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现代企业管理(全套)
现代企业管理绪 论? 一、学习本课程的意义 管理无处不在!(周三多) ? 从最近的一些事读管理 ? 海地与智利大地震 ? 丰田召回事件 ? 喜羊羊现象(喜羊羊平底锅) ? 从日常生活琐事看管理 ? 吃饭排队 ? 打篮球 ? 从小孩成长过程中看管理 ? 怎么让孩子睡好觉 ? 牙膏与牙膏皮 ? 游泳激励? 一、学习本课程的意义?好的职场工作者，必具备以下四个条件： ?懂得人事管理 ?懂得财务管理 ?懂得营销策略 ?懂得他要做的专业领域知识 ?在这个快速改变的社会，你想要跑在e人前面，就一定要先一 步起跑。? 二、课程介绍?本课程是研究现代企业基本特征、运作规律、管理方法的一门学科， 在现代社会市场经济条件下的经济生活中有着广泛的应用。 ?作为与企业经济活动关系密切的印刷专业院校的非管理专业本科学生， 必须掌握现代企业管理的基本原理、方法；具备初步的解决企业管理实 际问题的能力。 ?本课程的教学目的在于使学生获得现代企业管理的基本思想、了解基 本方法，增强企业管理意识，培养作为具有专业技术的企业管理人员的 基本素质，以适应社会经济生活的需要。（二）现代管理学的研究对象从广义上来看，任何人类活动都要统筹安排和协调治理。任何集体， 为了有效地取得每个成员的贡献，都必须对他们的努力进行协调。 即，现代管理学的研究对象是对集体活动，而非个人活动的管理。 现代管理理论是在研究管理人类有组织的集体活动的规律的基础上发 展起来的。 企业管理学是管理科学的一个分支，应用管理学的基本理论和方法 来研究企业经营活动。? （三）授课方式介绍授课大纲和教材各章主要内容 多媒体讲义 、教材课外阅 读材料教材内 容管理实践和故事以支 持对关键概念的理解情景案例分析思考题和题 库练习教师答疑和师生间信息交流E-mail联系和Office Time三、课时安排：章 次 第一章 企业管理概论 教学内容 学时分配 6第二章第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章管理理论的形成与演变管理的基本职能 现代企业制度 企业文化 战略管理 营销管理 生产组织 生产计划与生产控制 质量管理36 3 3 3 6 1.5 1.5 3第十一章第十二章 第十三章物流管理财务管理 人力资源管理 回顾与展望 合 计33 3 3 48四、本课程的学习方法? 以管理思维锻炼为主；（管理小故事）? 结合实际，注重案例分析；? 撰写小论文 ? 推荐网站（课程网站、几个主要的管理类网站） 课程网站:http:\\xdqygl. 管理类网站:http:\\. http:\\. ;/管理小故事1 小妹妹的思维S昏的海滩，老先生看到一位小女孩不断检起沙滩上的东西往海里扔，不禁 好奇地问道：“小妹妹，你在打水漂吗？”小女孩说：“不是，沙┥嫌泻 多海星搁浅，明天一早太阳出恚嵌蓟岜簧顾溃揖醯煤每闪园 他们送回海里去。 ” @位老人看尽人生百态，不禁莞尔。他说：“小妹妹，你e傻了，这条海岸 有多长，海星有多少，凭你一个人，怎么可能救活所有海星呢？” 小女孩又默默捡起一只海星，G向海中，然后说： “老公公，我知道我不 可能救活所有的海星，但是我知道当我捡起这一只海星，G进海里的时候， 我已经改变了它的命运”。管理小故事2 三只鹦鹉? 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售 价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不 定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价 八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店 主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑,又没有能力，会值这个 数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。? 优秀管理者好像一定要是能力非常全面的人，其实不然， 真正的领导人，不 一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放 权，懂珍惜，懂决策，管理并团结自己的下级，就能更好地利 用在某些方面比自己强的人，从而自身的价值也通过他们得到 了提升。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必 躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员,销售 代表，成不了优秀的领导人。 管理就是让别人去做自己想做的事情，并且别人愿意去做。管理小故事3 孙悟空的紧箍咒哪里去了?在《西游记》故事中, 唐三藏带领他的三个弟子历尽艰辛, 经历了八十 一难, 最终取得真经。在整个取经的过程中, 大弟子孙悟空本领高强, 为 战胜途中的各种各样的妖魔鬼怪起到了关键的作用。但孙悟空在刚开始 时猴性十足, 不服唐僧管教, 并且经常违反佛家规范。于是观音菩萨就在 他的头上套上了一个紧箍, 一旦孙悟空做出违反佛教规范的事情, 唐僧就 会念紧箍咒, 让孙悟空疼痛难忍。当唐僧师徒完成宏愿，取得真经后到 西天如来佛祖面前论功行赏，此时孙悟空请求唐僧念动松箍咒取下头上 的紧箍, 唐僧道“ 当时只为你难管,故以此法制之。今已成佛, 自然去矣, 岂有还在你头上之理你试摸摸看。”孙悟空一摸头上, 紧箍果然消失了。管理小故事3 孙悟空的紧箍咒哪里去了?孙悟空的紧箍真的没有了吗那个紧箍还在只是从有形变成了无形,从束 缚肉体变成了束缚思想那个紧箍的作用是规范孙悟空的行为, 从而使其符合 佛家的行为准则与规章制度。孙悟空在去西天的路上, 反复受到制度的制约， 最后，他对佛家的行为规范已经习以为常了，并且把那些约束行为的制度 变成了潜意识的行动指南，从思想上接受了佛家的价值观，使自己的行为 不需要别的外来约束就能符合佛家的价值观体系要求，修成了正果。五、本课程的教材及主要参考书? 建议使用教材 《现代企业管理》（第2版），王关义等著，清华大学出版社2007.8出版? 主要参考书 ? ? ? ? 清华大学出版社.《管理学》.徐国华等编著 高等教育出版社.《企业管理概论》.黄渝祥主编 清华大学出版社.《现代生产管理学》.潘家轺等编著 Prentice Hall International Editions. 《Management》. Stephen P. Robbins六、考核方式平时成绩 其中：出勤 案例分析及课堂表现 期中报告 期未考试35％ 10％ 15％ 10％ 65％七、课程教学管理 课程助教职责：?考勤（查考勤：报各班出勤人数）?分组并组织案例分析 ?收作业 ?收集有关课程教学的反馈信息 ?案例分析评分 ?开关多媒体设备 ?其他需要协助的工作八、案例分析组织?共11个案例 ?案例分析要求： ?案例介绍； ?逻辑清晰；资料占有充分； ?体现团队合作精神； ?用ＰＰＴ演示，每组演示时间不超过8分钟，提问2分钟；第一章 企业管理概论? 通过本章的学习，应能够： ?理解并掌握企业的概念 ?了解企业的类型和企业必备的素质 ?理解并掌握管理的概念、性质以及 其职能 ?了解企业管理基本原理 ?了解企业管理学的研究对象与方法? 第一节 企业的概念与特征一、 企业的概念 做什么的？what请同学们说 出几个知名 企业的名字经济组织为什么？Why需要什么条件？How?企业的概念:? 企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需 要和获取盈利，依照法定程序成立的具有法人资格，进行自主 经营，独立享受权利和承担义务的经济组织。?企业应具备的条件如下：?必须正式在国家政府有关部门注册备案完成登记手续；?应有专门的名称、固定的工作地点和组织章程； ?