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伦理型领导对员工不道德行为的影响机制研究
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3秒自动关闭窗口境中，也能看到经典条件反射的例子；经典性条件反射是被动的；5．对比经典条件反射理论、操作性条件反射理论和社；(1)经典条件反射理论的大量研究是20世纪初俄国；操作性条件反射理论是哈佛大学心理学家斯金纳(B.；社会学习理论指个体可以通过观察和直接经验两种途径；(2)三者之间的差异为：①经典条件反射是被动的，；6．员工是怎样从工作当中学习不道德行为的?；答：员工
境中，也能看到经典条件反射的例子。比如，在一家工厂中，每当总部的高层经理们定期视察工作时，管理层总会把办公室收拾得窗明几净。这种做法已经持续了多年，以至于员工只要看到窗户擦得干干净净，就会立刻表现出良好的精神风貌，即使这种清洁工作与总部的视察毫无关系。人们已经学会了在窗明几净与总部视察之间建立联系。 经典性条件反射是被动的。由于事件的发生而使人们以某种特定的方式进行反应。它产生于人们对于具体的、可识别的事件做出的反应。因此，可以帮助人们解释一些简单的反射行为。然而，大多数行为，尤其是个体在组织中的复杂行为，都是主动出现的，而不是被诱导出来的；都是主动自觉的，而不是被动反射的。比如，员工准时上班，遇到困难寻求老板的帮助，在无人监督时消极怠工等等行为。要想进一i了解这些行为是如何习得的，还应该学习操作性条件反射的知识。 5．对比经典条件反射理论、操作性条件反射理论和社会学习理论之间的差异。 答：经典条件反射理论、操作性条件反射理论和社会学习理论都是用来解释一个人是如何学习这一行为过程的。 (1)经典条件反射理论的大量研究是20世纪初俄国盛里学家伊万〃巴甫洛夫(Ivan Pavlov)进行的，该理论指个体对那些通常并不产生反应的刺激做出回应，从根本上是建立条件刺激与无条件刺激之间的联系，当有吸引力的刺激物与喂性刺激物多次相互匹配时，中性刺激物就会变成条件刺激物，因而拥有无条件刺激物的性质。 操作性条件反射理论是哈佛大学心理学家斯金纳(B.F．Skinner)提出的，指被期望的、主动的行为带来了奖励或避免了惩罚。该理论认为行为是结果的函数，行为结果是否得到强
化影响着这一行为重复的可能性，即强化可以巩固行为并增加其重复的可能性。 社会学习理论指个体可以通过观察和直接经验两种途径进行学习，其中榜样的影响是该
理论的核心内容，榜样对个体的影响包括四个过程：注意过程、保持过程、动力复制过程、强化过程。 (2)三者之间的差异为：①经典条件反射是被动的，产生于人们对具体的、可识别的事件作出的反应，可以解决一些简单的反射行为。例如，运用经典条件反射可以解释，为什么圣诞歌曲总能勾起人们对于童年时代的美好回忆。这些歌曲与圣诞节的愉快心情联系在一起，因而产生了美好回忆和欢乐情绪；②操作性条件反射指的是主动的或习得的行为，而不是反射性或先天的行为，而且，在具体行为出现之后如果能提供令人满意的结果，会增加这种行为发生的频率。例如，老师会指出，如果想得高分就必须正确回答测验问题；一名拿佣金的销售代表发现，挣大钱有赖于他在自己所辖区域内创造的高销售额。③社会学习理论认为个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或聆听发生在他人身上的事情而学习，是操作性条件反射的扩展，也就是说，该理论也认为行为是结果的函数，不过，其同时还承认观察学习的存在以及知觉在学习中的重要性。人们根据自己的认知做出反应并界定这一结果，而不是根据客观结果本身做出反应。例如，通过观察榜样――父母、教师、同伴、影视演员、上司等等，学会了很多东西。 6．员工是怎样从工作当中学习不道德行为的? 答：员工在工作中学习不道德行为主要是由于组织的奖励系统正向强化错误行为，员工被鼓励做不道德的事情。正向强化指当一种反应之后伴随着愉快事件，如管理者称赞员工做 36 得好，其导致了学习，强化了反应，增加了重复的可能性。 在工作中学习不道德行为的例子如，组织对那些说谎、欺骗、歪曲事实的员工给予表扬、晋升、加薪或其他奖励等，员工便认识到不道德的行为会得到报偿。又如，当员工通过努力已经极其接近设定的目标、但又还没有达到目标时，员工很容易去弄虚作假，捏造数据，因为在员工看来，此时作假的收益是远远高于其成本的，并且提前完成目标，会得到领导的奖励。有时，为了完成目标，销售人员虚报销售数据，生产人员将不合格的产品装运发货，而这些虽然都已完全背离了目标设定的根本出发点，即获得高绩效，但是组织给予员工的奖励会鼓励其做出这些不道德的事情，并且此行为会重复发生。 7．描述间断强化的四种类型。
