<span itemprop="datePublished" content="T14:45:35+-08-13 14:45【IT专家网 转载】
　　何谓“ERP实施失败”？简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。&&&&&&笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切(比较贴近各自企业的现行业务)，价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，……最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。这也是比较典型的ERP实施失败案例。　　中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。对于中小企业尤其如此。　　从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：　　1.&认识有误区　　很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以接受了……，等等。　　2.&基础没夯实　　ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受化时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务，等等。　　3.方法欠妥当　　上文已经提到，有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题？要提高那些方面的效率？要实现什么样的管理目标”等最主要的选型要求。很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投标的方式来选型，因为招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意义的“比质”！既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配！　　4.措施不到位　　很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ERP项目的实施，高层的推动力不够；有的“一把手”很有决心，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失；没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组；面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门；过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据ERP系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化；迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使ERP项目的实施进程时续时断、或此续彼断；规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集；……等等，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。
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& ERP系统的部署：中小企业为何说不
ERP系统的部署：中小企业为何说不
&&日08:11&&中国电子商务研究中心
　　(中国电子商务研究中心讯)一个刚起步的企业如何才能让ERP部署更具有财务意义、业务意义以及技术意义呢？
　　一个很困惑的问题：许多中小企业管理者梦想着提高公司的知名度。当他们遇到前所未有的增长或是一个常规灾难，很快他们就会意识到简单的Excel表格和QuickBooks是不能削减他们的业务的。
　　Aberdeen集团的研究员Cindy Jutras在最新的调查报告中表示在上述情况下，中小企业最典型的做法就是开始考虑部署ERP。ERP系统，能让企业标准化业务流程，并且让财务、人力资源以及供应链管理更加透明化。
　　Jatras认为：ERP不仅仅是企业的基础设施，一个基于业务流程的传统记录系统的基础设施，ERP是节省成本和改善运营的潜在根源。
　　并不是所有的企业都会购买ERP系统，也不要期待所有企业支付ERP系统实施、维护以及升级所需的费用。
　　Aberdeen集团今年对579家中小企业做过调查，发现将近70%的中小企业还未部署ERP系统。调查发现主要有以下六个原因：
　　* 39%中小企业：他们的企业规模太小
　　* 34%中小企业：之前未部署ERP系统时，企业效率高
　　* 33%中小企业：我们有内部系统需要实现
　　* 28%中小企业：软件服务和运行的成本过高
　　* 21%中小企业：在可预见的将来，没有ERP系统，企业也能运营良好
　　* 10%中小企业：ERP系统过于复杂
　　这些受访者中，部署了ERP的企业对ERP效果有何看法呢？调查结果多少有点惊讶：
　　* 44%低成本可行的ERP系统可以降低风险
　　* 40% ERP系统给企业带来了爆炸性的增长
　　* 29%增长超过了预期的值
　　* 27%合规性要求
　　* 19%灾难性事件只能说明我们没有有效的操作
　　注意到以上回答中缺少了什么了吗？调查结果并没有提及ERP产品的功能或是特定的软件特征是否比中小企业目前使用的软件具有更好的用户交互体验。
　　传统的ERP系统在用户体验上一直做的不好，再结合上述原因，也就能解释为何部署ERP系统的中小企业在减少。
　　Jutras指出：对于传统的ERP部署特别是针对中小企业的有其他选择：那就是按需付费的SaaS和基于云计算的软件应用。
　　然而Jutras也提醒中小企业不要单纯的追求低成本而忽略了ERP的部署。
　　同时，Jutras也提出了值得思考的问题：你企业的工作效率是不是已经揭示了你的企业缺乏有效的工具进行运营、监控和管理业务呢？（来源：eNet硅谷动力 ）
&&&&11月1日起，中国电子商务研究中心启动“直击双十一”行动(专题:)，通过专题直击、现场探访、电商快评、网购预警、系列报告、评测榜单、媒体评论、投诉维权、社群直播等九大多元化、立体化方式，对淘宝天猫、京东、苏宁易购、唯品会、拼多多、亚马逊中国、网易考拉海购、云集微店、蘑菇街、当当网、贝贝网、国美在线、聚美优品、洋码头、寺库、网易严选、走秀网等国内各大电商平台进行持续跟踪、监测、评论、评测、监督，为您带来独一无二的双十一行业盛宴。
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　　一、事件背景
　　北京时间11月13日，京东集团(纳斯达克股票代码：JD)发布了2017年第三季度业绩。
　　本季度京东集团在非美国通用会计准则下(Non-GAAP)的持续经营业务净利润达到创历史新高的22亿元人民币(约3...
