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政府项目管理团队建设
1、相关定义
1.1、贝尔宾团队及其团队角色建设的理论概念
2.5.1 分析贝尔宾团队角色的理论2.5.1 分析贝尔宾团队角色的理论 贝尔宾团队角色亦被称为贝尔宾团队角色表,剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博 士和他的同事在澳洲和英国经过多年的研究和实践,建立了著名的贝尔宾团队角色理 论,即一个结构合理的团队通常应该由八种人组成,这八种人在团队中的角色分别为: 实干家、协调员、推进者、智多星、外交家、监督员、凝聚者、完美主义者。贝尔宾团 队角色和建设团队可以放在一起进行比较,但贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活 - 13 - 动实施自我管理所表现出的个人行为特征,而非个性类型或思维类型。尽管有各种测试 帮助个体确定理想团队角色,但并不代表在实践中个体不能够担当其他角色。这是贝尔 宾团队角色理论的局限性。
1.2、工程项目设计团队及团队绩效的定义
彼此相互依赖,拥有共同的绩 效目标,并在实现这个目标的过程中紧密协作,成员间的配合能互相强化从而使 整个工作系统实现高度优化的分体所构成的工作群体。 [1] 工程项目设计团队是为 完成某个工业或民用建筑项目的设计而组成的团队,这个工业项目可以是几十平 方米的建筑改造,可以是几万平方米的新建建筑,甚至是几十万或上百万平方米 的小区、工业园区建设项目。设计团队组成的时间可以短到十几天,长到几十天 至几年。 工程项目设计团队的成员从几人到几十人不等,如同每个项目本身的独特性 一样,没有哪两个工程项目设计团队会一模一样。但是,一个能否有效的开展项 目管理活动的项目设计团队应具有以下几个共同特征: 1、项目设计团队拥有的共同的目标。工程项目设计团队一般包括工艺(工 业项目)、建筑、结构、给排水、暖通、动力、电气、电讯、技术经济等专业, 而每个专业又由设计、校对、审核等人员组成,团队的领导者一般为项目经理或 总设计师(工程主持人)。众多的人员组成,大家必须拥有共同的目标,那就是 按照一定的质量的标准完成项目设计工作,按时将设计成果交付业主,为项目的 建设提供设计蓝图。 2、合理的分工与协作。工程项目设计团队专业组成及人员较多,合理的分 工与协作是项目顺利完成的前提。每个专业在整个团队里都不是独立的工作,专 业之间具有上下游、平行共存、相互依托等各种关系,良好的协作至关重要。团 队专业成员要根据工作业绩、技术水平等综合因素确定其角色分工,项目才能有 效的运行。 3、高度的凝聚力。凝聚力指维持项目正常运转的所有成员之间的相互吸引 力。一个有效的工程项目设计团队,必定是一个有高度凝聚力的团队,它能使团 队成员积极热情的为项目成功付出必要的时间和努力。 4、团队成员相互信任。在一个有效的工程项目设计团队里,成员会相互关 心,承认彼此存在的差异,信任其他人所做和所要做的事情。承认自身专业与相 3 关专业的特殊性,彼此尊重,协调工作。 5、有效的沟通。现代工程项目设计团队应有先进的网络信息平台,以满足 专业之间条件的互发,以及整体进度控制。与此同时,项目设计团队应拥有全方 位的、各种各样的、正式的和非正式的信息沟通渠道,以保证沟通直接和高效, 基本无延迟。项目团队要擅长运用会议、评审等直接有效地沟通形式。沟通不仅 存在于团队内部成员之间、专业之间,更存在于团队与外部组织之间,例如业主、 施工单位、各设备厂商等。项目设计团队具有开放、坦诚的沟通气氛,队员在团 队中能充分沟通意见,倾听,接纳其他成员的意见,并能经常得到有效的反馈 。 6、团队组织内外的支持。团队只有获得内部合理的运行结构和外部有力的 资源支持,才能很好的发挥团队的作用,完成团队的目标。 7、绩效与报酬的合理性和激励性。只有设计了针对团队绩效管理方案和团 队薪酬方案,才能更好的激励团队成员。工业项目设计团队是知识性团队,尊重 人力资源的价值属性,设计合理的绩效管理考核方案,形成正向的价值导向和激 励方案,是项目成功的关键。 由以上分析可知,绩效管理对于工程项目团队的重要性。那么,什么是绩效 呢?绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任达到的阶段性结果,以及 在达到过程中的行为表现。 [2] 从这个概念中我们可以看到,绩效首先是一种结果, 即做了什么,然后是过程,采取什么样的行为达到。 工程项目设计团队绩效是指设计团队已经实现的特定目标,可以理解为特定 时期设计团队成员个人工作成绩表现、团队运作效率或总体业绩效益以及外部社 会效果的总称。从技术层面看,强调如何把事情做好,追求"效率",从经济层 面看,强调怎样为利益相关者带来好处,追求"效益",从社会层面看,强调怎 么才能保证大家的认可度,追求"效果"。 所谓绩效管理是通过人力资源管理来保证组织以最佳途径和方法达成特定 的使命和目标。 [3] 绩效管理与考核存在着区别和联系。①绩效管理以组织战略为导向,与战略 紧密相连,为实现战略服务,是一个完整的管理的过程,包括绩效计划制订、绩 效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈;绩效考核只是其中一个环节,重在判断和 评估。②绩效考核是做好绩效管理的必要条件,没有绩效考核是做不好绩效管理 4 的。③绩效考核是绩效管理的初级阶段,侧重于考,与标准相对照。只有比较、 不注重组织绩效持续改进的考核不能持久促进企业战略目标的实现,而绩效管理 要求以战略为导向,注重组织绩效的持续改进和员工能力的提升。归根结底,考 核不是为考核而考核,它必须与绩效管理的其他环节相联系,以找略为导向,促 进企业战略的实施。本文主要研究工程项目设计团队绩效考评体系的设计。
