四、案例分析题；1、出现合同纠纷是因为买卖双方的沟通存在问题；同；（1）合同确认：；口头沟通：固特异在完成合同后，应该主动与客户进行；书面沟通：双方在合同签署时，可能都主观地认为合同；（2）工作交接：；口头沟通：离职的销售应将相关内容完整，正确地传达；书面沟通：如果可以用书面形式将会谈的内容记录下来；（3）部门沟通：；口头沟通：固特异部门与部门之间没有进行良
四、案例分析题 1、出现合同纠纷是因为买卖双方的沟通存在问题；同时企业的内部沟通也存在问题。就以上案例，分析如何在合同确认、工作交接和部门交流等方面进行正确的口头沟通和书面沟通。 （1）合同确认： 口头沟通：固特异在完成合同后，应该主动与客户进行沟通，确认合同表达完整、正确，没有歧义，并已达到客户的要求。这不仅是固特异提供全面周到的服务，同时也防止客户通过合同条款的不规范，提出额外的要求。 书面沟通：双方在合同签署时，可能都主观地认为合同表达的内容就是自己想的内容，也就是用自己的想法去解读合同的内容。同时又都没有进行再次沟通，以确认合同表达的准确性。如果在此合同中，表明两个仓库地址的用途，一个用于海关报关的仓库，另一个是实际的运送仓库。合同就完整，正确的反映实际情况，就不会出现互相推诿的情况了。 （2）工作交接： 口头沟通：离职的销售应将相关内容完整，正确地传达给其继任者，以避免后来的销售误入歧途。此事例中，前任销售未将谈判的具体内容告知公司内部的其他人员，以致其后任者只能从客户方面了解情况，相当被动。 书面沟通：如果可以用书面形式将会谈的内容记录下来，当后任销售查阅记录时就可以了解当时发生的情况，使工作有联贯性。无论是否已经答应客户的要求，后任销售都可以按照当时的情况进行正确的评估，为已方公司争取主动。 （3）部门沟通： 口头沟通：固特异部门与部门之间没有进行良好的沟通，供应部门的工作是正确的，根据合同中的仓库地址进行配送，因为此部门并不知道客户要求的实际交货地址。当时的销售既然已经答应航空公司将轮胎运送到他们指定的仓库，即HONEYWELL航空机轮刹车厂的仓库。销售人员有义务通知供应部门实际的交货地址，并表明合同上的只是用于海关报关所用，从而使供应部门了解实际情况，并根据实际情况进行配送。供应部门也不会因为考虑运输成本，而将给东方航空的轮胎与给其他航空公司的轮胎一并发到东方航空进出口公司的寄售仓库，那么就会直接将轮胎运送至即HONEYWELL航空机轮刹车厂的仓库。同时根据了解，将轮胎运送至这两个仓库的运费实际是相同的。 书面沟通：当然最好是在此合同中，明确表达出两个仓库的用途，也具体写出两个仓库地址：一个是用于海关报关的仓库，另一个是实际的运送仓库。那供应部门就可以根据表达清楚的合同地址进行配送了。运输费用由谁承担也可以明确了。 2、沟通障碍有可能给企业造成什么影响？ 此案例可以看出，固特异给航空公司及运输公司造成的负面影响是非常巨大，而且是持久的。双方其实都有损失，但尤其是固特异，不仅仍然要承担部分费用，航空公司还认为固特异言而无信，明明当时说清楚的事为什么实际操作过程中却不执行，运输公司也因为运输费用无法及时收到，而责怪固特异。同时发生这件事后，客户可能会选择其他供应商，从而使固特异失去这个客户。 3、口头沟通和书面沟通各有何优缺点？各适用于什么样的沟通场合？ 口头沟通的优点是快速传递和即时反馈，同时口头沟通深入、具体可以传递复杂的信息；缺点是信息在传递的过程中存在着失真的可能性。书面沟通的优点是长期保存、有形展示、受法律保护，而且语言严密、清晰；缺点是传递速度较慢，难以即使反馈。信息量大、信息复杂，适合口头沟通。信息重要，要避免失真、要留下凭证应该用书面沟通。复杂而又重要的信息，既要有口头沟通，也要有书面沟通。
四、案例分析题 1、缺料风波
