有医托，有中介我都可以理解，毕竟为了钱，或者为公司打广告。　　但打广告毕竟牵强，除了求职者，没人能看到这些公司。　　还有很多根本不在招人，面试时4个求职者叫在一起面试，一个部门岗位都在招。　　我以为小单位如何，后来发现很顶级的企业，一样如此，挂在网上半年多了，招的都是普通岗位，难道一个普通岗位，半年招不到人吗？　　这些都与我无关，与我有关的是，我想知道他们图什么？外面有卖个人资料的，他们如果想要个人资料，我的简历发到他们邮箱，上面有手机等各项内容，他们大可拿去卖了。为什么他们要浪费我时间通知我去面试？面试不到几分钟就打发走，然后这家公司这个岗位一直挂了半年多还在招人，不止一家单位这样，无论大单位小单位都如此，也许是我技不如人，但普通的岗位，难道半年多都招不到人？有的面试还都谈到工资了，我以为真心诚意的了，他们为什么要浪费我时间通知我去面试呢？有什么方法辨别他们是不是真在招人？　　最可恶的就是既不骗我钱也没给公司做广告意思，但偏偏浪费我时间让我来回3,4小时面试一次，面试不到2，3分钟打发了，也许是我技不如人，后来发现N多这种公司有的是皮包公司有的都是世界顶级的公司，招的只是普通的会计，人事，行政，文员之类，而且一个部门里上至经理，主管，下至普通会计，出纳都在招，难道一个部门人都走光了？而且这一个部门半年都招不到人？这半年多工作谁在做？单位以前的人提出跳槽后半年多都没跳槽了？他们既没像医托那样让我去自己掏腰包体检，也没做广告宣传自己公司，也不是职介，保险公司，我真的不知他们到底图什么？请各位人事指点迷津，最好能告诉如何防范规避这样的公司？
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　　另外我在三大招聘网站投的简历都设成保密的，为什么每次跳槽，同样的保险公司同样那个老太婆声音同样的职介都能一如既往的打电话给我？而且第一时间知道，我听到那声音再熟悉不过了，我已经骂了她全家，她还是那么一如即让。
　　是哦，同感，希望有知情人可以引导引导
　　怎么没人事来回答啊？
　　同感，希望有知情人可以引导引导
　　这种长期把招聘岗位的信息挂在网上不更新，通常有以下原因：　　1.该公司疏于管理，更新不及时或HR专职人员经常离职或流动而无人去及时更新；　　2.公司对岗位现任人员不甚满意，拟招聘后备人员做候补或故意把该信息挂在网上，给在岗人员一种压力；　　3.目前招聘的几个岗位人员，都还在试用期，在没有完全确定其是否稳定或通过试用期考核之前，一般不会删除这些信息的；　　4.不及时更新的另外一个原因就是，想告诉各界朋友，该公司运作一切正常，包括招聘仍然在进行中。
　　这些公司都是人渣，拉圾，王八蛋，本人深受其害　　
　　长期挂在网上的职位，你没发现都是很垃圾的职位么？就是那种离职率特别高的职位。　　其实进去也容易，问题进去会发现大家都是随便做做
　　有时候是人力资源为了自己的业绩，充工作量的。比如每个月写工作报告的时候显示自己一个月面试了多少人　　
　　@白居小不易 4楼
09:48:00　　怎么没人事来回答啊？　　-----------------------------　　如果你了解网络招聘的话你可以从这些方面去考虑：　　1、企业签订网络招聘（智联招聘、前程无忧、58、赶集。。。）一般都是以年为单位，就是说签订一年的招聘合约，并且同时可以招募数十个岗位，但是每个企业都会有离职率比较高的职位，比如，以销售为主的公司，市场部门的业务人员流失频率就是最大的，但是在网络招募的同时，会有包含；财务、人力资源、企划等多个职位，在刷新岗位的时候，系统自动设置了全部刷新的快捷方式，所以绝大多数的企业在刷新招聘信息的同时，也连同无空缺的岗位一同刷新了　　2、大型的企业在网络招募的方面很多个分公司甚至全国共用一个平台：比如，某公司注册了前程无忧的招募板块，同时其所在的全国各地分公司都有享受共用的优惠，比如东北片区（辽宁、吉林、黑龙江），所以某片区某个城市的分公司在刷新招募职位的同时，其所在区域的各个分公司也同时会自动刷新　　3、招聘平台也是一种广告效应：对于大型的企业，其本身会有自己的公司主页和招募板块，但考虑到地域影响力和当地实际情况，也会兼顾考虑网络渠道招募，发布招聘信息也是可以视为扩大影响力和知名度以及收集和简历人才库的方式，可能现在有人才投递简历，但是此岗位暂无空缺，但是在人才需求时却可以及时在以往的投递简历库中进行人才筛选，及时补充缺编岗位　　4、诸多新的招募网站由于自己知名度并没有达到预期的影响力，会考虑免费为知名大企业发布招聘信息，通过这种方式来吸引浏览量，同时企业又可以免费招募和发布信息，两全其美的事情，何乐不为呢？　　5、诸多大型企业在招募信息中会明确标出，谢绝来电访问或者拜访等字眼，也是考虑到诸多人才通过网络信息主动来访或致电造成了岗位无余缺的尴尬，所以，诸位在谋求职位的同时也要考虑到招聘人员的苦衷，不厌其烦的接听陌生来电并且是无意义的信息不仅影响工作也浪费了双方的时间　　6、对于广大求职者来说，看到诸多高挂的岗位满心的期待却没有收到来电的心情，过来者都能体会和了解，但是想找一份适合的工作实数难事，需要不断的简历优化；时刻的面试准备；精心的问答设计和细心的言谈举止，不可或缺的是不要错过任何一个求职的宝贵机会！只要你不断的提升不断的投递（非盲目性），真正去了解求职单位所需岗位的匹配人才，才能最终被录用！希望楼主摆正心态，毕竟现在诸多坑蒙拐骗的小企业异军突起，在偌大的国度里能够有职场的一席之地，想来实在难得！但是还是满怀希冀吧，我是真的相信皇天不负有心人这句话，作为一名HR楼主的过往我也曾体会，希望与楼主共勉！
　　其实是，企业每年的年费给招聘网站有规定发多少个职位的，如果你了发一个职位，然后再删除的话，以后再发一个那么你就浪费一个指标，而招聘系统每次刷新都可以按全部刷新。。因此很多企业都常年挂着招聘职位啦。
　　这些企业只是为了给自己做广告而已，因为现在年轻人找工作基本都是通过网络，而且通过招聘说明自己的公司状况和经营范围基本上很容易让人相信，而且费用还低
　　大量招收网页注册，软件使用兼职。每单30元，可以长期！兴趣者+ Q ~ Q:，kT魄76b窒pfvlb
　　留有电话的是不就显得稍微真诚了一点呢…
　　@白居小不易 ①可能真的招人，公司流动性大，需要储备人才。②目前不招人，但是之前招没撤下来，再发布消息需要再收钱，招聘网站没发布一条信息收多少钱的。③肯定不招人，招聘信息忘记没撤下来，属于没认真工作。④收集信息去卖。最常见的就是这几种
　　@猫妞妞妞妞
20:18:00　　有时候是人力资源为了自己的业绩，充工作量的。比如每个月写工作报告的时候显示自己一个月面试了多少人　　-----------------------------　　这个不太会，一般企业都是让招聘专员招到一个人，正式入职，或者规定入职多长时间才算业绩，给奖励。
　　11楼说的不错
　　这些害人之群，该公司该企业等、都会倒闭、因为不善良人在做天在看、不是不报日子未到。害人最终害自己。这就是老天给他们的报应。哈哈虽说工作是双向选择、但是也不能浪费别人的宝贵时间、时间就是金钱呀？真的太不道得了。这种就是骗和诈骗行为有什么区别呢？
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招聘工作重点
来源: & 20:24:46&& 【一起学：终身教育引导者】
&&&&1、招聘渠道如何选择？招聘渠道有哪些？每个渠道的优劣分别是什么？&&&&如何来选择一个好的招聘渠道一直是困扰人事经理的问题之一。那么，什么是一个好的招聘渠道呢?一个好的招聘渠道应该具备以下特征：1.招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。2.招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。3.招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。招聘渠道简介：招聘渠道按照招聘人员来源方式不同可分为内部招聘和外部招聘。所谓内部招聘，就是当公司出现空缺的位置时，主要是通过提拔内部员工来解决招聘问题;外部招聘则主要是吸收外部新鲜血液来解决招聘问题。一个组织在进行招聘活动的时候，是采取内部招聘还是外部招聘，取决于多种因素，主要有招聘职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况。招聘渠道按照出现时间先后可分为传统招聘渠道和现代招聘渠道。传统的招聘渠道和现代的招聘渠道并没有什么优劣好坏之分，人事主管在选择招聘渠道的时候，不要一味选择流行的，而因该选择适用的，须知合适才是最好的传统招聘渠道主要包括1.员工的推荐介绍员工推荐介绍就是通过公司自身员工举荐新员工的招聘方式。员工推荐介绍是目前在国际、国内很多公司得到广泛的应用。