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下载：20积分如何打造平台
站在月球看地球--- 跳出行业做企业--- 智慧整合干事业
&&&&理念决定未来，战略决定行动，结构决定功能，能力决定效率，价值决定地位
&&&&我们经常说：识时务者为俊杰，时势造英雄，顺势而为，要借势、借力、借智等等。
&&&未来的趋势究竟是什么？我们应该如何思考、应对？希望平台模式介绍对大家有所帮助。
&&&&&&平台为王的时代
&&&&平台经济（
Economics）所指是一种虚拟或真实的交易场所，平台本身不生产产品，但可以促成双方或多方供求之间的交易，收取恰当的费用或赚取差价而获得收益。
&&&&迄今为止，人类已经经历三次文明浪潮，第一次是农业革命，第二次是工业革命，第三次是信息革命。而随着互联网的发展，世界将成为一个特大的跨区域、无障碍平台，从而推动全球贸易。
&&&全球化、IT技术的日新月异、互联网革命，构成了21世纪商业创新的核心驱动力。美国苹果公司iphone、ipad的独步江湖，更以颠覆式创新宣布了平台经济时代的来临。现在，“平台为王”已成为许多企业的共识。中国企业在新的竞争环境下，必须刷新思维模式，摒弃传统的竞争理念，拥抱平台经济革命。
&&&&从门户网站、网络游戏、各种电子商务到网上社区、银联刷卡支付系统、第三方支付、网络电视到超市、购物中心、商城、交易市场、会议会展、媒体，商业协会等等，平台经济已经无处不在！
&&&&想想双十-淘宝天猫的191亿元、2012年年销售的超过一万亿。
&&&&看看中国的四大营销平台：新浪微博的社会公众平台（流量营销）、微信平台成为熟人朋友平台（关系营销）、百度、360成为知识、搜索平台（信任营销）、天猫、京东商城、凡客等电商平台（网络营销）。
&&&&这就是为什么柳传志（联想）、王健林万达）、张近东（苏宁）要拼命进入电子商务模式竞争的原因。
&&&平台经济的作用已经体现在世界500强企业上。这些企业通过信息平台，将生产销售的各个环节分割出来，分别形成了制造平台、采购平台、信息平台、物流平台、营销平台、售后服务平台等。例如，波音公司是全球顶尖的飞机制造商，但公司自身的主要精力是为飞机生产进行数字化定义，然后通过多个“平台”，将飞机的生产销售发包，其中仅波音747的450万个零部件就外包给61个国家和地区的1.5万家企业。苹果公司的市值2011年世界第一，她是平台经济的最大的受益者。苹果公司把平台经济的形式发挥到了极限，它的边际成本几乎为零，可以标准化、正规化，以这种完全创新的形式组成了产业价值链的重构。
　　苹果公司是在美国设计，在日本制造关键零部件，在韩国制造最核心部件芯片和显示屏，在中国台湾生产一部分零部件，最后在中国大陆组装成产品，在这种生产模式下，跨越世界的资源整合正在成为常态。苹果的应用程序商店其核心就是一个平台，通过这个平台让全世界感兴趣的软件工程师，为苹果提供各种软件和应用。
苹果公司将苹果的70%的制造环节分包给中国和东南亚的企业，公司本身则集中全力研发操作系统和核心配套软件。
&&&平台经济在服务贸易中的作用也越来越明显。根据WTO定义，服务贸易共有17类。眼下，每一类都可以找出出类拔萃的平台：马云创办的阿里巴巴是电子商务中平台经济运用的典型案例；会展业同样是平台经济的一个分类，例如资源有限的美国拉斯维加斯就靠打造世界领先的电子消费展稳坐该领域平台经济的首位，每年向美国联邦政府缴纳40亿美元税收，湖南的“超级女声音”浙江“中国好声音”也是平台经济的一种，依托这些平台，节目获得几十亿元的收入。
&&&平台模式最有利于大范围企业持续创新和产业创新，平台效应则已经成为新经济增长最强有力的引擎，平台经济尤其是社交网络成为人际交往、生活模式和社会结构变革的重要推动力。