1.3、项目团队的定义及特征
a. 项目团队的定义 9 2 相关理论综述2 相关理论综述 现代项目管理认为,项目团队是由一些才能互补、负有共同责任的,并为项目目标 而贡献的少数人的集合[24]。项目团队的最终目的就是团队成员高效的完成项目的各项目 标和任务。 b. 项目团队的特性 项目团队如同项目本身,即组成的规模可大可小,其组织结构较为灵活,特点也很 多。但是一般认为,项目团队作为一种临时性组织,它主要概括为以下几个方面的特性: 其一是项目团队的目的性。由于项目的临时性以及一次性的特点,任何项目团队的组成 都是为完成特定的任务以及既定的目标服务的;其二是项目团队的临时性。以任何形式 组成的项目团队在完成特定的项目目标或者任务以后,项目团队即可宣布解散;其三是 注重项目团队精神。由于项目的临时性,项目还要在一定的时间内有效地完成,因此在 开展项目工作时,团队精神与团队合作就尤为重要;其四是项目团队的开放性。有些项 目的组织结构较为灵活,动态性很强,即项目团队的成员构成不是一成不变的,而是伴 随着项目的进展以及任务的展开,项目团队会不断地扩大和调整;其五是项目团队成员 同时受项目经理以及原项目领导的领导。项目团队是临时性的组织,一些成员是从其他 部门借调的,这些项目团队的成员不仅受原部门负责人的领导,又受新的项目团队经理 的领导。因此这些项目团队的特性既对项目组织管理造成一定的影响,也会对项目的风 险管理造成一定的影响。
1.4、基本概念界定和理论基础
第一节 相关概念界定第一节 相关概念界定 在研究政府部门领导团队时,有必要对相关概念和定义作一个界定,本节从领 导团队、高效领导团队、团队建设这几个概念入手,层层递进和分解,以便准确把 握研究对象的内涵。 一、领导团队 "团队"在现代管理中的地位越来越重要。关于团队的定义,不同的学者,根 据不同的研究目的,给出了各有侧重的不同定义。见表 2-1: 表 2-1:不同学者关于团队的主要观点 学者 主要观点 Adlnefer(1977)和团队是由一群个体组成,这些个体因任务相互依存,相互作用,并且团 Hackman(1987)队总是置身于一个更大的社会系统中,团队的成员把他们自己,并且其 他人也把他们看成一个整体,成员在完成任务的过程中相互影响[1]。 Shonk(1982) 团队是两个以上的人,一起协调彼此的活动以完成共同的目标[2]。 Lewis(1993) 团队是由一群认同并致力达成一共同目标的人所组成,这一群人相处愉 快并乐于工作在一起,共同为达成高品质的结果而努力[3]。 Katzenbach团队由少数人组成,这些人员有相互补充的技能,为达到共同的目的和 &Smith(1993)绩效目标,他们使用同样的方法,他们相互之间承担责任[4]。 斯蒂芬.P.罗宾斯 团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。根 据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同,将团 队分为三种类型:问题解决型团队、自我管理型团队、跨功能型团队[5]。 9 上海交通大学 MPA 学位论文 地方政府部门高效领导团队建设研究 芮 明 杰 和 杜 锦 根人本管理中的团队,是指因企业的某项关联工作而使各成员联合起来形 (1997)成的在行为上有彼此影响的交互作用,在心理上能意识到其他成员的存 在并有彼此归属感的和工作精神的集体[1]。 赵春明(2002) 将团队定义为由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方 法而相互承担责任的人们所组成的群体[2]。 可见,以上定义虽然表述各异,但却包含着团队的一些共同特征和要素:共同 的目标、适度的规模、技能知识互补、协作和沟通、自我管理和授权。哈佛大学的 管理专家将团队的构成要素总结为 5P:目标(purpose)、人员(people)、团队的定位 (place)、权力(power)和计划(plan)[3]。这五个要素中,目标和权力是团队的重要特 征,使团队区别于一般群体。 领导(leadership),是人与人之间的一种特殊的关系和互动方式。根据本文的 研究视角,一般认为领导是组织或群体中的一些成员,运用自己的影响力引领和组 织其他成员实现共同目标[4]。一般来说,组织的领导层都是以集体的形式存在。Hayes (1997)认为,通常人们把一个组织内的高层管理人员叫做领导团队[5]。比如一个企 业中的总裁办公室、总经理办公室等,他们在组织中处于核心地位,对组织的重大 问题进行决策和执行。 对于政府部门领导团队,目前还没有统一的说法。在组织人事工作中,一般把 政府部门的领导核心称为"领导班子"。从团队的构成要素看,团队需要有完全共同 的目标、成员之间彼此合作、成员具有集体意识、分担责任并整合增效。这是团队 区别于群体等组织的特性。因此,"领导班子"和"领导团队"两者有共通的地方, "领导班子"成员在为了完成共同的目标而共同努力、共同行动时,就具有了团队 的特征。 本文所研究的"领导团队",是指在政府部门中,由担负一定领导职务的人(一 般是该部门的领导班子成员),为实现共同的组织目标而组成的领导集体。领导团队 的组成,包括该部门的各管理层领导的总和,起核心作用的是领导团队中的领导, 10 上海交通大学 MPA 学位论文 地方政府部门高效领导团队建设研究 即通常所说的"一把手"领导。 