例如微软公司、嘉信理财、全球互联网广告公司DoubleClick等公司的招聘渠道主要是通过公司现有员工的推荐。这些公司通过一系列手段来保证他们这种招聘渠道的有效性。例如在每一位被推荐人的后面注上推荐人的，推荐新人录用率高的员工还会获得公司奖励，微软公司的“伯乐奖”就是为那些举贤荐能的员工所准备的。嘉信公司还通过举办联谊会的形式来进一步了解被招聘人员，在联谊会上，公司员工带朋友参加活动，通过活动，被招聘人员也可以了解公司文化，增加了招聘人员对公司的认同感。员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。方法快捷有效，不用花很长的时间去发现和筛选那些不知名的求职者。员工推荐的缺点是招聘的面窄，往往招不到很优秀的人才基于以上特点，我们就会理解为什么一些证券公司、高科技企业往往通过推荐的形式进行招聘，很少见到他们通过报纸、网络进行招聘。2.报纸招聘报纸招聘是通过在报纸上做广告进行招聘的一种招聘方式。我们每天阅读报纸时都会发现大量的招聘广告，由此可见，通过在报纸上做广告仍然是许多企业招聘新员工的主要方式之一。通过报纸广告进行招聘是一种被动式的招聘方式，对于应聘的人数和应聘人的资格就很难进行控制，因为公司无法知道有多少人会来应征，也无法知道在应征者中是否有合适的人才，同时大量的面试也是令人头疼的工作之一。同时，由于现在通过报纸进行招聘的公司众多，如何在报纸上吸引更多人的注意也是需要考虑的问题之一，因为报纸招聘的特点就是面广，如果吸引不到大量的应聘者，也就算是一次失败的招聘了。基于以上特点，通过报纸进行招聘比较适用于大众熟知的工作和专业，对于一些冷门专业，例如航空、水利工程等专业就不适合应用这种渠道了;对于一些过分热门的专业也不宜采用这种形式，因为太多的应聘者会增加招聘工作者的工作量;如果公司招聘的职位非常少，从经济角度来讲采用广告方式也是不合算的。3.学生就业服务中心&&&&通过学生就业服务中心进行校园招聘也是一种招聘方式。很多大学、商业学校及职业学校都有自己的毕业分配办公室，负责学生的毕业分配。我们所熟悉的北大、清华都有自己的就业指导中心。他们会将您公司寄去的招聘广告贴在布告栏里，并将其纳入他们的工作计划中。你所要求的教育水平和技能水平决定了你应该联系哪些学校。通过学生就业服务中心进行招聘比较适合于一些专业性较强的招聘，你可以到建筑院校招聘建筑方面的人才，你也可以到音乐院校招收于音乐有关的人才，同时你也要清醒的认识到你所招聘的人员是没有工作经验的学生，所以如果你希望他们上班后能够立即开展工作将是不现实的。34.招聘会4招聘会就是通过参加社会举办的供需见面会达到招聘人员目的的招聘方式招聘会也是一种被动式的招聘方式，招聘会上可以进行面对面的交流，但是双方只能进行初步的选择，公司将大量的信息带回公司进一步的筛选。人才市场组织的招聘会往往会受到招聘会本身宣传力度的局限，应聘者的数量和质量难以保证。对大多数公司而言，招聘会的效力很低。许多有实力的公司举办招聘专场更多是为了举办自己的宣传活动以便向潜在的求职者提供有关信息。一些跨国公司往往会选择在社会或校园中举办专场招聘会，但对于学生来讲，往往是雷声大，雨点小，这是因为他们举办的目的所造成的。现代的招聘渠道主要包括1.猎头公司通过猎头公司招聘人才是现代招聘的方式之一随着中国人才市场的进一步开放，猎头公司在人员招聘中发挥的作用越来越明显。猎头公司是通过专业人士为企业招聘服务的机构，猎头公司服务对象是招聘高级管理人才和高级专业人才猎头公司的主要优点在于搜寻人才快速且人才质量高。猎头公司一般都有专业的、广泛的资源可以利用，手中有大量的人才储备，所以搜寻人才的速度非常快，质量比较高。:通过猎头公司寻找人才的缺点是费用比较高。一般猎头公司收取的费用是推荐成功职位年薪的30%。所以，您的公司如果准备招聘高级人才，可以考虑通过猎头公司这种渠道。2.网络招聘&;网络招聘就是通过公司网站或专业招聘网站发布招聘信息进行招聘的方式之一。是公司的人力资源管理部门通过互联网或内部网发布招聘信息，并通过E-mail或简历库收集应聘信息，经过信息处理后，初步确定所需岗位人选的一种招聘方法。网络招聘也是一种被动式的招聘方式。网络招聘的主要优点是招聘的成本比较低，信息收集及时、充分，缩短企业招聘时间;主要缺点是不能控制招聘人员数量和质量、不能进行面对面的交流、不适用经济不发达地区。网络招聘在中国目前形式下不适合招聘知识技能要求较低的职位，因为考虑到上网的人群特征，如果您公司发布的招聘信息没有被拟招聘人员看到，也就不会招到合适的人选2x5O)招聘成本：招聘成本包括直接成本和间接成本。直接成本为广告、招聘会支出;招聘代理、职业介绍机构收费;员工推荐人才奖励金;大学招聘费用等;间接成本指公司内因招聘而发生的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。,J)不同的招聘渠道对应不同的招聘成本，了解以下知识有助于您在招聘时选择正确的招聘渠道。&&&&我们常常可以从报刊中看到这样的招聘广告，招聘的级别从高级项目经理一直到大客司机。我们都知道报刊中招聘广告的费用是按照版面来计算的，那么高级项目经理和大客司机所花费的直接成本是一样的，而在实际人才招聘中，高级项目经理和大客司机的招聘成本是不一样的，用同样的钱是很难同时满足两种不同层次人才招聘的需求。所以应该选择不同的渠道招聘不同层次的人才。以上我们所介绍的招聘渠道也对应不同的招聘成本。以2000年人力资源招聘市场报价为例：国际展览中心招聘会费用(4展位及广告公司布展费用)：1.5万元/次《北京青年报》1/4通栏广告：2万元/次)猎头公司推荐成功1名候选人：该职位30%的年薪名牌大学校园招聘会：3千元/校/次我们在选择招聘渠道的时候，要综合考虑招聘成本、招聘时限要求以及招聘职位要求来确定。通过以上介绍，相信您一定会选择出适合您公司的招聘渠道。1、校园招聘会每年都有成千上万的学生从大专院校毕业，最初一般是外企比较注重在校园开办招聘会招收优秀毕业生，但随着形势的发展和企业管理理念的提高，国内企业也越来越重视校园招聘这一重要渠道。从个体差异假说来看，校园招聘上的应聘者普遍是年轻人，学历较高，工作经验少，可塑性强。这类员工进入工作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况，所以这个招聘渠道一般适用于招聘专业职位或专项技术岗位人员，如果招聘企业重在员工知识结构的更新和人力资源的长期开发,则校园招聘是首选。当然，校园的应聘者由于缺乏工作经验，公司在将来的岗位培训上成本较高，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大。2、职业中介机构随着经济的发展,社会的进步,人才流动现象越来越普遍,越来越活跃。为了适应这种需求,许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。这些机构扮演着双重角色,既为企业、单位选人,同时也为求职者选工作单位。通过专业机构推荐的人员一般都经过筛选,因此招聘成功率比较高,上岗效果也比较好。一些规范化的交流中心还能提供后续服务,使招聘企业感到放心。针对性强、费用低廉都是该渠道的优点所在。猎头公司渠道是职业中介机构中比较特殊的一种，通过这一渠道招聘的多是公司中高层职位。通过猎头公司招募的人员特点是工作经验比较丰富、在管理或专业技能上有着特出之处，在行业中和相应职位上是比较难得人才。这个渠道在公司招聘中也存在一定的需求，因为企业的中高层岗位一般都有现职人员,在没有物色到更佳的替换对象前,调整决定尚掌握在企业领导层面,不适宜通过媒体大张旗鼓地进行公开招聘,影响现职人员的工作积极性；而另一方面能够胜任这些岗位的候选人也多已名花有主,薪水、地位相当有保障,不会轻易“跳槽”,即便有换单位的意向,也较倾向于暗箱操作,不愿在去向未定之前让领导、同事者知道,他们投寄应聘用材料和参加招聘会的可能性不大，所以猎头公司能在公司和个人需求之间进行较好的平衡。关于猎头公司的选择办法，可以参考思捷达顾问的另一篇文章《空降兵招聘系列――选择猎头公司的学问》。3、现场招聘会现场招聘是公司招聘是常用的一种渠道，在招聘会上,用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流,节省了企业和应聘者的时间,还可以为招聘负责人提供不少有价值的信息。随着人才交流市场的日益完善,洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势，比如有中高级人才洽谈会、应届生双向选择会、信息技术人才交流会等等。洽谈会由于应聘者集中,人才分布领域广泛，企业的选择余地较大，通过参加招聘洽谈会,企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向,还可以了解同行业其他企业的人事政策的人力需求情况。