&&&平台经济，赢在服务。平台型企业的成功之道主要是用户最大化、资源整合、大量免费和平台开放，从根本上来说就是服务最大化。成功的平台能够大大降低交易双方的交易成本，从而促进消费和生产。
&&&平台经济是创造和聚集价值的桥梁。各类服务业的价值链或者价值网络里都存在着搭建平台的机会。而一旦平台成功建立起来，整个产业的价值就可能向平台倾斜，平台就可以在产业中起到引领作用。通俗地讲，就是“小成功靠自己，大成功靠众人”。建立了平台，就能在竞争中居于有利位置，掌握主动权就能够筑巢引凤，吸引各种资源的加入，增强抗风险能力。
&&&&&&如何打造独特平台
&&&&&平台型企业的成功之道主要是用户最大化、服务最大化、外部整合化、大量免费化、平台开放化、模式独特化。
&&&&&发展平台经济必须拓宽视野，破除传统经济观念的羁绊。典型的传统经济观念追求大而全，或者“螺蛳壳里做道场”式的小而全；但现代市场经济是市场细分化的产物，细分化的显著特征再也不是“凡事不求人”，而是别人能干得更好，那就让别人去干，我跟高手合作就可以了。通俗地说，就是要提倡服务外包。服务外包既是平台经济发展的基础，也是发展平台经济最快捷、最经济的途径。平台经济不仅是一种新的经济形态，也是一种新的商业模式。当今世界，“新”和“快”比“大”和“好”更加重要！你不要完善完善再完善、规模规模再规模，如果没有新和快，等你拿出来，什么都晚了。
　　发展平台经济的关键是要从用户最大化到服务最大化。依旧以苹果公司为例，可以解释何谓用户最大化、服务最大化、大量免费化，平台开放化。消费者运用苹果终端，可以享用音乐、影视、手机、杂志等各种功能，但这些功能的具体内容不是苹果公司开发的，而是由苹果提供一个平台，成千上万的软件公司提供的内容。其中，苹果提供的是一个发布软件的平台，并且平台上28%的应用软件都是免费的。大量的免费内容、或者开始免费，随着用户逐渐增加适当收费，这就使得更多的消费者可以通过这一平台发布、反馈自己的需求、建议，更多的企业也有机会借助这一平台推广改进自身；至于苹果，既能从企业的发布中获得分成利润，也能保证平台上始终有最多的服务需求，从而形成苹果公司、软件开发企业、消费者三赢的局面。
&&&人的强项就是人的弱项，人的弱项也可以变成人的强项。你的弱项对别人来讲，可能是个强项，虚的是最实的。虚的事情要实做，实的事情要虚做。资源互补、优势整合、平台运作。
&&&&一流企业作势；二流企业作市；三流企业作事。大道无术；中道有形；小道若巧。
&&&&大家看不清的机会，才是真正的机会。赚别人看不懂的钱，才是真正的高手。伟大的企业家就是伟大的整合家
经验借鉴：
&如何打造平台 &
中国互联网的三大巨头，美国的facebook，苹果越来越多的公司在证明一个道理，平台化的公司更容易获得巨大的成功。很多的创业者曾试图打造一个平台绝大部分都倒了下去。难道平台只能是巨头们的游戏吗？
如何建平台
腾讯的QQ，facebook的社交网站，苹果的app商店，阿里巴巴的淘宝网站，这些都是典型的平台。具有用户群巨大，使用频繁等特征。这些都是大家都知道的。
今天我用一个反例来说明一下平台的创造过程。很不幸，天桥哥在我这躺枪了，我先说一声抱歉了。盛大前些年在游戏领域获得巨大成功以后，利用网络游戏产生的巨额利润收购了一系列网络文学公司、游戏公司、视频公司。希望通过这些收购和布局打造一个网络迪斯尼。为了给收购的这些资产打造一个平台，投入很大的精力做了盛大在线。
不得不说他的平台化思维很超前，也舍得花钱。但到目前看，盛大在线很失败。为什么失败呢？我猜想原因就是盛大公司给大家为网上娱乐画了一个门，门里有盛大自己收购的一系列娱乐产品。不过大家不太买账，没有人走这扇门。原因也很简单，我能直接得到门里的东西，何苦非要多加一道手续呢？