二、高效领导团队 团队的绩效代表了该团队工作的成果,组建高效领导团队最大的目的也就是为 了实现优于领导者个体单打独斗的工作绩效。越来越多的组织希望借助团队的理念 和实践,打造成能自动变革、高效率运转的良性组织。关于高绩效团队的衡量,不 同的学者从不同角度进行了研究,得出了不同看法。 Nadler,Hackman 和 Lawler(1979)认为效能是团队最终活动的结果,认为可以从 生产结果(production out put)、成员满意感(memberast1sfactino)和继续合作的 能力这三方面来评价[1]。Sundstrom(1990) 等人对团队作了广义的定义,认为团队效 能是指团队实现预定目标的实际结果,并提出了衡量团队效能的指标主要包括:群 体生产的产量(数量、质量、速度、顾客满意感等)、群体对其成员的影响(结果)、 提高团队工作能力,以便将来有效地工作这三个方面[2]。目前的研究则更倾向于把团 队绩效看成一个过程,而不是团队活动的终止状态,强调各因素的协同作用, Erie&Kenneeh(1990)指出,团队效能由团队绩效和可行性共同构成[3]。 对于团队效能影响的因素,国内外学者也给予了关注和研究。比较具有影响力 的 McGrath(1964)提出的投入—过程—产出模型(IPO 模型),后来 Nieva(1978) 等人在考虑团队外部因素的基础上予以进一步完善,认为团队绩效的影响因素包括 团队成员个人因素(能力、态度、人格特质)、团队因素(凝聚力、团队成员数目)、 环境因素(任务特质、奖励制度、环境压力)、任务特性与需求和团队互动过程[4]。 国内张小林、王重鸣(1997)指出团队绩效主要受群体成员的能力、性格、团队规 模、凝聚力、目标、团队内的关系、冲突、决策、沟通、领导等因素影响[5]。可见影 响团队绩效的因素是多维的,在不同性质的团队中,往往并不是单一因素作用的结 果。团队成员个人因素、团队领导因素、团队环境因素、团队过程因素是大多数研 11 上海交通大学 MPA 学位论文 地方政府部门高效领导团队建设研究 究者所关注的因素。 地方政府各项目标任务的实现,受到内外多方面因素的影响,需要各职能部门 的高效运作和部门间的精诚合作,而部门的高效运作不能仅仅依靠某个领导的能力, 必须要有一支具有优秀领导力的领导团队,作为该部门工作目标的制定和执行的领 导核心,带动整个部门的运作。他们具有共同信念和目标,愿意为提升工作绩效而 共同努力、共同行动。在以上学者研究的基础上,本研究中所指的领导团队绩效是 领导团队中的成员,为实现团队和部门共同的目标,相互配合、共同完成的任务和 由此产生的影响力。主要包括两个方面:(1)任务绩效,指团队的任务产出,可以 用领导团队完成政府既定的目标责任制考核项目、工作质量和效率等传统绩效评估 指标来衡量;(2)周边绩效,指团队的人际关系、帮助他人完成工作、维持良好的 协作关系、了解成员所需等,可以用团队成员信任、团队合作满意度、继续留在团 队意愿等来衡量。 按照团队建设的相关理论和实践表明,高效领导团队具备的条件特点有:有明 确的工作方向和工作目标,成员优势互补,内部成员相互尊重、相互信任,沟通顺 畅,能够充分发扬民主,并且愿意继续留在团队中工作,有良好的规章制度,领导 者有优秀的领导能力和过硬的素质等,打造高效的领导团队必须充分考虑影响团队 绩效的各种可能因素,实现各种因素最佳组合,发挥团队效能。 三、团队建设 关于如何进行团队建设,在国外有关组织的各种文章中可以找出的五种主要途 径:团队角色界定途径(贝尔宾,1981)、人际关系途径(贝尔纳,2006)、任务导向 途径(Katzenbach&Smith,1993)、价值观途径(魏斯特,1994)、社会同一性途径 (海斯)。国内何月囡(2007)认为加强团队建设应从完善绩效考核体系、提升团队绩 效目标、强化精神激励机制等三个方面入手[1]。 与高效领导团队建设直接相关的国内外文献不多,Hambrick 和 Mason(1984)提 出的"管理层梯队理论",也叫做"高层梯队理论",对公共行政组织管理层团队进 12 上海交通大学 MPA 学位论文 地方政府部门高效领导团队建设研究 行了相应的研究。之后,有关团队的研究逐渐从针对领导者个人或普通团队,转向 以研究整个公共组织管理层团队为重点。 上世纪 90 年代后,国际上关于公共组织管理层团队的研究得到较快发展,形成 了一些高管团队研究的整合模型。Hambrick 在 1994 年提出从团队成员组成、团队管 理过程、团队成员结构、激励以及领导这五个方面来描述和评价公共行政组织管理 层团队,后来,Hambrick 和 Finkelstein(1996)把这五个维度加以概括,认为可以 从团队组成、团队结构、团队过程三个方面来深入研究公共行政组织管理层领导团 队的特征,并延伸到对公共组织管理层团队的运作过程的研究,认为团队成员的互 动,包括团队成员之间的协调、沟通、冲突处理、领导、激励等行为,对公共组织 管理层行为有影响,并提出公共组织管理层团队的效能在很大程度上是由团队成员 间的这种互动过程决定的[1]。Carpenter(2004)在研究高管团队和企业绩效上更加注 重两者关系,提出高管多理论整合模型,不仅考虑了团队人口特征缓冲变量,更注 重与外部环境等影响因素的融合,从更全面的视角来度衡量高管团队行为和绩效之 间的关系。 国内直接针对地方政府领导团队建设的相关文献较少,许多学者从不同的角度 进行了研究,主要的研究是针对加强领导班子建设、提高政府执政能力等问题展开, 对领导班子建设的重要性、建设途径等问题进行了探讨,但系统的研究并不多见。 