但通过这一渠道的应聘者多数比较适合公司的中基层职位，高级人才一般较少参加这种招聘会，所以在招聘的数量和质量上都可能受到较大的限制。随着其它招聘渠道的发展，现场招聘的局限日益突出，目前，即使较优秀的基层专业技术人才和管理人才也不太愿意到现场应聘了。4、内部推荐&&&&内部推荐也是公司招募新员工时的渠道之一，在现实生活中也很常见。这是比较有效的一种渠道，主要表现在新员工进入公司后离职率低，工作满意度较高，工作绩效较好。这类应聘者多数是公司内部员工熟知的亲人或朋友，所以他（她）们对公司内部信息和岗位要求也有比较清楚准确的认识，而在另一方面，公司内部员工对被推荐者较为熟悉，会根据岗位的要求考虑他（她）们是否具备相应的条件；加之进入公司后也可能更快地融入公司内部关系网络，得到更多的帮助和指导，因而在短时间内工作可能会有较好的表现。但采用该渠道时也应注意一些的负面影响：一些公司内部员工也许纯粹为朋友亲人争取一个职位机会而没有考虑被推荐人是否合格，更有甚者则是有些员工或中高层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成几个小团体，这会影响的公司正常的组织架构和运作。5、媒体广告在报纸杂志或电视上刊登、播放招募信息受众面广，一般会收到较多的应聘资料，同时也可以宣传企业的形象。通过这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的员工时比较适用。同时该渠道的一个缺点在于对应聘者信息的真实性较难辨别，人力资源部门在这方面需花费大量的人力物力。6、网上招聘通过网上招聘是近几年来新兴的招聘方式，目前主要有两种类型：由人才交流公司或中介机构完成网上招聘，企业直接网上招聘。网上招募渠道在实际应用中表现出了三大特点：一是成本较低廉，据专业人士介绍，一次招聘会的费用可以做两个月的网上招聘；二是网络本身是一层屏障，通过网络的应聘者一般在计算机使用、网络，甚至英语上都具备一定的水平；三是网上的招聘广告不受时空限制，受众时效强，招聘信息还可以发布到海外。同时值得一提的是这种渠道对于招聘IT行业人才有着很好的效果，这也与IT人员经常使用网络的特点密切相关。7、“走进来”的方式“走进来”的方式――应聘者直接找上门求职。这一渠道在实际中还较少。但随着市场的发展，这种渠道也会渐渐成为公司的招聘之一，由于“走进来”的应聘者一般对公司有较深的了解及对应聘职位的系统准备，这类人员在入职后的工作中也会有较好的表现。在西方，这是成功率较高的方式之一，考虑到文化、就业环境等因素的差异，此点在国内的效果并不太好，同时，企业方面往往不太鼓励此种方式。所以，公司在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。&&&&2、以往的招聘对象主要有哪些？3、招聘工作中的难点有哪些？&&&&一)招聘成本过高由于合适的候选人的不易获得性和人员流失的速率加快，单位不得不在招聘方面投入巨大的成本。不同单位之间在争夺同类人才的时候，为了表现出自己单位的吸引力，不惜重金宣传自己的企业；为了获得足够的符合要求的职位候选人，单位要动用各种手段去招聘人员；为了能够有效地选拔人才，不少单位也投资使用一些先进的选拔手段，例如使用科学的测评工具对应聘者进行测评，仅仅这些测评方法在每个应聘者身上花的费用少则几百，多则几千。因此，对单位来说，人才的招聘是一项投资巨大的工程。(二)留住人员较难对于求职者来说，随着经济全球化步伐的加快，我国的市场将进一步开放，产业结构和产品结构将进一步调整和优化，而产业、产品结构的调整和优化又必然要求人才结构的相应调整。这样，人们就业选择的机会越来越多，人们选择职业的范围越来越大，人们所面临的外界诱惑也越来越多，因此费了很大力气招聘来的人有可能很快就流失掉，这确实是非常令人惋惜的事情。在招聘选拔时，有些招聘者倾向于选择那些十分优秀的人才，却忽视了这些人才的稳定性，这样重要人才的流失将会给单位造成很大的(三)获得合适的候选人较难&&&&21世纪人才短缺将是一个世界现象，不仅中国存在着人才短缺的危机，发达国家也同样面临着人才短缺的困扰。这些发达国家必将凭借雄厚的经济实力、优越的科技环境和生活条件，从发展中国家大量吸引人才。21世纪经济全球化的浪潮，将会使中国与其他国家尤其是发达国家之间的人才争夺进一步加剧，人才短缺将成为困扰我国经济发展的一大问题。尽管现在的招聘方式越来越多，可以在招聘会上招聘，可以在报纸上或网站登招聘广告，也可以委托专业的代理机构帮助寻找，但有些专业技术要求较强的职位或管理职位仍然很难获得合适的候选人。(四)实际工作表现不如意招聘中，招聘单位通常要对应聘者进行各种选择，其主要目的是通过应聘者的过去和目前的表现推论其将来工作中的表现。期望在面试中表现热情、进取的人在将来的实际工作中也是如此，期望一个表现出良好的人际交往风度的人在工作中也能很好地与他人沟通合作。但事实却往往并非如此，有的应聘者在实际工作中的表现与面试中的表现判若两人，令招聘者大失所望。在这个过程中，招聘者至少在两个方面遇到挑战。一是应聘者的简历往往刻意突出了其优秀的方面，有的甚至有夸大或虚构的成分；二是在面试中应聘者会故意掩饰自己的缺点，故意做出与招聘者期望相同的表现。因此，如何透过简历和面试表现的表面现象，识别出应聘者更为真实的特点，将是一件非常必要和重要的事情。&&&&4、用到的招聘方法有哪些？5、如何判断候选人的优劣？&&&&面试是招聘过程中最重要的一个步骤。因此适当掌握和具体运用科学的面试原则是非常必要的。实践证明，下面的原则是有效的。首先，测试是双向的。一方面你在测评对方水平，另一方面对方也在通过测评来评估公司的水平、发展前景和自己在企业中的前途。在测评中，招聘者的表现比应聘者的表现更重要，招聘者的表现优劣决定了你招聘到的人员水平的优劣，招聘者应该在测评中展示招聘方的实力，让对方感到：“这家公司前途一定光明。”例如，在招聘营销人员的过程中，主考官列举出二十多种方案，让应聘者分析说明其中的优劣。这一提问，表面上是考核应聘者的分析能力，但实际上是向应聘者展示主考官的实力。这一定会让招聘者感觉到：这家水平很高，拥有大量人才。又如，如果在招聘的过程中，主考官迟迟才出现，就会让应聘者感觉到这家公司对员工的尊重程度不够，公司形象在应聘者心中就大打折如。其实在招聘面试中，我们可把测评分为“虚测评”和“实测评”。虚测评指以测评的形式表现公司实力的内容，就像上面举的例子。而实侧评是真正考察应聘者素质的内容，大部分提问属于这种测评。其次，要遵循出其不意的原则。根据心理学的研究，出其不意的总是最容易暴露出应聘者的内心世界。面试者在前来应聘前，一般都阅读了与面试相关的指导书籍，并且对一些常规或很可能问到的问题都做了很充分的准备，所以，在测试中应问些意想不到的问题以了解应聘者的真实情况。例如，在让应聘者叙述自己最得意的一件事时，不妨突然提问：你最失败的一件事是什么。从兴致勃勃到难于启齿，巨大的反差，既有利于测试应聘者的反应能力，又较真实的反映了当时应聘者心理状况。&&&&6、请分享你以往招聘经历中的一个成功案例？7、作为招聘人员应该具备的素质有哪些？&&&&1）招聘计划可否控制。招聘专员应清楚企业年度招聘计划。比如：企业明年总共要招多少人？招聘人数最多的部门是哪几个，占总招聘人数比例多少？招聘人员在哪几个用入职比较多？平均每月入职多少？平均每年离职人数多少？每月离职几个？等等这些问题。同时为了保证招聘计划的有效性，要每月定期跟用人部门主管了解人员情况，以防止变动。如果做到这些，那么就能保证招聘的主动性，可以提前发布招聘信息或者组织其他方式的招聘，就不会整天象个消防队员一样，哪里有“火”就去哪里扑！（2）招聘渠道可否全面和通畅。招聘渠道要全面，就是说招聘方式要多种多样，一般最常用的是网络招聘\校园招聘\员工推荐\现场招聘这四种。当然还有其他报纸\杂志\行业协会推荐等等。招聘渠道通畅就是说招聘渠道要有效，要能够达到招聘目的。如果招聘渠道达不到招聘目的，那么在多也没有用。（3）招聘成本可否有效利用。实践中很多企业的人力资源部在浪费招聘费用。我发现现在很多公司的招聘专员总是一缺人就搞现场招聘。现场招聘每次那么半天或一天就要花费几百块或者上千块，这样的成本很大的！而且经常花了钱也不一定招到合适的人。比如上周我有个朋友的公司参加个大型的冬季人才招聘会，他们公司花了几千块钱付展位费，结果才仅仅收到4份合格的简历！那么这样的招聘效果无疑很差的，招聘费用就被浪费。招聘专员应该利用一切可以不花钱或者少花钱的手段来招人，其实还是有很多免费或者花费很少的途径去招聘的。比如：可以自己主动到人才库去搜；一些新办的或者不怎么知名的招聘网站为了宣传总是提供一些免费的人才库给企业搜的；同时还有其他一些免费方式，有些甚至很少有人知道和运用，但是其招聘效果却是很好的，比如利用同学录和QQ群来招聘。