答：间断强化指为了保证理想行为能够重复，强化的次数应该是充分的，但并不是每次都给予强化，大体分为比率强化和间距强化。比率强化程序取决于被试做出反应的数量，当某一具体行为重复了一定数量后个体才可得到强化。间距强化则取决于上次强化过后所经历的时间，个体在第一次恰当的行为之后要再经历一段时间才会得到强化。 间断强化的四种具体类型为：
(1)固定比率强化，指当个体的反应积累到一个固定数目后，便给予奖励。比如，计件付酬方式就是固定比率强化，员工在自己生产的产品件数基础上得到奖励。如果一个制衣工厂的工人每缝制12根拉链可得5美元，则强化(在这个例子中是金钱)取决于衣服拉链的固定数目。每缝制12根拉链，这名工人就可得到5美元。 (2)可变比率强化，指奖励根据个体行为的差异而发生变化。比如，拿佣金的销售人员就是这种强化程序的例子。有时，对于潜在的用户，他们只需要两个电话就能做成一笔买卖；有时，他们可能要打120次，甚至更多的电话才能谈成一笔交易。奖励与销售人员打电话的数目之间的关系是变化不定的。 (3)固定间距强化，指每隔一段固定的时间就给予一次强化。在这里，关键的变量是时间，而且必须持续进行。例如，在北美国家中，几乎所有工薪阶层的员工都受到这种程序的强化。员工会在每周、每半月、每月或其他预定时间闸隔基础上拿到工资，这种奖励方式就
是基于固定时距的强化程序。 (4)可变间距强化，指根据时间分配奖励，但强化物却是不可预测的。比如，老师在新
课程开始时，就告诉大家这学期将会有一系列随堂考试(但具体的考试次数学生并不知道)，
这些测验的成绩占总分的20％。这位教师运用的就是可变时距强化。同样，公司总部的审
计部门对各公司进行不事先通知的随机视察也属于可变时距强化。 8．行为校正有哪五个步骤? 答：行为校正指管理者首先确定与员工绩效相关的行为，然后实施干预战略，强化理想的绩效行为并减弱不理想的行为，其意味着强化理论可以运用于工作环境中的个体身上。
行为校正的五个步骤为： (1)识别关键行为。员工在工作中所做的每一件争，对绩效结果而言并不具有同等的重
要性。因此，行为校正的第一步，就是要找出那些封员工工作绩效具有重大影响的关键行
为。它们仅占总行为的5％～10％，但可以给每个员江带来70％～80％的绩效。 (2)开发基线数据。要求管理者建立一些基线绩效数据，这可以通过确定在当前条件下
37 行为发生的次数而获得。 (3)确定行为结果。进行功能性分析，以确定行为的相倚性或绩效效果，这可以让管理者了解行为发生的先前线索，以及当前维系它的结昂如何。而且，在行为校正策略实施之
前，继续这种行为的后果是获得社会认可和避免更多豹工作要求。 (4)开发并实施干预策略。一旦功能性分析完喇管理者就要准备开发并实施一种干预策略，以强化理想的绩效行为并削弱不利的绩效行为。在此，适当的策略包括：改变影响绩效―报酬关系的一些关联因素，如结构、程序、技祷群体或任务，代之以取得更高绩效、更高奖励的目标。 (5)评估绩效改善状况。行为校正的最后一步是评估绩效的提高幅度，以确定员工经历
了一次相对持久的行为改变。 行为校正已经被许多组织采纳，用来提高员工轷率，减少失误率、缺勤率、迟到率和
事故率，提高对客户的友好态度等等。 9．如果你不得不对一名员工进行处分，请具体辩明你会怎么做? 答：对员工进行处分的活动常常包括口头批评、书面警告和暂时停职。但是，有关处分