应有一定的组织机构和独立的财产，实行独立核算； ?能独立承担民事责任。2009年中国企业30强名单名次 企业名称 营业收入(万元)12 3 4 5 6 7 8 9中国石油化工集团公司中国石油天然气集团公司 国家电网公司 中国工商银行股份有限公司 中国移动通信集团公司 中国建设银行股份有限公司 中国人寿保险（集团）公司 中国银行股份有限公司 中国农业银行股份有限公司146,243,93899 60 1011 12 13 14 15 16中国中化集团公司中国南方电网有限责任公司 宝钢集团有限公司 中国中铁股份有限公司 中国铁建股份有限公司 中国电信集团公司 中国建筑股份有限公司28 0617 18 19 20中国海洋石油总公司 中国远洋运输（集团）总公司 中粮集团有限公司 中国联合网络通信集团有限公司44 2122 23 24 25 26 27 28 29 30中国五矿集团公司中国交通建设集团有限公司 上海汽车工业（集团）总公司 中国中钢集团公司 河北钢铁集团有限公司 百联集团有限公司 中国冶金科工集团公司 中国第一汽车集团公司 中国中信集团公司 东风汽车公司89 37 953144 48 50中国华能集团公司华为技术有限公司 海尔集团公司 联想控股有限公司69
判别以下组织是否企业？ 保险公司 银行 学校 中华慈善总会 学生会 集团公司总经理办公室 工商行政管理局国家进出口商品检验局外部环境企业系统有形资源 无形资源输入转 换 （生产服务 过程）输出产品、服务 等用户信息反馈二、现代企业的特征?现代企业比较普遍地运用现代科学技术手段开展生 产经营活动。 ?现代企业内部分工协作的规模和细密程度极大地提 高，劳动效率呈现逐步提高的态势。 ?现代企业经营活动的经济性和盈利性。 ?现代企业的环境适应性。第二节 企业管理的概念与性质一、管理的概念及二重性 （一）管理的概念 管理是一个过程，是一个组织或个人，为了实现一 定的目标，所采取的最有效、最经济的行动，是对行 动的计划、组织和控制。管理的实质是协调,在于围绕 共同目标,解决矛盾,协调力量,形成一致。 管理是一种组织活动(改裤子的故事)管理≠命令≠权利（二）管理的二重性 1．管理的自然属性 管理的自然属性体现在两个方面：管理也是 生产力一是管理是社会劳动过程的一般要求。管理是社会化 生产得以顺利进行的必要条件，它与生产关系、社会制 度没有直接联系。 二是管理也是由社会分工所产生的社会劳动过程的一 种特殊职能.只有管理才能把生产过程中各种要素得以组 合和发挥作用，这也与生产关系、社会制度没有直接联 系。 “一个单独的提琴手是自己指挥自己,一个乐队就需要 一个乐队指挥”(马克思)2．管理的社会属性 管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只 能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。 管理具有维护和巩固生产关系，实现特定生产目的的功 能。“资本家所关心的是怎么为掠夺而管理,怎样借管理来 掠夺.”(列宁)管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相联。（三）管理既是一门科学，又是一种艺术管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在 着一系列基本客观规律。 管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所 谓艺术。 二者相互补充，管理的艺术可以上升为科学理论，管 理艺术又需要理论指导；而管理科学理论的运用也必 须讲究艺术，管理是科学性和艺术性的有机统一。管理小故事4:拿破仑替哨兵站岗??拿破仑带领他的部队进攻意大利。在途中部队感染了瘟疫，减员严重， 长途跋涉，极其辛苦，晚上拿破仑出来查岗，发现哨兵睡着了，请判断这 时候拿破仑怎么办？拿破仑站在哨兵旁边帮他站岗，半个小时以后哨兵醒 了，哨兵发现元帅在帮自己站岗，腿一软跪下了，腰也弯曲了，磕头请求 饶命，拿破仑说没有关系，太辛苦了，可以谅解，下不为例。饶了他。 请思考: ?你觉得拿破仑这样做对吗?为什么? ?如果你是一个连长在查岗发现哨兵睡着了，你应该怎么办？ ?从这个小故事中，你体悟到了哪些道理？??这就是领导者在管理时的艺术性。领导有情，可以灵活。制度是领导制定 的，破坏制度的权力在领导者。 但是基层的管理者没有这种破坏制度的灵活性，他必须执行制度。这就是 管理的科学性。 如果你是连长,你必须把哨兵叫醒，然后找来另外一个哨兵帮他站岗，再把 这个哨兵送到拿破仑那里，如果连长像拿破仑一样饶了这个哨兵，连长将 和哨兵同罪处治。这个叫管理的东西是什么? 管理是空气， ? 它无处不在，使人感受于无形之中 ? 管理是一根金线，? 它把企业的资源串起来，成为一条金光闪闪的项链? 管理是一碟好菜， ? 它是本科课程大餐中的一盘水煮鱼 ? 管理是指挥棒， ? 它使各种乐器相互协作，奏响美妙的交响乐章这个叫管理的东西是什么?管理是压榨机， ?它是资本家用于更好地剥削员工的工具 ?管理是恋人的约会卡 ?管理是十字路口的指向灯 ?它告诉企业下一步应该往哪走 ?管理是艺术品 ?它是睿智的企业领导者在企业这个平台上描绘出来的美妙 图画 ?管理是一杯白开水， ?它虽然很平淡但却很必要二、企业管理的概念与特征??（一）企业管理的概念 企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指 挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产 的客观要求。 企业管理的目的是尽可能利用企业的人力、物力、财 力、信息等资源，实现“多、快、好、省”的目标，取 得最大的投入产出效率。（二）企业管理的基本特征 1．企业管理是一种文化现象和社会现象。 2．企业管理的主体是管理者。 3．管理的职能、任务与层次。 管理的职能－－计划、组织、指挥、协调和控制； 管理的任务－－设计和维持一种环境，使在这种环境中 工作的人们能够用尽可能少的投入，实现既定的目标； 管理的层次－－上层管理、中层管理、基层管理。人际技能、 概念技能、 技术技能4．管理的核心是处理好人际关系。?第三节 现代企业类型一、现代企业类型 （一）按照企业组织形式划分1．单一企业 2．多元企业 3．经济联合体 4．企业集团 （二）按照企业规模划分1．大型企业 2．中型企业 3．小型企业（三）按照企业所有制关系划分 1．国有企业 2．集体所有制企业 3．个体私营企业 4．中外合资经营企业 5．中外合作经营企业 6．外资企业 （四）按照企业内部生产力各要素所占比重划分1．劳动密集型企业 2．资金密集型企业 3．技术密集型企业?（五）按企业财产组织形式分类 1．独资企业 2．合伙企业 3．公司企业 4．股份合作制企业不同类型企业的比较分析独资企业 合伙企业 公司制企业 两个以上的资产所有人经法律批 准所组成的法人企业 1.容易筹集大量资金 2.股东只负有限债务责任 3.企业可望长期生存 4.容易吸收各种人才 5.股权细分、有利于决策民主 6.股权易转移，资源配置市场化定义 单人拥有并控制的 两人或多人拥有并控制的 企业 企业 优点 1.容易组成和解散 1. 容易组成和解散 2.决策、作业自由、 2. 信用可靠 简单化 3. 政府管理少 3.管理灵活性大 4. 资金来源较多 4.利润独享 5. 政府税收政策优惠 6. 经营管理可分工、专 门化 7. 较易成长与扩展 缺点 1.无限债务清偿责 任 2.企业生存寿命不 稳定 3. 筹集资金难 4. 缺乏管理人才 1.无限清偿债务责任 2.企业生存寿命更不稳定 3.内部职权矛盾冲突加剧 4.难以撤退投资1.公司组成的成本较高 2.政府对公司的监管较严 3.投资者个人的经营权丧失 4.经营者拿薪金时缺乏责任心 5.投资者的利益不易确保1．独资企业独资制或称单一业主制，是历史上最早出现的企业制度形式。