在看看那些成功的APP,我们就知道他们绝大多数都是一些非常常用的工具。正是因为他的好用，常用才成为了平台。
平台的控制性
之前我说不能给用户画一扇门来作为一个平台。那有没有画一扇门成功的呢？这个可以有。苹果的APP商店就是其中最成功的。只要是在苹果的手机上下载软件，你就必须通过它。除此之外，别无它门。所以我想说苹果APP商店的成功与其说是他商业模式的成功不如说他对产业链强大控制力的成功。所以你要是想学苹果那样做平台，先想想自己够不够那个分量。如果不够，请参照前一节。
谈到控制，不得不提一下开放。现在开放好像很受欢迎。其实我倒觉得两者的区别就像牛刀和菜刀，哪把刀什么时候好用取决于你在什么情景下使用。苹果把控制和开放结合到一个非常好的境界，既有全世界的公司不断为他的软件商店提供好的软件，又能很好的控制软件内容，并通过牢牢的把握这个入口赚取大量的真金白银。伟大的谷歌公司虽然安卓系统很强悍，但是并没有为他带来多少实惠。
平台的盈利性
说说赚钱吧。商业上的东西没有盈利就没有持久的动力。在这拿两家中国领先的公司举个例，腾讯和百度。平台应该是直接盈利呢，还是免费圈住大量用户以后在想招赚钱呢？
腾讯的QQ是免费的，有一段时间偷偷摸摸的想通过注册赚钱，很快就失败了。之后虽然QQ一直免费，但在拥有大量用户的基础上，增值服务收入暴增，成为了名副其实的大金主。QQ这个平台最终也没有成为直接盈利的法宝。而百度却直接依靠搜索服务赚得盆满钵满。
什么造成了这个区别，是竞争力。腾讯的QQ虽然有庞大的用户，稳固的关系链，但是并不是像大家想的那么强大。他一旦收费，哪怕只是注册的时候收费就会迅速削弱自己的产品竞争力，被用户抛弃。反观百度，依靠竞价排名，就能成为中国互联网的三大巨头之一。就是因为竞价排名其实并没有削弱百度太多的竞争力。一是因为搜索的技术门槛很高，能做的公司不多。二是因为他并没有直接向用户收费，而是向广告主收费。
所以你的平台能不能收费，你需要考虑的就是一旦收费，你和同类产品的竞争力相比如何。因为有一个道理就是免费的比收费的有竞争力，收费低的比收费高的有竞争力。
平台的衍生性
看到上面你可能在想，我的小平台如果收费也没有竞争力。但我们也得养活老婆孩子，也得赚房贷钱吧。那恭喜你，看到下面这一节。如果平台不适合赚钱的话，可以通过平台的衍生性来解决。360和搜狗在做搜索时，都有一个逐次转化的过程。用王小川的话说叫三级火箭。用我的话说叫三级平台。当你的产品有了足够用户时，你可以通过发展二级平台来赚钱。到这时候，一级平台的免费就成为你二级平台赚钱的竞争力之一。
当然，做二级平台最好的是正好满足你一级平台的某些需求。如果做得好，二级平台会为一级平台提供帮助，提供更多的黏性。反之，会伤害到原有的产品。即使在做一些增值服务时，也要把握好向小部分人提供，又不太多干扰其他用户的特征。
这就是本人关于产品平台化的一些拙见。欢迎吐槽，欢迎拍砖。只要稍微能给您一点触动，我心甚慰。
平台战略：
&&正在席卷全球的商业模式革命
平台战略这个方向我非常感兴趣，尤其是在去年和今年，关于是否应该做平台以及能否做平台的讨论一直很多，其中很多参与者都是我的故友新交，我对这个话题的思考确实多一些。
做平台之所以会成为几乎所有有企图心企业的梦想，我想主要原因有两个：一方面是因为平台处于产业链的高端，不但收益丰厚、主动权大，在竞争中也会处于较为有利的位置，往往可以号令天下莫敢不从；另一方面也是因为平台的商业模式比较好，这是一种可以让所有合作者共赢、经营越久价值越大的商业模式。
然而天下没有免费的午餐，虽然平台模式如此诱人，但平台战略也是最难成功的一个战略。
首先，选择平台战略的企业需要有能力累积巨大规模的用户。至少需要获得同行中规模第一的用户，这是一个非常大的挑战。在我的经验里，要在一个大市场中做到用户规模第一不仅需要产品过硬，还需要正好契合用户强烈需求的市场机缘，甚至需要找到行之有效的市场推广手段，从某种角度说是可遇而不可求。