在乡镇层面,黄立宁(2005)对乡镇领导班子建设的重要性进行了分析。刘惠明(2006) 对乡镇领导班子的素质结构及其优化途径进行了总结,可以认为是对基层政府领导 团队建设进行的有益探索。刘惠明认为:科学的乡镇领导班子群体结构具备以下几 个特点:过硬的政治素质结构,较高的文化知识结构,突出的专业结构,科学的年 龄结构,和谐的素质结构,合理的智能结构。并提出实现乡镇领导班子群体结构优 化的基本途径,主要有:优化乡镇领导班子群体结构,强化培训提高和改善班子成 员的知识结构,拓宽视野,选拔更多的优秀人才进入领导班子,适当增加乡镇班子 中聘用制干部比例,建立科学严格的任期目标责仟制和民主评议制,试办乡镇领导 13 上海交通大学 MPA 学位论文 地方政府部门高效领导团队建设研究 干部人才市场等[1]。 地方政府部门的领导班子作为领导层,具备作为一个团队的基本要素,是我们 开展公共组织团队研究的一个新领域。领导班子在一个部门中具有决策、组织、领 导和监控职能,处于基层地方政权的核心地位,重要性和地位不言而喻。本文希望 运用团队建设理论和有效途径来指导地方政府部门领导团队建设,以提高领导班子 团队的执政能力、提高地方政府的运作效率,并提高政府整体工作的绩效。以往的 研究往往多集中于企业,直接针对地方政府部门领导团队建设的系统研究很少,本 文的研究将把注意力集中于县区一级地方政府部门的领导团队,以这一目标团队的 研究,开展在团队建设领域有价值的探索。
1.5、非政府组织和国际非政府组织的概念、特征和内涵
(一)非政府组织的概念和特征 联合国是最早使用非政府组织(Non-Govemment Organization简称NGO) —词并 赋予它积极的制度性涵义和参与国际公共决策的特殊地位的机构。在联合国的网站上, 对非政府组织给出了如下定义: "非政府组织是在地方、国家或国际级别上组织起来的非营利性的、志愿性的公民 组织。非政府组织面向任务,由兴趣相同的人们推动,它们提供各种各样的服务和发挥 人道主义的作用,向政府反映公民关心的问题,监督政策和鼓励在社区水平上的政治参. 与;它们提供分析和专门知识,充当早期预警机制,帮助监督和执行国际协议。有些非 政府组织是围绕诸如人权、环境或健康等具体问题组织起来的,它们与联合国系统各办 事处和机构的关系会因其目标、地点和任务不同而有所差异。" ? 非政府组织又称第三部门、非营利组织或民间组织。著名学者萨拉蒙(LestenM Salamon)提出了六个鉴定非政府组织的特征:(1)正规性。指有一定的组织机构,非 正规的、临时聚集在一起的人不能被认为是非营利领域的一部分。非营利组织必须具有 根据国家法律注册的合法身份;(2)私立性。从组织结构上分离于政府。非营禾!}组织 既不是政府机构的一部分,也不是由政府官员主导的董事会领导;(3)非利润分配性。 非营利组织不是为其拥有者积累利润。它们也许在一定期限内积累一定的利润,但是这 些利润必须返回组织使命所规定的工作中去,而不是在组织所有者之间分配;(4)自 我控制性。"非营利组织能控制自己的活动,具有不受外部控制的内部管理程序;(5) 志愿性。无论是在实际开展活动中。还是在管理组织事务中均有显著程度的志愿参与。 特别是形成由志愿者组成的董事会和广泛使用志愿工作人员;(6)公共利益性。非营 利组织要服务于某些公共目的和为公众奉献。② 5 (二)国际非政府组织的内涵 国际非政府组织的概念可以从广义和狭义两个角度进行界定。狭义的界定是指在三 个以上国家活动、拥有两个以上国家成员、在两个以上国家筹资的非政府组织。广义的 是指除了狭义上的国际非政府组织之外,还包括了具有国际倾向(或国际性)的国内非 政府组织。对于非政府组织的"国际性"含义的两种界定均来自联合国经社理事会 (ECOSOC)和国际社团联合会(UIA)这两个权威性机构。 联合国经社理事会(ECOSOC)是联合国系统内负责协调同非政府组织关系的主要 机构,它在1950年的一份协议中,将国际非政府组织界定为"不是依据政府间建立的 国际组织"。1968年联合国经济与社会理事会第1296 (XLIV)号决议对衡量国际非政 府组织的标准做出了进一步界定一:个国际非政府组织必须是"具有代表性并具有被承 认的国际地位";组织目标必须符合联合国宪章的精神、宗旨与原则;必须具有国际性, ?代表不同国家和地区的一大批人们,有自己的领导机构,有一个民主产生的章程,以及 民主决策的程序。这一界定实质上描绘了一个国际非政府组织必须具有的两个方面的内 涵:首先,它不是由国家根据条约成立的,是非政府间的组织;其次,它必须有跨国界 的行动范围并且其结构也应该是国际性的。同时,它不仅不将营利作为主要目的,还要 遵守法律。那些追求非法目的的组织,如世界性的恐怖组织以及犯罪集团不是法律意义 上的国际非政府组织。 对国际非政府组织的另一种权威界定来自于国际社团联合会(Union of Intenrational Associations,简称UIA ) ?。国际社团联合会在其历年出版的《国际组织年鉴》中,严 格地限定了构成国际非政府组织的必备条件:第一,宗旨具有国际性质并意图在至少三 个国家开展活动;第二,有完全投票权的个人和/或集体成员应至少来自于三个国家;第 三,成员有权依据该组织基本文件定期选举执行机关及其官员,有固定的总部并规定了 该组织活动的连续性,官员通常应来自不同成员国;第四,很大一部分的预算应来自至 少三个国家,并且不以营利为目的② 。6 从这两个权威性机构的界定来看,这两种界定对国际非政府的"国际性"标准的要 求是相当严格的。UIA的界定有三个标准:组织成员、经费来源和活动的开展必须覆盖 至少三个国家。