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苹果手机办公软件哪个好，在小编的印象中不管是手机上还是电脑上貌似用的最多的还数，和系列了，而且是免费使用哦，有时候外出没带电脑需要看文档，那这些软件就会帮助大家更好的移动办公啦，非常适用于经常出差的商264M / 简体 / 10.08.1M / 简体 / 10.08.1M / 简体 / 10.024.7M / 简体 / 10.037.5M / 简体 / 10.0200.3M / 简体 / 8.3
今朝，苹果下架了2万余个中国区域的APP应用，其中游戏类应用跨越了1万个。而且，惨遭架的应用数量还在不时增加中。
数据显示，停止今朝，苹果已经在中国区域下架了跨越3万个应用，其中就包括了《天天酷跑》等热门游戏，在6月15日下架数以美颜相机等为主的自拍软件系列，自拍神器app自带美图功能，能一键美化、调整明暗，功能十分强大。自拍神器app哪个好？自拍神器软件有哪些？包含自拍神器app推荐。1、faceu激萌{insd m="7" i="223146"}Faceu是一款专拍挫照的最近有关苹果公司收取打赏抽成的事情，是引起了业界广泛的关注，而在苹果最后截止的日期，不少知名的国内APP都纷纷向苹果妥协“交费”。着实让人很不甘心，很气愤。在苹果发出通知后，今日头条、知乎已向苹果妥协。而在此前，微信关闭了i意不意外惊不惊喜？新华字典出App了！李瑞英给配的音。近半个多世界来，《新华字典》是每个国人的启蒙读物，也是迄今为止世界出版史上最高发行量的字典，累计发行量超过6亿而摘得吉尼斯世界纪录，现在它终于登陆手机了。6月11日，来自出版酷骑单车“重新定义未来出行”发布会在北京举行。而在发布会之前，一款“土豪金”颜色的共享单车就已经刷爆朋友圈。那么土豪金共享单车app在哪下载？土豪金共享单车下载地址。
酷骑单车创始人兼CEO高唯伟也正式推出了这款“土豪金”单建设职工之家 践行“两个信赖”(组图)_网易新闻
建设职工之家 践行“两个信赖”(组图)
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每年全员免费体检关爱中心365天为员工排忧解难日，富士康科技集团工会联合会成立杨飞飞富士康工会组织优秀员工台湾游万人签订新版劳动合同工会举办亲子运动会发挥“工会大学校”职能，提升员工素质
　　党的十八大以来，富士康科技集团工会坚定不移地走中国特色社会主义工会发展道路，认真践行和培育社会主义核心价值观，加强新形势下的工会组织建设，按照组织起来、切实维权的工会工作方针，真心实意为员工服务，真抓实干促企业发展，履行维权基本职责，努力把工会组织建设成为职工群众信赖的“职工之家”，把工会干部锤炼成为听党话、跟党走，职工群众信赖的“娘家人”。
　　富士康科技集团工会联合会于日在深圳龙华园区成立。截至目前，富士康工会已先后在郑州、成都、重庆、昆山、南宁、武汉、北京、太原、晋城、烟台、廊坊、天津、贵阳等18个城市建立了 27个园区工会组织，实现集团工会、园区/事业群工会、事业处分会、工会小组四级组织网络全覆盖，32897名专兼职工会干部，服务100余万名富士康员工。
　　素质提升：两位一线工人将受表彰
　　“飞哥，这个工件形状复杂，不好加工。怎么办？”
　　“别急，我来看看。”
　　测量过尺寸、检查完机台，他在数控线割机的显示屏上调整起了程式参数。5分钟后，操作员兴冲冲地拿着工件找到他：“飞哥，顺利起割啦，你真行！”
　　“飞哥”名叫杨飞飞，是富士康科技集团的一位基层产线员工。从2003年入职以来，这位只有中专学历的小伙子凭着一股“初生牛犊不畏虎”的拼劲，潜心钻研技术、致力于创新改善，先后研发出气动快速装夹治具、线割非自动穿线设备半自动穿线装置，获得多项发明专利，并无私地把自己掌握的技术传承给同事和新人，成为享誉富士康的“产线工程师”。除多次在集团技能比武中斩获一等奖外，2013年，他从百万员工中脱颖而出，当选为富士康“杰出技能之星”。2014年，他荣获全国五一劳动奖章，并成为深圳市工会六大代表。今年五一，杨飞飞将作为全国劳动模范，进京接受党和国家领导人的检阅。
　　同杨飞飞一样，来自富士康基层产线的员工汪登辉也将被授予全国劳模称号。汪登辉今年27岁，2005年10月进入富士康，从一名机台操作员做起，通过自学图纸实践摸索，先后学会了不同设备的维修、安装、治具加工等多项技术。2011年7月，汪登辉响应富士康开疆拓土、问鼎中原的号召，从深圳调往郑州园区，踏上北上奋斗的征途。在郑州园区工作期间，汪登辉手把手地把自己的操作技能和工作经验分享给同事，为集团培育了大批技能骨干,并带领团队不断对生产流程和品质进行改善，打赢了一场又一场生产攻坚战。2013年，凭借优异的工作表现，汪登辉接连荣获“五四青年节优秀团员”、郑州市五一劳动奖章、全国五一劳动奖章等荣誉称号。
　　两位基层工人同时获评全国劳模并进京接受表彰，这不仅是对富士康及员工个人的充分肯定，也是百万富士康产业工人践行中国梦的最佳写照。
　　富士康工会先后举办“富士康之星”评优活动对集团优秀基层员工进行表彰，共539名集团基层员工先后荣获“富士康之星”、“富士康技能之星”荣誉称号。获评为富士康之星的基层员工除了获得物质奖励外，还一同参与了集团工会组织的台湾游活动。其中，员工肖礼理获得2011年全国五一劳动奖章，并由工会推荐到中国劳动关系学院进行学习深造；2011年获奖员工徐磊当选为2014年度湖南在深青年中的8位“道德风尚”代表之一，荣获2015年深圳市五一劳动奖章，并参与央视《舌尖上的中国2》拍摄。2014年，富士康工会开展各类技能竞赛477项，累积24.8万人次参与，获得国家级及省级等各项荣誉334项。
　　富士康工会充分发挥“工会大学校”作用，设立SEED奖金、工会专项奖金、学历连读奖金、大专班奖金，搭建从中专到博士不同层次的教育体系，为所有愿学、肯学的员工提供继续教育、终身学习条件。目前，共投入9300多万元，为21773名员工提供继续教育，培训员工150多万人次。
　　服务维权：工资集体协商保员工幸福
　　“妈，我涨工资啦，明天就给您买部手机！”
　　日，富士康员工小何刚刚拿到薪资单，就向远在老家的妈妈报告了她大幅加薪的好消息。而这一次，是小何半年之内“遭遇”的第二次加薪。
　　而实际上，富士康除了每年都会结合各园区所在地工资及消费水平、物价上涨等情况为员工调涨薪资外，还实行了工资集体协商制度。
　　自日起，深圳地区基层员工标准薪资从900元/月提升到1200元/月，调升幅度33%；自日起，深圳地区经考核合格的作业员及线组长的标准薪资再度从1200元/月调升为2000元/月，调升幅度67%。日，集团工会代表职工方和行政多轮协商并经职代会审议通过，签订了2011版集体合同。合同明确约定2012年度员工工资调整幅度不低于3%，并对涉及员工切身利益的保险福利、女工特殊保护等内容进行详细规定。2014年工资集体协商严格依照《广东省集体协商条例》进行（职工方13名代表含2名一线员工代表，企业方7名代表），经过6轮协商签订了2015年集体合同。
　　保证安全：劳动保护监督保员工安康
　　“喂，我是F栋员工，我要举报安全隐患……”
　　日深夜，富士康科技集团消防暨工业安全部值班室接到了一个安全隐患举报电话。深更半夜，为什么还有员工举报安全隐患？原来，从2011年9月起，富士康实行安全隐患有奖举报制度，员工只要在车间或公寓发现任何安全隐患，都可拨打电话举报，举报属实的员工将依举报种类获现金奖励。
　　为监督企业生产环境，富士康工会成立了以劳动保护监督委员会（FLSC）为首的六大监督体系，每年对集团大陆各园区实施二次劳动保护监督稽核，稽核内容涵盖劳工、健康安全、环境、道德及管理体系五大方面。发现有不符合法规政策事项即要求单位限期迅速纠正整改，如发现涉及严重影响员工健康安全和环境污染的重大缺失，则予以责令停工整改，2014年共责令停工两起。此外，建立员工有奖举报机制，发动广大员工积极举报安全隐患，实现人人参与监督。此外，集团工会还积极监控集团工伤事故，要求用人单位在员工发生伤害2小时内必须上报集团工伤申报系统，以此确保工伤员工能得到及时救治。针对轻伤以上的事故，与职能部门联合开展工伤事故调查，维护工伤员工权益。
　　温暖可信：五条保障线保员工无忧
　　“要感谢富士康，帮了我这么多。”提及集团工会的救助，今年29岁的女工刘华荣动情地这样表示。小刘是富士康的1名普工，日结婚。新婚的幸福仅延续不到一年时间，她的丈夫就患上了尿毒症，高昂的医疗费用花光了家中所有的积蓄并欠下了外债。困难时刻，小刘想到了新入职时听入职讲师宣导的集团工会困难帮扶政策，就将她面临的困难告知了工会小组长，工会小组长马上指导她填写了直系亲属慰问申请。
　　提交了申请后不到20天，第一笔直系亲属慰问金1.5万元就于2012年11月底打到小刘的账户上。此后富士康工会持续跟进她丈夫的病情进展，了解她家庭困难状况，得知仍需继续治疗后，告知她再次提交申请，于是第二笔慰问金1.5万元又于2013年7月底再次交到了她的手上。考虑到大病需要更大的帮助，工会又联合小刘所在单位主管，发动员工捐款，募得善款近7万元；此后，工会又于2015年1月底将第三笔慰问金5000元送到刘华荣家中。
　　近年来，富士康工会相继推出以社保金、直系亲属慰问金、特困员工救济金、自保基金、员工互助基金为主体的五条保障线制度，为员工及家属提供全方位帮扶。其中，员工直系亲属制度对员工父母、子女、配偶患重病导致家庭困难，近一年内自费医疗费用超过1万元，根据自费金额不等给予6000元到2万元不等的救助。截至日共帮扶23983人，帮扶金额7699.65万元。每年投入6000万元设立自保基金，员工生病花费费用社保报销后自费部分再通过自保基金最高可报销80%，最高保额10万元。8年来，它已累计为集团员工报销医疗费用2.5亿元人民币，受惠员工达100多万人次。为了关注员工个人身体健康，每年五六月份开始，在集团工会的组织下，所有富士康人都会进行一次体检。费用全部由集团工会承担，员工个人不用花一分钱。