其次，选择平台战略的企业需要提供给用户有着巨大黏性的服务。一般而言，只要为用户提供一个强需求产品就足以成功，但是如果想做成平台，仅仅靠给用户提供产品是远远不够的，这类企业必须是服务型企业，而且应该服务于用户的硬需求，实际上这类服务是屈指可数的，竞争之激烈可想而知。
最后，选择平台战略的企业需要有合作共赢、先人后己的商业模式。中国人习惯“吃独食”，企业但凡有点儿实力，便希望产业链上下游都由自己做，所有利润自己通吃，这种思路是做不成平台的。所谓平台，是为别人搭建的，让别人来赚钱的。只有在平台上经营的合作伙伴良性成长，平台才能生存和壮大；只有让合作伙伴赚大头、自己赚小头，才能做成所有合作伙伴的平台。如果没有这个理念，便不可能做成平台。简而言之，做平台需要的是“以德服人”，而非“枪杆子里面出政权”，只有做到合作伙伴做不到的事儿或者比合作伙伴自己做性价比更高的时候才能成为平台。
在构造平台的过程中，创业者需要审时度势，即如雷军先生所言的“顺势而为”，如果历史给予我们一个做平台的机会，我们就应该摆正理念、设计好符合平台的商业模式、把握住机遇，深入实施平台战略，做一个在用户心中占有一席之地的平台；如果老天没有给我们这个机会，我们就踏踏实实做一个垂直服务企业，用好平台。
第一时间拿到中信出版社送来的《平台战略》书稿，我便被委托为本书写序。因平台战略是目前互联网从业人士最关注的领域，中信出版社这一主题的精彩图书，恰逢其时。本人不才，正处于中国互联网下一个十年发展机遇的十字路口，也就愿意就“平台”这一话题，和读者以及业内人士共同学习，作一些讨论，推介。
国内商业图书的畅销榜，长期被国外作者所占据，从《影响力》到《长尾战略》，从《蓝海战略》到《Facebook效应》，无一例外。国内作者，很少敢挑战这一领域。这一方面是因为读者的原因，更主要还是作者的因素。读者喜欢购买、阅读登上过国外排行榜的商业管理类图书，似乎靠一本书就能给自己答疑解惑。于是，各类商业和管理类图书，不断登上国内图书的畅销榜。这些图书，打开了中国人的视野，对推动中国企业的发展，起到了非常大的作用。相比而言，国内的商业作家，除了写各种成功和失败的故事以及商业人物的图书能引起一些波澜，纯商业理论方面的著作，鲜有大受欢迎的。很多作家写的书，甚至没有机会出版。
《平台战略》一书，给我眼前一亮的感觉。首先，概念通俗易懂，提炼的观点有直接指导意义。作者敢于挑战商业写作的难点，已是难能可贵。其次，作者在本书中，提出了多个具有一定创意的商业概念，比如本书的核心“平台生态圈”的概念，“利润池之战”、“机制设计”、“突破引爆点”。这些创新概念，从图书目录就能窥其一斑。
谈及平台战略，可以拿新浪微博来做例子，实际上，新浪自新闻平台开始，直至现在新浪微博平台的整体发展，一定程度上都是平台战略推动的。新浪所取得的成就甚至说有一些遗憾，也都和平台战略有丝丝联系。做平台战略，是很多互联网人士的梦想。可以说，从互联网巨头，到小型创业企业，都有这样的梦想，或者是野心。在国外已经被证明是成功的战略，国内互联网从业者，看到、理解并吸收得非常快。亚马逊、Facebook等的巨大成功，让互联网成为最易达到平台顶端的领域。产业链的统合，因为互联网和平台战略，让胜出者越发容易控制产业收益、激发网络效应、突破引爆点并最终实现“赢家通吃”。
未来商业模式的竞争，主要是平台的竞争。中国互联网平台战略的启动，借由对用户利益的分配机制的探索，慢慢找到了开启的钥匙。目前来看，在国内互联网企业各自圈地的大背景下，各家企业的竞争看似渐趋稳定，甚至毫不相干，收获着自己的独特用户，维护着各自的利润。但因为平台战略的推动，很多相安无事的同业对手，可能一夜之间便成为主要竞争对手，甚至不得不在市场上激烈厮杀。这是一个越来越明显的趋势。那么，平台企业到底该如何面对这些挑战？新进入的对手，或固有的老对手应如何实现企业市场内的你我攻防？或者领先者如何巩固“赢家通吃”的状况？这些问题值得每个从业者认真思考。本书提供了一些思考的方法，给出了部分答案或看法。作者毕业于美国名校，又在国内商学院任教，其独特的战略性思维对国内从业者，极具参考价值。