联合国经社理事会的界定虽没有硬性规定国际非政府组织的"国际性" 所覆盖的国家数量,但在组织结构和活动目标上都至少超出了一国范围而且具有"非政 府间"的特征。 但这种狭义的概念并不能包括在国际层面上活动的所有的非政府组织。比如人权观 察组织的绝大部分组织成员和经费来源都只来自美国,但在国际政治舞台上人权观察却 是活动影响极为突出的组织。此外,近年来随着国际多边会议和机构在制定国际政策方 面的作用越来越大,许多国内非政府组织也积极地参与到了国际多边活动之中。鉴于这 种新的变化,联合国经社理事会和国际社团联合会对国际非政府组织的衡量标准和界定 都已放宽。 ‘1996年联合国经社理事会通过的第1996/31号决议,将对非政府组织的承认范围扩. 大到在各国和各地区的非政府组织,允许后者按一定程序以自己的名义独立地在经社理 事会发表意见?。新决议的这种变化实际上反映了经社理事会对国际非政府组织的一种 重新界定:只要一个非政府组织意在从事某种跨国界的活动,其成员和经费来源往往并 不会对其"国际性"产生实质影响。因此,组织结构的国际性不再是衡量国际非政府组 织的重要标准,衡量标准只有一个:即组织活动目标的国际性。 国际社团联合会对国际非政府组织的衡量标准也有了巨大变化。在该会出版的每年 一度的国际组织年鉴中,国际非政府组织包含了大量的国内组织,其分类中包含了具有 国际倾向的非政府组织(Intenrationally Oirented National Organizations)和特殊类型的国 内组织(Special Types of Naitonal Organization),这两类组织大约占到了国际非政府组 织总数的1/5左右。 由此,本论文依据联合国经社理事会和国际社团联合会对国际非政府组织的概念界 定的扩展可以得出一个相对广义的定义,即凡是组织活动目标具有国际倾向的非政府组 织都属于国际非政府组织。它既包括了组织结构和活动目标具有国际性的狭义上的国际 7 非政府组织,也包括组织活动目标具有国际倾向的国内非政府组织? 。二、膏年、青年技能及项目的界定 (一)青年的界定 1.青年年龄的界定 联合国系统特别是世界卫生组织、联合国人口基金、联合国儿童基金会等发展机构 通常将10-19岁人口界定为青少年(adolescent), 15-24岁的定义为青年(youth),10-24 岁的称为年轻人(youngpeople)。这三个年龄范畴在不同程度上都涵括了联合国《儿 童权利公约》第一条规定的"儿童"概念,即不满18周岁的人口(见图1-1)。除了联合 国系统以外,其他各种国际发展组织和英文世界的许多学者也都广泛采用了基于上述年 龄限定的术语。. ? k — — - I M ―裔￠1( With》 0 S 10 iS 24 25 图1-1联合国系统年龄界定标准 明确的青年年龄段对于国际上的数据统计具有重要意义,INGO有关青年发展项目 的服务群体由于世界各地的具体背景与需求的差异性,青年的年龄段扩展到10-29岁, 包括整个青少年期与成年早期。因此,本文除去有关青年的国际统计数据在15-24岁年 龄段,涉及的有关INGO青年发展项目的服务对象均在10-29岁不等。 2.国际非政府组织服务对象的青年群体类型 由于INGO的非营利性与人道主义特征,其服务对象从社会关系和社会权利结构的 角度来看通常是处于边缘化状态和边缘地位的社会群体。因此,本论文中INGO项目服 务的青年主要包括:处于不利地位的青年(Disadvantaged Youth)、危机中的青年(At-Risk Youth)和弱势青年(VulnearbleYouth)。 8 (二)青年技能和INGO项目 1.青年技能的概念界定 随着全球化的深入和知识经济的发展,社会所需要的人才也越来越多元化。在激烈 的就业环境下,除了具备行业所需要的专业技能或职业技能一一硬技能,更需要能适应 时代变化的核心技能一一软技能。目前普通教育系统培养的人才仍然是以知识为载体的 认知技能为主。在职业教育系统中仍然是以培养学生掌握某一专业技术方面的技能为主。 正式的普通教育和技术与职业教育仅仅展现了技能培养的部分情况。学校并非技能培养 的唯一机构。国际社会和世界主要国家制定了一系列针对技能和技能培养课程的分类框 架。本文主要根据时代的需求和现实社会的挑战,梳理了当前国际上提出的青年应该具 备的相关技能。 联合国教科文组织发布的《2012年全民教育全球监测报告——拉近教育与就业的距 离》,该报告提出了 "能力通路"的概念,确定了所有青年都要具备的三大主要技能: 基本技能、可迁移的技能及技术与职业技能(见表1-1)。?报告强调这三种技能是技能 培养需求和政策行动应当针对的领域。青年可以通过正规的普及教育及其延伸,即职业 技术教育,获得这三种能力。而对于那些错过正规学校教育的人,还可以通过基本技能 的二次教育机会及基于工作的培训来获得这些能力。 NESCO定义的青年技能 表1-1 U 技能分类 具体内容 最基本层面的基本技能包括找到能够获得满足其日常所 需工资的工作要求的识字和计算能力。这些能力也是继续 基本技能 教育和培训的必要前提,以及获得可迀移技能与技术和职 业能力、增加找到好工作可能性的必要前提 可"迁移技能包括解决丨句题的能力、有效地交流思、想和信 可;移技bS 息、具有创新意识、表现领导力和责任感,以及展示创业 9 能力。人们需要这些技能,以便适应不同工作环境,从而 提高就业或保留良好工作的机会 许多工作要求有特定的技术专业技能。从种植蔬菜到使用 技术和职业能力 缝细机,砌砖或使用电脑等 来源:UNESCO 2012 Education for All Global Monitoirng Report. EFA GMR 2012 Youth and skills: Putting education to work. 