　　解决问题：365天关爱员工不间断
　　“我的孩子好几个月没打电话回家了，你们能帮我找到他吗？”
　　看到这里，您会不会以为这是110接线台？其实不是，这里是富士康工会员工关爱中心的关爱热线。
　　日，富士康工会成立了员工关爱中心，下设政策法规、权益维护、信息中心、信访接待、心理咨询五大功能模块。以深圳员工关爱中心为统筹中心，在大陆20多个园区分别建置，服务于集团所有员工。同时开通“78585”关爱热线（请帮我帮我），实行365天全年无休值班制，解答员工咨询、受理员工诉求以及进行心理疏导等工作。2014年，“78585”热线线上接听诉求42万个，解决率91.3%。
　　在成立关爱中心服务所有员工的同时，富士康工会也把关注的目光投向新生代务工者的心理健康。以深圳园区为例，早在2009年12月，富士康在龙华园区就成立了“心灵港湾工作室”， 配置有心理测评室、音乐放松室、情绪宣泄室等多个功能室。在成立心灵港湾的同时，2010年4月，心理咨询师也开始进驻到富士康工会员工关爱中心解决员工心理问题，成为富士康工会员工关爱中心五大功能模块之一。目前，富士康有专业心理咨询师206人，全部取得了国家认证的二级或三级心理咨询师资格，并开通24小时心理咨询热线“25885”（谐音：爱我帮帮我），通过面对面沟通、电话咨询、网络在线回复等多种形式为员工提供24小时心理咨询服务，同时心理咨询团队也定期开展形式多样的心理健康类活动以提高员工心理健康水平。
　　大爱无疆：担当社会责任促和谐
　　富士康龙华园区D11三楼CNSBG事业群有一条流水线。乍看上去，这条线与车间其他的流水线并没有什么不同：摆放有序的产品，整洁流畅的线体，忙碌专注的员工。但仔细观察，你就会发现特别之处—这条线上大部分员工的工作交流，是通过手势来完成的。
　　没错，这是一个主要由聋哑员工组成的团队。正是这条线，多次在各种评先创优活动中拿下冠军。不仅如此，他们当中还有足球场上的“门神”、擅长十字绣的达人、作品屡次获奖的业余摄影师，以及走遍全国各地、在数个国家和地区留下过足迹的资深驴友。在富士康这家充满爱心的企业，还有很多身体残疾的员工。他们的身体虽然残缺，但却在这里活出了自己的精彩人生。
　　为善尽社会责任，富士康每年都会通过多种渠道招募大量残疾员工。他们当中，既有听力和语言障碍人士，也有肢体残疾者。在富士康，残疾员工与普通员工相处得和谐融洽、同工同酬、福利待遇一视同仁，并拥有与普通员工相同的发展空间和机会。为了适应他们的身体特点，这些残疾员工工作的车间和住宿的公寓房间都经过了专门改造，车间里还有专职的手语翻译，通勤车设有残疾人专用座位。同时，在工位和班别安排、日常生活的方方面面，残疾员工都得到了充分的照顾。富士康工会、各事业单位还经常召开座谈会，了解残疾员工在工作和生活中遇到的困难并想方设法为他们解决；为残疾员工举办趣味运动会、开展文艺演出、组织户外拓展和游园等活动。
　　善尽责任：呵护员工子女助成长
　　前10分钟还在操场上玩滑梯、坐木马，后10分钟就坐进了宽敞明亮的教室跟外教学英语……在富士康科技集团龙华园区卓乐幼儿园，有这么一帮无忧无虑的小家伙。他们有一个相同的身份：富士康龙华园区员工的子女，富士康人都习惯叫他们“富二代”—你可能不会想到，几个月前，这些孩子还是和他们的爷爷奶奶或外公外婆一起在各自老家生活的留守儿童。
　　2014年，富士康工会联合行政单位，建置了富士康幼儿园，并委托经验丰富的专业幼教集团运营管理，共开设大、中、小3个年级共24个班，可接纳720名会员子女，首批学员已于2015年3月开学。截至目前，富士康工会已先后协助4731名员工子女就读公立学校。为了“富”二代健康成长，富士康工会还与知名奶粉厂商合作并通过政府二次检测，双重把关，为集团员工提供“安心、放心、良心”的婴幼儿奶粉团购服务，以成本价销售给员工。目前已经进行了14次团购，12439名员享受了这种优惠，为员工节约成本近45万元。
　　2012年，由富士康工会举办的“全家总动员·快乐齐分享”亲子系列活动正式启动，固定每年暑假开展亲子系列活动，包含亲子夏令营、亲子汇报演出、亲子才艺秀、亲子趣味游戏、亲子优惠游5大块，涵盖学习、游玩、才艺展示，让员工子女在暑期中收获快乐，收获成长。延伸到社会层面。2014年，富士康工会还走进员工来源较为集中的河南桐柏县开展“阳光假期”活动，将关爱延伸到社会层面，持续1个月在农家大院6个点开设7类兴趣班，辅导培训462名儿童。
　　营造氛围：文艺小分队走进车间
　　“大家说刚才的节目好不好看？”
　　“好看。”
　　“想不想看？”
　　“想！”
　　掌声、笑声、欢呼声，在主持人的调动下，几百名员工玩的不亦乐乎。这是集团工会在深圳龙华园区G区举办的“关爱到一线，真情在身边”活动现场，类似的火爆场面每月也会在不同车间门前经常上演。据了解，“关爱到一线，真情在身边”产线巡演活动每月固定举办，利用员工下班后1小时时间，举办地选择在产线、码头及休息区。整场活动除了工会带来的节目表演外，还将互动游戏、幸运抽奖等结合在一起，并通过有奖问答宣传工会知识，引导员工享受欢乐，传播正能量。
　　“让员工看得到、摸得着、得实惠，这是工会工作努力的方向。”说到这一活动的出发点，富士康工会陈鹏主席这样解释道。
　　在开展“关爱到一线，真情在身边”文艺巡演的同时，富士康工会还推出了以“欢乐社区行”为主题的活动，在周末休息时间直接把休闲娱乐送到员工公寓区，让员工足不出户就能参与进来。据统计，仅2014年，富士康工会共开展基层巡演、社区服务等文娱活动205场。为了让员工在业余时间能够自主自发地学习才艺，富士康工会成立了21个才艺社团，集艺术、体育、休闲、文学等5大类别，以丰富员工生活，提升员工素质。
　　温暖可信、安全可靠、解决问题……一点一滴的工作，丝丝缕缕的真情都融入在了富士康工会建设的全过程，促进着富士康劳资关系的和谐和企业的进步。在建设职工之家的道路上，富士康工会正在阔步向前。
本文来源：中工网
责任编辑：王晓易_NE0011
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　　如果人们仔细观察会发现，2010年中国媒体重要版面上，出现频率最多的企业名字就是富士康。围绕着“12连跳”，富士康渐渐浮出水面，成为了国人竞相谈论的焦点。人们开始对这个曾经不为熟悉的“代工之王”产生了兴趣，也开始慢慢地了解了谁是富士康，富士康总裁郭台铭是谁。
富士康全名为富士康科技集团，在台湾也称为鸿海集团，是生产6C产品及半导体设备的高科技代工企业。
富士康1974年创建于中国台湾，是全球第一大电子代工工厂，也被称为“代工之王”。从1988年投资中国大陆，至今富士康已经在世界各地拥有了数十家子公司，规模非常庞大。而且从1991年开始，富士康年均营业收入增长始终保持在50％以上，连续7年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司百强之列。截至2009年，富士康连续7年雄居大陆出口200强榜首，连续5年跻身《财富》全球500强，是电子代工领域真正的霸主。
富士康与任正非创立的华为同年诞生，对街而立，但他的收入是华为的6倍。富士康的产业布局中也包括电脑，但它在电脑方面的收入是联想的2倍。富士康在全球各地都兴建了工厂，员工数量近百万。而且鲜为人知的是，从美国的摩托罗拉、戴尔电脑、苹果的ipod，到日本的任天堂游戏机、索尼PSP，再到芬兰的诺基亚手机，这些世界大品牌都是由富士康代工的。
从成立至今，富士康已经有36年的历史了，它从一个小作坊已经演变成了一个代工王国。当初那些和他一起走过来的中国企业，如今都面临着转型的压力，甚至还有很多企业在遭受挫折。在这种情况下，人们更是不得不为富士康所夺得的成绩惊叹。由于富士康杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定，***、***、***、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给富士康集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。当然，这也是富士康能够继续腾飞的主要动力源泉。
说到富士康就不能不提它的掌门人郭台铭。郭台铭用借来的7.5万元，白手起家，将富士康一手打造成全球最大的代工工厂，多次跻身世界500强，不能不说他在经营管理上确实有过人的才华。和很多创业者一样，郭台铭也是带着梦想上路的。在富士康创立之初，他就誓言要做一番大事业。他要带领富士康走出台湾，冲向世界。“阿里山的神木之所以大，4000年前种子掉到土里时就已经决定了，绝不是4000年后才知道的”，这表达了当时郭台铭的雄心壮志。
此后，郭台铭凭借着他超前的战略眼光，将富士康从模具领域带进电脑领域，而后又发展面板工业，涉足笔记本、手机产业，在全球各地投资办厂，最终让富士康成为了世界级的大企业。美国的《华尔街日报》曾这样评价过他：“几乎在世人没有察觉的情况下，郭台铭已经将他的公司变成了中国最大的出口企业以及世界最大的电子产品合同生产商。”
富士康的成功崛起，郭台铭的管理智慧功不可没。他对产品的质量、技术、管理、客户等基本面的坚持，是富士康越做越强、越做越大的原因所在。当然，富士康的管理模式对其他中国企业也有很强的借鉴意义。正如微软公司副总裁、NBA中国CEO陈永正所说：“中国企业要站起来，走出去，郭台铭和富士康的股市是必读教材。”美国《商业周刊》也曾这样说过：“富士康经营模式是其成功的关键因素之一。富士康的生产项目相当广，包括零组件及成品。由于本身生产零组件，它不需要太多的供货商、也得以减低成本，甚至在削价竞争的情况下，仍有不错的利润。”