互联网为平台的概念提供了前所未有的契机，让其以令人难以置信的速度和规模席卷全球。新浪网的平台战略，或者说新浪进一步发展的战略，需要建立拥有核心竞争力的服务理念。新浪从1999年开始实施新闻战略，到2009年确立微博平台战略，在中文互联网信息平台领域，已确立了明显的优势。微博就是符合平台战略的产品，随着其服务水平的提升，将建立起竞争壁垒。新浪微博的快速发展，就符合《平台战略》中提到的胜者的逻辑以及平台规模无限扩张等思想。虽然本书对微博平台的分析并不特别深入，但依然要推荐有志于开发微博平台的企业、合作方以及开发者，和新浪微博一起，以平台战略将其做大做强。不做平台者，在加深了对平台战略的理解后，也可以更好地在互联网领域找到适合自己的位置。
《平台战略》是一本有中国特色，但却具有明显国际视野的管理类图书。这类图书的优劣，不取决于作者名气，更无关出版社商业操作，而在于作品能否给读者提供一份深入思考的引子。国内商业图书往往灌输多于引导，视阅读对象为嗷嗷待哺的婴儿，忽视其中应有的互动，结果导致图书速朽，难以承载更长久的精神使命。读者应该更好地与图书互动，真正理解平台战略。希望《平台战略》能为更多有志于互联网创新、创业和守业的管理者提供新的思路，找到下一波互联网革命浪潮的引爆点。
平台产业与传统产业最大的不同在于，它塑造出了全新的产业模式。我们先来看一个例子：出版业——这个存在于人类社会数百年的产业——于近代遭到平台模式洗礼后发生的重大变革。
图1&1 传统出版业的线性产业加值链
图1&1是传统出版业的产业加值链，这是单向的、直线式的。试想，一位作者酝酿出自己的作品之后，通过经纪人将作品递交给出版社①。然后，出版社在众多书稿中筛选出他们认为能获得市场青睐的作品，经过修改、编辑、封面设计等加工程序后，送印刷厂印制成书。之后再由经销商将成书运往各地的零售书店、便利店等场所，最终才得以被读者购买。在这种单方向、直线式的配置过程中，产业链中的前一个环节都在为讨好下一个环节而努力，各个环节的成本与利润层层加码，最后体现在书本的零售价格之上。
图1&2 线上阅读平台“弯曲”出版业的价值链条
现在让我们来看看线上阅读平台的出现是如何打破出版业超过百年历史的游戏规则的。以专攻小说市场的起点中文网为例，它在互联网上提供一个虚拟平台，让热衷于写作的人们直接刊登各式各样的故事，而读者能够立即选择自己感兴趣的故事来阅读。如图1&2所示，线上出版平台“弯曲”了传统价值链。这么一来，它所塑造出的产业变革意义深远——原本处于传统产业链两端的作者群与读者群，直接与对方接触。
源源不绝的创意源头与广大的读者市场直接互动，多样化的供给正巧与多元化的需求匹配了起来。在这种情况下，传统出版社所扮演的把关角色被削弱，数以万计的作者流进小说市场发表风格各异的文章，数十倍的读者也蜂拥而至，根据自己的喜好选择想读的作品。除此之外，作者在创作过程中也可直接与读者交流；读者可以影响创作内容的走向，也可以与彼此分享阅读的体验与感想。平台连接了生产者和消费者，“弯曲”了原本垂直的价值链条。
在中国，起点中文网代表的线上阅读平台为读者呈现的内容比传统出版社提供的内容更新颖，价格也更便宜。通常，一本20万字左右的实体书，市面上的售价约30元人民币左右。换算起来，每1千字的阅读价格约在0.15元左右。反观起点中文网的读者，每阅读1千字原创小说所缴付的费用在0.02~0.03元人民币之间。这仅是传统实体书五分之一的价格！更惊人的是，作品一经在网上出版，读者便能在下一秒阅读到，不像传统的产业链需要等上很长一段时间。