是最传统、 最简单的企业形式，一个产权所有者； 企业财产=个人财产 在法律上为自然人企业 通常业主直接经营，对经营有绝对权威，业主享有全部经营所得，独立承 担企业风险，对债务有完全清偿责任。 独资企业至今仍普遍存在，而且在数量上占大多数。 适用于零售商业、服务业、家庭农场、开业律师、个人诊所等。2．合伙企业出资创办人（即合伙人）为两人以上，基于合伙合同建立 ； 企业财产=个人财产 在法律上为自然人企业 企业的财产归合伙人共同所有，由合伙人统一管理和使用，合伙人都有表 决权，不以出资额为限；合伙人经营积累的财产，归合伙人共同所有。合伙 人对企业债务负连带无限清偿责任 。 合伙企业占全部企业的比重小。 适合于资本规模较小，管理不复杂，经营者对经营影响较大，个人信誉 因素相当重要的企业。3.公司制企业 （1）股份有限公司参考网站：股份有限公司具有以下特征： 1、公司最低资本总额为1000万元，全部资本分为等额股份 2、股东人数不得低于5人，无最高限额 3、可以发行股票，经有关证券管理部门批准，股票可以在证券交易所上 市 4、上市公司股本总额不得少于5000万元(新公司法3000万元)，开业时间 3年以上，并在最近3年连续盈利。上市公司必须定期公开其财务状况和 经营情况 5、股东的流动性比较大 6、股东持有的股份可以转让，但必须在依法设立的证券交易所进行。发 起人持有的公司股份，自公司成立起3年内不得转让（2）有限责任公司有限责任公司具有以下特征：1、资产由多个出资者投入，股东人数必须在2人以上50人以下(新公司法:可 以是1人公司)； 2、每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产 对其债务承担责任； 3、公司的资本不分成等额股份，而是由各股东协调认购，公司不发行股票， 以股权证书作为利益凭证； 4、股权证书不可以上市交易，不得退股，但经股东内部同意可以依法转让， 老股东有优先受让权； 5、注册资本的最低限额为10万元(新公司法:最低3万元,但对1人有限责任公 司仍为10万元)。4.股份合作制企业股份合作制企业是指企业全部资本划分为等额股份，主要由 员工股份构成，员工股东共同劳动、民主管理、利益共享、风险 共担，依法设立的法人经济组织。? ? ? ?股份合作制企业的法律特征是 ： 1）入股自愿，允许退股； 2）劳动联合与资本联合相结合 ； 3）收益分配实行按劳分配与按股分红相结合。第四节 企业的目标与责任目标：顾客满意＋合理利润 以合理利润为目标，顾客满意为手段 以顾客满意为目标，以合理利润为回报 生产的目的是以丰富大众日常生活的必需品，改善及扩充其生活内容为主 要目的。松下幸之助(松下公司创始人): 实业人的使命，就是克服贫困，就是使整个社会脱贫致富。把商店和工厂繁 荣起来并不是经营和生产的目的，而是通过其劳动和活动，使社会富起来。? 结论：?尽管以追求企业的经济性、甚 至以利润为经营目标无可厚非，但 中外管理学界与实业界也在思考、 探索着一种更好的经营思想与思想 方法，试图把企业利益与公众、客 户利益更好、更自然地协调统一起 来。第五节 企业管理基本原理一、系统原理(一）系统的概念与特征 1、系统的概念 系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功 能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。 从管理的角度看，系统有两个含义： 一是指一个实体； 二是指一种方法或手段。二者既有区别又有联系。系统的一般表达式：P(t ) S系统在t 时刻的状态及其整体功能t 时刻系统的环境及其对系统的影响ER(t )(t )(t ) et 时刻系统各部分联系状况及其“组织效应”?P?P(t ) 1?P(t ) 2? ...P(t ) nt 时刻系统各要素及其功能的集合系统的分类： 自然系统 ①按系统成因分 人工系统 复合系统 ②按系统与环境关系分 开放系统 封闭系统 ③按系统运动属性分 动态系统 静态系统2、系统的特征 （1）目的性 （2）整体性 （3）层次性 （4）独立性 （5）开放性 （6）交互性 （7）相互依存性 （8）控制性二、分工原理分工原理的基本思想，在承认企业及企业管理是一个可分的有机系统前提 下，对企业管理的各项职能与业务按照一定的标志进行适当分类，并由相应 的单位或人员来承担各类工作。 刘邦：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百 姓，给响馈，不缉粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾 不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”三、弹性原理弹性原理，是指企业为了达到一定的经营目标，在企业外部环境或内部条 件发生变化时，有能力适应这种变化，在管理上具有可调性。四、效益原理效益原理，是指企业通过加强企业管理工作，以尽量少的劳动消耗和资金 占用，提供尽可能多的符合社会需要的产品，不断提高企业经济效益和社会 效益，在保证社会效益的前提下，最大限度的追求经济效益。五、激励原理激励原理，是指通过科学的管理方法激励人的内在潜力，使每个人都能 在其组织中尽其所能，展其所长，为完成组织规定的目的而自觉、努力、 勤奋地工作。 激励有两种模式：正激励和负激励。六、动态原理动态原理，是指企业管理系统随着企业内外环境的变化而不断更新自己的 经营观念、经营方针和经营目标，为达此目的，必须相应的改变有关的管理 方法和手段，使其与企业的经营目标相适应。张瑞敏：与狼共舞 要不被狼吃掉，就要吃掉狼 创造市场，引导消费七、创新原理创新原理，是指企业为实现总体战略目标，在生产经营过程中，根据内 外环境变化的实际，按照科学态度，不断否定自己，创造具有自身特色的 新思想、新思路、新经验、新技术，并加以组织实施。 企业创新，一般包括产品创新、技术创新、市场创新、组织创新和管理 方法创新等。八、可持续发展原理可持续发展原理，是指企业在整个生命周期内，随时注意调整自己的经 营战略，以适应变化了的外界环境，从而使企业始终处于兴旺发达的发展 阶段。第六节 企业管理学的研究对象与方法一、企业管理学研究的对象和内容 （一）企业管理学及其特点 企业管理学是一门系统地研究企业管理过程的普遍规律、基本 原理和一般方法的科学。企业管理学作为一门动态发展的学科，具 有以下特点： 1.一般性 2.多样性3.历史性4.实践性（二）企业管理学研究的对象和内容 企业管理学的研究对象：企业管理活动和管理过程。 研究内容大体可以分三个层次或侧重点：1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的特点，研究内容 可分三个方面：一是企业内部生产力方面；二是企业内部的生产关系 方面；三是上层建筑方面。2.从历史的角度研究企业管理实践、管理思想及管理理论的形成与 演变过程。3.从企业管理者的工作或职能出发来系统研究企业管理活动的原理、 规律、方法等问题。二、企业管理学的研究方法（一）理论和实践相结合的研究方法（二）定性分析和定量分析相结合的方法 （三）系统分析的方法第二章 管理理论的形成与演变本章学习目标：?了解西方管理理论产生发展各历史阶段及其代表学说?掌握和理解古典管理理论 ?掌握和理解行为科学理论 ?了解管理学主要流派的基本观点及代表人物 ?了解中国古代管理思想的基本特征及精华第一节 西方管理理论的产生与发展?西方管理理论的发展一般分为以下四个阶段：一、西方早期管理思想的产生（18世纪-19世纪末） 二、古典管理思想阶段（科学管理 20世纪初） 三、中期管理思想阶段（行为科学 20世纪二三十年代） 四、现代管理思想丛林阶段(20世纪四十至九十年代） 五、知识管理阶段(20世纪九十年代后）一、西方早期管理思想的产生?代表人物 1：亚当 ? 斯密（Adam Smith ，