总之，花最少的钱招聘到最多的人是招聘的一大原则，任何胡乱浪费招聘费用的人都是不合格的。（4）是否按时招到人。人员能够及时到位。（5）是否招到需要的人数。比如公司打算到12份招10个，结果才招到4个，那明显工作没做好。（6）是否招到合适的人。最优秀的人往往不一定是最合适的，关键是这个人能否胜任工作，并把工作做好。这就要求招聘专员在面试时有一双火眼金晶了，要能够给部门主管提供建设性意见，并说服他们采纳自己的建议。（7）人员年龄结构。这个往往被人忽视，其实公司员工总体年龄结构非常重要，是呈老龄化还是年轻化是影响企业活力的重要因素。（8）人员学历结构。这个也经常被忽视，一个企业的学历结构往往跟企业的人才梯队建设有关，比较合理的人员学历结构可以激发员工的向上动力，而且可以给员工提供一个比较明晰的发展前景，是留住员工的一大利器！&&&&以上8条，前3个是过程指标，后5个是结果指标.一个招聘专员能够有效的做到以上8条，是比较困难的，是有难度的；而如果一个招聘专员能够有效做到那八点，那么这个公司的招聘工作无疑是杰出的，人力资源部的的专业优势无疑得到了充分的发挥，那么还会有其他部门把人力资源看的可有可无，是个人都可以干吗？所以人力资源的同仁们，当其他部门轻视人力资源部时，大家不要在那里抱怨，努力工作提高自身的核心竞争力才是最主要的！人家的轻视是我们工作做的不好，自身的优势没有发挥，而一旦我们工作很到位时，还有其他部门敢说三道四吗首先要明确公司招聘人员所需的具体目的、需求、类型和要求，在招聘中你出了按照这些细节挑选人员外：1.主要看之前的工作经验；2.找现有岗位的人员出一些实践的题以及需要注意的东西，然后向面试的人提问；3.到网上找找面试中需要问的问题，然后抄一些；4.如果自己不行，或者怕自己定下来了然后这些人实际工作不行，那么你一是找这些部门的负责人一起面试，你主持，进来先让自我介绍，然后你提一些之前工作为什么离开、为什么到这来的大众性问题，然后让这些部门负责人提问，问完了就哦了，人走后让他们拿意见，人以后好坏和你没关系；二是如果这些部门负责人没工夫或者不愿参与，你把他们的简历以及问题回答的客观情况等整理好，拿给这些人以及相关主管领导那，让他们拿意见，以后好不好和你没太大关系。至于表格和到哪招聘的细节倒是简单我就不多说了。&&&&8、对招聘的认识？&&&&一、招聘的定义：所谓招聘，就是企业根据其用人及人才储备的需要，通过选择多种渠道来吸引人才，并最终录用合适的人选的过程。二、统一招聘的目的：1.吸引高素质的合适的候选人；2.统一整个集团的人力资源规划，做到人尽其才；3.统一整个集团的职员任用，借招聘考核、测评、面试等形式进行候选人的筛选，以尽可能选择最适合的人才到我公司任职，从而提高整个集团的人员素质，使整个集团的人力资源尽量最优化。三、招聘录用周期的9个A招聘与录用是紧密联系的，在多数人的理解中，招聘工作是人力资源部的工作，招聘录用的周期就是由部门提出申请后，由人力资源部根据申请表安排到人才大市场收集简历，再经过挑选、安排面试直到选中合格的候选人后招聘工作就结束了，这种对招聘的理解是比较狭义的，广义的招聘及录用是从人力资源规划开始的，且招聘工作从始至终都是需要招聘部门参与的或协助的。对于招聘录用的周期，可用9个英文单词描述，因这9个单词都以字母A开头，在此将简称为9个A，并简述如下：1.Approach策略/途径每个部门在年初的时候，应根据部门的运作情况、发展计划、市场形势等进行部门人力资源需求预测（增补/裁减人员），包括在数量、质量和结构等方面的预测，并结合实际设计相应的招聘策略，其中考虑因素包括团队的目标，如何增强团队的竞争力等，有了合理的策略不但能提高招聘工作的主动性、增加招聘工&&&&作的时效，增强对市场和竞争对手的适应力，而且能够帮助组织降低在经营发展过程中可能遇到的人力风险，从而提高组织的相关利益。2.Analysis分析部门在提请招聘申请之前，应结合招聘职位的情况进行工作和组织分析，制定明确、详细的职位要求和工作说明书，这样做的目的一是让人力资源部在实施招聘时明确空缺职位将承担的工作职责、所需知识、技巧、能力、性格及经验等，减少招聘工作中的盲目性和随意性，从而节约招聘时间；二是可以让求职者明确工作职责及应聘要求，对合适人员增强吸引力，也减少不合适人员的应聘，避免太多人应聘造成混乱。3.Attraction吸引部门经过招聘策略设计及工作分析后，根据需要向人力资源部提交招聘申请表，人力资源部则将根据招聘部门的要求采取多种招聘渠道吸引合适的候选人，这些方法包括外部招聘及内部招聘两大类，其中，外部招聘主要包括：广告、到人才市场、到职业介绍所、委托猎头、通过招聘网站、在公告栏张贴等；而内部招聘主要包括：内部推荐、内部提升等。4.Appraisal/Assessment评估人力资源部根据部门提供的招聘申请表及其工作说明书对收到的简历进行评估，并挑选出符合条件的候选人提供给招聘部门参考，经部门再次筛选合适的候选人后，将由人力资源部安排面试，初试由人力资源部组织实施，主要是评估候选人的教育背景、经验背景、基本知识及素质等方面，经人力资源部初试合格者方可到招聘部门参加复试，由部门对其专业知识、技能、经验等各方面的资历进行评估以挑选最合适的候选人。5.Agreement协议经人力资源部与招聘部门共同面试合格者，将根据公司规定与合格候选人商谈录用事宜，包括录用的其它必备条件如身体健康，薪酬福利待遇、工作时间安排及其它注意事项等，双方达成口头协议后，需再根据其口头协议内容签定正式的书面协议/合同，合格候选人从合同生效之日起正式为公司服务。6.Adjustment调节新员工进入公司后，由于对公司的企业文化、工作内容、人际关系、内外部环境等都是陌生的，故这个时段其心理压力及工作压力都是非常大的，人力资源部和招聘部门都应该采取一些方法帮助新员工调节压力，如人力资源部可以组织新员工进行公司发展背景、规章制度等的培训以帮助其尽快适应公司要求，而招聘部门则可以将新员工引见给同事，引导新员工的工作并及时了解其工作状态等。7.Adaptation适应一个员工与组织之间最初的关系就仿佛是小孩的儿童期，新员工在渡过了最初工作的压力期后，将转入对工作的适应期，这时，组织应帮助新员工不断适应公司环境及工作，使其尽快融入组织。有人可能会问：我们在招聘时选择适应能力强的人不就可以了吗？的确，这是在招聘初期应该做到的，但不管人的适应能力有多强，没有人能在工作之初就完全融入一个新的环境中，因此，帮助他们快速适应就是必不可少的。8.Attrition磨合新员工在经历了压力期及适应期后，就相当于进入了其成长期，在这期间他会考虑他对企业的投入、忠诚、信任及配合等是否得到了等值的回报，企业是否提供给了他相应的提升机会、薪酬福利保障、培训机会及关心等。在员工与企业磨合的这个阶段，企业要考虑的是如何留住优秀的人才(关键人才)，所以人力资源&&&&部需要进一步完善公司的薪酬福利制度及其它保障制度，招聘部门则需要在人才培养、有效管理及沟通等方面多下功夫。9.Audit审核人力资源部和部门都应针对招聘的所有环节进行自我检测，审核之前的招聘中失误及成功的地方以供下次招聘借鉴，从而在总结中不断进步及完善。四、招聘实施的误区：招聘是一个双向的过程，应聘者希望寻找到有前途的雇主，而企业则希望吸引到最好的人才。招聘时无论是人力资源部还是招聘部门都往往会采用一些评价标准对面试者进行评判，但企业在面试中常常存在一些误区影响了招聘的效果，这些误区是多种多样的，现就企业中常见的误区及相应的解决办法谈一谈。误区一仓促招聘及面试/太早下结论有的部门未提前作好人力资源规划，在缺人时才匆忙提出招人，因急需人手而匆忙地进行招聘与面试，一般容易使标准降低，或者忽略了应聘者的负面因素，而因为匆忙又对候选人的评定太早下结论，结果就会招聘到一些不理想的候选人，从而给部门的工作带来负担，影响部门整体的工作效率。解决办法：提前做好人员需求计划，进行适当的人才储备。误区二追求及期待“完美”的人企业在招聘时，根据目前人力资源供大于求的现状，往往对候选人要求很高，比如招聘一名接线前台，明明很多大专学历甚至高中毕业的人都可以胜任，企业偏偏要求本科以上学历，坚持面试更多的应聘者，盲目追求高学历及提高应聘的门槛，期待“完美”的人，这种做法其实是一种人力资源的浪费，也是一种不尊重人才的表现。这样做的结果通常是人才不满于自己的定位而离职，招聘工作重新开始，频繁的人员流动造成招聘工作的不断反复，极大地影响了企业及部门的稳定性，从而影响企业的整体效率及运作。解决办法：对招聘职位进行工作分析，结合工作分析招聘最合适的人员。误区三光环效应/弦月效应在招聘时，面试人可能会由于应聘者的优秀外表或某些出色表现，而把其它如聪明、能干等优点，一并加诸在他身上，这种叫作“光环效应”，而与之相反的因为一个缺点就认为应聘者什么都差从而不予考虑，这种叫作“弦月效应”。