对于作者们来说，线上出版平台则为他们提供了前所未有的机会。在传统出版业，哪些作品能够出版、哪些应被淘汰，全由出版社的编辑们决定。专业编辑凭借长年的产业经验与直觉来判断作品的销售价值。在数百份投递给出版社的书稿中，最终往往只有一小部分能以实体书的形式上市，接触到读者大众。反观起点中文网这样的平台，只要会打字并拥有一台能上网的电脑，任何人都可以轻而易举地把自己的作品上传到平台上，直接面向读者市场。
这类线上出版平台为作者与读者提供了彼此互动的基础框架。然而，与传统出版社不同的是，线上平台虽身兼出版业务，却不需要在每一部作品上都投资编辑经费与营销经费；作者们会进行自我推广，并发表不同风格的作品来满足读者群体的多元需求。因此，如果书销不出去，作者将承担最大的损失，而非平台企业本身。在传统产业里，如小家电公司，产品的研发制作往往需要大笔投资以满足各地消费者不同的需求（比如，乡镇居民用洗衣机来洗土豆，这促使某些国内洗衣机制造公司进行了功能调整，以迎合这种实际需求），如果销售不畅，还会带来巨大的库存风险。可以说，许多平台企业的本质都是轻资产公司，无须自我研发与囤积产品。它们不需要拓展自己的生产力，仅需将多边不同群体的供给和需求拉拢起来并对其进行投资，建立一个相当于互动媒介的体系，以达成赢利的目标。当然，有些平台企业因为竞争走向了重资产的路线；事实上，与重资产结合，可能成为平台企业应对外在威胁的战略壁垒，也可能成为传统企业向平台企业转型的契机。对此，我们将在后续章节进行深入探讨。
①在西方，大多数出版社只接受拥有经纪人代理的作者投递的作品，所以文学经纪人是产业链中的重要环节。然而在东方，出版社取代了经纪人的职责已是产业常态。只有具有知名度的作者才可能拥有独立的经纪人。
平台商业模式的特点，就是利用群众关系来建立无限增值的可能性。学术界称此现象为“网络外部性”或“网络效应”①。
在这里，我们先针对一些基础理论概念作一番简单的陈述。传统的经济现象将消费时所获得的价值视为个人层面的东西，与他人无关；然而在现实中却存在这样一些产品与服务，当使用者越来越多时，每一位用户所得到的消费价值都会呈跳跃式增加。以电话这个日常生活中不可或缺的联络工具为例，试想，如果全世界只有你一个人的家里装电话，它将没有任何价值，对吧？因为你无法拨打给其他人，找不到人讲话。然而当第二个人也装了电话时，情况改变了。你可以真正使用它进行异地交谈，价值由此产生。当第三位、第四位亲友陆续加入时，可想而知，电话的使用价值将越来越高。我们把这一现象放大来看，当世界上越来越多的人使用它时，它对所有用户的价值就越来越大。等到某一天这爆炸式的成长使电话成为人类社会不可或缺的一部分时，它将变成一种必需品，你想不买都不行。传真机、电子邮件信箱、微软的操作系统或PDF都是相同的道理，而互联网时代兴起的QQ即时通信工具、网上社区、博客、微博，也在不同阶段成为人们生活中的重要组成部分，这便是“网络效应”——通过使用者之间关系网络的建立，达到价值激增的目的。
网络效应在平台商业模式中可以发挥极大的效用，而平台商业模式也需要利用网络效应持续增强竞争力。若要窥视网络效应对人们的影响，腾讯即时通信工具QQ便是最好的例子。腾讯在2000年发布QQ即时通信工具时，正值中国互联网产业的萌芽期。它增进了人们之间沟通的便捷性，促进了网民间的交流。QQ可以让用户发信息给群中好友，共享与生活息息相关的信息。仅仅两年内，QQ的注册账户就突破一亿1，同时在线人数最高已超过百万2。之后一年，QQ的用户数量翻了一倍，突破两亿。倍数增长的冲劲丝毫没有停止，到了2009年9月，注册账户相比于三年前再次翻倍，达到10.57亿。而在日，QQ缔造了历史性的纪录，同时在线人数最高达到单一应用软件的全球最高纪录——1亿人次.