对行为影响方面的知识表明，处分的使用是有代价的，而且最终会带来一些副作用。 为了减少副作用，对员工进行处分可以按以下步骤： （1）说明当前的情况，简略复述事件的要点。此过程首先是澄清问题，要指出：①该员工已经做了什么，或有什么应做而未做；②事情已经严重到必须立即采取处分了。如果以前曾经和该员工讨论过，就简略地复述有关的事件、双方同意了的计划及已经执行的行动。如果员工的表现有改进，即使做得不够好，也应该表示注意到该员工的改进。再次，要尽量明确，引用手头上的资料，说明问题的严重性。避免批评员工的工作态度，这只会引起员工的反感。针对事实可以维护员工的自尊，鼓励他积极参与讨论。 （2）询问导致问题产生的原因。该过程应该采用开放式的问题，让员工解释他的情况，请员工自己帮忙找出问题的原因。采用开放式的问题去搜集具体资料，但注意不要像盘问一样。例如，可以采用?我想听听你的意见，究竟是什么原因，令你的工作水平无法达到标准呢??等方式，要显示希望听到员工解释，这可以维护他的自尊心。 (3)专心聆听，表示了解对方感受。此过程的核心内容就是留心聆听、了解员工的感受、总结原因。留心聆听，尝试了解员工的感受，员工在这次讨论中可能会激动起来，采取专心聆听，表示了解他的感受，让他发泄不满的情绪。尽管员工每次的解释都是一样，也请不要过早下判断或表示不信任；不需同意所听到的员工的解释，但可以表示理解，同时保持坚定的立场。在采用重要步骤四之前，总结员工提供的资料，确保双方都明白所讨论的问题。 (4)说明必须采取的处分和原因，要明确，不威赫。说明要采取的纪律处分和原因，解释员工不解决问题的后果，或甚至有可能被解雇。集中讨论事件本身，有助于维护员工的自尊。例如，?我要把你停职三天。你所犯的错误非常严重：危险操作及损坏公司财物，应受到这样的处分。如果再有同样的事情发生，我将会解雇你。?让员工明白纪律处分是立即生效；一般情况下还要向员工发出书面通知。如果员工变得生气或不安，请专心聆听，保持谅解的态度。同时要表示了解他的感受，但立场坚决，要强调是因为他未能解决问题，所以才需要采取行动，并清楚指出只要他有所改善，就可以避免以后的处分。尽快采用第五项步骤， 38 商讨解决问题的办法。 (5)协定具体行动及跟进日期，尽可能征求及采纳员工的意见，订立具体行动计划。讨论的目标是解决问题，因此要表示愿意提供协助，这可以维护员工的自尊。清楚讲明员工必须达到的标准，并且让员工帮忙找出可以帮他达到这些标准的方法，以他的意见为基础，协助他克服障碍。如果员工变得生气或不安，请保持冷静，再次指出他必须达到的标准，并向他解释他必须想办法达到这些标准。定下适当的日期与员工研究他的进展，这既表示对待他的问题态度认真，希望解决问题，也表示愿意支持他的努力。 （6）表示对员工有信心，态度要诚恳，以肯定的态度结束讨论。除了少数顽劣的员工不受辅导外，一般员工经过辅导后，都可以纳入正轨。因此要再次向员工解释，这次讨论是解决问题的机会，向员工表示对他是有信心的，可以增强他自信，使他更积极地解决问题。 总之，在进行处分时，要保持态度坚定。员工必须明白你采取纪律处分的原因，以及如果员工仍然不改善的后果。此外，还应保持公正，在讨论时要专心聆听，表示了解员工的感受，维护员工的自尊，并提供自己的支持，解释这次讨论是协助他改善工作水平或工作习惯的机会。处分的目的是协助员工达到既定的工作标准，帮助员工理智地处理自己的工作问题。只有在所有的方法失败后，才辞退员工。 10．描述成功的社会学习中的四个过程。 答：社会学习指社会个体可以通过观察和直接经验进行学习。成功的社会学习过程主要指对成功榜样的学习过程。 成功的社会学习中的四个过程为： (1)注意过程。只有当个体认识并注意到社会成功榜样的重要特点时，才会向成功的榜样学习。其中最容易受到那些有吸引力的、反复出现的、对自己重要的或与自己相似的成功榜样的影响。 (2)保持过程：成功榜样的影响取决于当成功榜样不再真正出现时，个体对成功榜样活动的记忆程度。 (3)动力复制过程：个体通过观察成功榜样而看到一种新行为之后，观察必须要把?看的过程?转化成?做的过程?。这种转化表明个体能够切实地执行成功榜样活动。 (4)强化过程：如果学习过程中提供了积极的诱因或奖励，将会激发个体从事成功榜样
行为。个体对受到强化的行为将会给予更多关注，社会学习的效果更好，表现得更频繁。 二、讨论题 1．?所有的组织都会因为招募到最优秀的员工而受益?，你是否同意这种说法?用一些
证据支持你的观点。 答：我不同意这种观点，因为组织招募员工应该遵循找出最适合本职位的员工，而不是单纯招募最优秀的员工。 否定上述观点的原因有两点： (1)最优秀的员工不一定就适合所有组织的工作。组织招募员工的目的之一就是获得工