邵丽是公司采购部的资深采购员，在公司工作了十多年，经验丰富，但脾气很不好，常和同事发生磨擦，尤其是和计划部关系恶劣。一次，计划部因为缺料又和邵丽发生矛盾，计划认为下周要生产的物料得两周后才能到，不能接受，要求邵丽提前交期；邵丽表示交期无法提前。计划不同意，要求物料一定要按时到，否则停产，计划的强硬态度让邵丽大发脾气：停产是你计划的事，跟我没关系！计划愤然离开，直接到采购部经理办公室投诉：我和你们部门的人没法沟通！ 采购部廖经理刚上任二周，对公司正处于熟悉状态，得知自己部门的工作会影响到生产进度，他立即叫来邵丽：“怎么回事？！缺料停产这么大的事，你怎么不早来报告？”邵丽满不在乎的说：“你刚来公司不久，对供应商还不太熟。我已经向王经理报告了此事。“（王经理是SCM部门经理，也是廖经理的顶头上司）廖经理怒道：“我才是你的上司，弄清楚自己的位置在哪。”邵丽不作回答。廖经理：“现在缺料的状态如何？”邵丽：“物料安排的是海运，现在还在海上漂呢。”廖经理：“如此紧急的物料，你还安排走海运？你干什么吃的？！”邵丽：“是计划突然提前了生产，不是我的错！”说完转身离开了经理办公室。 问题： （1）邵丽和廖经理的沟通都存在什么问题？ （2）他们的沟通如何改进？ （3）这一案例给我们什么启示？
解答： （1）邵丽和廖经理的沟通都存在什么问题？ 邵丽在缺料事件中存在几点问题： 1、在和计划的沟通过程中，态度过于主观、用语过于偏激。跨部门沟通需要做到客观、全面，实事求是的解决问题，心态平和，用词中肯，处理问题要讲究技巧。本案中所发生的缺料事情，一般公司都会发生。众所周知，计划不如变化。本案中，计划部门物料需求时间提前。作为下流单位的采购部门在得知这一消息后，一方面要向其反映已订货的到货情况；另一方面，应通过其他方式尽力调货，以满足计划需求。而邵丽态度过于偏激把责任全部归于对方身上，是不妥的，这直接导致后面计划的投诉； 2、对新上任的经理不够尊重。尽管廖经理是新上任的，可能对公司很多状况都不熟悉，但他毕竟是邵丽的直接领导，工作上的事情理应向他汇报。邵丽不仅没有第一时间汇报缺料情况，反而越级向上汇报，不仅不尊重廖经理，而且使廖经理的工作陷入被动； 3、邵丽没有做到换位思考。没有有效的识别经理的心理需求DD作为新上任的经理，他是希望能得到下属的尊重与认可的，所以当邵丽说已向廖经理的顶头上司报告过，廖经理是恼怒的； 4、邵丽言辞情绪化，不冷静、客观，而且态度不恭谦。这都是造成她与经理沟通不畅的原因。 廖经理也有以下不足之处： 1、对于缺料情况了解不全面，片面将责任归到邵丽身上，这对邵丽是不公平的； 2、与邵丽的沟通策略不对，廖经理不应该盲目的用命令和说服的语气对待邵丽。邵丽是公司的老员工，经验丰富、能力强，廖经理应该引导邵丽积极参与到缺料的事情中，努力解决问题； 3、对邵丽不够尊重，伤害下属的自尊。
（2）他们的沟通如何改进？ 邵丽应该在第一时间将缺料问题及时报告廖经理，同时说明自己的理由和解决方法：“廖经理，我负责采购的一批物料已经安排海运了，要二周后到，但计划突然提前到下周生产，海运的物料赶不上生产的需求。不过我已经和供应商沟通过了，他们还有库存，如果安排空运，时间上是来得及的。不过空运费用较高，而且多采购一批物料，我们的库存也有压力。我把空运和海运的费用以及库存的明细列出来了，您过目一下。我接下来应该怎么做呢？” 将决定权交给经理，既尊重了经理，又表现了自己的工作能力。这样能给新经理留下不错的印象，为今后的工作开了一个好头。 （3）这一案例给我们什么启示？ 职场关系错综复杂，不是光有工作能力就行了。作为公司的一员是无法独立存在的，总会与上司或下属有种种沟通与交流；与各部门有种种矛盾与配合。“缺料风波”使我了解到：要弄清楚自己在公司的身份、地位；要弄清自己对问题看法的客观程度、对目标问题考虑的深入程度和系统程度。良好的沟通技巧能起到事半功倍的效果。反之，不仅达不到目的，甚至会阻碍自己在公司的发展前景。