这是一本披露富士康管理模式秘笈的著作。读过这本书，富士康的成功不再是一个秘密，它会成为一个可以复制的典范。
　　谁是富士康？
它是现今世界上做大的电子产品制造企业，被誉为“全球代工大王”，是电子代工行业中真正的NO.1。
它在台湾被叫做鸿海集团。
它的创建者和掌门人——郭台铭，是一个走在风口浪尖的人物。美国的《华尔街日报》曾这样评价过他：“几乎在世人没有察觉的情况下，郭台铭已经将他的公司变成了中国最大的出口企业以及世界最大的电子产品合同生产商。”
它是一个真正的中国奇迹。
1.“全球代工大王”
富士康一路走来，让人们看到了一家企业从小到大、从弱到强的整个成长经历。其中有艰辛，有彷徨；有欢笑，有泪水；有失败，也有成功。
2004年之前，提起世界上最大的电子产品制造商，是伟创力或美商旭电，可是之后发生了改变。就在2004年，“全球代工大王”已经移位给了富士康。据外资机构当时的预估，2004年富士康每股纯收益上看9元，稳居台湾电子5强之冠。由此，富士康董事长郭台铭身价再度暴涨，由2003年的776亿元新台币增至787亿元新台币。虽然身价的增长令郭台铭感到兴奋，但他最自豪的是从这一年开始，富士康代替伟创力，成为全球头号EMS（电子代工）专业代工厂。
其实，富士康与总部在美国的伟创力、美商旭电竞争了很多年。富士康最后赢得了巨人间的较量，说明其实力非常强大。富士康、伟创力、美商旭电在深圳都设有工厂，并且都在深圳宝安，是深圳有名的三巨头。但三巨头之一的美商旭电首先退出了“第一争夺战”。表现为，美商旭电2004年裁员人数已经达到员工总数的10％，已然露出颓势。
相比于美商旭电，伟创力很早的时候就慑于富士康的追赶，积极对外强调自己在手机制造方面的优势，试图阻挡富士康的强势追赶。无可奈何的是，2004年伟创力还是失去了全球电子产品代工的第一把交椅，让位给了富士康。
富士康一路疾走，无数的竞争对手被迫让路，但他们对富士康的态度却表现得很矛盾。一方面，他们乐于与富士康合作，敬佩其强大的竞争实力；另一方面，他们也对富士康的发展速度感到担忧，唯恐自己被其超越。
先说说日本人眼中的富士康。
日本企业是早年富士康的老师，但今天的富士康却成为了他们敬佩的对象。日出版的《日经电子》以《富士康，究竟是敌？是友？》作为封面文章，表露出日本企业对富士康的复杂心态。日本企业已经不可能忽视这样一个事实，2006年日本各家消费性电子厂商如任天堂与索尼，此前分别推出游戏机Wii与PS3展开正面对决，而Wii与PS3背后的代工厂，就富士康。也许当时很多人不知道富士康是谁，也不知道鸿海和富士康的关系，但就是这个不为人知的企业已经超过了日本人熟悉的夏普与三洋电机。以前日企的制造都是自己做，但是现在他们必须寻求与富士康的合作，因为离开富士康，他们的产品就缺少了竞争力。
日本人对富士康又恨又怕，因为富士康的发展威胁到了日本的制造优势。富士康的人海战术，是日本不具备的优势。而且富士康的管销费用仅占营业额的4％，比日本企业的平均值22％低了许多。富士康的年增长率也大大地超过了很多日企，连索尼这样的老牌日企都感到了压力。
再说说富士康的韩国对手。
台湾和韩国同为亚洲四小龙。曾经一段时期，台湾超过了韩国，不过近几年韩国超过了台湾。但在企业方面，富士康却让台湾企业界扬眉吐气。2005年，美国《商业周刊》公布全球百强IT企业排行，其中由拉丁美洲重量级的电信业者AmericaMovil夺得冠军，排名第2至第5名的分别为富士康、LG、Google及三星。这表明，富士康营收超过了韩国LG和三星的表现，切切实实地为中国争了一口气。
最后说说富士康在整个中国国内的位置。
2004年，富士康的合并营收为5600亿元新台币，2005年比上年增长63％，即9128亿元新台币，约合2282亿元人民币，285亿美元。而当年，中国电子信息百强企业排名，联想夺得第一名，它在收购IBM后，销售收入为1082亿元人民币。也就是说，富士康是联想规模的两倍多。华为被公认为中国大陆最成功的科技企业，并且华为和富士康也都是1998年开始在深圳设厂的。可是仅用2005的数据作为依据，华为在中国电子信息百强企业中排名第5，年销售收入469亿元人民币，只是富士康规模的1/5。
2003年，国家统计局公布的“中国企业1000强”中，富士康名列第3，紧跟在大庆油田和江苏省电力公司之后。2006年公布的2005年“中国企业1000强”，富士康没有参与评选。估计如果富士康参选应该会高居榜首，因为当年第一名宝钢集团销售收入1761亿元人民币，而富士康的销售额已经超过了这个数字，并且每年富士都以超过30％的速度在增长。
最新数据显示，2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄踞大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。作为世界上最大、最强的电子消费品制造企业，富士康的发展令所有人都感到不可思议。
2.富士康究竟有多强？
富士康的强大不但体现在那些财富榜单上，还体现在了它的工厂规模、员工数量、科技实力上。虽说厂房大、员工多不是衡量一家企业是否强大的标准，但对于代工企业而言，这说明了其接订单的能力，和制造能力。
日，《深圳商报》一篇关于富士康的报道的标题是“一家企业相当于一座中等城市”。这家企业说的就是富士康的龙华工业基地。深圳龙华，过去是一个乡镇，现在叫办事处，但它的规模差不多相当于内地一个中等级别城市。而富士康则占据了龙华近一半的面积。
富士康为苹果代工，于是英国《星期日邮报》将富士康的龙华基地称为“iPod之城”，并在报道中写道：“富士康深圳龙华工厂拥有20万名员工，这座‘iPod之城’的人数比英国纽卡斯尔的总人口还要多。”
到了2007年初，富士康大陆员工达到45万人。而且除龙华之外，在深圳的西乡、黄田、观澜，富士康也有工厂。富士康在深圳的员工总数已经达到33万人。深圳之外的另一个富士康基地——昆山，也有6万人。近几年富士康分流到山东烟台、山西晋城、广东惠州等地的员工总数也已达到7万人。从2007年后，富士康开始实施海外扩张战略，在越南建了两个工厂，开工时，员工人数就达到了2万人。统计2007年，富士康在全球的员工总数已经达到了50万人左右。这与一个中等城市的人口不相上下。
除了员工数量，富士康的工厂规模也是无可比拟的。郭台铭自从决定布局大陆以后，就将富士康的根深深地扎在了大陆。随着富士康不断扩充与完善布局，创建了很多生产基地，主要分布在大陆经济最活跃的华南、华东、华北等地区。其中规模较大的生产基地分别是：
深圳龙华科技园：日启用。全球最大的计算机准系统制造和系统组装生产基地，国内最大的计算机、游戏机、服务器、主机版、网络配件、光通讯组件、液晶显示器、精密模具等的综合生产基地。
江苏昆山生产基地：1995年启用。1998年起稳居全球个人电脑连接器第一大厂。
杭州钱塘生产基地：2003年3月启用。融研发、设计与生产为一体的无线通讯产业基地。主要生产小灵通手机。
北京科生产基地：2002年投入运营。集团全球天线通讯事业总部，有效整合集团华南、华东地区的零组件制造能力，向客户提供从关键零组件到系统组装的全方位制造与客户服务。
山西太原生产基地：2004年5月首期工程启用。重点发展3C产品机构件、合金材料、精密模具、汽车零部件等产品。
烟台生产基地：2004年开始进行投资设厂，现已建成山东半岛最大的3C科技产业基地。
山西晋城工业园：由1994年创办的模具人才培训中心发展而来。集团模具基础人才培养基地之一，模具制造、3C产品机构件、光通讯元件生产基地。
上海松江生产基地：集团大陆重要研发制造基地，核心业务是研制PC产品和网络产品的机构件、半导体设备等。
自2005年以来，富士康又在武汉、淮安、天津、廊坊、辽宁、河北投巨资建设生产基地。其实这，也是富士康产业内迁的表现。另外，富士康在美国、捷克、芬兰、墨西哥、巴西等国家也建有上千人的工厂。所以说，将富士康称为“代工之王”一点也不为过，它的企业规模就能说明问题。
员工人数，工厂规模可以证明富士康的强大，但这都不是富士康最令人畏惧的地方，只有它的科研能力才是其独步世界代工行业的致命武器。虽然中国已经代替日本成为了世界上最大的彩色电视生产国，但留心的人会发现，数码相机、打印机、传真机、复印机这些办公自动化设备有97％以上由日本企业生产的。佳能、爱普生、施乐、奥林巴斯等企业也在中国深圳等地设有生产基地，但都是日本独资企业。原因之一就是中国制造加工的精密度还不够，不能生产高精密度光电元器件。而富士康打破了日本在很多制造方面的垄断，富士康的模具精密度已经达到了顶级水平，因而从日本企业中抢走了很多的订单。例如，原来日本垄断的纳米级模具制造技术，如今已被富士康广泛应用在数码相机、打印机、手机、汽车、医疗设备、镜头镜片、滤波器等光机电一体化产品领域。
有人说富士康赚的是工人的血汗钱，是一个没有科技含量的代工工厂，但事实上，科技才是富士康制胜的法宝。1995年，富士康的专利申请量为270件，专利核准量为160件。截至日，富士康全球累计专利申请量达到32400件，核准量17250件。不到11年间，专利申请量增长118倍，核准量增长108倍。这说明富士康强大的原因不仅仅是依靠大陆低成本的劳动力，而是靠着企业对科技的重视，靠企业自身高科技的提升能力。
富士康不单单是“制造的富士康”，更是“科技的富士康”。
3.7.5万元起家