）?著作：《国富论》(国民财富的性质和原因研究,1776) ?主要观点或贡献：提出劳动分工理论；经济人思想。 ?劳动分工可以通过提高熟练程度；可以减少由于变换工具损失的时间； 劳动分工有利于工具的改进。?经济现象是基于具有利已主义目的的人们的活动所产生的，人们在经济行为中，追求的完全是私人利益。代表人物2：查尔斯? 巴贝奇（Charles Babbage， ）?著作：《论机器和制造业的经济》 ?主要观点或贡献：专业分工与机器、工具使用的关系； ?强调劳资协作；提出固定工资加利润分享的分配制度；?主张实行有益的建议制度。代表人物3：罗伯特?欧文（Robert Owen， ）?主要观点或贡献：“社会人”观点，强调重视人的作用和尊重人的地位，是现代人事管理的创始人。早期的管理思想主要有以下特点：?仍未摆脱小生产者的思维，主要靠个人经验进行生产和管理；??没有形成一套科学和管理理论和管理方法，但对于促进生产及以后科学 管理理论的产生和发展，都有积极的影响。第二节 古典管理思想的发展代表人物1：泰勒（Frederick Winslow Taylor）? 著作：《科学管理原理》 ?主要观点： ?科学管理的中心问题是提高劳动生产率； ?要用科学试验的方法使管理由传统的经验管理转向科学化； ?实施的核心要求管理人员和工人双方之间在精神上和思想 上来一次彻底的变革。 科学管理之父 科学管理的原则：制定工作标准；科学利用工时；实行差别计酬；科学地选拔 和培训工人；计划和执行分离；实行例外原则。企业管理的两大问题：做饼与分饼40%30%60%70%75名工人负责把92磅(0.45公斤)重的生铁快搬运30米的距离到 铁路货车上实验前:他们每天平均搬运12.5吨,日工资1.15美元实验后:他们每天平均搬运47吨,日工资1.85美元 铁锹实验 搬运16吨到59吨,日工资1.15到1.88美元一次应用的例子:手工制做皮壳贴纸板 包边 包角刷 胶检查贴纸板包边包角操作动作测时记录作业要素 刷胶贴纸板作业平均时间 14″2131″38测时记录 10″65 12″37 13″25 17″84 16″9828″88 34″93 30″85 34″07 28″19包边 包角15″24 26″9714″03 19″25 17″91 13″10 21″93 25″93 28″44 25″62 27″25 26″94贴纸板刷胶包边、包角检查贴纸板包边、包角改善前后生产效率及质量比较表 项目 改善前 工作台生产效率 127个/台 时 工作人数 8人 个人生产效率 15．9个/人 时 次品率 10.5%改善后135个/台 时6人22．5个/人 时8.2%?泰勒和同期的其他学者的理论和实践共同构成泰勒制：?亨利? L.甘特:协助泰罗完成科学管理实践；创立甘特图；采用记件 奖励工资制。 ?杰布雷斯夫妇：在动作研究、电影法、方法研究等方面做出出色贡 献。（操作方法、流程分析）?亨利?福特：美国的汽车制造业和科学管理的实行者，流水线大量 生产管理技术的倡导者。对泰勒制的评价：?优点：?科学管理理论的精髓是在管理中运用科学的方法，以精确的调查研究 和科学知识来代替个人的判断和经验； ?创造和发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法。 ?使一些人专门从事管理工作，为管理理论的创立提供实践基础。?缺点：?立足点不够高，没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题； ?不重视人群社会因素； ?对工人的看法是错误的（现在我们需要最佳的搬运铁块的工人，最好他愚蠢 和冷漠得像公牛一样，这样他才会受到有智慧人的训练）。代表人物2：亨利 法约尔（ Henri Fayol ）?著作：《一般管理与工业管理》 ?主要观点或贡献： ?把企业活动分为六种（技术商业会计财务管理安全）； ?管理工作的五大职能； ?法约尔的14条原则。 ?评价： ? 优点：管理思想的系统性和理论性更强；强调管理的一般性；管 理原则仍有实用价值。 ? 缺点：把人看成“经济人”；管理原则过于庞杂；把组织看成一 个封闭系统。跳板原则（法约尔桥）A代表组织的最高领导，按照组织系统，F与P之间发生了必须两者协议 才能解决的问题，F必须将问题向E报告，E再报告D，如此层层由下而上，由 上而下到达P，然后P将研讨意见向O报告，层层上报到A，再经过B、C…… 最后回到F。这样往返一趟，既费时又误事，法约尔提出作一“跳板”，使F 与P之间可以直接商议解决问题，再分头上报。代表人物3：马克斯?韦伯（ Max Weber，）? 著作：《社会和经济组织的理论》 ? 主要观点或贡献：行政组织理论理想行政组织体系的特点： （1）劳动分工 （2）自上而下的等级系统 （3）人员的甄选任用 （4）正式的规则和法规 （5）遵守规则和纪律 （6）管理者与所有者分离“组织理论之父” 马克斯?韦伯三、行为科学阶段?(一)人际关系学说 ?代表人物1：梅奥（Elton Mayo）?著作：《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》 ?主要贡献：人际关系理论（霍桑试验） ?主要观点： ?工人是社会人而不是经济人； ?企业中存在着非正式组织； ?生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系霍桑试验： ?照明试验 ?继电器装配工人小组试验 ?大规模访问交谈 ?对接线板接线工作室的研究W1W2 S1W3W4W5 S2W6W7W8 S3W9I1I2激励理论个体行 为理论 双因素理论 人性理论 行为科 学理论 团体行 为理论 支持关系理论 组织行 为理论公平理论管理方格理论(二)行为科学理论?一）个体行为理论 ?代表人物2：马斯洛（Abraham Maslow）?主要贡献：需要层次理论两个基本论点: ?人是有需要的动物,只有尚未满足的 需要才能影响行为。 ?人的需要都有轻重层次,低层次需要 得到满足后,高层次的需要才会出现。 高自我实现 尊重需要 归属需要 安全需要低生理需要生理需要：人们维持生命的最基本需要，衣、食、住、行。需求强度最高， 一直到一定程度满足为止。否则，人们绝大部分行为将停留在这个水准， 其他需要不产生激励。 安全需要：对人身、财产、安全和职业保障的要求，以及避免基本需要被 剥夺的恐惧的需要，即自存需要。 社交需要：归属感，希望得到某一团体成员的要求，希望伙伴、朋友、同 事之间关系融洽，友谊、温暖、爱情等。 这个需要比前两种更复杂，与人的性格、经历、教育、信仰、风俗习 惯有关，通过人的接触、访问等得到满足。尊重需要：要求得到别人认可、尊重的需要，包括：自尊心、荣誉或地位。 当满足后会产生自信心，权威、权利及控制的感觉，感到对环境的影响力。 自我实现需要：自我成就，发挥个人潜力极限之需要。实现个人理想、抱负、 事业的需要。成就感、成就欲。 如科学家、工程师、企业家、政治家、艺术家、运动员等。C低层次需要满足后，成为高层次满足的原动力 C层次从低到高并非固定，有许多例外情况同一时刻可能同时存在几种需要。 C人的行为是优势需要决定的。如图 C低层次需要满足人数比较高，高层次需要满足人数比较少。 C低层次需要满足是外部条件使人满足，高层次需求则是从内部使人满足。 尊重 自我实现需要的 相对强 生理 度安全社交ABC心理发展需要模式特征不一定准确，不同国家情况不同： ⑤ ⑤ ④ ③ ② ① 发展中国家 ① ④ ③ ②发达国家?代表人物3：赫兹伯格（Frederick Herzberg）?主要贡献：双因素理论 ?保健因素：企业政策，人际关系，工作，个人生活等。 ?激励因素：工作上的成就感，工作性质，个人发展和责任，受重视。没有不满意不满意满意?激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类 因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。 激励因素有六种：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的 性质；个人发展的可能性；责任。 ? 