2、海南旅游 去年7月份我们公司为了奖励销售部门的良好业绩，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是我们部门有12名员工，而且都想去。因此，我们部门要么舍去2个人，要我们部门项经理区向公司再多争取2个名额。最后项经理为了大家的团结稳定和工作积极性，决定还是去向上面争取多2个名额。
于是，礼拜一早上在公司中高级管理人碰头会上，项经理向上级领导朱总说：“朱总啊，我们部门今年业绩这么好，可是怎么才给了10个旅游名额啊，还少了2个名额。这让我怎么安排阿，安排了谁不去都不好办啊，你看能不能再给我们2个名额啊？反正旅游费用又没有多少”
朱总一听，顿时脸就拉长了，说：“公司有公司的安排，什么叫旅游费又没有多少？作为经理，这是你应该自己解决的问题，别什么都往公司推’ 项经理连忙说到：我已经做过他们工作了，可他们谁都不愿意放弃这次机会啊，总不能我强行取消2个认得资格把 朱总听了脸拉得更长了:作为部门经理，这点事情都解决不好，真不知道你怎么管理你的手下的。公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们就按业绩排下来，最后2名就没有旅游资格。这样不就解决了吗？” 项经理听完后急忙道：可是朱总阿，我们部门今年工作热情都很高，大家的业绩都比去年高出了30%到40%阿，就这样取消最后2名的资格，他们工作热情和积极性都会受到极大打击得阿。 朱总听完后，直接下结论了：不管你怎么说，公司是不会再给你们名额了。你想怎么解决就怎么解决巴。这个问题不用再讨论了. “既然你朱总都这么说了，丝毫不考虑我们销售员工工作积极性的重要性，那我也没什么多说的了。就采取排位赛选把，反正我该说的都说了，该提的都提了” 问题： (1) 项经理为何没有说服朱总？ (2)如果你是项经理，你会采用这样的说话策略，请模拟出你与朱总的对话。
解答： （1）项经理为何没有说服朱总？ 1、项经理没有明确自己与朱总说话的目的，似乎不是为了到争取名额，而是来回上司赌气。 2、项经理说话只是以自我为中心，而不是从对方的立场考虑问题。 3、项经理语气比较僵硬，缺少对上司的足够的尊重。
(2)如果你是项经理，你会采用这样的说话策略，请模拟出你与朱总的对话。 项经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？” 朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。” 项经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。” 朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。” 项经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这2个名额降低了效果太可惜了。我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出2个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”
朱总: “既然有利于提高工作积极性，那就给你们部门增加两个名额吧。”
E公司和R公司的上下级沟通过程
E公司是日资企业，主要产品包括打印机，扫描仪，投影机以及中小型液晶显示设备等。Eddie （台湾人）是市场宣传部的部门经理，来大陆工作接近4年，部门底下公关科的经理喻红（大陆人）是在E公司工作超过10年的老员工，在公司各个部门的岗位都工作过。他们两个人某次因为一个新产品发布会的方案而发生激烈争执。