今天的富士康贵为“代工之王”，可是鲜少有人知道这个在世界代工领域闻名遐迩的企业当初只是一个靠7.5万元起家的小作坊工厂。人们都会好奇地问，从“作坊工厂”到“代工帝国”，富士康经历了怎样的发展历程呢？
7.5万元可以用来干什么？在城市它买不了一间房子，也买不上一辆像样的汽车。有7.5万元存款的人在城市甚至算不上富裕一族。可是人与人之间最大的区别不在于是不是有钱，而在于是不是同时具备有眼光和胆量。富士康的创始人郭台铭就是用这区区7.5万元启动资金，逐渐打造出了现在的富士康，这个制造业的“航空母舰”。功成名就后的郭台铭总是说：“我当初创业的钱，还是我母亲标会来的。”
说起富士康的创始人郭台铭，他的出身很一般，甚至还不如大多数的普通人。郭台铭祖籍山西晋城，父亲叫郭龄瑞，母亲初永真是山东蓬莱人。郭岭瑞16岁参加了抗日战争。1949年，国民党退守台湾，在军队当兵的郭龄瑞携家眷来到台湾。定居台湾后，郭龄瑞先后在基隆港务局、台北县警局及刑事警察局上班。他的一份微薄薪水是郭家人唯一的生活来源，日子过得非常清苦。
1950年，郭台铭出生。之后他又有了两个弟弟和一个妹妹。作为家中的长子，他总是主动站出来为家里分担困难。郭台铭头脑聪明，而且很能吃苦，在兄弟姐妹中很有威信，在学校也是个孩子王。1966年，郭台铭进入台湾“中国海事专科学校”学习。上学期间，他会带着弟弟半工半读，更会利用寒暑假打工，赚取下学期的学费。从学校毕业后，他进入台湾的复兴航宇工作。
1974年，郭台铭在部队义务服役期满。他不想穿着干净的职业装从事一点挑战都没有的工作，他想创业，寻找一个可以干一番事业的机会。这时，一个机遇降临在了他的头上。他打听到一个同学在外贸公司上班，刚好有一笔塑料零件订单，正在找公司承接。于是，郭台铭想抓住这个机会，干一份属于自己的事业。
由郭台铭牵头，又联络了几个同学，一个小公司就这样建立起来。郭台铭到台北建设部门登记注册了“鸿海塑料企业有限公司”，注册资本7.5万元人民币。这些钱都是大伙凑的，属于他那份2.5万元还是他的母亲标会得来的。虽然凑钱的经历不堪回首，但无论如何公司总算支了起来。不过，当时谁都没想到就是这个小小的公司，实际上只是一个小作坊式的工厂，竟然在若干年后成为了世界“代工之王”。
公司成立初期遇到了不少困难，甚至在成立的第二年，与他合伙的一个朋友就决定撤资了。没办法，郭台铭只好向岳父借了17.5万元，硬撑着继续他的事业，公司也登记更名为“鸿海工业有限公司”。不知道当初撤资的那位朋友，看到今天的富士康会作何感想？
　　虽说公司起步很难，但郭台铭从未放弃过他的理想。他在公司一成立的时候就下定决心一定要将鸿海打造成台湾地区第一、亚洲第一、世界第一。多年后，当郭台铭谈企业成长的时候，他说：“阿里山上的神木之所以大，4000年前种子掉到土里时就已经决定了，绝不是4000年后才知道的。”富士康能有今天，绝对不是一个偶然，那是郭台铭奋斗、追逐梦想的结果。据说当初创业的时候，郭台铭为了忙生意，经常不回家，有时忘记了，好几个月都不给家里钱。为了不让丈夫担心，妻子林淑如，只能给孩子喂米汤，导致孩子经常哭闹不停。而且在公司规模很小的时候，妻子还会和郭台铭一起下工厂打拼，为员工煮饭。如果郭台铭资金周转不利，她也会主动回娘家筹钱。由于看到女婿是一个干事的人，岳父也非常支持他。
总之，创业阶段虽说很艰苦，可是是郭台铭还是咬牙挺了过来。并且创业期间的不易，锻炼了他强大的心理承受力，为他以后战胜经营中的困难打下了深厚的基础。
4.从“模具起家”到“瞄准连接器”
做生意有很多种选择，为什么郭台铭选择了制造业，而且直至今日依然坚守？房地产、互联网、风险投资，这么多挣钱快的行业，富士康为什么不涉足？因为在郭台铭看来，制造业才是经济的根本，是基础。
在创业前，郭台铭在航运公司工作了一年，主要从事海外贸易工作。按道理，即便是创业，他也应该从自己熟悉的行业入手，但他并没有选择贸易行业。他看出了贸易背后的东西：几乎所有的贸易物，不是工业品，就是农产品。人们的物质生活离不开这些东西。于是，他决心从事制造业，从事物品生产。即便后来也遇到了其他行业的诱惑，他还是坚守自己的选择。
1977年，鸿海的资本额增加到50万元人民币，他准备投资模具机器，盖一间属于自己的模具厂。可就在郭台铭筹集资金建模具厂的时候，一个土地掮客（即土地经纪人）找上门来，向他兜售一块地。那是一块在土城永福宫后面的土地，1平方米才卖290元人民币。当时郭台铭手中有50万元，他可以买下这块地，然后进入房地产业，可是他经受住了诱惑，选择用50万元建立了模具工厂。试想，当时郭台铭如果没有坚持住，也就没有今天的鸿海了。郭台铭认为，一个企业的创业者，一定要具备不受外界干扰的傻劲。
既然郭台铭选择了建模具厂，也就意味着他准备深深扎根制造业，并且同样意味着鸿海的成功也许就从模具开始。郭台铭知道，机器行业比拼的就是模具，只有做出好的模具才能有竞争的资本。传统的模具行业都是师傅带徒弟，都凭手工操作，速度也很慢，常常耽误交货的时间。看到模具行业的问题，郭台铭认为必须作一些改变。他从大学招进了一批机械专业的学生，提出要按照标准化生产流程来开发模具，改变原有师傅带徒弟的经验传承模式。可是标准化就意味着经验公开，这样一来很多人就怕丢了饭碗，于是集体抵制。最后郭台铭一横心，干脆一律聘请刚毕业的学生，全部重新教起。这样做虽说成本很高，但经过了6年时间，鸿海就拥有了自己的模具技术，而且还有了自己的塑料模具机器，具备了与更大的公司合作的条件。当然，模具技术水平的提高，也为企业打开了一片更广阔的天空。即便到了今天，富士康的模具实力也是企业最强的优势之一。
鸿海用6年时间锻造了自己的模具，然后又用6年的时间专注于连接器，使自己又上了一个台阶。1980年，郭台铭在日本的大阪度过了他30岁的生日。为了向日本企业学习，郭台铭经常去日本“偷师学艺”并购买先进设备。就在去日本买机器的时候，他发现电子游戏机和电脑很有发展前景。鸿海如何才能切入游戏机和电脑行业呢？郭台铭将目光聚焦到连接器上。他作出判断：“我们估算在计算机连接器的制造过程中，鸿海至少有40％～50％的相同技术。”他鼓励员工，“从50％出发，和从零出发做比较，我们选择至少已经掌握了一半关键技术的连接器。”
鸿海开发连接器时正好赶上台湾信息产业急速成长的时期。而且自从1981年IBM推出第一台个人计算机后，行业内对连接器的需求量越来越大，使得鸿海的业绩越来越好。短短几年时间，鸿海在企业规模、员工数量、技术能力上都有了很大的提升，资本额也从1982年的400万元人民币，一下子增加到了1983年的1150万元人民币，增长了两倍之多。而且凭借着连接器，鸿海开始与计算机厂商建立起业务关系，正式进入了PC领域。
如果说郭台铭选择生产模具证明了他是一个脚踏实地的人，那么郭台铭将目光盯住了电脑连接器，证明了他是一个目光远大的人。从模具到连接器，鸿海迈出了决定性的一步，不过前面的路还有很长。
5.“FOXCONN”的由来
随着郭台铭大量引进国外的先进设备以及先进的管理理念，鸿海的加工能力进一步提升，但在面临战略转型的问题。郭台铭经常在想，现在的鸿海提升了管理技术，也进行了产品转型，为什么鸿海的发展只局限在台湾地区呢？最后他得出结论，原因是鸿海没有直接同海外大客户直接接触。这从根本上影响了鸿海的发展。为此，1985年，郭台铭决定自创品牌“FOXCONN”，以此品牌直接在国外市场进行销售。
“FOXCONN”有特定的含义。“FOX”代表模具，“CONN”代表连接器。“FOXCONN”则代表鸿海的两个拳头产品。“FOX”在英文中也有“狐狸”的意思，这也预示公司像狐狸一样聪明狡猾。“FOXCONN”音译为“富士康”。郭台铭进军大陆以后，就将公司命名为“富士康科技集团”。
究竟何谓“富士康”？郭台铭自己的解读是：“富士则康，聚才乃壮。”这是也2004年郭台铭写的一副春联，旨在与刚进富士康的员工们共勉。当然，“富士康”还有另外的解读，比如说有人将其解读为“财富”，也有人说这个名字是在预示企业布局很深、策略灵活，像狐狸一样。无论怎样解读“富士康”，这个名称的诞生表明了鸿海的战略转型已经开始了。
自从，1985年“FOXCONN”品牌确立之后，鸿海开始了国际营销。郭台铭首先去美国开辟市场。没用多长时间，就陆陆续续地接到不少美国客户的订单，鸿海真正迈出了国际化的第一步。后来，当郭台铭谈起当初鸿海走国际化道路要冒的风险时，他说：“当你决定要做一件事时，一定要有执着、冒险、犯难的精神！如果能在台湾开车，就能到全世界开车。”
“FOXCONN”品牌的诞生不但开启了鸿海国际化的序幕，而且对于它进军大陆市场也有着重要的意义。1988年，郭台铭正式进军大陆，首先在深圳设厂。同时，他还将在大陆成立的企业名为“富士康科技集团”。1993年，郭台铭加快了在深圳的布局，在深圳龙华买下大片土地，兴建起来了目前富士康集团最大的工业园区——龙华工业园。直到今天，这座巨大的工业园区依然在不断建设，不断完善。总之，布局大陆，成为了富士康最重要的转折，企业从此进入了快速发展时期。
6.富士康的核心竞争力与成功秘诀
自从进军大陆市场后，富士康就像驶进了快车道，发展速度快得惊人。
有人好奇，代工领域门槛很低，很多企业都可以轻而易举地进入这个领域，竞争也异常激烈，富士康为什么能脱颖而出，接到做不完的订单？为什么它能揽到苹果、戴尔、英特尔等这样的客户？富士康何以如此强势？经过总结，富士康的4项核心竞争力，以及5个成功秘诀就是它崛起的关键。
富士康的4项核心竞争力分别是模具IT化、零件内制化能力、快速的交货能力以及多元化的事业发展。
首先，模具IT化。富士康对模具业务很重视，花费大量人力和物力培养了大批模具人才，单单在大陆就成立了3所精密模具职业培训学校，一年培养2000名左右的技术人员。学生经过1年的模具设计与制造训练，只要毕业考试合格，就直接送入富士康位于大陆各地的工厂，进行实战练习。与此同时，富士康实行24小时轮班制。这与模具数据库化相辅相成，只要一星期就能将模具批量生产，而行业对手们大多需要一个月的时间。而且富士康采用人海战术，模具的研发生产24小时不间断。如此快速的模具设计、生产能力不但击败了竞争对手，而且加速了企业自身的提高。