QQ能够快速增长的关键原因，就在于它捕捉到了网络效应，通过人与人之间的关系网络不断增值，最终变成中国人社会生活的必需品。中国网民规模的高速成长吸引了微软的MSN（即时通信软件）在2005年进驻中国，但当时QQ已经拥有接近5亿的注册账户总数。原先帮助腾讯拓展疆土的网络效应此时成了最好的防守壁垒，稳稳掌控先占优势，挡住了MSN的“入侵”。很少有中国网民愿意放弃使用已久的即时通信平台，转而使用MSN去，因为其所有好友都在QQ的平台里。所以即使MSN在中国奋斗了5年，与QQ近80%的市场份额相比，它却连5%的比例都争取得极为辛苦。
QQ是个典型的网络效应案例。而多数的平台企业不仅能够拓展单一群体间的关系网规模，还能够连接双边（或数边）使用群体，让不同的群体也能通过平台相连而达到为彼此增值的目的。为了能让读者清楚了解平台战略的精髓，本书将着重聚焦于多边市场。
证券交易所就是一个具备此特质的多边平台。它使资产买卖双方在此聚集，让交易所因用户数目的增长而体现出强大的价值，并通过证券经纪人来协助交易互动，以响亮的名声吸引优质企业挂牌。当越来越多的投资资金投入某个证券交易所（上海、香港或新加坡）时，规模成长提升了市场的流通性，增加了股权易手的变现性，最终再度吸引更多投资者的参与。而在另一方面，越来越多需要资金的优秀的新上市公司也慕名而来，进而再度刺激投资方的规模成长。简而言之，证券交易所不但能从股票买卖方的规模中捕捉到网络效应，更能从他们与上市企业（投资标的）之间形成的庞大关系网络中，建立起强大的跨边网络效应。可见一个平台生态圈若拥有许多不同的建构团体，则可被称为“多边市场的连接体”。存在于这些群体（边）之间的多重网络效应，就好像好几道重复交叠的旋涡般不断为彼此注入强大的增值力量。
值得一提的是，这种增值力量是自然产生的。每个人在使用这些平台的产品或服务时，或许并非怀着为他人创造价值的心态，但实际结果却是整体价值的提升。当你的好朋友也购买一部iPhone4（苹果第四代手机），你的iPhone4的价值便提升了，因为你们可以联网与对方视频联系，或是分享图片、音乐。当一个陌生人加入新浪微博（.cn）时，你可能就多了一个粉丝，随时阅读你发送的信息。因此，平台商业模式容易产生赢家通吃、弱者只分得残羹剩饭的现象。
我们将在第二章详尽介绍不同种类的网络效应。
发掘新的商业机会
人们对传统产业总有一种迷思，认为它与平台模式毫不相关。然而实际上，在20世纪通过各种加工和劳力致富的传统企业，至今已被迫转型。而平台商业模式恰恰为此提供了契机。
第一，若要摆脱传统思维模式，第一步便是摒弃产业链是单向垂直流向的看法。哈佛商学院战略教父迈克尔&波特所提出的产业分析架构，常被企业高管与商学院教授当成实施战略决策时的根本依据。他在“产业五力分析”中假设每个厂商都会面对“上游供给商”与“下游买家”；上游供给商制造并提供产品，下游买家则付费购买那些产品。然而随着平台商业模式的普及后，这样的思维已不再适用于所有产业。以百度为例，有信息搜索需求的网民看似是下游消费者，却无须付费就能享受到百度所提供的便捷服务。而广告商供应了商品信息，却须承担付费者的角色。这是否有些矛盾？显而易见的是，在平台产业里，以传统的眼光所定义的直线性产业结构不再适用了。