保健因素：当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这 类因素得到改善时，职工的不满就会消除。但是，保健因素对职工起 不到激励的积极作用。 归纳为十项：企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同 事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件； 地位。管理小故事：保健因素与激励因素的转换有一个故事:有一群小孩子，总是在一起玩闹，骚扰了一个邻居老头。 这个老头想了一个办法:只要这些小孩子来玩，那么就每天给10元钱， 一开始这些小孩子很开心。过几天以后，老头说，我只能给5元；这些 小孩子有些不情愿了。再过几天，老头说，我没有钱可给了。这些小 孩就不愿意再到他那里去玩了。代表人物4：麦格雷格（Douglas Mcgregor） 人性假设：X理论 vs. Y理论?人的本性是坏的，天生好逸恶劳，只要有可能就逃避工作; ?一般人宁愿听从指挥，不愿担负责任，缺乏雄心抱负; ?一般人以自我为中心; ?人们为金钱、福利及处罚的威胁所驱策。?人的本性是好的，并非天生懒惰、不可靠； ?一般人对组织目标承担义务同报酬相关，在一定激励下能 完成任务，承担责任； ?人在工作中能自我控制，有想象力与创造力； ?人有高层次需求。管理方式：?管理者关心的是工作效率和完成任务; ?管理者职能是计划、组织、指挥、监督; ?管理者用职权发号施令使下属服从; ?不考虑感情上和道义上对人的尊重； ?强调严密的组织、规则、制度； ?用金钱收买下属的效力和服从。 ?管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境； ?管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、 支持者、帮助者； ?让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自 我实现需要； ?给予更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策。?代表人物5：莫尔斯（John Morse）?主要观点和贡献：超Y理论： ?核心内容：管理方式应根据工作性质、组织成员特点而定，需要 具有一定弹性、一定应变能力。? ?代表人物6：威廉.大内(William Ouchi)?主要观点和贡献：Z理论：?核心内容：企业与员工的利益一致，二者可融为一体。代表人物7：亚当斯（Adams） ? 主要观点和贡献：公平理论对自己所得结果的感觉 对自己所作投入的感觉对他人所得结果的感觉 对他人所作投入的感觉※为什么有些企业规定员工不能相互打听工资收入？ ◎工作五年加薪5%你满意吗？横向比较： 就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而 对此作出相对应的反应。 参照对象（Reference Groups）： 指个人所在单位中的某些群体以及单位外与自己能力相当的同类人。三种可能： ①当个人感受到等式两边的比率相等，其心态就容易平衡。 ②当人们发现自己的报酬相对低了，就会设法去消除不公，并有 可能采取以下方式来谋求平衡： a、通过减少努力来降低投入； b、要求加薪； c、使他人改变产出结果或投入；d、调离；e、变换参照对象。二）行为科学理论---团体行为理论?代表人物8：卢因（Kurt Lewin）?主要观点和贡献：群体动力学理论：人的行为是个人与环境相互 作用的函数。?B=f(P,E)? B表示行为；P表示个人；E表示环境组织行为理论 ?代表人物9：伦西斯?利克特（Rensis Likort）支持关系理论(Support Relation Theory) 总结了环境变化趋势和管理特点后，把企业领导方式 分为四种： ¤ 专权命令式(利用――权威式) ¤ 温和命令式(开明――权威式) ¤ 协商式(商议――民主式) ¤ 参与式(集体参与――民主式) 在以上四种方式中, 参与式是最富有成果的,其成果取决于群体成员参与 管理和在管理实践中相互支持的程度。?代表人物10：布莱克（Blake）和莫顿（Mouton）管理方格理论(Management Grid Theory) 高1.95 9 9.9.美国行为科学家 1964年提出对 人 的 关 心 1 5 程 度1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理 5 5..9 5.1.9:俱乐部型管理5.5:中间型管理9.9:团队型管理1.1低5 1 对工作关心的成度.9.1高第二节 现代管理学流派一、管理过程学派 二、经验学派 三、系统管理学派 四、决策理论学派 五、管理科学学派 六、权变理论学派? 第二节现代管理学流派?决策理论学派?代表人物：西蒙（Simon） ?主要观点或贡献：管理就是决策;决策分为程序性决策和非程序性决策; 有限理性决策模型 （也叫满意模型）?管理经验学派?代表人物：德鲁克（Drucker）欧内斯特?戴尔（Ernest Dale）、纽曼 （W. newman）、斯隆 （A. P. Sloan） ?主要观点或贡献：管理的理论知识解决不了现实问题，充其量是过时的 经验；管理科学应建立在目前成功或失败的管理经验之上，对它们进行调 查、概括、抽象，提供建议。?系统管理学派?代表人物：巴纳德 ?主要观点： ?企业是一个人造的开放系统，由多个职能子系统组成，并与环境保 持协调；企业组织是一个完整的系统；?权变理论学派?代表人物：汤姆?伯恩斯 (Tom Burns)、伍德沃德（JOAN WOODWARD） ?主要观点：组织成员的行为是复杂的、变化的，因此管理不可能存在着一 种通用程序，它完全依环境、自身的变化而变化；管理的规律性与方法应建 立在调查、分类的基础上。?管理科学学派?代表人物：伯法（E.S.BUFFA） ?主要观点：尽量减少决策中的个人艺术成分，尽量以数量方 法客观描述；决策依据尽量以经济效果为准；尽量使用数理方 法与计算机?管理过程学派?代表人物：孔茨 ?主要观点：管理是一个过程,即让别人同自己去实现既定的目标；管理过程的职能有五个：计划，组织，人员配备，指挥，控制；管理的职能 具有普遍性；管理应具有灵活性，要因地制宜，灵活应用。第三节 中国古代管理思想?田忌赛马 ?丁渭的“一箭三雕” ?长城 ?都江堰工程 ?《周礼》、《论语》、《老子》、《墨子》、《韩非子》、 《贞观政要》、《资治通鉴》、《孙子兵法》中国古代管理思想的逻辑体系学说 儒家 法家 道家人性假设 人性善 人性恶 人性自然管理方法 仁政，德治，礼 制 法制，刑治 无为而治管理目标 齐家，治国，平天下 崇君权，富国强兵 至德之世一、儒家的管理思想――仁政德治论?仁政“仁者，爱人。” “仁者无敌。” “有不忍人之心，行不忍人之政，治天下可运于掌上。” “不忍人之心，是为仁心；不忍人之政，是为仁政。” “天子不仁，不保四海；诸侯不仁，不保社稷；郡大夫不仁，不保宗庙。”?德治“为政以德” 、“苛政猛于虎” “道之以政，齐之以刑，民免而无耻。道之以德，齐之以礼，有耻且格。” “以德服人者，中悦而诚服也。”?礼制推行仁政德治，必须要借助一定的制度规范，这就是“礼”。儒家认为： “人无礼则不生，事无礼则不成，国无礼则不宁。” “礼”的宗旨――治国之本。儒家认为：“礼者君之大柄也。”“礼，经国 家、定社稷、序人民，利后嗣者也。” “礼”的内容――道德化的制度。它具体包括：君仁、臣忠、父慈、子孝、 夫义、妻顺、兄爱、弟悌。 “礼”的本质――“和”。儒家认为：“礼之用，和为贵。”和，指和谐、 有序、互相扶持，从而形成有效的管理秩序。对儒家思想的评判从上面的简单介绍中可以看出儒家管理思想体系的逻辑结构：儒家 首先提出人性本善的基本假设，进而提出仁政、德治、礼制的管理方法， 最后提出要实现齐家治国平天下的管理目标。儒家管理思想是以血缘宗 法关系为基础，道德伦理为本位，把整个管理和治国思想、方略都伦理 化了，具有理想化的色彩。