其次，零件内制化能力。富士康生产的产品以质优价廉闻名于世。而低价格取胜的秘诀就在于零件内制化。以伟创力为例，出货额内制率约为10％～15％，但是富士康高达到30％，展现了低成本优势。
再次，快速的交货能力。在富士康，凡事都讲求速度。速度甚至已被植入了富士康的企业文化。关于速度这一点，富士康从未让客户失望。从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。尤其富士康的客户都属于6C产业，属于消费性电子领域，产品的生命周期短。企业能否不断以新产品占领市场，取决于代工厂的交货速度。
最后，多元化的事业发展。富士康的代工业务不但涉足数码相机、液晶电视，而且还将很多资金投资在了乙醇产业与镁合金原料上。
富士康的5个成功秘诀是：
第一，垂直整合内制。富士康代工所需要的零件几乎全都内制化，包括软件都能内制。富士康并购“奇美通讯”的目的就是为了建立内制化软件研发与资讯流。而且，同其他普通的电子代工企业不同，富士康的经营范围，除了零件研发之外，研发重点正在逐步向上游延伸，包括镜头等光学仪器的制造技术、汽车零件的制造技术、生产线的无人化技术，都被富士康列为了未来内制化的重点。正是这种垂直整合，连材料都自行生产的能力，让富士康成为了“代工之王”。
第二，活用汽车业的knowhow架构生产线。业内人士都知道，富士康的总经理戴丰树是郭台铭本人亲自从汽车零件大厂AISIN精机公司挖过来的，而且费了不少力气。郭台铭亲自出手的原因，就是他看中了汽车业生产线的knowhow模式。
富士康代工PS2的时候，由日本协助建立生产线。等到了代工PS3，富士康已有能力自行建构生产线了。富士康除了请来机器制造业的日籍技术人员之外，还重金请来了戴丰树，目的就是为了让汽车业生产线的knowhow模式在富士康实行。而且，富士康不想自己只做电脑代工，或是手机代工，他们希望成为全能代工企业。
第三，短期交货的供应链管理。在龙华工业园中，深圳海关人员安排了一个科的人员，目的就是使富士康报关手续能够尽快办理。在政府的大力帮助下，富士康多年来一直是中国出口额最高的企业。
第四，设计模具的能力与速度。富士康靠模具起家，对模具的开发技术具有深厚的基础。比如说，富士康于2000年在东京成立的关系企业FineTech公司，就是由对于精密模具与铸型相当有研究的东京大学名誉教授中川威雄管理。
而说起速度，手机的塑胶框体射出成型用的金属模具，富士康7天就能交出货。金属框体的金属模具，富士康10天也能交货，最快的甚至3天就交货。富士康的速度为什么这么快？数据库的支持是其具有模具优势的原因。郭台铭说过：“模具不受景气影响，掌握模具生产速度就是掌握前制作业时间。”所以，富士康自行开发FRT软件，让模具研发与生产可以24小时运作。
第五，郭台铭独特的领导力。很多人都说富士康的掌门人很独裁，但郭台铭自己却说他那是“独裁为公”。郭台铭说：“非效率的民主主义，不如合理的集权主义。”这也是富士康成功的秘诀所在。有人说富士康像军队，也有人说富士康像监狱，可是郭台铭在实行刚性管理的同时，也有很多柔性管理措施。这些亦刚亦柔的做法，展现出了郭台铭独特的领导力。
既然富士康有如此多的核心竞争力和成功秘诀，那么大陆企业效仿过来就能取得成功吗？郭台铭对此说出了自己的肺腑之言。在他看来，一个电子代工企业如果具备了与富士康相同的竞争力，它也一定能够成功，但如何让企业在没有成功前避免夭折，或者说如何在企业弱小的时候挺过来，也是经营者必须重视的问题。
有一次，郭台铭去新加坡参加亚洲模协大会，与新加坡劳工部长一起吃饭。劳工部长对台湾中小企业强势的发展劲头感到既惊讶又好奇，于是向郭台铭问起：“台湾中小企业为什么会这么强？”郭台铭的回答是：“因为新加坡政府太好了。这就好像一个小孩，一岁的时候吃奶，3岁以后除吃奶外还要吃维生素，一切的生长过程都由父母照顾保护，没有机会受到刮风下雨的锻炼。新加坡的工业好像机场旁的两排大树，都是从马来西亚深山里运来移植的，没有向下扎根。新加坡没有台风，没有地震，要不然那两排树早就倒了。”
郭台铭的这番话很实在。因为他深知，只有在艰苦的环境中打拼出来的企业才是“武功高强”的强者。那么中小企业如何靠自己的力量打拼壮大呢？郭台铭讲提到了三点：毅力、傻劲和智慧。《数位时代》杂志的张殿文先生对郭台铭的观点进行了总结：
所谓毅力，就是说商界环境变化迅速，经营者必须随时有能力去应付、接受这些突如其来的冲击。
所谓傻劲，郭台铭说过：“一个工厂，既然已经投资下去了，就算是花一生的精力去经营，也未必能保证经营得好或经营成功，更不是说公司经营者做到什么时候，或是公司的技术达到什么水平就算完成，它是随着时代的进步和科技的发明而不断改进和成长的。所以，我敢说，一家公司一辈子是改善不完的，经营者必须有继续经营的执著观念。”
所谓智慧，并不是指聪明。在郭台铭看来，“聪明”是比“智慧”差一个等级。每个人都有“聪明”的时候，但并不说明每个人都很智慧。聪明的人仅仅表现出做事敏捷、快速，具备相当程度的掌控力。但“智慧”的人却具备正确分析判断问题的能力，知道什么该做，什么是不该做，而企业的经营者需要的就是这种素质。
总而言之，在如何打造电子代工企业的核心竞争力的问题上，富士康给行业内的企业作出了榜样。我们大陆的很多企业之所以做得不如富士康成功，关键问题就在于企业缺少核心竞争力。所以我们有必要研究富士康，研究它的发展战略、竞争策略、经营管理、科技研发、市场营销等。在研究过程中，取其精华，去其糟粕，最后让自己的企业发展壮大起来。
　　公司越大，干部要负的责任越重。
开拓内需市场将成为富士康扎根大陆发展的新一轮成长目标。
——郭台铭
1.成本控制是企业的基本功
2000年的一天，富士康高管戴正吴在富士康“竞争产品事业群”降低成本动员大会上说过这样一句话：“赤字接单，黑字出货。”
什么是“赤字接单，黑字出货”？戴正吴说：“就是以低于即以低于竞争对手的价格接受订单，通过制造、营销各个环节的努力，压缩和节省成本，仍以竞争性价格将货交给客户。只有这样，我们才能在激烈的竞争中取得胜利。”
【模式解读】
业内人士都知道，富士康有7大竞争力，其中排在第一的就是价格，而与价格挂钩的就是成本。今天，很多企业都在强调成本，原因在于我们的社会已经进入了微利时代。以代工行业为例，客户一再要求大幅度降价。于是代工行业中已经有许多小厂招架不住，面临淘汰出局的威胁。面对这种艰难的生存状况，富士康是如何面对的呢？
戴正吴说：“富士康还要不要做？做！肯定要做！但我们绝不能做亏本的买卖。我们经常跟市场人员讲一种观念：我们要有‘赤字接单，黑字出货’的竞争能力！”
所谓“斥字接单，黑字出货”就是强调企业一定要尽可能地控制成本，在价格上保持竞争优势。质量相同，功能相同的产品，谁不愿意买价格低廉的呢？为了形象地将价格与“成本控制”之间的关系展现出来，富士康举了一个例子。一件产品售价为1000元，当成本是900元时，利润是100元。当售价不变的前提下，如果成本降低10％、变成810元时，利润就从100元变成了190元，增加了将近一倍。当成本降低20％、变成720元时，利润就变成了280元，增加了近两倍。如果以出货量的角度换算，结果更令人惊讶。假设这一家公司预定要赚280万元，用一开始的成本去做，必须出货2.8万个；如果能节省10％的成本，则只需要出货约1.4万个；如果能节省20％的成本，则只需要出货1万个。
富士康控制成本的利器是“垂直整合”，其内涵就是指富士康拥有从原材料到关键元器件，再到整机的完整产业链，通过各个环节，把成本控制下来。那些做不到像富士康一样的企业，成本就要比富士康高很多。比如说，如果企业向别的厂商购买原材料制造元器件，不但价格高，而且要交税。如果企业向整机厂购买元器件，也要交税。相反，企业如果能拥有自己的原材料、自己的元器件，就省了两次税。再比如说，不论电脑还是手机，富士康元器件自己的配套率达到了70％以上，也就是说除了芯片，几乎其他所有元器件富士康都能自主配套。这样一来，富士康就节约了很多成本，产品在价格上自然就有了竞争力。
郭台铭说过：“成本控制是企业的基本功，基本功练好了，才能谈变化”。
【模式活用】
成本控制是企业的基本功，也是企业的必修课。无论是经济环境好的时候，还是经济环境恶劣的时候，成本控制对企业都显得至关重要。
管理界有一个著名的天花板理论。就是将产品的价格看成天花板，生产成本看成是地板，在层高固定的情况下，天花板越高，地板越薄，企业的生产活动和发展空间就越大。反过来，天花板越低，地板越厚，空间就越小，直至无法活动，最后被挤死。如果企业不想被挤死，就必须想办法，削薄天花板和地板，给自己留出更多的生存空间。
现在很多企业都在研究沃尔玛是如何成为世界500强第一位的，有人认为是沃尔玛的竞争力是天天低价，有人认为是物流配送，有人认为是增值服务。但专家认为，是由于沃尔玛有主导竞争力的成本控制能力。
沃尔玛的竞争优势就体现在价格上，实行天天低价。沃尔玛作为世界上最成功的零售企业，它的竞争力体现在很多方面，最为核心的是成本控制能力，其他的业态创新能力、快速扩张能力、财务运作能力和营销管理能力，都是围绕并服务于成本控制的。
众所周知，沃尔玛的配货中心和信息系统都非常先进，而这两种设备就是用来保证成本控制的。以信息系统为例，沃尔玛的信息系统建设累计投入已经达到7亿美元了，很多扫描系统都是在全球零售业最早开始用的。不断进行信息系统的开发和建设，使沃尔玛总部在一个小时之内就可以对全球的店铺库存和销售情况进行一次盘点，可以及时了解销售情况，也可以使厂商了解自己的产品卖得如何，使商场和厂家的库存大大降低，利润增加。与此同时，沃尔玛还采取低成本采购、批量采购、集中订货的措施，让其经营的成本也大大下降。而成本下降就会反应在商品的价格上，继而让企业取得竞争中的价格优势。