从培养青年所必备的就业技能的角度,国际劳工组织(ILO)指出个体应具有更广 的教育和培训基础、可迁移的高水平技能,包括团队合作、问题解决、信息通信技术(ICT) 以及交流与语言能力(见表1-2)。这些综合技能使他们能快速适应职场的变化。? 表1-2 ILO定义的青年就业技能 ?技能分类主要内容 最基础最根本的技能包括满足日常工作所需要的阅读和计算 基本技能 的能力,这也是进行继续教育和培训、获得可迁移和职业技 术能力必备的先决挑战 职业技术技能 完成特定职位或任务所需要的专业技能和知识 专业/个人态度 影响工作习惯的个人态度包括诚实、正直和职业道德 学习和适应的能力,阅读、写作和计算能力,有效倾听和交 流,创造性思维、独立解决问题,工作中的自我管理,与同 核心工作技能 事的互动,团队或小组的协作,团队或小组合作,掌握基本 的技术,有效领导和服从监督 来源:Resolution on Youth Employment[R].ILO, 2005. "21世纪技能"是美国为了应对新世纪挑战而提出的教育改革的新思想,包含了两 个大系统:其一是"学生学业成果",在保留传统核心课程的基础之上增加了跨学科的 专题研究,包括学习与创新技能;信息、媒体与技术技能;生存与职业技能(见表1-3) 10 ?o其二是"支持系统",阐释了21世纪标准、评估、课程、教学、专业发展与学习环境。 "21世纪技能"整合了21世纪社会与人的发展需求,代表着美国当今教育改革的最新思 路与发展走向? 。表1-3 21世纪技能 技能分类内容表现 能提出和实施新的思想,并把新思想传播给他人; 在工作中展现创对新的、不同的观点持开放的心态并积极回应; 造和发明才能 能实施有创意的设想,为发生革新的领域做出具体的、有益 的贡献; 能运用正确的推理来理解事物; 能做出复杂的选择和决定; 学=习"^ 批判性思维与问能理解系统之间的相互联系; '仓ij新技能 题解决技能 能提出并确定有意义的问题,以澄清各种观点,求得更好的 解决办法; 能界定、分析和综合信息,用以解决问题和回答问题 ; 能够用口头和书面的方式,清楚有效地表达设想和观点; 交流与合作技能能展现与不同团队有效地合作共事的能力; 有灵活性,为了达到共同的目标愿意做出必要的妥协; 能协同工作,共同承担责任。 能有效地获取有用信息,能批判地评估信息,能准确有创意 信息素养 地使用信息处理面对的问题或事件; 信息、媒体与对信息获取和使用的道德和法律问题有基本的理解 ; 技术技能 了解媒体信息的构成、目的、特点和惯例,以及使用的工具; 媒体素养 研宄如何以不同的方式解读信息,用正确的价值观看待信息 而不被媒体的其他因素影响; 11 对信息获取和使用的道德或法律问题有基本的理解 ; 合理使用数码技术、通讯工具和用网络来访问、管理、整合、 评估及创建信息,以便在知识经济中发挥功能; 信息技术素养 能将技术作为一种工具用于研究、组织、评估和沟通信息, 并且对围绕信息获取和使用的道德或法律问题有基本的理 ^ 能适应不同的角色和职责; 灵活性与适应性 能在复杂和多变的环境中能有效地工作; 能与其他人和谐高效地工作; 社交与跨文化技 能适时地利用集体的智慧; 能接受文化差异、使用不同的视角,提高创新性和工作质量; 生存与职业技 : 创造力与尽责 能设定并努力达到高标准、高目标,按时完成高质量的工作; 會g 展现勤奋和积极的工作态度(例如:准时和信誉); 通过人际交往和解决问题,影响和引导他人朝着目标努力; 利用他人所长,实现共同的目标; 领导力与责任心 表现出诚信和道德的行为; 行动富有责任心,铭记社会的总体利益; 来源:Trilling B, Fadel C. 21st century skills: Learning for life in our times[M]. John Wiley & Sons, 2009. 由此可以看出从不同的角度对青年技能进行分类具有不同的内容。以上三种分类既 有重合又有所差异。为了使青年能够过上体面的生活、找到一份正式的工作以及积极地 参与社会,本文从青年就业必备的技能出发,结合基本技能、可迁移技能、职业技术技 能等内容,确定青年技能的内容为一系列的可迁移技能和个人特质——软技能(Sotf Skill)以及基本技能和职业技术技能一一硬技能(见表1-4)。 12 表1~4青年技能内涵 青年技能 软技能硬技能 可迁移技能个人特质基本技能 职业技术技能 沟通技能(口语和书面专业化(包括仪表和自阅读技能; 从事某项职业时应具有 语言); 尊); 写作技能; 的基本专业技术: 规划和组织技能 诚实和正直; 计算技能; 电揮; 团队合作; 积极的态度、动机和学 修理; 人际关系技能; 习能力; 烹饪; 批判性思维和问题解独立性和责任感; 护理; 决; 适应性和灵活性; 教学等。 调查和研究技能; 提出建设性的反馈的 创造性思维; 能力; 做决定的能力; 勤奋努力和职业道德; 多元文化的敏感和意 识; 领导力; 2.INGO项目的含义与特征 NGO项目是一件事情、一项独一无二的任务,也可以理解为是在一定时间和一定 预算内所要达到的预期目的。项目侧重于过程,它是一个动态的概念?。具有以下几个 典型特征: (1) 一次性。这是项目与日常运作的最大区别。项目具有明确的开始时间和结束 时间,项目在此之前从来没有发生过,而且将来也不会在同样的条件下再次发生,而且 日常运作则是无休止或重复的活动。 (2)独特性。每个项目都有自己的特点,都不同于其他的项目。