这两种情况所产生的面试结果都是非常主观的，会使招聘部门作出错误的决定。解决办法：多方位沟通，并向应聘者索取一些他自己已准备的报告，或近期的工作总结，作为评估能力的客观依据。误区四面试人谈话过多/空谈为了吸引应聘者，有的面试人在面试时会将大部分时间用来拼命推销企业及其招聘的职位，因推销占用太多时间而没有认真的评估应聘者的知识及技能；或在面试时没有做相应的笔记，只凭印象作判断，这样很容易掉进片面印象的陷阱产生错误的感觉从而做出错误的决定。解决办法：适当地分配面试时间，将面试中15％的时间用来介绍公司和职位的情况，并在面谈时对关键点作一些笔记，以便事后准确地证实或查核所谈及的内容。误区五缺乏准备，不了解候选人情况有的面试人在面试前缺乏准备，在见到候选人后才匆忙阅读候选人简历，对候选人的基本情况根本不了解，在面谈时也就没有针对性，难于对候选人作出客观的评估，从而影响其进行正确的选择。解决办法：在面试前仔细阅读候选人的简历，并将疑点及重点记录下来，以便在面谈时进一步了解及核实。误区六360度全方位面试有些企业坚持由许多人对应聘者进行面试，这些人在面试中就企业的情况、职位的工作职责等提供了各自不同的观点，使应聘者因面试考官们混乱而矛盾的观点而对企业的印象模糊，对企业的信心减少，并且多&&&&次面试也会让应聘者觉得浪费了很多时间从而产生不耐烦的心情；而这些考官们也因为对候选人的面试无法达成一致意见，又不得不再约见其他候选人，由此造成招聘工作时间的拖延，人为地加大了招聘的难度，降低了招聘的效率。解决办法：尽量由直线经理直接参与面试，如确需多人面试，可由多名面试考官同时对应聘者进行面试，并讨论面试评估结果。误区七反馈/签约太慢有的企业在招聘过程中因工作很忙没有及时反馈面试结果，或已明确录用关系却因层层批核未能及时签约，使一些优秀的候选人因等待时间太长而对公司失去信心，最后投入“他人怀抱”，这样一会错失优秀的人才，造成公司人力资源的损失；二来也使这些人才对公司产生了不好的印象，在外部人员中破坏了公司的形象。解决办法：及时做出决断，在招聘工作开始之前就尽量制订出明确的策略。误区八僵化的招聘策略有的企业在成立时制定了一些制度/政策(如薪酬福利制度)，以后就一直遵循这些制度/政策不再改变，而当今社会日新月异，企业竞争不断加剧，这种一成不变、不思变革的管理模式势必要求招聘工作也必须遵守，例如在招聘中对候选人要求不管能力怎样，工资都是固定的，没有一定的浮度，结果造成接受企业的人企业对其资历不满意，而企业满意的优秀人才又不能接受企业定的工资，这种僵化的招聘工作造成优秀人才的流失的结果是可想而知的。解决办法：采用灵活的招聘策略，针对不同的情况进行适当的调整，以保证招聘的有效性。企业在实施招聘过程中还存在不少误区，如偏见等，因篇幅关系在此不再一一详述。各企业及部门应结合实际情况，不断总结问题及经验，以提高招聘效率及效果。五、结束语招聘工作是人力资源管理的重要职能之一，在人力资源日趋重要的竞争时代，招聘工作作为人力资源管理的第一步，起着不可忽视的作用，企业应重视人力资源的选拔及培养，并在招聘中不断总结，完善招聘工作，为人力资源管理打好基础。&&&&9、对渠道的熟悉度？10、招聘的优势？11、招聘的技巧？&&&&招聘过程中常要问到的问题极其释义总结如下：以往工作中您的职责是什么？DD如果描述不清，可见即使有相关工作经验，其系统性全面性也值得怀疑。请讲一下您以往的工作经历。DD考察应聘者的语言组织及表达能力，以及描述的条理化。您以往的工作经历中最得意最成功的一件事是什么？您的长处是什么？DD从应聘者的回答中，可了解他是注重个人成功还是注重团队协作。您感觉还有哪方面的知识、技能或能力需要提升？DD“提升”一词比较委婉，一方面考察其态度是否坦诚，另一方面，也为日后的员工培训增强针对性。对于新的工作岗位您有什么设想？如何开展工作？DD这涉及到员工的职业生涯设计，更有关员工工作的稳定性。您离职的原因是什么？DD这是必须要问的问题，涉及员工和组织的融合性。您对薪金待遇和福利有什么要求？DD这个问题的重要性更是不必多言。&&&&招聘考试，应聘者与招聘方永恒的博弈：招聘方挖空心思设计了千奇百怪的题目等着应聘者；而应聘者绞尽脑汁思考出妙趣横生的回答回应招聘方。究竟招聘试题有何规律可循，又当如何破解呢？一般来说，招聘过程有面试与笔试，笔试中有各种不同的题型（如选择、判断、问答等），面试题目则会较多地关注个人状况。在这里我们剔除一些有关性格测试类的问题，面试试题大致可分为以下几类：&&&&询问个人状况题&&&&这类试题几乎在每一个招聘中都会出现，内容主要围绕你个人的志趣、职业、生活经历进行发问，试图了解你的求职动机、工作经验、能力特长，同时考察你的思维逻辑性、语言表达力等等。对待这类问题，一定要有的放矢，尽力猜测对方发问的意图，这样才能保证你的回答有较高的命中率。举例：1、Howwouldyourcolleagues／classmatesdescribeyouinfivewordsOnwhatevidencewouldtheybasethisassessment你的同事／同学会如何用5个单词来描绘你？他们以何为依据作出如此评价？）2、你奉行的格言是什么？谁一直对你的职业生涯有重要影响，为什么？情景设置类这类试题出现的频率也比较高，内容主要是设置一个与你应聘工作内容相关联的场景，让你处理或做出判断。发问者主要想考察你的处事能力、综合素质还有专业素养。回答这样的问题，一定要抓住场景中的主要矛盾，并时刻注意与自己应聘的工作联系起来。举例：一名新闻记者，原定当天下午1：30开始采访，2：00他必须去执行另一项采访任务。可是前一名从1：00起采访的媒体记者已经拖延了时间。1：35，这名记者决定要求前一位记者暂停下来，让自己先进行采访。如果你是他，你会怎么达到目的？&&&&编辑本段趣味智力题&&&&这类题目多在笔试时出现，内容多种多样，如脑筋急转弯、趣味数学等等，题目本身可能并不难，主要是考察你的思维能力。这类题目有时候根本没有一个固定的答案，关键是你在回答中体现出来的思路。从这点来说，可能解答的过程更加重要。举例：10个人排队戴帽子，10个黄帽子，9个蓝帽子，戴好后，后面的人可以看见前面所有人的帽子，然后从后面问起，问自己头上的帽子是什么颜色，结果一直问了9个人都说不知道，而最前面的人却知道自己头上的帽子的颜色。问是什么颜色，为什么？&&&&编辑本段逻辑推理题&&&&这类题目最不好讨巧，要看各人的能力了。&&&&举例：李和小王、小张3人玩猜数字游戏，小张在两张纸片上各写一个正整数，两数差一，一张贴在李额头上，一张贴在王额头上，则二人只能对视对方数字，小张不停地问：“知道是什么数字了吗？”第一次，二人都不知；第二次，??同上；第三次，??同上；第四次，小王说，我知道了，小李也说，我知道了。请问是什么数字&&&&编辑本段写作能力题&&&&这类题目出现的频率不高，但有时一些大段的英语描述类题目也可归于此类。写作题目主要是看应聘职位与这一写作内容之间的关系，从而决定写作时分量的分配。举例：手机厂由于设计失误，有可能造成电池寿命比原设计的寿命短一半不是冲放电时间，解决方案是免费更换电池或给50元购买厂家新手机的折换券。请给所有已购买此手机的用户写信，告诉解决方案。&&&&编辑本段招聘千万不能忽视的问题&&&&从招聘规划、方案、程序、内容等方面的工作准备妥当后，还要检视些什么呢？其实，许多情形下，都是由于招聘工作人员的把握不确切，或本身具备的素质和技巧未能应对招聘的问题，从而造成预期与实际上的偏差。因此，如何从提升招聘工作人员的素质入手，从表达、观察、协调和认知等方面进行自我校对，并争取在实操学习和积累中，避免可能出现的误区。招聘千万不能忽视的问题，正是对招聘工作人员的要求。比如，素质：热情公正、认真负责、诚实，表达：知识和行业了解及沟通力；观察：掌握适合辨别的测试技术，协调：寻找到思想交流的着陆点，认知：策略方式与角色的转换性。另还注意优势心理：容易产生居高临下的心理和主观性应；避免的误区，如；首因效应：容易造成先入为主的认知和偏差，晕轮效应：分成“好的”和“不好”的两部分；类比效应：习惯把应职者与自我认识的人进行比较，急功心理：夸大职位空缺的正面特征来引导应职者等。从招聘工作人员自我素质的提升角度，热情公正、认真负责、诚实态度，是展示了企业的形象和代表了与之相匹配的文化内涵，而知识的具备、对行业了解及沟通力、寻找到思想交流的着陆点等，正是做为人力资源工作者所应有技能和敬业作风；掌握适合辨别的测试技术和策略方式与角色的转换性，更是当前对HR管理的迫切要求。招聘工作人员自我提示和校对，利于从主客观方面找到改善的连接点，从而有效避免或克服可能出现偏差或评价不当的现象；为合适的人员配置与使用作出真实的铺垫。比如，从控制招聘成本的角度，把握好第一关，从而提高面试、筛选和录用的质量。招聘工作如同营销代表，所面对的正是潜在或显然的顾客。