今天，在市场竞争日益加剧的情况下，天花板已无可避免地出现下降情况，同时地板也在增厚。企业如果不想坐以待毙，唯一的出路就是尽量削薄地板的厚度，维持一个相对宽松的空间，并积极去寻求得以撑起天花板的支柱。
2.成为一家省钱企业
控制成本是富士康人每天都在考虑的问题。他们也时时刻刻都在为控制成本尽自己最大的努力。在富士康，节俭也是控制成本的表现。他们认为，节俭是一种文化，是一种心态，也是一种自觉的行动。
富士康的干部就曾说过，在公司赚钱以前，一切都要节俭。
【模式解读】
富士康很崇尚节俭，他们认为节俭也是降低成本的一种手段。
作为富士康的掌门人，郭台铭以身作则，处处节俭。郭台铭总是说，自己是做制造业的，制造业赚的是辛苦钱，不能让自己生活得太安逸，否则是经营不好企业的。郭台铭虽然有私人飞机，但是买飞机的初衷也是为了节约成本。自从有了飞机后，他经常会利用乘坐飞机的时间与富士康的高层开会。时间一长，计算下来确实节约了不少成本。富士康在深圳设立的龙华工业园，一眼望去看不到边，但郭台铭自己在深圳没有买一平方米的住宅。每次到深圳他都会住在园区一座铁皮房里，设施都很普通，应该算得上是企业家中最简陋的住所了。
平时，郭台铭不穿名牌，不戴名表，在工厂里，他穿的就是工装，步行上下班。他常在园区内的一家理发店理发。这家理发店是专门为员工开设的，理一次只需要5元钱。请客吃饭，郭台铭豪不吝啬，但他在工厂时的饮食却和普通员工一样，从来不搞特殊化。在郭台铭的影响下，所有富士康的人都养成了节俭的习惯。
在富士康，单从服饰上是分辨不出领导与普通员工的，只能通过岗位证上标示的职务来去区分。而且，在富士康，厂房都很现代化，但指挥中心却设在气派的餐厅的后面，而且是一排非常不起眼的平房。在富士康，管理者必须以一个员工的身分从事工作。
富士康没有豪华的办公楼，也不买汽车。有人好奇，一家如此大规模的企业，怎么能没有汽车呢？其实，工厂里有1000多辆车，但都不是富士康自己的，是租来的。富士康需要什么样的车，就在网上招租。这样做不但节省出大量的购车费用，连营运费也省了很多。比如说，一辆金杯，开始租的时候是1.2万元一年，现在变成了6000元，油钱、维修费都包含在内。富士康什么时候需要用车，打个电话，车就到了。此项措施，每年可以为富士康节省营运费用近亿元。
富士康有一项福利，就是免费给员工洗衣服。这似乎是增加了企业的运营成本，实则也是富士康节省成本的一项措施。富士康工会负责人曾对记者说，龙华园区有4家洗衣厂专门为富士康员工洗衣服，公司每年支付的费用超过6000万元。但集中免费洗衣，既节省了员工的时间，对公司总的来说也减少了支出。曾经计算，集中免费洗衣节约的水费一年就有3000万元。让员工自己洗衣服还要留出地方晾晒，也是非常大的投资。
在富士康，除了生产和销售等主要部门，还有一些人事、培训等服务部门和人员，被称为周边部门和人员。即使富士康的机构已经足够精简了，但必要的部门和人员还是少不了的。有部门和人员就要产生费用，就要发工资、奖金和福利。对于这周边部门和人员，富士康要求他们自力更生，自己挣钱发工资。例如，培训部为了培训建立了一个培训工厂，员工在培训的基础上也必须生产出产品。2005年，这家实习工厂的年销售额竟然超过了5亿元，基本解决了周边人员的工资和福利，无形中为企业节省了不少资金支出。
总之，在代工领域，谁出的价格低，谁就能拿到订单。富士康能一口气揽下这么多国际大公司的订单，凭的就是别人都出不了的低价格。低价格是成本控制的结果，而富士康精打细算的节省作风在其中功不可没！
【模式活用】
什么是节省？节省是我们民族的一种传统美德。无论历史和现实都表明，一个不崇尚节省的国家难以自立自强，一个不懂节省的企业难以兴旺发达。尤其是现代化的企业，提高效益已经不仅仅取决于生产与销售的业绩，通过节能降耗来实现和创造利润才最有价值的。
在台湾，最著名的三家企业分别是台塑（台湾塑料工业股份有限公司）、鸿海（在大陆被称为富士康）、台积电（台湾积体电路制造股份有限公司）。这三家公司的创始人分别是王永庆、郭台铭、张忠谋。虽然这三家企业从事的不是同一领域，但三家公司都倡导节省，主张用节省来控制企业的运营成本。
以台塑为例。王永庆本人就是一个在生活上很节省的人，所以他也在他的企业中倡导节省。王永庆在企业节省成本，常常从小处着眼。比如，他发现台塑生产的公文夹成本是每本1元2角，而台塑美国公司所用的公文夹，每个还不到5毛钱。怎么会差这么多？王永庆马上命令南亚公司研发中心就这一问题进行研究，务必将公文夹成本降到与美国同样的水平，甚至更低。为此，研发中心经过近两年的研究，终于将公文夹的成本降到一个5毛钱，赶上了美国，为整个集团每年降低不少支出。
有一次，台塑公司有4位主管因公请3位客人吃饭，一顿西餐下来，一共吃掉了2万元新台币。王永庆得知这件事情后，将4位主管狠狠地教训了一番，并且还处罚了他们。王永庆说：“成由节俭，败由奢。你们每个人都应该记住这句话。”从这以后，为了节省各级主管出差时用在吃住方面的费用，台塑便在一些地方设立了员工办事处，这样一来节省了不少住宿费和伙食费。王永庆本人在美国新泽西州有一幢高级住宅，每当员工出差到美国当地时，王永庆就指定员工到那里安歇。这无形中又为企业省下了一笔费用。王永庆如何从一个卖米的小本经营者成为了台湾的“经营之神”，节俭的习惯成就了他的辉煌。
养成节省的习惯是企业最大的财富。应该说，企业中的每一个人手中都掌控着企业成本。如果员工们都养成了节省的习惯，形成了节约的工作方式，并且从点滴做起，那末就必定会大大降低企业的运营成本，效益也会大幅提升。
3.干部必须对成本有正确的意识
富士康认为，干部必须对成本有正确的意识。
戴正吴说：“我们早已经把降低成本的能力当作干部的绩效指标。”他还认为，企业都渴望省钱，渴望降低成本，但钱不是想省就能省的，这考验干部对每一个成本发生环节的了解程度，以及寻求压缩空间的能力，这也是富士康衡量干部价值的标准。
　　【模式解读】
在富士康，有三个“金库”：闲置设备区、仓库不良品区及垃圾场。富士康要求干部们要经常去这些地方走走看看，如果发现闲置材料，就应该立刻让“宝藏”得到再利用。水费、电费、电话费也是每每被提起的三项费用，富士康认为这里面也有“黄金”可挖。富士康认为，如果一个员工失误，可能是一个产品或一批产品的问题，损失还算小；但是如果那些大大小小的干部出现失误，损失就大得多、严重得多。因此，干部不能犯错误，不能有失误。
富士康经常向自己企业的干部强调一个观念：“企业不赚钱是罪恶的。”因为企业一旦亏损，就会失去自上而下的经济基础，员工的薪资及福利也将没有保证。反之，企业经营得好，员工的福利和待遇就会提高，从而形成良好的互动。
与此同时，富士康的干部也必须搞清成本定义。成本的定义，包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所谓“策略成本”，是指为工厂争取客户的活动，比如，一些必要的公关开销等。这种策略成本，富士康不主张节省，否则会导致客户流失。可是对于那些“非策略性成本”，富士康认为必须懂得节省。
富士康的干部还被要求在生产的具体环节中，时刻注意控制成本。富士康将产品成本分成7项不同的因素：“材料成本”、“加工成本”、“测试成本”、“包装运输成本”、“质量成本”、“库存成本”和“固定资产成本”。对于每一个因素，富士康的干部都必须关注。而且富士康要求干部们必须知道“效率不等于效果”。有的干部曾经一味追求100％的机台运转率，认为这是在节约成本，但效果反而只是让机台白白切割空气、空耗机台和电力。表面上机台运转率很高，但实际效率很差。所以机台要“该动则动”，不一定要24小时连轴转，这才是一种节省成本的策略。
其实，富士康不仅仅是在生产上注重成本控制，在决策层也有成本的概念了。在企业里，做决策的几乎都是干部。职位越高的干部，做出的决策越重要，对企业的影响也就越大。1996年，富士康曾有一名干部因为没有看准EdgeCard上的CorPin放电加工尺寸，导致所有的产品都被退货，损失了2500万元人民币。而当年富士康一年的营业额仅为37.5亿元人民币。从此之后，郭台铭一直强调，公司越大，干部要负的责任越重。郭台铭说：“决策错误，是浪费的根源之一”。干部们如果能尽量减少决策失误，就等于在为企业节省成本。这些年来，富士康投资了这么多项目，没有不赚钱的项目，没有投资失误的项目，这是最了不起的地方，也是它最大的一项成本节省。
总之，干部是企业控制成本的关键。如果干部对成本没有正确的意识，普通员工更不能将控制成本当作自己的分内事。所以，富士康将干部的绩效考核指标与其控制成本的能力挂钩，目的就是让富士康上下全部人员都自觉地养成控制成本的意识，为降低企业的成本尽自己的一分努力。
【模式活用】
很多企业都在倡导成本管理，但实际上企业中并无专人管理成本。比如说，很多企业对于物品的节约一般强调靠员工的自觉，企业干部有时间了就管管，没时间就听之任之，这种情况常常造成企业财物的损失，无形中增加了企业的运营成本。所以企业如果想管理好成本，必须首先让企业领导干部们对成本有正确的意识。
在激烈的市场竞争中，一个企业的竞争优势主要表现为三种：成本优势、产品优势和品牌优势。相比于后两种优势，成本优势是最容易实现的，大规模生产就可以达到。产品优势相对于前者较难获得，因为，它要求自己的产品和别的企业不同，要依赖产品设计，依赖科技和研发，以及对客户的了解，而一家企业的科研和研发能力需要较长时间的积累。品牌优势的积累需要的时间最长，有的甚至需要几十年或是上百年，它依靠客户对企业的信赖。