作适合的员工，只有适合该工作岗位的员工才能给组织带来效益。不考虑职位的实际情况，
不考虑应聘者的个性跟企业的个性是否匹配，即便是最优秀的员工也可能不适合工作，有可
能因工作的性质或企业的文化不符合自己的要求而离职，这必然会对本次招募造成浪费。例
39 如，同仁堂曾招聘过一个总工程师，但不到一年就离开了。其实这个人无论业务素质还是个人能力，都高于同仁堂的部分干部，但就是过于自负，不把其他人放在眼里。同仁堂的文化
是人和文化，可以有不同的意见，但一定要在一种和谐的氛围中提出来，假如不考虑其他团队成员，你有天大的本事也发挥不出来。 (2)所有的员工都最优秀，在组织工作中往往容易产生矛盾。比如，如果把十个自认一
流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平
凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才识的领，事情反而可顺利进行。现在很多公
司都拥有一流大学的毕业生，但业绩并不如想象中的好；而只有几个平凡员工的公司有时却
干得有声有色。 因此，组织招募员工时，确实有很多复杂的考虑，不是说选一个最优秀的人就可以的，
应注意人才要与工作匹配，人才之间也要配合恰当。在用人时，也必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，才能给组织带来利益。 2．针对良好的能力与工作的匹配和良好的人格与组织的匹配两种情况，你认为哪种情况更可能导致成功?请解释你的理由。 答：两者相比良好的能力与工作的匹配更可能导致成功。原因是由两者研究的主要内容
决定的。 (1)能力与工作的匹配主要研究的是工作本身对能力的要求与员工的具有的心理能力和体质能力之间的匹配性。心理能力指从事那些心理活动所需要的能力。体质能力指人活动的基本能力。不同的工作要求员工运用不同的心理能力。例如，飞行员需要有很强的空间视知 觉能力；海上救生员需要有很强的空间视知觉能力和躯体协调能力；高级经理需要有很强的言语表达能力；高楼大厦的建筑工人需要有很强的平衡能力；一个缺乏推理能力的记者很难达到最低的工作绩效标准。因此，仅仅关心员工的能为或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于二者之间的相互作用。 当二者的匹配不良时，员工如果缺乏必需的能力就常常会在工作中失利。比如，如果一个人被录取为一名文字处理人员，而他的能力水平达不到键盘打字工作的基本要求，那么，无论他的态度多么诚恳或工作积极性多高，最终的工作绩效还是很低。当员工的能力远远超过工作要求而造成能力与工作要求不匹配时，结果则另当别论。工作绩效本身可能不会存在问题，但同时可能会使组织缺乏效率，员工的满意度降低。员工得到的薪水反映的应该是个体在工作中的最高技能水平。如果员工的能力远远超过了工作要求，则管理层应付给他更多的薪水。另外，当能力水平远远超过工作要求时，也会降低员工的工作满意度，尤其当员工渴望施展自己的才华时，他们会因工作的局限性而灰心丧气。 (2)人格与组织的匹配主要研究的是个体的人格特点与职业环境的匹配程度，并划分了六个基本人格类型――现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型。并指出社会型的人应该从事社会型的工作，传统型的个体应该从事传统型的工作，以此类推，一个现实型的人从事现实型的工作更为和谐，社会型的工作对于现实型的人则可能最不合适。这一人格与组织的匹配关键在于：①个体之间在人格方面存在着本质的差异；②工作具有不同的类型；③当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。
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2015年中级人力资源专业知识点预习：工作满意度的影响后果
　　来源: 　　字体：　　
2015年考试时间：11月7日，报名集中在6-8月，2015年备考已经拉开帷幕，网校整理了经济师考试中级人力资源管理专业预习资料，供大家预习参考，祝大家梦想成真！
工作满意度的影响后果
毫无疑问，工作满意度会影响员工的工作绩效及其他方面的工作表现。具体来说，员工的工作满意度会影响到以下几个方面：