二、法家的管理思想――法制刑治论 以韩非为代表的法家，在“人性本恶”的前提下提出 以法制刑治为主要内容的管理思想体系。 ?崇君权法家推崇君权专制。管子认为：“神圣者王，仁智者君，武勇者长，此天 之道，人之情也。”?倡法制在崇君权的基础上，法家力主推行法制。商鞅认为：“不别亲疏，不殊贵 贱，一断于法。”管子认为：“法令者，君臣之所共立也。”“君臣上下 贵贱皆从法。”法家主张，以法为本，以法为教。 ?施刑治推行法制的手段是用严刑重罚，以刑推法，以刑护法。韩非说：“刑赏， 君之大柄也。” 治民要严刑重罚。韩非认为：“夫严刑者，民之可畏也；重罚者，民之所 恶也。故圣人陈其所畏以禁其邪，设其所恶以防其奸。是以国安而暴乱不起。 吾是以明仁义爱惠之不足用，而严刑重罚之可以治国也。” 罚与赏要结合。韩非认为：“赏厚而信，刑重而必。”对法家思想的评判法家重法治、崇强力的管理方略对中国历史的发展有着重要的意义。秦 朝用法家的理论统一海内，功劳卓著；汉代独尊儒术，也不是完全不用法 家的方略，只是使法家的方略由显变隐，使国家暴力披上道德的外衣，以 义统利，以力辅德，补德治教化之不足。 同时，我们也看到，法家的管理思想尽管是为专制皇权服务的，但他们 揭示出来的法制管理的一些基本原则和方法，在今天仍然有很宝贵的借鉴 意义。三、道家的管理思想――无为而治道家是以老子的“道”的学说为中心的学派，主张“道法自然”、天道无为、万物自然化生，因此认为人性自然。在管理国家上主张清静无为、无为而 治、顺天则、任自然、居静行简、省欲节用。?自然无为――治国之道老子认为“道法自然”。“道家认为，世界万物的本源是道，道的根本特征是自然无为。人法地，地法天，天法道，道法自然。”“自然”是天地的运 行状态，指毫无勉强、不受外在制约的自由自在的必然状态。“无为”是指行 为主体的状态，指不强做妄为、不贪求私欲、 顺其自然的状态。? 道家主张无为而治。既然天道自然，人道就要无为，治理国家就要“无为而治”。庄子认为，“无为为之谓天”，“无为言之谓德”，“无为而万物 化”。因此，“莫若无为”，“以无为为常”。 ? 无为而治的具体做法包括：坚守大道，不怀私欲；顺应民性，不加干预。 统治者自己要“常无心，以百姓心为心”，“处无为之事，行不言之教。” ? 道家进一步认为“无为才能无不为“。因为行无为之道，万物就会按其本 性自然生长、自由发展，人也会实现自己的一切愿望。老子说：“道常无为而 无不为，侯王若能守之，万物将白化。”至德之世――理想境界 道家探讨治国之道、治国之术，目的是追求其社会的理想境 界――至德之世，老子称作“小国寡民”。其特点是：?自然。道家认为，这就是“圣治”、“至治”、“至德之世”。 ?平等。人们在自然面前一律平等，这是自然之世、自然之民必然形成的人际 关系。因此，贵贱、贤不肖、智愚、上下、尊卑不分。 ?自由。 日出而作，日人而息，遥之于天地之间而心意自得。” ?安宁。 “甘其食，美其服，安其居，乐其俗。”一是指人们之所以能觉得甘、 美、安、乐，是由于人们恬淡知足，没有奢望。这是一种心理上的安宁。二是 指人与自然的关系和谐，不相为害。中国式管理案例:? 某一件事情,石总经理和杨经理的意见刚好背道而弛,而且 各自坚持,丝毫没有让步的迹象.? 消息传到朱董事长那里,他先大吃一惊,深感兹事重大,不可 不谨慎处理.因为石总经理和杨经理都是难得的人才,对公司的发 展,都有重要的作用.绝对不可以由于这一件事的看法不一致而形 成对立的局面,以免影响今后业务的进行.? 然后,他冷静下来,细心研判之下,发现就这一件事而言,确 实是杨经理比石总经理来得高明.显然,石总经理的坚持,无非是 面子问题,不得不如此.?请问:朱董事长该怎么做?第三章 管理的基本职能本章学习目标：?掌握和理解管理的六大职能:决策、计划、组织、控制、 ?掌握和理解决策的一般概念、决策的过程 ?掌握和理解计划的一般概念、编制程序领导、激励?掌握和理解组织的涵义、组织设计的原则及管理组织的类型?掌握和理解控制的一般概念、控制的过程及要求 ?掌握和理解领导的内涵、领导者的素养、领导方式及其理论 ?掌握和理解激励理论与激励方式第一节 决策一个西方人理性决策的例子:朝鲜战争时志愿军有五次大战役,一开始志愿军采用奇兵突然袭击.美军溃败.志愿军打过了三八线.之后,李奇威被派到西线的第八集团军做司 令员.李奇威对战报做了分析,发现志愿军每次战役只打七八天,而且只在阴历月初开始打.是因为靠月亮做战.志愿军会越打越亮.每次只打七八天是因为志愿军的补给只能供应七到八天.李奇威这时做出决定,从第一天开 始,每天撤退30公里,直到第七天以后,则全力反攻.这就是西方人的理性思 维和理性决策.一、决策的一般概念 （一）决策的概念决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活 动的方向、内容及方式的选择或调整过程。这个概念包含以下几层含义： 1.决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。 2.决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，也可以是对这种 活动的调整。 3.决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定 方向下从事某种活动的方式。 4.决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可仅仅是某个较短的时 段。（二）决策的类型决策的调整 对象涉及时限战略决策 战术决策决策的类型组织决策决策主体个人决策决策需解决 的问题初始决策跟踪决策二、决策过程与影响因素 （一）决策过程调查研 究 预测技 术 环境分 析 价值分 析 可靠性分 析 决策技 术发现问 题确定目 标拟定方 案评价标 准分析评估方案选 优方案实 施反馈（二）影响因素 ?环境 ?过去决策 ?决策者对风险的态度 ?组织文化 ?时间第二节 计划一、计划的一般概念 （一）计划的定义计划(Plan)包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开 发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划既涉及目标(做 什么)，也涉及达到目标的方法(怎么做)。（二）计划的目的? ? ? ?给管理者和非管理者指明方向。 展望未来，预见变化，减小不确定性。 减少重叠性和浪费性的活动。 计划设立目标和标准以便于进行控制。（三）计划的类型1.战略计划与作业计划 （根据计划的广度 ）2.短期计划与长期计划 （根据计划的时间框架 ）3.具体计划与指导性计划 （根据计划的明确性）二、计划的编制程序（一）收集资料，为计划的编制提供依据 （二）目标或任务分解 （三）目标结构分析 （四）综合平衡 （五）编制并下达执行计划三、计划的执行与调整（一）目标管理 目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是经 常用到的一种重要的、有效的执行计划的管理技法。 （二）滚动计划法 滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适 时修正和调整的一种现代计划方法。分段编制，近细远 粗。第三节 组织一、管理组织概述 （一）组织的含义所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，是综合发 挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组织机构中的全体 人员指定职位，明确责任，交流信息，协调其工作等。有三层含义：?组织作为―个整体，具有共同的目标。因此，在管理活动中一个组织机 构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标； ?完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的基础； ?