应注意以下三点：第一点，从角色的转换方面，恰好是对从事招聘工作人员一种检视，注重其言行举止和沟通方式，不仅仅是临场发挥，某种程度也注入了入职者对您往后工作的支持。&&&&第二点，招聘工作人员素质的高低与吸引程度，如同一个桥梁搭建；应从双方坦诚接触中，把握和发现应聘人员的关键特质和围拢工作任务和所具备知识技巧和能力等进行筛选。第三点，练就招聘工作人员从应聘者资料到面谈过程如何衔接起来，比如，了解离职的原因和评价求职者的教育背景、分析求职者自立与对职位的态度和就业记录及时间匹配等。&&&&12、个人职业发展？13、你在面试时一般会问对方什么问题，为什么会这么问？14、你的招聘流程是什么样的？15、一般来说职位说明书都有什么内容？&&&&职务说明书&&&&职务说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点对工作人员必须具备的生，理和心理需求进行的详细说明。它是职务分析的结果，是经职务分析形成的书面文件。&&&&职务说明书的组成&&&&职务说明书由职务描述与职务规范两部分组成这类似苏联劳动心理学家编制出的职业图谱，和心理图谱，职业图谱是描述职业的社会经济的、制造技术的、卫生保健等特征；心理图谱分析了职业对于人的心理要求。职务说明书的精确与否将直接影响到职务分析的有效性。1、职务描述职务描述是经过职务分析收集资料后产生的。职务描述是说明某一职务的职务性质、责任权利关系、主体资格条件等内容的书面文件。2、职务规范职务规范是任职者任用条件的具体说明，二者结合起来构成了针对某一职务的完整、全面、详细的职务说明。编写职务说明书就是编制职务描述和职务规范两个书面文件职务规范集中于对任职人员的。分析，职务描述侧重于反映工作定向分析的结果，职务描述可用于设计业绩评价形式，职务评价和建立报酬系统，能确定需要完成工作的教育和训练，为设计适当的招聘、选择、训练和开发计划提供依据。职位说明书根据用途不同有各种不同的标准，通常使用的是内部管理用途的职位说明书，但是烽火猎聘公司根据招聘市场的特点，提出了招聘用职位说明书的提法。内部管理用途的职位说明书的一般是下面的有机组成部分构成的：&&&&一、职位名称。例如，拿人力资源部门的经理来说，以下简称HRM。职位名称应该写为经理。二、部门名称。HRM的部门名称应该写为人力资源部。三、任职人。要写上任职人的名字。并要有任职人签字的地方，以示有效性。四、直接主管。HRM的直接主管应该写为分管副总经理。要提供直接主管签字的地方，以示有效性。五、任职时间。任职时间也就是生效时间，一般也就是与劳动合同的时间一致。六、任职条件。包括学历要求，工作经验要求，特殊技能等等。如HRM的特殊技能是指掌握现代人力资源管理运作模式，熟悉国内人力资源管理政策法规及人才市场动态等等。七、下属人数。指的是部门内所管辖的人数。八、沟通关系。一般分为外部与内部两个层面。如HRM的内部沟通有分管副总经理，部门经理与员工。外部沟通有上级主管部门，所在城市人事劳动部门，各主要媒体或招聘网站，各主要培训机构，应聘人员或同行，相关行业协会。九、职位设置的目的。如HRM的职位目的为：根据公司战略发展需求，设计运用人力资源管理模式和相关激励政策，激发员工潜力，开发人才，实现人力资源开发在行业内具有市场领先者的目标。十、行政权限。指的是在公司所拥有的财务权限和行政审批权限等。十一、工作内容和职责。这是职位说明书重之又重的地方，所耗费的笔墨也最多。包括了职责范围与负责程度，衡量标准等。如HRM的职责包括这几方面：组织体系与制度；培训；人事考核与绩效评估；招聘；薪酬激励政策；职位管理，部门管理与建设等等。十二、能力要求与个性倾向与特征等。属于个性化的东西，应该算是职位的修正要求吧。十三、职业生涯发展规划。包括职位关系与理论支持。职位关系又分为直接晋升的职位，相关转换的职位，升迁至此的职位。理论支持是指学习和培训所达到的相关要求。[编辑]&&&&职务说明书编制要点&&&&1、对职位的描述，不是任职者的现在工作2、不局限于现状，着眼于组织设定岗位需要&&&&3、针对对岗位而不是人4、归纳而非罗列职位说明书一般用表单形式编制，通常分七大部分设计表单：1、基本信息：职位名称，部门，直接上级，所属下级，职责分析日期，编写日期等；2、职位目的：对职位概述；3、职责和权限：分主要职责权限、相关职责权限和临时性工作；4、工作关系：分内部关系和外部关系，包括联系部门、人员；5、任职资格：包括教育水平、工作经验、技能和水平、个性和品质等；6、考核指标，权重，薪资等级，职位发展方向；7、工作环境。&&&&职务说明书的内容&&&&职务说明书不存在标准格式，所以每个组织的职务说明和内容都不相同，但是作为一般规律都应说明所执行的工作、职务的目的和范围、员工为什么做工作、做什么工作及如何工作，参见表1：表1招聘助理的职务说明书&&&&职务头衔：招聘助理&&&&区域：&&&&部门：人力资源管理部&&&&分析时间：&&&&职务陈述&&&&在员工招聘、选拔、测量、定向、转移、员工人力资源档案的保存领域，完成专业的人力资源工作。在完成指派工作中有义务执行创造性的和独立判断。&&&&基本功能&&&&1、制订招聘计划，交主管人员审核2、准备招聘文件和招聘广告3、检查邮寄的申请书和履历表初步筛选申请人4、准备与安排面试5、对申请人进行背景调查等甄别工作6、在招聘方面与地区经理日常工作关系7、评估招聘活动8、执行由人力资源经理安排的有关事项职务说明1、大专或本科，人力资源管理，企业行政或工业心理学；或在经验、教育、和训练方面与此相同。2、具备选拔和人事安排的知识3、书面和口头的表达能力4、独立计划和组织自己活动的能力5、人力资源计算机应用的知识&&&&多数职务描述有三个主要部分：职务头衔、职务确定和职务责任。职务说明书应具备以下各项内容：1、职务的识别部分这部分位于职务说明书的首部，有识别和确定某项职务的作用。主要内容有职务头衔、职务所在的部门、职务分析者及其向谁报告、最近修改职务说明书的时间和编号等等。其中职务名称头衔是其主要内容。职务头衔是指对一组职位的称呼，如软件技术员、助理会计师等等。设定头衔有几个作用，第一头衔名称归纳职务活动的特点，对职务提示出一个整体概念以及职务的责任，如销售员名称会暗示该职务有销售特征和责任；第二它对员工有心理上的作用，如将拉圾清扫工作称为“清洁工程师”能提高这一职务在人们心中的地位；第三头衔也可反映出该职务与其他职务的关系、处于何种级别水平等，如助理工程师、初级工程师、高级工程师的头衔可说明职务的不同等级。2、功能部分功能部分是描述职务应完成的工作、任务和责任，说明工作活动本身的特性和进行工作的环境特性等等。这部分首先是确定组成职务的责任和任务。任务是指员工要完成的工作，或是制造产品或提供服务的行为。责任则是一系列主要任务的集合，职务的责任依据完成任务的花费的时间和重要性依优先次序排列。因此，有关职务责任说明通常按其重要的程度编写。&&&&此外这部分说明劳动手段和工作环境。劳动手段即工人用来执行职务的具体活动的机器、工具、设备和辅助装置。工作环境是说明工作是处在何种环境状态完成的，如在室内外、温度、湿度，或是需站立、久坐、受电磁、噪音、有害气体、传染病等不良环境状态。它是提供员工的工作环境方面的信息。3、职务说明部分这部分反映为取得成功的职务绩效所需要的工人特性通常是描述从事该职务的员工应该具。备的经验、教育和培训等条件和特殊的知识、能力和技能等。[编辑]&&&&职务说明书的主要项目[1]&&&&（1）岗位基本信息。包括：岗位名称；直接上级岗位名称；所属部门；岗位编码；工资等级；定员人数；岗位性质。同时也可选择性地列出岗位分析人员、人数和岗位分析结果的批准人等栏目。岗位名称应标准化，以求通过名称就能使人了解岗位的性质和内容，主要是命名准确、美化，切忌粗俗和冗长。（2）岗位职责概述。即用最简练的语言说明岗位的性质、中心任务和责任。比如：总裁：受公司董事会委托，执行董事会的决策、决议，对公司的生产经营实施全面的监控和最高行政管理。经营计划部部长：拟定公司中长期发展战略及年度经营计划，组织考核，对公司经营活动进行分析；组织部门职责范围内的其他工作。人力资源部部长/经理：组织向各部门提供人力资源管理专业性服务，激发公司员工工作的积极性，使其工作绩效不断提高。技术装备部部长/经理：负责公司年度生产业务计划的编制、审核、综合、平衡工作。（3）岗位职责详述。这是岗位说明的重点之一，要逐项列出本岗位所应负有的职责。较为理想的格式是首先把岗位工作内容归为几个大类，然后再分点说明。（4）关键业绩指标。这个内容指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以定量化为最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。&&&&值得注意的有两点：关键业绩指标最好同第三项的岗位职责详述对应起来；各项指标最好能够量化，从而有利于执行。