（一）工作绩效
工作满意度会导致绩效的提高。
（二）离职率
高的工作满意度与低的员工离职率通常是联系在一起的。离职率是指在一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数占总人数的比例。满意度高的员工更可能长久地留在组织中，而满意度较低的员工离职率也更高，因为他们不能完成自我实现，工作上很少得到认可，或与主管、同事不断地发生冲突，或事业上停滞不前。这些因素导致他们更可能到别的组织寻求发展。
（三）缺勤和迟到
一般而言，工作满意度低的员工会经常地缺勤。而迟到可以被看作是一种短期的缺勤行为，表示了员工对工作条件的不满。它是员工在身体上懈怠，减少在组织中积极投入的一种方式。迟到可能会阻止工作及时圆满完成，破坏与同事之间的工作关系。缺勤和迟到常常是消极态度的征兆，管理者需要引起注意。
（四）偷窃行为
偷窃行为是指员工未经许可拿走或利用组织的资源或产品。员工出现偷窃行为有多种原因，可能因为感到被剥削、过度工作、或因从组织处得到的没有人情味的待遇而进行报复，也可能认为这种不道德的行为也是合理的，并将偷窃行为作为重建公平的自我知觉、报复主管虐待的一种手段等。
（五）暴力行为
暴力行为或工作中的各种形式的口头、身体侵犯行为是员工不满意的最极端的后果之一。工作压力不仅能引发暴力行为，而且暴力行为也会加大工作压力。
（六）组织公民行为
组织公民行为是员工做出的对组织的生存和高效运作起到非常积极作用的行为，但这些行为又不是员工职责范围之内的。因而，通常不能得到组织在薪酬上的回报。员工可以通过以下的方式表现出组织公民行为：在履行一般性工作时显示出高度的责任心，或者在疑难问题上进行高水平的发明创造，或者自愿承担额外的工作，或者与其他员工分享自己的时间和资源等等。工作满意度高的员工更可能表现出组织公民行为。
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责任编辑：chinatat以下试题来自：
问答题简答题告密者是指向外界揭露其雇员不道德行为的人。对于告密者和组织来说，可能会存在哪些与雇员的举报行为相关的问题?
告密者可能发现同事、管理者和公司的其他员工排斥自己。如果继续在该组织中工作，他将发现自己程难办事或者很难获得所需耍的......
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【哈佛商评】为什么有道德的人做出不道德的选择
大多数公司都有道德和合规政策，每年由所有员工审查和签名。
“员工被控按照最高的道德标准来负责商业事务，”一个这样的例子。
“道德和法律义务将以反映公司名称自豪的方式实现。”当然，这种政策直接来自安然。显然，它不仅仅是一个合规政策或价值观声明，以维持一个真正道德的工作场所。
企业伦理失败已经变得​​非常普遍，他们不便宜。在过去十年中，被违反道德规范的公司支付了数十亿美元的罚款。最近的全国商业道德调查显示，领导者共同努力，全面注意其组织的系统，取得了进展。但是尽管取得了进展，41％的工人报告在过去12个月中发现道德不端行为，10％的工人认为组织压力损害道德标准。富国银行最近的失败给他们带来了1.85亿美元的罚款，因为5300名员工开了超过一百万个欺诈账户。当所有的事情都说完了，我们可能会得知，这些员工的选择是由深度系统性问题。
尽管良好的意图，组织建立了道德灾难，通过创造的环境，人们感到被迫做出他们无法想象的选择。前联邦检察官Serina
Vash说，“当我第一次开始起诉腐败，我希望走进房间，找到最邪恶的人。我很震惊地发现通常是好的人，我可以很好地在那天早上喝咖啡。他们是
- 好的人民 - 做了可怕的选择。
这里有五种方式组织不必要地挑衅好人做不道德的选择。
说起来在心理上是不安全的。尽管说“我有开放政策”，一些领导行动可能抑制提出伦理问题所需的勇气。创造一种让人们自由发言的文化对于确保人们不会串通或煽动不当行为至关重要。纽约大学的伊丽莎白·莫里森（Elizabeth
Morrison）说：“你必须面对两个阻碍员工说出来的基本挑战。第一个是自然的徒劳的感觉 -
感觉像说话不值得的努力，或一个人想听到它。第二是自然的恐惧，说话会导致报复或严厉的反应。“经理对雇员的关注的反应为人们是否会提出未来的问题确定了基调。如果一个领导者对即使有点嘈杂的反应，他们表示他们真的不想听到问题。