决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。（二）组织的要素?共同的目标。既符合组织要求，有能被个体接受?人员与职责。指定职位，明确职责。?协调关系。统一各方意愿，意志。?交流信息。定型的和非定型的。（三）组织的实质组织的实质在于它是进行协作的人的集合体，表现为充分发挥人的主动 性、积极性和创造性。组织成员为实现共同的目标而有效地工作，组织机 构运行高效化。组织高效化的衡量标准：1.管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。 2.信息传输迅速而准确。 3.人员任用合理，人与人之间关系和谐、协调。 4.整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去，使得目标和计划的完成 有了切实保障。二、组织结构设计 （一）组织设计的任务 组织结构系统图；《职务说明书》 （二）组织设计的依据 战略；环境；技术；规模与所处发展阶段 （三）组织设计的原则（一）组织设计的任务 ? 提供组织结构系统图各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。? 编制《职务说明书》各管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系， 要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理 问题的能力等条件。（二）组织设计的依据?战略管理职务；各部门?环境职务和部门设计；各部门关系；组织结构?技术 ?组织规模与组织所处的发展阶段（三）组织设计的原则 1.因事设职与因人设职相结合的原则 2.权责对等的原则 3.命令统一的原则4.有效管理幅度与有效管理层次的原则5.集权与分权管理相结合的原则三、管理组织的类型 （一）直线制组织 （二）职能制组织 （三）直线职能制组织 （四）事业部制组织 （五）矩阵制组织 （六）多维组织（一）直线制组织(Line-system)组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递渠 道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立专 门的职能机构。 优点：结构简单，权责明确、领导从属关 系简单，命令与指挥统一，上呈下达准 确，解决问题迅速，业务人员比重大、 车间主任 管理成本低 缺点：没有专业管理分工，对领导的技能 要求高，领导容易陷入实务主义，不能 班组长 集中精力解决企业的重大问题。 适应对象：小型企业、个体工商户厂长车间主任车间主任班组长班组长（二）职能制组织（ Staffing System ）职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设有相应的 职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指 示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上 级职能机构的指挥。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任优点：促进管理专业化分工，解 决了管理人员的品质技能与管理 任务不相适应的矛盾，使决策者 从日常繁琐的业务中解脱出来， 集中精力思考重大问题，提高管 理成效。 缺点：破坏了命令统一的原则 适应对象：无（三）直线职能制组织以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别 从事专业管理。直线管理人员――对下级发布命令，指令；职能管理人员― ―对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。 厂长 优点：在保持直线制统一指挥优点 的基础上，吸收了职能制发挥专业 管理部门作用的长处 。 缺点：各职能部门之间横向联系较 差，容易发生脱节和矛盾。特别是 当各职能部门分别隶属于不同的行 政领导时，仍然存在多头领导的问 题。 适应对象：中型企业科室科室科室科室车间主任车间主任车间主任（四）事业部制组织? 把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，建立事业部。 ? 各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每 个事业部都是一个利润中心。是一种“分权式”组织形式： ? 公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成败的重大问 题的决策权； ? 事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的工作。董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总 务人 事财 务技 术……采购生产销售事业部制的优缺点分析 优点：利于公司高管摆脱日常行政事务，专心于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养、发现并使 用人才，便于考核。缺点：职能机构重复设置，易造成人、财、物的浪费；职权下放过多，高管的控制力削弱，不利于全局协调；实行独立核算，易使各事业部产生本位 主义，忽视企业的整体利益。适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。（五）矩阵制组织把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同 一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。 厂长科室A产品 B产品 C产品 A B C科室A B C科室A B C科室A B C优点：弹性灵活、集中 优势解决问题；资源共 享，交流畅通。 缺点：组织复杂，双向 领导，易产生临时观念。 适应对象：重大工程与 项目、单项重大事务的 临时性组织。（六）多维组织由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经 销区域管理机构。 优点：事业部、矩阵制的优点 缺点：决策过程周期长，费用高 适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业（七）虚拟企业独立的研发公司广告代理经理小组制造工厂代理经销商第四节 控制一、控制的一般概念 （一）控制的定义监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。（二）控制的必要性管理控制的必要性是由以下原因决定的： ?环境的变化 ?管理权力的分散 ?工作能力的差异(三)控制的类型 1.前馈控制。避免预期问题的出现。 2.同期控制。活动进行中的控制，及时纠正问题。 3.反馈控制。行动之后的控制。控制类型关系图：同期控制管理的投入管理的过程管理的产出前馈控制反馈控制信息流向纠正措施二、控制的过程及要求（一）控制的过程确立标准；衡量成效；纠正偏差。（二）控制的要求1．准确性 4．灵活性 8．强调例外 2．适时性 3．经济性 5．通俗性 6．标准合理性 9．多重标准 10．纠正行动 7．战略高度第五节 领导一、领导的内涵 （一）领导的含义把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 这个定义包括下列三要素： 1．领导者必须有部下或追随者。 2．领导者拥有影响追随者的能力或力量。 3．领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以 达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度 化的。