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中小企业为什么需要All in One
在金融危机背景的今天，随着原材料、劳动力、人民币汇率的不断攀升，中国制造业的竞争优势逐步被削弱，在提高企业运作效率的同时节源开流，中小企业将面临前所未有的挑战。企业的领导者们开始思索和尝试如何利用企业信息化建设提升企业核心竞争力。
中小企业信息化现状分析
目前中小企业信息化应用存在诸多问题。其中一个最明显的问题，就是企业中还存在诸多信息孤岛。信息孤岛的形成一方面是因为信息化厂商术业有专攻，精通ERP的公司往往对于OA不了解；精通HR的公司，对于ERP也理解不够深刻；ERP公司钻研于MRP、物料管理、财务管理，对协同办公又不了解；因此，企业不得不选择多个厂商的信息化软件，来解决不同业务的管理问题。另一方面是由于历史原因造成的。企业信息化是一个逐步深化的过程，从个人级应用到部门级应用，然后再发展到企业级应用。因此，信息孤岛的问题一开始并不明显，然而，随着制造企业信息化应用的深化，信息孤岛问题的严重性日益显现出来。虽然很多企业在信息系统之间开发了专用接口，但是这些接口大部分只能实现单向的、静态的数据转化，还存在着编码、体系不统一的问题，沿这条路走下去，只会离全面信息集成化的目标越来越远。
另外一个问题是：大多数中小企业不具备全面信息化建设的技术实力和资金投入，除购买产品本身外，多种不同的设备与软件在前期实施和后期维护的相应开支也是企业无法回避的难题。对于中小企业而言，这类产品不仅仅提升了投资风险，也无法满足现阶段企业信息化建设的需求。
有IT预算的中小型企业购买的多是单一产品，无法满足中小企业对信息化的多样性和简单实用的功能，企业自身管理并不如大企业那样复杂。
中小企业信息化成长阶段
国内中小企业对信息化、管理软件的需求可以分为三个层次。
第一阶段工具层次： 数据准确、流程通畅效率高
ERP是一个信息系统，要达成物流、资金流、信息流的三流合一。两个基础&物流&&资金流&若不准，所传递出去的&信息流&一定是错误的。所以，数据准确是基本要求，必须达成。
此阶段，设计流程一般以推式为主，推式流程会提高办公效率。对于一些有规律的重复性事务，可以将事务策略化，并植入系统内。流程要结合岗位，明确岗位诉求，针对岗位设计出&从哪里得到需求、工作处理、异常检查、成果绩效数据化&。
第二阶段管理层次：为了输出的数据采集
结合前期的物料数据准确、资金数据准确、流程通畅，企业已经对ERP信息化有一定了解，接下来可以结合企业管理要求，利用ERP工具，对关心的问题，进行更深入细致的数据分类采集，并设计好数据分析模型，通过系统的运算能力，汇总加工数据，形成各类汇总明细表、比较图表等，以揭示某一管理成果。
这个层次，要求企业引入一些有知识支撑的管理者，能够结合企业实际情况选择适合企业发展阶段的绩效量化模型，使用子项目的方式去推进，勿求多但求精，并辅以强有力的执行力。
第三阶段知识层次：让员工利用ERP发挥更强工作能力
ERP可以收集汇总、归纳梳理企业知识，包括技术知识、生产知识、行政知识等，人员能力可以通过培训，但往往培训是一种被动学习的过程；更加有效的方式是主动学习，即员工需要时，就能够轻松获得并学习。员工的工作动力或积极性可以通过绩效来表达调节；但员工是否具备完成工作的能力，一定要通过学习才能达成。
如采购员的工作职责是适时适量适价的购入企业所需的物资，包含&从哪里获得需求、需求什么、需求数量、需求日期&&向谁采购、数量、价格、交期、品质要求&，通过企业知识的收集，一个刚入行的采购员，可以在ERP上找到&砍价宝典&&谈判七个手法&等归纳的知识为已用，并迅速转化成生产力。
中小企业管理软件一体化（All in One）的必然趋势
随着企业对信息化的深入了解，他们越来越迫切要求将企业的信息化纳入到一个整体框架之中，这在中小企业中表现尤为明显，使管理软件一体化的需求突现。一方面，用户希望ERP与OA、BI、WF、SCM、CRM、DRP等实现全面集成；另一方面，用户需要后台系统与前台业务系统实现集成。企业后台的基础架构、应用系统等能随着前台业务和服务的需要进行变化和扩展。
普实软件根据市场需求研发于2005年末开始研发并于2008年推出AIO7系统整合包括ERP、OA、BI、WF、SCM、CRM、DRP等产品，完全自主研发创新并结合国内制造业管理实践，已经经过4年多的推广使用及改良，让上千家中小企业通过成功使用普实的All in
One 信息化管理平台获得效益。
普实 All in One7功能模块齐全，预定义了近百个行业的业务流程、符合行业特色的经营管理报表；在集成度很高的系统中运行各种职能部门所需求的商务活动数据，保证企业运营指令的及时下达与反馈；并通过低成本的数据钻取技术，使各级决策者可以做出更科学的决策。
图表 2 管理软件的产品组合框架
图表 3 普实AIO7的产品组成
综上所述，中国企业正处于转型升级的关键阶段，企业管理水平的提升离不开信息化的全面应用。要真正实现工业化与信息化的全面融合，对于制造企业而言，就必须全面应用信息化手段来实现一体化管理。
中国制造企业已经进入全面信息化时代。尤其是中小型企业，选择一个能够提供全方位软件和实施、服务的信息化合作伙伴，对于支撑企业的发展壮大，具有十分突出的战略意义。
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