项目所产生的产 品、服务或完成的任务与已有相似产品、服务或任务在一些方面有明显的差别。项目自 13 身有具体的时间期限、费用和性能质量等方面的要求。因此,项目的过程具有自身的独 特性。 (3)目标的明确性。每个项目都有自己明确的目标,为了一定的约束条件下达到 预期目标,项目管理者在项目实施过程中的各项工作都是为项目预定目标而进行。 (4)组织的临时性和开放性。项目开始时要建立项目组织,项目组织中的成员及 其职能在项目执行过程中都在不断地变化,项目结束时项目组织就解散,因此项目组织 具有临时性。一个项目往往需要多个单位共同协作,它们通过合作、协议以及其他的社 会联系组合在一起,可见项目组织没有严格的边界。 (5)后果的不可挽回性。项目具有较大的不确定性,它的过程是渐进的,潜在着 各种风险。它不像其他工作可以试做,或失败了可以重来。项目要求有合理的计划、精 心的制作和有效的控制,从而达到预期的目的。 以上是NGO项目的典型特征,INGO由于其自身具有的国际性,因此其开展的项 目还具有国际推广性与本土的适应性等特征。国际推广性。INGO具有将某地区或某国 家开展的成功项目推广到其他地区或国家的优势。一方面推动项目本身持续的影响力, 另一方面有利于不发达地区引进先进的国际经验和国际理念。本土的适应性。由于各国 家和地区的背景具有差异性,INGO的国际项目在需要因地制宜地实施。需要根据当地 的文化、资源、服务对象的具体情况适时进行调整和改进。 3.国际非政府组织的青年技能发展项目的含义 综合国际非政府组织的概念、青年技能的内容以及INGO的项目特征,本文的研究 对象是指具有国际倾向的非政府组织针■对处于不利地位的青年(Disadvantaged Youth)、 危机中的青年(At-RiskYouth)和弱势青年(VulnerableYouth),因地制宜地开展有利于 这些青年获得就业所需要的技能发展项目以使他们能继续学习、获得工作和积极地参与 社会。 第二节国内外研究综述
1.6、项目的目标设计和项目定义
这一阶段主要是通过对上层系统的情况和存在的问题进行进一步研究,提出 项目的目标因素,进而构成项目目标系统,通过对目标的书面说明形成项目定义。 这个阶段包括如下工作[39]: ①情况的分析和问题的研究。即对上层系统状况、环境状况、市场状况、组 织状况进行调查,对其中的问题进行全面罗列、分析、研究,确定问题的原因, 为正确的项目目标设计和决策提供依据情况的分析不仅要分析过去的统计资料、 现实状况,而且要按照历史资料和现实状况预测未来的发展趋势,这对工程项目 更为重要。 ②项目的目标设计。针对情况和问题提出目标因素,对目标因素进行优化, 项目构思 构思选择 情况分析及问题定义 工程项目总目标 项目定义和总方案策划 项目审查 项目建议书 可行性研究 项目评估与决策 项目任务书 反 馈 环 境 和 情 况 调 查 25 建立目标系统,确定工程项目要达到的预期总目标针对上层系统的情况和存在的 问题、上层组织的战略,以及环境条件,提出通过工程建设所要达到的主要指标。 工程项目采用目标管理方法,在项目的早期就必须确定总目标,并将它贯彻在工 程项目的整个实施过程中,以指导总体方案的策划、可行性研究、设计和计划以 及施工过程,并作为工程项目后评价的依据 ③项目的定义和总体方案策划。项目的定义是指确定项目的目标系统的构成 和范围界限,对项目的各个目标指标作说明。并根据项目总目标,对项目的总体 实施方案进行策划。 ④项目的审查。这里的审查主要是对项目构思、情况和问题的调查和分析、 目标设计的过程和结果的审查 ⑤提出项目建议书。项目建议书是对项目总体目标、情况和问题、环境条件、 项目定义和总体方案的说明和细化,同时提出在可行性研究中所研究的各个细节 和指标,作为后继的可行性研究、技术设计和计划的依据。它已将项目目标转变 成具体实在的项目任务。
1.7、政府公共投资项目的相关概念
2.2.1 政府公共投资项目的概念2.2.1 政府公共投资项目的概念 政府公共投资项目一般是指由政府财政性资金投资或参与投资兴建的大型工程项 目,主要包括交通设施、公共场所等基础公共工程设施的建设,此类项目具有建设周 期长、不以营利为目的,资金投入数额巨大、占用时间长,经营具有自然垄断性、外 部效应明显,工程的整体配套性较高、具有不可分割性等特性[11]。这就决定了政府公 共投资项目难以由民间商业资本投资,必须也只能由政府进行投资。 同时,政府公共投资项目关系着国家的经济安全、国防安全,关系着人民的基本 生活水平的改善,若由国家投资更符合国家的根本利益,所以对政府公共投资项目的 10 审计更多的是关注项目资金使用的综合性效益,即经济效益、环境效益和社会效益。 广义的政府公共投资项目不仅包括公共工程项目,还包括科技、医疗、社保、卫生以 及其他专项资金项目。
1.8、团队冲突的定义
冲突是一种广泛存在的社会现象,学者们对冲突概念并没有明确一致的看法。并 不存在一个被普遍接受的冲突定义(Rahim 1986,Thomas 1989)。因此,团队组织内 部冲突的定义应建立在对冲突定义充分理解、考察的基础上。 接下来,本文分别从国内和国外的研究分别对冲突的定义进行解释。 在国内,《汉语大词典》中对冲突的解释是:①冲击、突击,尤指战争场合;② 水流冲击堤岸;③直闯,指个人的行动状态;④碰撞、冲撞,尤指冒犯;⑤争执、争 斗,如人与人之间的对立与对抗行为;⑥相矛盾,指人们在立场观点、思想感情、情 感愿望及利益的矛盾;⑦矛盾的心理状态。由此我们发现,有关冲突内涵的解释是很 广泛的。徐凤姝(1989)在社会心理学中,将人与人之间的排斥、敌视和侵犯等称为 人际冲突。