平台视角认为，网民与广告商都是百度的“使用者”，双方对搜索平台的发展有等量的贡献，因此平台企业（如百度）必须同时吸引这两方截然不同的用户（信息需求者与提供者）以维持事业的发展。早期，当搜索引擎刚被开发时，百度、谷歌等公司将各自的搜索技术卖给像新浪、雅虎等一些大的门户网站，这种传统的上游给下游提供技术的方式让他们在企业规模相对较小、谈判地位尚不稳固时只赚取微薄的权利金。然而，当关键词搜索的赢利模型被创造出来后，百度、谷歌便从传统的技术供应商摇身一变，转为平台服务提供商。突然互联网上的所有人，无论是企业或个人，都成了他们的使用者与顾客。这种将传统垂直价值链的视野转向平台视野的发展，使得两家公司开启了属于自己的生态圈，并实现了高度赢利。
第二，已有越来越多的企业改变了赢利的着眼点——由传统的制造加工转变为从产业需求与供给之间的连接点寻找赢利契机。不同以往的是，硬件设备与有形的产品已不再是获利的关键。越来越多的企业变换其商业模式，从硬件销售转而将自己打造成扮演某种媒介角色的平台。最明显的例子是苹果公司。它的赢利点已从早期硬件产品的贩卖转向以搭建平台生态圈（如iTunes、App
Store①）来赚取佣金。这种现象带来了更深远的影响，以苹果智能手机iPhone为例，它对手机产业、电信产业、众多内容供应产业皆造成了冲击。无数的软件开发商纷纷投入iPhone的软件平台，为其撰写程序。截至2010年10月，苹果的网上商城
已为用户提供超过30万种软件。到2012年6月，这一数字已激增为6万。&
台湾最知名的实体零售书店“诚品书店”（Eslite
Books）也曾进行转型。当实体书市场在台湾陷入低潮时，许多线下书店纷纷倒闭，诚品却运用商业房地产平台的概念大举获胜。它利用绝佳的地理位置和零售书城的口碑吸引顾客，然后引入美食街、艺术设计商店、精品特色小店等，可以说，诚品吸引了很多优质商店，这些优质商店又吸引了更多顾客。目前书籍的销售只占诚品利润总额的30%左右，其余的则来自其经营的多元化商城。
第三，挖掘消费市场中潜在的网络效应是转型和赢利的关键。平台企业不仅是提供渠道的媒介、提供机会的中间商，它的核心利益是建立起一个完善的“生态系统”，让有利益相关性的诸多群体彼此交流互动，实现价值的飞跃，达到“1+1=10，2+2=100”的效果。淘宝网这一网上购物平台连接了零售方与买方，并通过种种方式让双方频繁互动。再加上第三方软件应用商的参与，平台机制更为完善。自2003年进入市场起，仅仅两年的时间，淘宝的年总交易额便达到80.2亿元，增长率超过700％5。
2006年其交易额达到150亿元，以65%的市场份额占据产业首位6。之后随着中国网上购物市场的不断成长，整个产业的交易规模于2010年突破千亿元大关，淘宝在这波强大的浪潮中依然位居首位。不同的是，它的市场份额至今已攀升至84.6%！
由此可见，若能有效引爆网络效应，平台企业很可能会通吃整个产业。世界在改变，我们需要更适合当今商业概念的战略分析工具来面对“平台模式”这个具有颠覆性的商业课题。本书将提供许多创新的分析工具与策略方针。
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