代工企业不是新产品和新技术的创造者，所以如果在这个行业要取得优势，必须在成本上下功夫，走低成本运营策略。
代工企业的低成本策略主要表现在规模经济、降低产业链每个环节的成本、创新、企业文化等方面。通常当企业达到一定规模的时候，单位平均成本就会降低。同时，代工企业的成本管理的范围也在由生产领域向开发、设计、供应、销售等各个领域扩展，如果只关注生产环节的成本控制，很难做好企业的成本管理。创新对代工企业的成本管理也是意义重大。如果代工可以通过创新提高生产效率，不但可以接到优质的订单，还能获得更高的利润。树立“降低成本”的企业文化也是企业低成本运营策略的重要内容。如果代工企业中的每一名员工都能养成节省成本的习惯，低成本运营，取得竞争优势自然水到渠成。不过代工企业如果想在这些方面有所建树，真正实现低成本运营，首先就要让企业的干部们具备成本管理的意识，只有他们认识到降低成本对企业至关重要后，才能积极地去管理成本，并影响和带动员工为降低成本而共同努力。
总之，成本优势对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。只要企业的管理干部都能以身作则，采用先进成本管理方法，并结合企业的实际情况，就能增强企业的竞争力，在市场经济中保持不败。
4.大陆布局，减低成本
1996年，对富士康而言是一个关键的年份，也可以被看作是富士康近年高速成长的起点。这一年，富士康深圳龙华工业园建成使用，从此这里成为了富士康全球制造总部和运筹中心。
追溯富士康进军大陆的历史，起点是在1988年10月。当时的富士康只是一个百十来人的小工厂，厂名是“富士康海洋精密电脑插件厂”，这也是富士康进军大陆的桥头堡。此后，富士康在大陆的局越布越广，越布越深。
日，郭台铭在股东大会上发表《黄金十年，赢在大陆》的讲话。他说：“中国大陆的广阔内需市场正在成为未来王者的逐鹿场。大陆正在崛起为仅次于美国的消费市场。国有巨头利用政策、资本的优势扩大了市场消费，许多民营企业，如新能源、消费电子、电子商务等企业已快速成为企业新贵。面对危机中的这个避风港，几乎所有国际巨头流露出比以往更强的企图心。因此，开拓内需市场将成为富士康扎根大陆发展的新一轮成长目标。”
【模式解读】
2000年，持续了5年之久的互联网泡沫终于破裂了，继而引发了世界范围内的经济危机。当经济不景气连续下挫时，很多台湾企业和国际大客户都紧急布局，将目光投向中国大陆和欧洲市场。而此时，富士康已经在大陆落地生根，并且到了收获的季节。大陆成为了富士康在不景气中掌握大局的支撑点。客户看好大陆蓬勃兴起的市场，而富士康则占据了宝贵的制造成本优势。
当初，郭台铭决定布局大陆，是冒了很大的风险的。不过，为了降低成本，取得价格优势，他还是作出了明确的选择和布局决定。郭台铭决定布局大陆的初衷，主要有三个原因：第一，当时台湾工人的工资大大高于大陆工人的工资。台湾工人基本工资是每月2500元，而内地工人则是没月500元。第二，内地劳动力资源丰富。在台湾，有钱也请不到人。反观大陆，企业门口随时都有找工作的工人排队应聘，而且这些应聘者都是年轻人，体力好，眼明手快。第三，20世纪80年代开始，台湾土地价格节节上涨，而内地要多少有多少，就怕没人利用。各地政府为了招商，除了提供服务，为厂商铺路整地外，还提供了很多优惠政策。比如说，投资前5年不用交税，后5年税收减半，如果厂商继续投资，还可以继续享受优惠。尤其是深圳，作为经济特区，中国改革开发的窗口，各项建设更是热火朝天。
1988年的时候，只有少数的台商来大陆探路，而郭台铭就是其中之一。1992年，***南方讲话后，台湾很多知名的大企业包括宝成集团、台达集团等知名公司都开始在大陆投资。而此时的郭台铭趁势加快了在深圳的布局。1993年，他看中了紧靠深圳市区的龙华，但当时那里还是一片苍凉，野草长得比人都高。郭台铭站在了一个高处，振臂一挥，对当地的政府官员说：“看得见的地方我都要了。”3年后，富士康龙华工业园区建成，富士康开始由台湾向龙华搬迁。此后，龙华工业区园里每天都有新产房建成。直至今天，富士康已经在龙华建成了1400多亩土地的工业园区，并且还在买地，还在扩建。
可以说，富士康在大陆的布局，是富士康成功的关键。大陆的土地、机会，特别是低成本的劳动力，为富士康提供了巨大的舞台。如果郭台铭当初没有选择大陆，只局限在台湾，那么富士康是不会有今天的。就一家代工企业而言，劳动力资源直接决定了它的发展前景和规模。说白了，如果哪家代工企业有劳动力上的优势，就能大幅度降低成本，取得价格优势，接到更多的订单。
从1988年富士康进军大陆，至今已经过去20多年的时间了。在布局大陆的整个过程中，郭台铭对大陆的投资环境已经了如指掌。随着中国大陆经济的发展，经济环境也发生了变化。富士康在大陆的产业布局也随之变化。由于深圳的劳动力价值在提升，富士康的很多新的工业园逐渐设置在内陆地区。比如说苹果iPhone和iPad产能可能要内迁到河南、山西等地区，因为这里的劳动力成本更低、劳动力资源更富裕，扶持政策也优于深圳。
总之，虽然经济环境在变，但富士康扎根大陆的决心没有变，因为这里更有利于富士康的发展。别的不说，富士康在大陆有数十万员工，这些员工如果想在台湾招是根本不可能的，即使招来，由于人力成本提高而导致产品价格提高，也是富士康承受不起的。低价格才是富士康的竞争优势，它让富士康在大经济环境不景气时挺进，在行业不景气时能虎口夺食。
【模式活用】
代工企业之间的竞争，最根本的就是在竞争谁的价格低，谁的订单报价低。报价低不是难题，难的是报价低，自己还要有钱赚，这就要看企业压缩成本、降低成本的能力了。在代工领域，谁出的价格低，谁就能拿到订单。富士康能一口气揽下这么多国际大公司的订单，凭的就是别人都出不了的低价格。
其他行业也是一样，谁能降低成本，提供高质低价，谁就能取得竞争优势。现如今，我国很多家电企业多布局在了我国的泛长三角地区，其主要目的也是节约成本。格力电器正在隐秘布局冰洗业，彩电巨头康佳集团和创维数码则是大张旗鼓地涉足白电产业。但巧合的是，三个在珠三角区域发家的家电巨头新产业布局地点均选在了泛长三角区域。
康佳集团一位中层说：“总投资达10亿元、建筑总面积约15万平方米的康佳白色家电生产基地将于7月在安徽滁州正式启动。”一期工程将于2011年6月底前建成投产，整体工程将于2013年6月前全部建成投产。康佳为什么将生产基地布局泛长三角区域呢？他们自己的解释是，一方面是基于物流成本的考虑，另一方面也是因为长三角的产业配套已经与珠三角相差无几。无疑布局泛长三角会打造出一番新的景象。
创维数码新闻发言人沈健也表示，将生产基地布局在泛长三角区域，更有利于辐射全国市场，从整体上节约企业的运营成本。正基于此，创维集团2010年下半年也将在南京启动白电生产基地项目，目前项目用地已经与当地政府协调妥当。
价格是所有企业最重要的竞争手段之一，哪一家企业的价格低，它的产品就有竞争优势，而降低产品价格的关键就在于降低企业的经营成本。一家如果能够制定出合理的布局计划，无论从物流、人力资源、市场方面都能节约成本的企业，就能赢得竞争优势，并能拓展出新的局面。
　　一个企业如果想具备长久的竞争力，必须在质量上做到要精确、精确、再精确。
人可以活到70岁，但任何一家企业能存活30年就很不容易了。没有品质就没有生命，企业要活过30岁必须依赖品质。
——郭台铭
1.富士康四项质量管理观念
质量是经济发展的战略问题，质量水平的高低，反映了一个企业、一个地区乃至一个国家和民族的素质。郭台铭表示，没有品质，就没有生命。如何保证质量？在这方面，富士康形成了四种质量管理观念，并已经融入公司上下的各个环节。
郭台铭曾经说过：“我们这种产业打拼，只有成长一条路。品质与成长，都来自对‘快、稳、准’的把握。‘快、稳、准’是3C产业的特性，强调‘稳’是应该的，但我们同时要适应快速的变化并要变得准确。在快速变化的时代，如果不能及时变化，或变得不准，如库存建立不准、产品研发预测不准、对经济的景气循环预测不准，就只能落伍、只能被淘汰。”
【模式解读】
富士康的四种质量管理观念，不但指导着整个富士康的质量管理建设，也切实让富士康的产品质量在不断提升。
首先是轿子观念。郭台铭认为，做好一个产品，需要产品设计、制造、营销各部门紧密配合。富士康曾经犯了很多的错误，主要原因就是因为未利用团队的力量来做事。当时的富士康，制造单位未了解客户的真正需求在哪里，营销、设计单位了解了但未及时告知制造单位，最后导致生产的产品根本不能满足客户的需要。而真正要做出优质的产品首先要弄清客户的需求。由营销单位设立的海外据点仔细了解客户的真正需求，然后产品设计单位彻底了解真正的问题所在，制造单位把客户的需求转化成产品，这是一个环环相扣的过程，需要团队协同运作。郭台铭将此比作抬轿子。开发单位的人员在轿子前面抬，制造单位的人员在后面抬，前后互相搭配，一起上山、下山。如果遇到绊脚石，前面的人抬脚不告诉后面的人，后面的人看不到，就可能被绊倒。总之，第一个观念就是告诉大家，企业要想做好质量管理，首先必须有团队意识。
其次是傻瓜观念。一个质量优质的新产品可以通过很多人的努力不费劲地生产出来，但是到了大量生产阶段，如何保证生产出来的产品也是优质的产品呢？郭台铭认为，这就需要企业要有傻瓜理念。解释起来就是，当产品从量试进入大量生产阶段，为了确保品质稳定，制造单位应该把作业规范、检验规范完全书面化，进而制定成可以控制的作业系统，由此来控制质量运行。
“可以控制的作业系统”，需要作点解释。比如，成型机开机后，模温如果达不到规定的温度，成型机就不能生产；成型生产条件一经确定，在制程中达不到或有变化，成型机就会自动停止。由此确保无论谁去操作都是一样，都能保证质量。这就是可以控制的作业系统。郭台铭要求把控制作业系统设计成像傻瓜相机一样。以前的手动相机，不是专业人士或是兴趣爱好者，基本都不怎么会使。即便会使的，调了半天，照出来的仍是不清楚的相片。相反，傻瓜相机的问世，就解决了这个问题。即便是没有接触过相机的人，也能照出清晰亮丽的照片来，人人都能操作。