领导和管理的关系：共性：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实 现组织目标的过程。区别：从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对 下属命令的行为。领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力 基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础 上。 有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的 领导者。从企业的工作效果来看，应该选择好的领导者从事企业的管理工 作。（二）领导的作用 1．指挥作用 2．协调作用 3．激励作用概念能力管理者的能力要求二、领导者的素养（一）品德素养 （二）知识素养 （三）能力素养 （四）心理素养人际能力专业能力 非主管 基层主管 中层经理 高层经理三、领导方式及其理论（一）领导方式的基本类型 （二）连续统一体理论（三）管理方格理论（四）权变理论（一）领导方式的基本类型 专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利 于下属的工作。（二）连续统一体理论美国学者坦南鲍姆(R.Tannenbaum)和施米特(W.H.Schmidt)认为，领导 方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型式。下图概括 描述了领导方式的连续统一体理论：（三）权变理论权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导 者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。 即：S＝?（L，F，E）在上式中，S－领导方式 L－领导者特征 F－追随者的特征 E－环境。美国当代著名心理学和管理专家，弗雷德? 菲德勒（Fred E. Fiedler）认为， 对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和 上下级关系。 ① 职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组 织各个方面取得的支持的程度。 ② 任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。 ③ 领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。 ①、②、③均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不 利条件。 菲德勒共总结出八种领导形态（详见教材）。一、激励与行为 二、激励理论三、激励方式第六节 激励一、激励与行为激愤心情 行为 达到 目 的 撤退 取代 补偿 抑制 退化 未满足的需要 攻击 绝望 期望值 效价 激励 遭受 挫折 积极态度 消极态度激励过程图二、激励理论（一）期望理论期望理论：V? Vroom提出 H?认为人的积极性与被激发的力量大小有关，而激发出的力量与追求目标的价值大小，以及实现目标的可能性大小有关。 M=V×E M―激励力量 Motivation V―价值，目标的价值 Value E―期望值，概率，即目标实现的可能性 Expectation（二）公平理论公平理论――社会比较理论美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）基本思想：职工的工作动机不仅受其所得绝对报酬的影响，还受其相对报 酬的影响。（三）强化理论美国心理学家斯金纳(B．F．Skinner)提出，该理论认为人的行为是对其 所获刺激的函数。 采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。强化可以分为两大类型： 1．正强化 奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而 有利于组织目标的实现。 2．负强化 惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保 证组织目标的实现不受干扰。三、激励方式 （一）激励的基本方法1.直接满足 也叫“职务内”满足或“岗位上”满足。这就是工作本身和工作中与其 他人的正常关系使他得到满足。 2.间接满足 又叫“职务外”满足或“岗位外”满足。这是工作以外，即工作过程以 后获得的满足。包括工资和奖金福利等。（二）常见的激励方式1.目标激励 2.参与激励 3.领导者激励 4.关心激励 5.公平激励 6.认同激励 7.奖励激励 8.惩罚激励第四章 现代企业制度本章的主题是：?我国国有企业改革的历程?现代企业制度的内涵 ?现代企业制度的特征 ?现代企业治理结构 ?外部环境对企业建立规范的现代企业制度的重要性第一节 我国国有企业改革历程问题的提出：国有企业改革 一、国有企业改革的动因：?企业身兼多种功能，负担重(政治功能、社会功能和经济功能)；?企业完全受上级行政机关指挥，失去了主体地位(企业与市场隔 绝)； ?企业没有独立的经济利益，缺乏内在动力； ?企业内部机构庞杂，难以指挥协调; ?企业发展目标扭曲我国国有企业改革，大体上可以分为四个阶段 第一阶段：扩权让利(年)企业为扩大自销比例而压低计划指标、不完成调拨任务和财政上缴任 务等问题，结果形成了“内部人”控制，出现了“工资侵蚀利润”和行 为短期化问题。第二阶段：利改税(年)根据实现的利润，按55%的税率交纳所得税，税后利润一部分上缴 国家，一部分按国家核定的留利水平留给企业。 “利改税”本身存在的不足，加上它出台的时机正好是经济过热后的 宏观经济整顿和紧缩期，在两步“利改税”推行后，出现了全国国营企 业实现利润连续22个月滑坡的局面。第三阶段：承包制(1987年到1990年)两权分离:包死基数、确保上交，超收多留，欠收自补 缺少计算承包基数的科学标准，导致企业“苦乐不均”、怨声载道；承包制 大大刺激了短期行为 只承认国有企业有经营权，而不承认财产权，认为所有权全部属于国家第四阶段：转换经营机制，建立现代企业制度(1991 至今)中共十四届三中全会明确指出，我国国企的改革方向是建立“适应市场 经济和社会化大生产要求的、产权清晰、权责明确、政企分开和管理科学” 的现代企业制度，通过建立现代企业制度，使企业成为自主经营、自负盈 亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。国有企业改革取得的成绩中央企业 资产总额 2002年 7.13万亿 2005年 10.6万亿 2007年 14.8万亿 2008年 17.7万亿所有者权益销售收入 利润 全球500强企业 数 中央企业数2.6万亿3.36万亿 2405.5亿 6家 196家3.7万亿6.73万亿 6276.5亿 -5.1万亿9.84万亿 9968.5亿 16家 150家 11.9万亿 6652.9亿 19家 141家国有企业改革中出现的问题?郎顾之争《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》郎咸平表示，他和他的学生经过3个月的研究后发现，顾雏军先后收购 了科龙、美菱、亚星客车以及ST襄轴等四家公司，号称投资41亿元，但实 际只投入3亿多元。期间顾雏军采取了多种手法巧取豪夺，郎咸平将顾雏军 的巧取豪夺归纳为“七大板斧”――安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋。
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