达到不切实际的绩效目标有过度的压力。哈佛商学院的重大研究表明，不受限制的目标设置可以鼓励人们做出妥协的选择，以达到目标，特别是如果这些目标似乎不现实。领导者可能会邀请人们以两种方式欺骗。他们会在他们达到目标的方式上削减角色，或者当他们报告他们实现的目标有多少时他们会撒谎。亚利桑那大学副院长和教授Lisa
Ordonez说：“目标对于造成隧道视觉具有强烈的影响，狭隘地聚焦人们，而不是看到他们周围的其他事物，包括为达到目标而做出的选择的潜在后果。
“一旦人们感觉到失败的风险，他们进入”损失预防“模式，担心失业，地位或风险激励。当试图解决他们的凤凰医院115天的等待时间时，退伍军人管理学院学到了这个课程。他们设定了一个新的目标，将等待时间减少到14天，导致24天的等待。但员工表示，他们被迫操纵绩效记录，以表现出满足这些目标。多达40名退伍军人死于在凤凰中心等待护理，有些超过一年。组织必须确保人们拥有实现目标所需的资源，时间表，技能和支持，特别是雄心勃勃的扩展目标。
冲突的目标引起不公平的感觉。一旦不义的感觉被挑起，阶段是妥协。 Maureen
Ambrose，Mark Seabright和Marshall
Schminke对组织不公正的研究清楚地表明了员工的公平感和他们有意识地选择破坏组织之间的直接相关性。考虑一个我所工作的组织，他们追求的增长创造了矛盾的目标。供应链负责人获得了350万美元的资本投资，用于大修一家工厂，使其产量翻一番。其中一些资金来自同一部门的营销预算削减25％。同时，销售部将其配额领域划分为提高订单性能。销售人员在不得不通过较小的地区带来收入的情况下的怨恨强度加剧了销售更多产品的营销成本。相冲突的目标产生了过剩的产品能力，瓶颈进入市场。两年后，该组织被指控进行渠道填充。
伦理行为不是日常会话的一部分。太多的领导者认为，在发生丑闻或作为组织合规计划的一部分时，谈论道德是你所做的。每个人都在遵守政策的强制性审查中获得他们的年度“道德流感疫苗”，一切都很好了一年。芝加哥大学教授尼克·埃普（Nick
Eply）在“关于道德和商业的四个神话”中指出：“这是一个神话，认为”每个人都不同，一切都是相对的“，你实际上必须告诉人们原则相对于选择的相对价值“领导者必须以道德考虑和设计政策和规范注入日常活动，以保持伦理的头脑。纽约大学商业伦理教授，伦理系统创始人Jonathan
Haidt说：“重要的是要谈论伦理行为的积极例子，而不仅仅是坏的行为。关注你在商业中的积极的原因，并加强好的事情，人们做的加强伦理选择作为组织的“规范”。
没有设置正面的例子。领导者必须接受他们被认为比其他人更高的标准。他们必须非常警惕不仅仅是他们的意图，但是他人如何可以解释他们的行为。虽然他们不能控制每一个可能的错误解释，领导人谁知道他们的人很好地做出慎重的选择，如何反应压力情况，面对糟糕的表现，他们在政治上如何面对争论，以及他们对坏消息的接受程度。最重要的是，即使在什么可能被认为是最小的“白色谎言”，伦理领导人谨慎不要表示虚伪是确定。例如，领导者可以随意审查员工的演示文稿，并提供反馈，例如“我认为我们需要将这两张幻灯片出来
- 这些数据是煽情的，我们不想破坏最终结果，即说服预算委员会为我们提供我们想要的资源。“虽然领导者可能假定他以集团的最大利益行事 -
去为他们需要的资源 -
创建演示的人刚刚被告知，”我们不能告诉整个事实，因为它可能阻止我们得到我们想要的东西。“领导者必须把自己放在他们的鞋子，看看他们可能会发送什么不想要的消息。
不想在头版丑闻中找到自己的组织必须仔细检查他们的行为，比他们想象的更大。在企业不信任的时代，创建伦理工作场所不仅仅是合规计划。它需要持续的加强努力，以使最高的道德标准成为规范，以及对任何事情的无情的不容忍。
Carucci是Navalent的联合创始人和管理合伙人，与CEO和管理人员一起为他们的组织，领导者和行业寻求转型变革。他是八本书的畅销作家，包括最近的亚马逊＃1上升到权力。在Twitter上关注他@RonCarucci。
译者：刘赫 原文作者：Ron Carucci
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