喻红在发布会开始前一周，找到忙碌的Eddie汇报发布会的情况，因为领导总是忙，所以他们约在下Eddie在听完之后表示：“我觉得这次发布会主题不够清楚，不够直接，不利于整个宣传”。 喻红听完顿时急了：“这个主题我们是和产品部门商量后共同定下来的，也和广告组确认过，和广告的主题也保持了一致，而且离发布会只有一周了，所有的设计制作都是根据这个主题做的，新闻稿，专访资料也都围绕这个主题，现在根本没有时间再变动了”。 “那你为什么不早点和我汇报呢，我认为目前的主题可以有改善的空间，我们完全可以做的更好” “一直和你定时间，你一直忙，不是我不想汇报，而且我都是和产品部门确认过的” “产品部门懂什么宣传？我是你领导还是他们是你的领导？” “但是现在确实没有时间改了，现在主题也没有原则性的错误，你不能凭你个人的主观意识，就要我们全部返工啊！” “你都没有问过广告公司，你怎么知道没有时间了，你现在马上就打电话确认。”Eddie因为被属下当面质疑，怒火中烧。 “要打你自己打，我们为了这个发布会已经加了一个多月的班了，我不能在一切都准备的差不多的情况下，让广告公司重做！”喻红也生气了。 “我现在是让你和广告公司确认有没有可能重新修改！！电话-你-还-是-不-打?！”伴随随着Eddie的一声怒吼，他的双手也狠狠的拍打在会议桌上，整个楼层加班的员工都能听到这巨大的动静，包括正在加班的副总经理。喻红显然被Eddie的失控情绪吓着了，一声不吭流着眼泪回到了自己的位置。 之后，副总经理把Eddie叫到自己的办公室进行了短暂的沟通，走出领导办公室的Eddie已经平静很多，他直接走到喻红的办公桌前，“小喻，刚才对不起，我们能不能找个会议室再聊一下”。他们两个人走进会议室，进行了长达一个多小时一对一的私密沟通， Eddie也接受了喻红之前关于发布会内容的汇报并在之后的执行过程给与了积极的配合。 由于“怒吼事件”发生在办公室的公共区域，尽管是下班时间，但是当天公司加班人员比较多，因此仍然在小范围造成了一些不良影响，之后为了弥补过失，Eddie不仅在部门经理会议上做了自我反省，在我们内部的例会上也当面向喻红进行了道歉，这场风波就此过去了。
R公司也是日资企业，主要产品包括复印机、打印机、传真机、数码相机等。Allen（台湾籍的香港人）是市场部的副部门经理，主要分管R公司耗材和配件在全国的销售和市场工作，与其工作同在上海总部的直接下属有4个，其中一个叫Lucy的女士刚进公司不到1个月，有过1年其他公司的工作经验。他们两个人某次由于一份“销售情况说明表”的资料填写问题而发生激烈争执。
这份“销售情况说明表”是总部要求各个区域的销售人员，对于本区域内各个型号的耗材、配件的销量相对于上个月上升或者下降超过20%的部分填写原因，并且统一汇总到Lucy那里。Lucy在收集好各个区域的资料后把表格进行了汇总，并在指定时间发到Allen的邮箱，Allen看完后非常不满，把资料打印出来，狠狠的扔在Lucy的办公桌上：“什么狗屁东西，sales填的理由都不是理由，你有没有打电话去确认下？” Lucy回答“我只是把他们填的汇总了一下，因为我刚来，这么多产品型号我还不熟悉，对区域的销售也不了解，所以他们填的理由我也没办法判断”。 “就是因为你是我亲自招进来的，才给你机会处理这么重要的数据，你怎么这么不珍惜？” “不好意思，可你确实只让我做汇总的工作，并没有让我一个个去打电话啊，我和他们又不认识，我甚至连他们的电话也没有” Allen没有意识到这个新属下会这么直接的顶撞他，他指着Lucy的头，大声呵斥到：“你是猪头吗？难道要我把每个区域经理的电话整理好了给你吗？我要好好反省下，当时是怎么把你招进来的！！”这一声班后，在办公室内开放式的小圆桌边开会。喻红把发布会准备的方方面面逐一向领导做了汇报。 