（5）岗位关系。岗位关系描述包括：此岗位受谁监督；此岗位监督谁；此岗位可晋升的岗位；可转换的岗位；可升迁至此的岗位；与哪些岗位发生联系及联系的密切程度；有时还应包括与企业外部的联系。（6）岗位环境。主要包括五个方面：?????工作场所，在室内、室外，还是其他的特殊场所；工作环境的危险性，说明危险性存在的可能性，对人员伤害的具体部位、发生的频率，及危险性原因等；工作时间特征，如正常工作时间、加班时间等；工作的均衡性，即工作是否存在忙闲不均的现象及经常性程度；工作环境中的不良因素，即是否在高温、高湿、寒冷、粉尘、有异味、噪声等工作环境中工作，工作环境使人是否愉快。（7）任职资格条件。常见的任职资格条件有：???????[编辑]学历及专业要求；所需资格证书；经验：一般经验、专业经验、管理经验；知识：基础知识、业务知识、政策知识、相关知识；技能要求：即完成本岗位工作所需要的专业技术水平；一般能力要求，如计划、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理等能力及需求强度；个性要求，如情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等性向特点。&&&&职务说明书的作用&&&&1、便于招聘和选择员工,提供人力资源规划、识别内部劳动力、提供公平就业机会和真实工作概览。2、便于发展和评价员工,明确工作培训和技能发展，新进员工角色定位，职业生涯规划甚至业绩考核。3、明确薪酬政策,岗位工资标准，公平报酬。4、在工作和组织设计方面,明确了权责和工作关系以及工作流程。&&&&5．员工教育与培训的依据6．为员工晋升与开发提供依据[编辑]&&&&职务说明书的写作&&&&职务说明书的写作应该使用简洁的、直接的方法和语言，充分反映出职务的特征。在职务分析写作过程中、应注意工人做什么、如何做和为什么要做三个方面的问题。工人做什么，是以职务上所完成的体力活动和智力活动的有关说明来表示的；如何执行劳动活动指的是执行职务任务所采取的方法或程序，有体力活动和脑力活动两种不同的程序；在考虑到职务的如何时，分析员应涉及下列问题：1、完成这项职务的所有任务，使用了什么、工具材料和设备？2、是否还有其他没有观察到的工具、设备、材料？如有，他们如何工作？3、完成这项职务的所有任务，采用了什么方法或过程？4、有没有其他的方法或过程能完成的工作？具体在职务分析写作中应考虑材料的组织，句子内容和结构以及语言的选择。职务说明材料的组织，依赖于采用的职务分析方法和职务性质。在多数职务说明材料的场合里，信息可按有关的主要职务部分来组织，或按职务活动的进行顺序来组织。在没有其它任何合理的组织原则时，或按各种活动判断出的重要程度，或按消耗于各种活动上的时间多少来排列叙述性信息。在某些构成的职务分析程序中，如包括一系列任务的任务清单，甚至可以按照这些任务所包含的各项“责任”组织。用于职务说明中的句子的内容，随着所用方法的改变有着很大的不同。编写职务的叙述材料时，分析员应该小心地选择语言，选定的词应当达到简洁的同时，尽量减少用词含糊。有关单词使用的一般原则如下：1、宁用简单的而不用牵强的单词，限制使用不精确的的单词。2、宁用具体的而不用抽象的单词。3、宁用单纯的而不用迂回的单词。4、宁用短的而不用长的单词。5、有限制地使用形容词。&&&&6、只有读者能了解时才使用有特别重要的技术术语，否则应避免或给以说明。&&&&职务说明书的编写要求&&&&?清晰。整个岗位说明书中，对工作的描述清晰透彻，任职人员读过以后，可以明白其工作内容，无需再询问他人或查看其他说明材料。避免使用原则性的评价，专业难懂词汇须解释清楚。?具体。在措词上，应尽量选用一些具体的动词，如“安装”、“加工”、“传递”、“分析”、“设计”等。指出工作的种类，复杂程度，需任职者具备的具体技能、技巧，应承担的具体责任范围等。一般来说，由于基层工人的工作更为具体，其岗位说明书中的描述也更具体、详细。??内容可根据岗位分析目的进行调整，可简可繁。为建立企业岗位分析系统，须由企业高层领导、典型职务代表、人力资源管理部门代表、外聘的岗位分析专家与顾问共同组成工作小组或委员会，协同工作，完成此任务。&&&&职务说明书案例分析:&&&&案例一:理货员的职务说明书[2]&&&&职位名称&&&&理货员&&&&职位代码&&&&所属部门&&&&直接上级&&&&业务代表、市场督导专员&&&&直接下级&&&&薪金标准&&&&职位概要：对商品进行出样、陈列、标价、补货等工作，维护企业产品的终端形象。&&&&工作内容&&&&工作职责&&&&计划阶段&&&&执行阶段&&&&检查阶段&&&&改进阶段&&&&营业前&&&&1．全面掌握商品上架陈列的&&&&1.打扫责任区域内的卫生；2.检查购物篮、车；3.检查劳动工具；4.查阅交接班记录。&&&&1．检查工作做1．调整与完善得是否标准化管理过程的规&&&&基本原则和方&&&&营业中&&&&和规范化；2.检范性；2.总结1.巡视责任区域内的货架，了解销售动态；查工作中的失经验，提升自法；2．熟练地掌握商品产地、2．根据销售动态及时做好领货标价、补货误与差错。我。上架、货架整理、保洁等；3.协助顾客、做用途、性能、特征、使用方法等好服务工作，如回答顾客询问、接受顾客批知识；3.其他相评和建议等；4．协助其他部门做好销售服关技巧务工作，如协助收银、排除设备故障&&&&1.打扫责任区域内的卫生；2.检查购物篮、营业后车；3.检查劳动工具；4.整理商品单据，填写交接班记录。&&&&权力&&&&对商品进行出样、陈列、标价、补货等工作，维护企业产品的终端形象。&&&&工作协作关系&&&&内部协作关系&&&&销售部、市场部等职能部门和各职能领导。&&&&外部协作关系&&&&商超、卖场等。&&&&考核指标&&&&任务的完成情况、服从安排、遵守制度、人际能力、专业知识及技能等。&&&&案例二：财务经理的职务说明书[3]&&&&职位名称&&&&财务经理&&&&职位代码&&&&所属部门&&&&财务部&&&&职系&&&&职等职级&&&&直属上级&&&&财务总监&&&&薪金标准&&&&填写日期&&&&核准人&&&&职位概要：主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监督执行财务计划，完成公司财务目标。&&&&工作内容：1．根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准；2．建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制；3．主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时地调整；4．对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作；5．比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金并对其进行有效的风险控制；6．对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制；7．参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化；8．与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系；9．向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务分析，提出有益的建议。&&&&任职资格：教育背景◆会计、财务或相关专业本科以上学历。&&&&培训经历：◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。◆05年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。&&&&技能技巧：◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验；◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验；&&&&◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功经验；◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策；◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施；◆良好的中英文口头及书面表达能力。