再次，纪律观念。郭台铭举了一个案例：日本有一家很有名的饼干公司，每天有大量观光的客人来参观。由于饼干是食品，所以它的生产过程特别强调环境卫生，但很多客人都忍不住想用手摸摸产品，有时即便是刚刚上完厕所就想摸一下产品。公司因为这一现象很为难，如果不让客人摸，一定会让客人感到不满，可是如果让摸，客户还不注意卫生的话，就会造成产品的品质问题。究竟该怎么办呢？最后，这家工厂想出了一个妙招，在水龙头和厕所门上安装了一个光系统，不洗手就无法开门出去。这样，就杜绝了饼干的触摸污染。
富士康被称为“代工帝国”，工厂规模非常大，员工人数多达数十万。对于如此大的一家制造工厂，如果只靠系统、标准管理产品品质是难以做到的。虽然有标准，但80％以上的质量事故还是由人为原因造成的。原因是很多产品到了生产的后期阶段，员工中就有人不按标准来做。因此说执行标准，必须依靠纪律。
最后是智慧观念。富士康要求公司主管必须是智慧型的主管，要用脑子做事。郭台铭认为，一个人只掌握书本知识是不够的，那只能被称为是知识工作者，还要不断提升实践能力和掌握新技术的能力；在工作中勇于面对困难，吸取经验教训，举一反三。富士康的质量管理依靠的是全体现场员工的智慧。在富士康有一个QCC质量管理小组，这个小组的成员都是一线的工人。他们将自己遇到的问题找出来，然后集思广益寻找解决方法。在他们的努力下，很多品质管理员没有发现的问题都得到了很好的解决。
【模式活用】
富士康的质量管理理念对很多企业都有借鉴意义，特别是那些代工企业。
我国代工企业非常多，但都是小规模运营，并且缺乏管理。而这种只搞人海战术，而忽视现代化管理的代工企业是很难长久生存下去的。不同的代工企业，其实是有很大区别的。有的企业只能生产那些技术含量低的产品，赚取微薄利润，而有的企业却能生产一些高、精、尖的产品，利润当然也要丰厚很多。两者的差距就在于后者在现代化的质量管理理念的指导下，逐步形成了有执行力的质量管理体系，制定了一套有效的质量管理方法，提高了企业的产品质量、科研能力和生产能力，打造出了一个可以无坚不摧、守纪律的团队。
我们都知道，今天的市场竞争已经到了白热化的地步，如果企业没有过硬的产品，几乎不可能在市场中屹立太长的时间。每一个想在质量上有所作为的企业都必须将质量管理的理念渗透到生产经营的每个环节。企业只有营造了提升质量的良好氛围，才能真正赢得质量大战的最后胜利。
2.“99.99”哲学
富士康的产品能够享誉全世界，打开全球市场，离不开它的高品质。
富士康产品的质量究竟怎么样？达到了什么样的程度？看看它代工的产品就知道了。众所周知，富士康现在已经是全世界最大的代工工厂，让其代工的品牌都是世界上知名的大企业。诺基亚手机、索尼笔记本电脑和游戏机、惠普、IBM、戴尔电脑、苹果iPod、iPhone、iPad，这些全世界最时尚、最流行的产品，它们都是富士康产品质量的最好证明。
在谈到产品质量问题时，郭台铭经常提到“99.99”哲学，他认为，一个企业如果想具备长久的竞争力，必须在质量上做到精确、精确、再精确。要像黄金的纯度一样，即使达不到100％，也必须达到99.99％。2002年10月，在上海高盛科技论坛演讲会上，郭台铭为了显示富士康生产的手机的质量，连续将手机摔在地上三次，结果手机不但丝毫问题没有，而且中途还响起了思科中国总裁杜家滨的电话。当电话铃声响彻整个演讲会场的时候，人们在郭台铭的脸上看到的是自豪，而台下众人投去的则是赞许的目光。
【模式解读】
郭台铭为什么如此自信？那是因为富士康平时严格的产品质量要求。驰骋商海多年的经验告诉他，优秀的产品质量是富士康的一种竞争力。在富士康，上到管理层，下到普通的一线工人，他们都将保证产品质量作为自己的责任，将追求质量上的“99.99％”作为自己的奋斗目标。
提起富士康的“4个9”哲学，郭台铭的解释是：“我手里拿的是日本松下公司生产的白板笔，做得很精致，手感也很好，写字非常流畅。假如富士康也要做白板笔，做到松下白板笔90％的精密度，可能只需要1年时间，但要做到99.99％，就要付出比一年长得多的时间。这就是中国古人所说的‘失之毫厘，谬以千里’。”
而郭台铭的弟弟郭台强说，“4个9”讲的就是“精密”。他做了一个比方：夏天，当室外温度为40摄氏度的时候，如果想让室内温度控制到25摄氏度，那么装上一台空调就可以了，这是“第一个9”的观念。如果想让屋子内空气中的灰尘控制在每立方米0.001克的范围内，这时就需要人们将从空调的进气口到整个的周边窗台到地面的设施，包括进门时脚底的灰尘，都要考虑进去，把灰尘拦在外面，这是“第二个九”的观念。到了“第三个九”时，要求更严格了，如果希望空气中没有任何的杂质，不管是头发里掉出来的，还是嘴巴、鼻孔里呼出来的，就需要屋内的人都要穿上半导体制造专用的真空服装。“第四个9”的观念是，要求这个屋子必须是要完全没有细菌、没有病毒的。于是，这时候不论是盖一座房子、组装一台空调设备，还是设计一件衣服，都要有“4个9”的观念。这也说明了，精密工业适合什么样的产品，怎样适合所有的产品，主要看规格的制定。而富士康制定的规格就是：用“4个9”的观念要求自己所有的产品，即使达成这个要求的时间，需要50年，他们也在所不惜。富士康人认为，只要有信心、有毅力就一定能让富士康的产品在质量上傲视全世界。
2003年，富士康月生产200万个PC主机板插槽，一年的产品达到了6000万个，占世界总产量的二分之一。试想，如果他们的产品没有质量保证，不仅会影响到电流与讯号的输出的可靠度，也会牵动整个电子设备的整体运作质量。正是因为富士康产品的优质，才规避了这种情况的出现。也正是他们的产品的高品质，才让富士康这个名字在世界市场范围内站稳了脚跟，在同类企业中具备了强大的竞争力，抢占了非常高的市场占有率。
今天，是市场经济时代，很多企业繁盛一时，然后销声匿迹，如昙花一现。在严峻市场竞争中，“优质”已经成为了很多企业生存下来的基本要求。企业只有在质量方面将产品做到极致，才能使竞争对手处于下风，才能成为自己的一种竞争力。
【模式活用】
质量是企业赖以生存和发展的根本，对于一个从事代工的企业也是如此。有人会质疑说，虽然质量很重要，但是代工行业同其他行业不同，他们从事的就是低端制造，技术含量不高，对质量的要求也不高，会做的人很多，只要人力资源丰富的国家都可以发展代工行业。但事实并非如此。虽然代工企业很多，但做到富士康如此成功的企业却很少。差距在哪里呢？差距就在于富士康的产品质量最好，性能最稳定，故而才最有竞争力。
代工企业虽然是承接加工任务的制造商，但它们生产的产品质量对整个产品的品牌有着直接的影响，这也解释了为什么像诺基亚、摩托罗拉、索尼这样的大企业都来找富士康做加工。他们离不开富士康，只有富士康生产的产品才能满足他们的要求。
现如今，中国有很多从事代加工的企业，他们并不重视质量管理。他们认为，既然代工是微利行业，如果再追求质量就会增加成本，企业更是难以生存，但他们没有想到，只有高人一筹的产品质量才能争取更多的订单。
代工企业如何才能想提高产品质量？
具体到执行上，企业必须做到质量管理无处不在，无时不有。从原材料的购置到产品投放市场，每一个环节都离不开质量管理工作。质量管理工作贯穿于财务管理、生产管理、营销管理、成本管理之中。为此，企业必须有针对性地建立、健全与质量管理有直接关系的产品生产制度、检验制度。这些制度不要求多，只要求精，要求管用。而且需要强调的是为了提升产品的质量，让客户满意，企业还必须用高标准严格要求自己。美国著名的管理专家汤姆·彼得斯用了几年的时间总结出了世界级质量的12个特征：
第一，管理者着迷于质量。质量是从感情上的依恋开始的，没有“如果”、“那么”或“但是”可言。
第二，有一套思想体系或思想方法作为指导。
第三，质量是可以衡量的。
第四，高质量要受到奖励。
第五，每个员工都应在技术上受到培训，以便评估质量。正如日本人所说：质量，始于培训，终于培训。
第六，利用包含跨职能部门或跨系统的团队。必须从思想认识上把我们的管理哲学从敌对转移到合作上来。
第七，小的就是美的。
第八，提供不断的刺激。创造无止境的“霍桑效应”；质量革命是一场关注琐碎细节的战争。
第九，建立一个致力于质量改进的平行组织结构——“影子质量组织”。
第十，人人都发挥作用。尤其是供应商，但销售商与客户也同样必须是质量改进过程的一部分。
第十一，质量上升会导致成本下降，改进质量是降低成本的关键所在。
第十二，质量改进永无止境。每件产品或服务，每天都是相对地变好或变坏，但绝不会停滞不前的。
企业只有把每一个环节都落实好了，产品质量才能更上一个台阶，才能逐渐地接近完美。我国著名的质量管理专家朱兰博士说过：“提高经济效益的巨大潜力就隐藏在产品的质量中。”的确，质量是企业竞争的根本，质量体现了企业的经济实力。
3.只讲品质不讲人情
富士康主张追求高品质，所以一旦出现质量问题，他们绝不姑息，惩罚方式也非常严厉和特别。1997年春节前夕，郭台铭在集团总部的年终大会上向富士康昆山厂颁了一面写着“质量很重要“的蓝旗，这面旗不是奖励而是惩罚，同时也是鞭策。郭台铭颁旗的目的在于鼓励昆山厂全体员工知耻而后勇，在今后务必把质量做好。这面旗让接旗者无言以对，面红耳赤。
在富士康，一旦哪个部门出现了质量问题，就会接到蓝旗。富士康不会因为这个部门功勋卓著，曾经为企业作出了巨大的贡献而放其一马，也不会因为这个部门的管理者是某某人，而得过且过。在富士康，只讲品质不讲人情。郭台铭说过：“人可以活到70岁，但任何一家企业能存活30年就很不容易了。”他认为，没有品质就没有生命，企业要活过30岁就必须