呵斥，把方圆几米的各个部门都惊动了，这个企业的文化本来就是大家默默无闻的干活，所有的人打电话也很小声，办公室也没有笑声，突然的骂声和随后而来的哭声让办公室更加的寂静，边上的员工识趣的离开了，坐在不远处的市场部部门经理――Allen的领导听到后站起身，摇了摇头，笑笑也走开了。这件事不了了之，而这样的事情随后又发生过几次，Lucy辞职了，Allen骂人的对象换了一个又一个，大家都对这个Allen敬而远之，常常用“疯子”“神经病”来代替他的名字。 问题： （1）在以上两个案例中，上下级之间的沟通存在哪些问题？ E公司案例中： 属于喻红在沟通中存在的问题：1、重要的发布会，应该尊重领导的意见，尽早的与领导汇报；2、与上司沟通重要的工作，应该选择合适时机。案例中Eddie整日处于忙碌状态，又挑选了一天即将结束的时间，疲惫和压力会影响一个人的情绪；3、没有选择合适场所进行工作汇报，喻红应该预定好会议室，避免在开放式的空间发生争执；4、对于领导的意见没有领会透彻就断然回绝。应该当着领导的面和广告公司进行沟通，明确没有办法再修改的情况下再征求领导意见。 上司Eddie在沟通中存在的问题。1、应该尊重属下的劳动成果，先肯定其工作再提出自己的问题；2、在自己情绪不佳的情况下，应该另选时间和属下谈工作，即便选择了心情不好的时候谈工作，也应该控制情绪，言辞要平和，更不能当众拍桌子；3、喻红属于既有工作能力又有工作热情的老员工，应当给与充分的权利。给与了充分的权利之后应该给与充分的信任；4、没有做到对事不对人的做事原则，由于喻红是老员工，本来平时工作中的诸多摩擦，Eddie对于喻红的工作总是打心眼里不满意。 R公司案例中： 属下Lucy在沟通中存在的问题：没有充分了解上司的心理和管理风格。 上司Allen在沟通中存在的问题：1、不尊重属下的劳动成果，更不尊重人；2、不懂得控制情绪，当众骂人，言辞激烈，伤害了下属的自尊；3、Lucy属于既没有工作能力又没有太多工作热情的新员工，应当给与工作上明确的指导；4、完全认识不到自己在管理沟通上的问题，更没有悔改之意。
（2）E公司的Eddie与R公司的Allen又有何不同？ 这是两个领导和属下沟通时情绪失控的真实案例，领导和属下都有一定的责任，但主要责任在于领导。E公司案例中的领导及时意识到自己的问题，并积极主动的给与改正，这是个沟通成功的案例。上司Eddie在沟通中积极正面的地方：1、能够听取自己领导的建议，认识到自己的问题，2、能够迅速的主动的与属下致歉并进行深入沟通，同时给与属下工作上的支持，3、能够迅速的主动的在公众场合致歉消除负面影响。这个案例里面，部门经理与经理的一次工作会议，由于发生在错的时间错的地点导致部门经理情绪失控，由此演变成一次为公司内部人员耻笑的“怒吼”事件。但是由于部门经理用积极的态度及时处理，事件迅速得以平息。R公司案例中的领导一意孤行，导致属下员工不停更换，自己也成为公司的众矢之的，这是个沟通失败的案例。另外，除了这两位领导各自的素质和管理沟通能力的差别外，这两个公司的上层领导对他们这两个类似事件的态度也完全不同，这也是导致两种结局的原因之一。对于属下严重有失颜面的行为，领导应当抛开“派系利益”等各种因素及时的予以制止。R公司案例里面，副部门经理与员工的一次工作沟通，由于副部门经理对员工工作交待不清导致对其工作成果不满，最后情绪失控，当众恶语骂人。与E公司的案例不同，这位副部门经理并没有认识到自己的问题，所以也谈不上改正或者道歉，最后导致这个职位频繁换人，而且骂人事件时有发生，严重影响了公司其他员工的心情，也影响了公司在员工心中的形象。
（3）这两个案例给我们什么启示？ 工作过程中，不管和上司、下属还是同事进行沟通，都需要理性成熟，即便难免出现争论也应该就事论事，调整好心态，控制好自己的情绪。上下级之间要相互尊重、换位思考，这样才能实现有效的沟通