周晓虹(1996)认为冲突是人与人或群体之间为了某种目标和价值观念而 相互斗争、压制、破坏甚至消灭对方的方式或过程。而黄培伦(2001)则认为冲突是 行为主体之间,由于目的手段分歧而导致的行为对立状态。 在国外,由于研究者关注焦点和研究角度的差异,不同的研究者也对冲突进行了 不同的定义。查阅了大量文献资料,发现国外对冲突的定义主要集中在两种的个研究 领域,即社会学领域和组织行为学领域。 在社会学领域中,Lewin(1935)对冲突做过如下说明:冲突是相对方向相反、 强度相等的两种以上力量同时作用在同一点(个体)时的情景而言的。Arkoff(1968) 的看法是,冲突的情境牵涉到两种以上行为形态间的竞争。Worelt (1971)则认为, 冲突除了心理学家公认的两个相反方向的反应倾向同时出现的情况外,还包含这中情 形:个体面临同时存在的反应倾向后果是不不确定的或难以区别的情景,也可以产生 冲突。Jones, E.E.(1976)对冲突的看法是,一个人被驱动做两个或多个互不兼容的 反应时所处的状态。乔 H 特纳(1997)从社会学理论的角度讲冲突定义为,双方之 间公开与直接的互动,在冲突的每一方的行动都是力图阻止对方达到目标。刘易斯 科 塞(1996)对冲突的定义是,冲突是为了价值和对一定地位、权力、和资源的争夺以 及对立对手并使对手受损或被消灭的斗争。 在组织行为学领域中,Pondy(1967)认为组织中的个体冲突关系就是冲突的一 系列过程,每一个冲突都开始于冲突的某些潜在因素。Pondy 的定义几乎将所有组织 行为都打上了冲突的烙印,这样的定义显得宽泛了。Raven,B.H.(1970)认为冲突 5 是由于实际的或希望的反应的互不兼容性而产生的两个或多个社会成员之间的紧张 程度。Tommas,K.W.(1989)认为冲突是参与者觉察到他人侵害或准备侵害自身利益 的一个过程。Rahim,M.A.(1992)将冲突定义为社会实体内部或社会实体之间出现不 相容、不调和或不一致的一种互动过程。Wall Canister(1995)则认为冲突是一种过 程,在这个过程中一方感知自己的利益受到另一方的反对或者消极影响。Robbins,S.P. (2000)认为冲突是一个过程,在这过程中,A 籍由某些阻挠性的行为,致力抵制 B 之企图,结果迫使 B 在获取其利益或增进其利益方面遭受挫折。而 Baron(1995)则 认为冲突包含了五个要素:①冲突包括一个"零和博弈"下的两个人或团体间的不同利 益;②这种不同的利益必须被双方所意识到,否则就冲突就不会发生;③冲突还包括 一种信念,即一方认为另一方的存在妨碍了自己的利益;④冲突是一个过程,它从个 体或团体之间的相互关系中发展而来,并反映了他们过去交往的情况和背景,这些都 会影响冲突的发生。⑤事实上,一方或双方暗含的行动妨碍了另一方的目标。
1.9、团队的概念
团队,从狭义上来讲指某些人在一起做某件事情。广义上讲,团队指的是由一群背景各 异、技能和知识互补的人所组成的一个特殊类型的群体。不管类型的管理学者以不同的侧重 9 点来确定团队研究方向,给出不同的解释。如: 其中斯蒂芬 罗宾斯指出团队是一个以实现某个目标为由,不同的个体相互协同工作而 组成的正式群体。此定义是目前我们见到的应用最广泛的关于团队的定义。另外 1993 年美国 学者卡曾巴赫和史密斯(Katezenbach and Smith)认为"团队是一个内部少数成员具有技能 互补性,且具有为了实现共同的目标和业绩,具有自主性和责任感的个体而组成的群体"。 李宝生指出,团队就是以团队任务作为引导的方向,由不同领域的知识和技能的人之间 互补,致力于团队的绩效。且拥有相对独立的执行决策权的联合体。 王青和孙健敏指出,团队成员包括两个及两个以上,通过成员之间的相互影响、相互制 约和相互作用,在行为上受共同规范,作用于组织和个人间。他们为了共同的目标走在一起, 承诺共同的规范,分担责任和义务,为实现共同目标而努力。 总之,团队是指以共同的组织目标为依据,由技能互补的成员之间相互分工协作的正式 群体。具有明确的目标、依存度高、分工明确、责任共担、合作化程度高特征。
1.10、团队绩效的定义
关于团队绩效的定义,目前主要有两种观点,一种观点认为绩效是结果,另一种 观点认为绩效是行为。 绩效是结果的观点认为,绩效是工作所能达到的结果,是一个人工作成绩的记录。 绩效是行为的观点认为,绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的 一组行为,应该与结果区分开,因为结果会受系统因素的影响。 Borman 和 Motovidlo(1993)给出了绩效的二维模型,认为行为绩效包括任务绩效和 关系绩效两方面,任务绩效是指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为;关系 18 绩效是指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。Devin 和 Philips(2001)认 为团队绩效是团队完成自己的目标或任务的程度。Levi 和 Slem(1995)用三个指标 测量团队绩效:团队效能、团队关系和个人获利。 本研究将团队绩效的定义为:团队成员在团队工作中的过程付出,和最终产出的 总和。过程付出包括在达成工作目标的过程中衡量到的任务绩效以及关系绩效。最终 产出包括可以明确得知的团队工作任务是否完成,也涵盖成员在团队工作中自身人力 资本存量的增长水平,甚至团队的其他利益相关者从中得到的有形或无形的收益。
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