&&&&态度：◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真；◆有较强的沟通协调能力；◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危险性：基本无危险，无职业病危险。直接下属_____________________晋升方向_____________________间接下属______________________轮转岗位______________________&&&&中层招聘的六个关键点&&&&赢在中层，首先就要赢在招聘，因为只有合适的中层处在合适的位置上时，我们的企业才具有赢在中层的资本和保障。本文就尝试从中层招聘的流程角度入手，采取各个击破策略为企业“赢在招聘”提供了几大攻略，期望他们能够对企业在中层招聘上有所启示和借鉴作用。准备，基础工作不可少经济基础决定上层建筑，中层招聘也是如此，基础工作是否稳固和扎实直接关系到整个招聘流程的进展速度和最终的招聘效果。那么，在中层人员招募上，我们应该做好哪些基础工作呢？按照通常情况来讲，中层人员招聘的基础工作主要包含这几个方面：第一方面，审核招聘需求的必要性。招聘需求的必要性对整个招聘效果发挥着决定性的作用，若是招聘需求缺乏必要性，那么整个招聘效果的评估就大打折扣，因此，当接到中层人员的招聘需求时，我们务必要审视其必要性所在，如分析招聘需求产生的源头、审视招聘职位的重要性、权衡是否有其他方法等。第二方面，明确招聘目标和招聘理念。目标和理念影响着行为和结果，只有明确了招聘目标和招聘理念，我们的招聘行为才能做到有的放矢，招聘效果才能有保证。与此同时，有一点需要说明的是招聘目标的设定一定要遵循SMART原则，尽可能地细化，因为目标的可实现程度和细化程度也对目标的效用发挥着制约的作用。第三方面，完善岗位分析说明书。岗位分析说明书是开展整个招聘活动的方向性基石，如果离开了规范化的岗位分析说明书，那么整个中层招聘活动机会陷入一种及其混乱的状态中，对此，在布局中层招聘之前，企业人力资源部用人部门一定要采取与用人部门负责人协商的方式制定和完善岗位分析说明书，奠定整个中层招聘活动的基石。渠道，读懂“理性”的意义&&&&当一个招聘需求提出时，企业首先会想到的是“我需要什么样的人？”，第二则是“怎样去找到这样的人？”。怎样去找到这样的人呢？这就关系到招聘渠道甄选的问题了。就中层选拔来讲，其渠道可谓是纷繁复杂，眼花缭乱，在内部渠道上，它有内部轮岗、内部晋升、内部员工推荐、员工自荐等，在外部招聘渠道上，它又有网络招聘、平面媒体招聘、猎头招聘、中高级人才专场招聘等。面对如此多而杂的招聘渠道，企业应该如何选择呢？答案是读懂甄选渠道的“理性”，做好招聘渠道的特性与招聘岗位特性的结合工作。第一要清晰招聘岗位的特性，不仅要明白“我需要什么样的人”，还要熟知“这些人”的岗位层次、岗位重要程度、所属类别、招募的紧急程度、薪酬区间、市场供求状况、活动频繁区域等；第二要分析各招聘渠道的优点和缺点，如内部晋升有的优劣在哪里？网络招聘有哪些优点和缺点？现场招聘的优点在哪里、缺点在哪里？猎头招聘的优点和缺点是什么？员工推荐的优点和缺点又是什么？只有将各种招聘渠道的优点和缺点了然于胸，才能做到“理性”选择；第三，就是做好结合工作。具体说来，就是将已经获取的岗位特性与渠道优劣进行优化组合。如中层是企业中的一个重要而又特殊的阶层，其渠道上的要求就是快和准，那么哪一种渠道具有这方面的特性，我们就应该选择哪一种渠道开展中层招聘工作。面试，知己更要知彼“知己知彼，方能百战不殆”，在中层人员招聘上，我们又如何才能做到知己而知彼，百战而不殆呢？这就有赖于企业做好三方面事情：第一，科学组建面试团队。一般来讲，对于中层人员的招聘，企业都会开展两个层级的面试，第一层级是人力资源部招聘负责人，其主要是借助自身的专业性对面试者展开综合素养考察；第二个层级就是用人部门负责人，他主要是从专业性的角度来考察面试者的专业能力，所以从这种通俗型的面试流程中，我们可知一个合理的面试团队至少要包括人力资源部门招聘负责人和用人部门的负责人，当然，若是条件允许的话，企业也可以尝试对外聘请招聘专家，将招聘专家也编入面试团队中的重要一员。第二，明确欲知信息。在此提出明确欲知信息的要求似乎有点“画蛇添足，多此一举”的味道，事实上道理并非这么简单。在正式开展面试之前，也许很多企业都会对面试有一个目标，然而更多企业的面试目标都是宏观的，知其大方面而不知小方面，最后导致录用决策的重要依据就是宏观感觉，进而出现要么招错了人，要么招来人没多长时间就流失了尴尬困境。所以说，企业在开展面试之前一定要明确欲知信息，如招募岗位的素质要项有哪些、我们要了解面试者的哪些专业能力、如何获取综合素养的信息等，对此，企业不妨采用“目标+方法”式策略拟定一个面试提纲，亦即事先列出所需要获取的信息，然后根据每一个需要获取的信息设定若干的问题，从而使得面试发问做到有的放矢。第三，选择合适的面试工具和面试方法。尽管都是中层职位招聘，但由于各个中层岗位的特性不同，那么所需要选择的面试工具和面试方法也应该不尽相同。一般来讲，企业在中层人员招聘上用得比较多的工具和方法分别是人才测评、行为模仿训练、案例研究训练、无领导小组讨论、行为事件访谈法等，这些工具和方法侧重于获取应聘者的潜在管理能力和管理素养，所以其一般适合于管理型的中层职位招聘，而技术型的中层职位招聘，企业还有赖于在借助所提及的方法的同时，再加试实战性较强的方法，如实战模拟、实战演练等，毕竟技术型中层职位与管理型中层职位的特性不同决定了面试工具和面试方法不同。所以，在中层人员招聘上，企业还应该分清中层职位的类属，然后根据类属来选择合适的面试工具和面试方法。当然，仅仅做这些还是不够的，这也只是在宏观上对中层人员面试提出了一些见解，在细节方面，如面试等待的地点、正式面试的地点、面试发问前铺垫等，这些都需要企业煞费苦心，重点突出“以人为本”、“尊重人才”的氛围。录用决策，找准依据是关键开展完面试之后，我们就需要做出录用决策了。但面对中层职位的重要性和繁多的面试信息，我们如何才能保证录用决策的准确性呢？答案是找准依据是关键。面对繁多的面试信息，我们必&&&&须采用去粗取精、去伪存真的方法找到支撑录用决策的重要依据。一般来讲，在录用决策这一环节里，企业应该重点关注和分析这三个因素：其一，企业自身的文化。企业文化也许是看不见、摸不着的东西，但它却实实在在地影响着企业的每一个角落，因此，在中层人员招聘上，企业应该关注自身的文化是否与拟录用者相协调和匹配的问题。其二，工作经验。也许在录用上我们不能唯经验主义者，但我们关注工作经验并不是关注其简单的工作经历，而是关注拟录用者在工作路程中所积累的管理能力和管理见解，这一方面有利于降低录用者不称职的风险，另一方面也有利于节省岗前培训时间，缩短录用者与企业的磨合期。由此可见，关注工作经验，通过工作经验来解读管理能力和管理素养也是找准录用依据的一种重要方法。其三，职业道德。职业道德直接影响着职业的行为，进而影响到工作的效果，而中层人员作为企业的中坚力量，假若职业道德存在问题，那么其必将会对企业管理和运营带来不可估量的风险。所以，企业务必要在繁杂地信息中对拟录用者的职业道德有一个明确的了解，从而确保录用决策的准确性。评估结果，基本指标的较量招聘评估也许是一个很遗忘的角落，因为就通常情况来讲，企业对招聘关注更多的是原定的招聘目标是否完成，这其实就是一种结果导向式的评估，但熟知绩效管理的从业者都知道，绩效管理不仅需要评估结果，也要评估过程，所以，企业中层招聘评估的焦点就需要集中在已发生的招聘活动的过程和招聘结果这两大方面。首先，在过程评估方面，企业要关注是否有突发事件、突发事件是否得到了合理解决、计划与实际是否有差异之处、是否存在明显的纰漏之处等几大指标，而在招聘结果方面，企业主要是锁定三大基本指标，一是成本核算，二是实际到位人数，三是招聘人员质量。与此同时，在开展招聘评估工作时，企业还需要把握的一个关键点就是及时性，通常来讲，在完成每个项目或阶段性的招聘活动后的一个月内，企业就需要开展招聘评估，因为一旦绩效评估与招聘活动的间隔时间过长，绩效评估的激励力度就会呈现出递减之势,所以招聘评估的及时性工作也是整个中层招聘流程需要把握的一个重点。人才储备，“赢在中层”的稳定器和助推器通过人才的招募为空缺职位补给人才，其不失为一种重要而又合理的方法，但深究下去，我们不难发现此种方法所带来的风险也是比较大的，一旦内部或者外部在阶段时间内没有合适的人才时，企业就只能被动的等待。所以，在中层人员招聘上，企业一方面要紧盯外部，一旦发现企业所需的合适“能人”时就要千方百计地“收归于旗下”，另一方面就需要开展人才储备战略，如建立人才梯队培养机制、轮岗机制、人才库等，从而使得人才储备成为企业“赢在选拔”、“赢在中层”的稳定器和助推器。&&&&
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