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今年国庆的时候，因为小长假，于是我跑了几个地方去游玩一下，其中就跑到之前的做临时工的酒店，在酒店员工下班的时候，我坐车到了酒店，远远看见一个人向我招手，咋一看原来是飞哥，一个之前更我很要好的同事。相隔一年多不见，既然还能认出我，会不会是我一年多都没有变化，哎呀，真失败。飞哥也是没什么变化，之前飞哥跟我一样都去工作三个月后去读书的，但是他决定不听读书了，选择在社会拼搏，所以在我离职去上学后，他还在原来的酒店工作。一下子，一年多过去了，我是一名大二的大学生，他是一名部门经理，没有那么快，只是部门经理的助理。即使是真的再一年多之内就当上部门经理，只说是飞哥的运气来了。他是一个工作能力很强的人，工作比我们几个都容易上手，这点我一直都很羡慕他，也一直跟着他学习。在工作的那几个月，能力突出，结果经常被人事部或者采购部的人借去帮忙，刚开始，我们都是做体力活的，于是他去帮采购部搬东西，我一直窃喜，自己没有一边做自己手上的工作，还要一边去帮忙其他部门的领导完成工作。可后来，我发现飞哥可以两边的事情都完成得很轻松，原来是他的管理能力厉害的原因，在采购部帮忙的时候，完全不要他出体力，因为经常帮其他部门领导出点子，想计策，很快得到信任，人家就安排他来管理。但在人事部的时候，工作经验少，就没这么顺利了，但是照样完成，虽然繁琐了点，两边的工作还是都ok。飞哥就是这样，主要是协助，在自己的能力范围内帮领导分担，一方面是锻炼自己，另一方面也给领导留下好感。
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，性格开朗，待人热情，工作认真负责，吃苦耐...
自上而下，目标分解，目标驱动。自上而下的理解是：按照公司架构，目标层层往下分发，命令层层下达，由上而下，牵一发动全身，最后从宏观上把握集团的走势
目标分解的理解有两层意思：譬如你要获得一百块...
& 自上而下，目标分解，目标驱动。自上而下的理解是：按照公司架构，目标层层往下分发，命令层层下达，由上而下，牵一发动全身，最后从宏观上把握集团的走势 &&& 目标分解的理解有两层意思：譬如你要获得一百块钱，你有十个部门，那么每个部门要给你10块钱，这是一种分解，自上而下分解，为了实现某事，各分公司或者部门必须得完成某事才能实现总目标；再复杂一点，你需要一个月内获得一百块钱，那么10个部门每个部门一个月内要给你十块，甚至每个部门的人员配备资源优劣不一样，这里会有一个讨论分配（撕逼大战）的过程； 任务分到每个部门，每个部门还会对目标进行一次分解，一个月10块，每两周交五块就可以了，为了拿出这五块，我们的成本是多少（税率、工资、物业房租水电、），你算算？& 目标驱动：企业里的每一个人，都会因为总目标而分配到一个具体的目标，根据目标制定关键KPI，譬如销售，为了分给我的目标，我每个月需要打多少电话？拜访多少客户？平均每个客户需要多少次回访？平均到每一天又是多少？譬如开发，离目标还差多少？还需要多少，平均每周多少？那么我每周该做什么？机器设备是否能满足要求？只要层层指令目标分发下去，所有人都会被目标驱动，（没有分到目标，说明你是打酱油的）为了每月的业绩，为了每年的年终奖，为了销冠，没有被驱动的，或者驱动不了的就淘汰，换人，或者后浪推前浪，或者斗蛊。& & & & & & & & & &
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，仍旧想要当初想要的不一样
首先在开始工作之前应该先表态我们部门要和其他部门共同完成一项工作，对此， 我们一定全力配合，并发挥良好的团队协作精神，促进工作更快更好地完成。但是 遇到其他部门对我有意见，我应虚心的接受，找...
& & 首先在开始工作之前应该先表态我们部门要和其他部门共同完成一项工作，对此， 我们一定全力配合，并发挥良好的团队协作精神，促进工作更快更好地完成。但是 遇到其他部门对我有意见，我应虚心的接受，找出不足，不能耽误工作。& & 沟通应该是最需要的，如果相互之间沟通不畅，那就会导致工作的进行速度，建议 部门之间做些团队建设的活动，增进部门间同事的互相了解和友谊，让其他部门的 同事了解本部门的需求，同时我们也可以主动去了解其他部门的需求，这样可以促 进消除误会和相互了解各部门领导可以组织各部门在沟通过程中出现的问题进行集 体讨论和分析，提出的改善意见运用到以后的工作中。& & 在各部门工作之间也许会出现灰色地带，比如在工作环节中某一部分出现了什么问 题，可能这个问题与各部门都不是很沾边，这就会导致各部门相互推脱，谁也不愿 意去解决这个麻烦事，那这个问题就处在了一个灰色地带，增加了问题的复杂性， 也拖延了解决问题的时间，这时候公司领导就应该在开会过程中把每个部门的职责 管理领域做好一个规划，尽量细分，这样就会减轻这种问题出现的机率了。正是因 为害怕担负责任，所以两个部门在合作时都变得比较谨慎尽量少地与部门之间打交 道，如果出现什么奖励和好处时，各部门又非常积极的去争取，这是对自己和部门 的一种不负责行为，各部门之间由于利益之争，可能会影响工作情绪，把负面情绪 带到工作中，这样的话工作也处于一种恶性循环的状态，不利于公司的长远发展。 其实这些是因为双方的利益不一致，公司应该调整各部门的利益一致性，使各部门 之间的目标朝着同一个方向前进。
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有的时候一项工作需要多个部门来完成，而你作为配合人员，首先要做的就是服从领导的安排，不要觉得他不是你的直接领导，以后也不会对你起到什么作用，这样无论是对人还是对工作都不上心，这是配合其它领导...
&有的时候一项工作需要多个部门来完成，而你作为配合人员，首先要做的就是服从领导的安排，不要觉得他不是你的直接领导，以后也不会对你起到什么作用，这样无论是对人还是对工作都不上心，这是配合其它领导完成工作中最为忌讳的。配合完成工作，心里要坚持的是以完成工作为目标，严格按照领导的要求和标准，认真工作，与服务自己的领导是一样的。不能因为是别的领导，就随意性较强，这样导致的结果只有一个，就是工作不能很好的完成，别的领导对你不认可，对你以后的道路一定会产生影响。配合别的领导工作，记住你是为了完成工作而工作的，不是为了谁工作，跟和谁工作也没有关系。从自私一点的角度来说，你配合别人的工作，也是一个展示能力的机会，同时，也是丰富自己经验的平台，为什么不好好珍惜呢？所以，认真工作、努力工作是要始终如一坚守的工作态度。
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一个团队，既然走到一起，那么首先就一定是目标一致，只有奋斗目标一致，那么这个团队才能共同前进。其次，一个团队，必须有一个能够主动承担责任，并且站在团队前为大家导向的领导，他需要有敢闯，敢干的精神，能为大家指明前进的路，协调各部门，...
一个团队，既然走到一起，那么首先就一定是目标一致，只有奋斗目标一致，那么这个团队才能共同前进。其次，一个团队，必须有一个能够主动承担责任，并且站在团队前为大家导向的领导，他需要有敢闯，敢干的精神，能为大家指明前进的路，协调各部门，解决大部分出现的难题。最后是团结，不论出现什么问题，我相信，如果团队里的每一位成员把身边的人看成是自己的亲人，坚定信念，就一定能成功。
需要更加的系统化与流程化，使员工更加明晰在流程中的责任，谁是谁的内部客户，应当扮演什么角色，向他人提供什么服务，有哪些控制点，需要输出什么内容等，组织各方力量协同起来就会顺畅得多，从而减少内耗、提高效率。
必须要明确目标，以及相应的责、权和利。这样才能协同其他的部门一起完成工作。要学会思考，人与人之间、部门与部门之间如何保持握手关系，这就是协同工作，必须要系统化和流程化。
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如何协同其他部门的领导完成工作？
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