01-微波炉公司制造班长工作手册V3_甜梦文库
01-微波炉公司制造班长工作手册V3
微波炉公司 制造班长工作标准手册 第 一 版 编制：工程部美的厨房电器事业部 二一四年二月1前 言班长身居生产一线，是企业最基层的负责人，是公司经营目标的一线组织 实施者，只有通过班长将公司的方针和目标有力地执行到生产一线，公司的发展才能得到有力的支撑。为了提升班长现场管理水平， 提高班长知识技能， 有效运用现场改善工具、 方法提高生产效率， 因此微波炉公司成立编制制造班长业务标准手册编制团队。 通过此次制造班长业务标准手册的编写， 将班长日常工作的开展经验提炼出来， 编制成册推广到各工厂基层管理者。推动班长业务流程规范化、标准化，整体提升微波炉公司基层管理水平。本次制造班长业务标准手册的编写，是以班长自主完成为前提，各车间主 任负责实物面的指导，各工厂 IE 协助对班长作业流程梳理，最终完成各项业务 流程及标准，经工程 IE 确认后，由各厂长进行最终的确认。 希望微波炉公司所有制造班长能充分学习此手册，深切领会，并用于日常工作中，不断的规范工作业务标准、提升现场管理能力、提高自身的知识技能，做一名优秀的班长！微波炉公司工程部 2014 年 2 月2制造班长工作标准手册第一版主 编编：潘江森 委：盛 伟周京锋 龚泽刚 徐长根 彭 奇 钟少波 韦书德 刘加全王京平 王 宇陈一军 审 核：刘 辉 姜宇超3目 录第一部分：班长业务部分第一章 员工管理业务7 9 14 20 24 27 331. 新员工管理 2. 工作指导 3. 考勤管理 4. 早会管理 5. 葡萄积分卡管理 6. 多技能管理 7. 员工关怀 第二章 生产管理业务 1. 生产前状况确认 2. 4M 变更管理 3. 首样管理 4. 不良品管理 5. 效率管理 6. 2 小时生产进度检讨37 40 42 46 49 57第三章 日常改善业务1. 5S 管理 2. 换型管理 3. 线平衡改善 4.合理化建议61 78 81 864目 录第二部分：班长知识技能部分第四章 班长知识技能 1. QC 七大手法 2. 5W1H 3. 七大浪费 4. SMED 5. 5S 与目视化 6. 报联商 7. 6sigma 概论90 108 115 125 129 138 1438. 三现主义9. IE 概述 10. 方法研究 11. 时间研究 12. 工序改善149153 158 165 169附录：目视化常用标识5Chapter I 员工管理业务1. 新员工管理 2. 工作指导 3. 考勤管理4. 早会管理5. 葡萄积分卡管理 6. 多技能管理 7. 员工关怀6制造班组业务标准手册―新员工管理版本：V-1.0 编制时间：2014 年 2 月一、新员工管理的意义班组进行新员工管理，可以让员工尽快掌握工作技能，进入工作状态，融入 企业工作秩序。二、新员工定义新员工是指入职不满三个月的员工。三、新员工管理流程工作流程图 员工了解 时间/频次新员工分配工作标准与新员工简要沟通，介绍 本线体生产概况及产品特 性 早会时班组进行新员工介 绍欢迎，新员工进行简单 自我介绍 班组长带领新员工逐一介 绍产线生产流程及重点岗 位要点 为员工定岗，并教导作 业；岗位安排原则为先易 后难 员工定岗后安排线体有经 验老员工做为培训导师， 一对一日常技能帮扶 员工第一天工作下班前与 员工进行第一天工作交 流，了解工作感受 新员工入职一周内，每日 生产巡线重点关注新员工 作业技能，及时纠正错误 作业手法 入职前一个月1次/周 后两个月1次/月 员工使用期结束后，根据 员工日常表现及座谈结 果，输出员工转正定级表 并上报部门人力资源备案标准表格/示例备注新员工介绍入职第一天制程介绍入职第一天详见附录1岗位安排入职第一天导师安排入职第一天入职座谈入职第一天巡线帮助入职一周员工座谈至试用期结束详见附录2转正定级试用期结束详见附录37四、新员工管理注意事项? ? ? 对待新员工需细心、耐心、诚心 对待新员工应鼓励为主，不得随意打击 对待新员工工作错误应先教育改善，切忌恶意惩处附录 1.电子工厂工艺流程范例8制造班组业务标准手册―工作指导版本：V-1.0 编制时间：2014 年 2 月一、工作指导的重要性1、为什么要进行工作指导 具有优秀知识和技巧的人如果没有良好的教导技巧，那么就无法将自己所有知 识和技巧，有效地传授给别人或无法察觉自己的盲点。 2、管理者在任何情况下都负有使员工更加成熟的使命。 如果学习者没有独立的完成作业， 则是因为指导者没有用正确的方法来指导， 教导必须改进并重新开始。 3、工作指导的对象 第一类：在职员工在职的员工因为升迁、易动等原因，随时都有学习新技巧的需要第二类：新进员工二、工作指导前的准备事项1、人员训练预定表 先罗列岗位所需技能，然后根据所需技能制定技能培训预定表。 范例： 班组名称：作业员 技能 腔体上线 安装联锁 固定底板 安装隔热板 固定发热管 总装工厂精益车间 张三 李四 王五 2014年2月 赵六基本不会操作不熟练基本会 熟练操作 能独立操作 能指导他人能教导他人做 融会贯通 会很少完全不会基本不会 会操作 熟练操作92. 工作分解表：将工作做详细的分解，对其主要步骤和注意事项详细注明。 工作分解表范例：工作分 解编号分解的工 作名称所指导作业的 主要对象物完成作业所需工 具和消耗品工作分解表NO. 1 作业：电池片压带 工作物：电池片、涂锡带 工具与物料： 电烙铁、测温仪、镊子 主要步骤 1.确认烙铁温度 2.拿起烙铁，取电池片 3.拿取涂锡带 4.定位 5.焊接 6.检查 7.放至合格品区 要点 测温仪必须是经过校准的，测试时间1分钟 用右手，电池片置于右手边 用左手，涂锡带置于左手边 电池片与加热板底部对齐 从电池片的上面向下焊接，时间3~5S 目视有无虚焊高点 轻拿轻放某一工作主要动作。 检查、点检、测定等动作要作为主要步骤 用简洁明了、通俗易懂的语言来描述与工作成功或失败有极密切关系的事项 会导致安全事故的事项。 使工作容易达成的感觉、手法、观念等。3.其它准备事项 培训所需物料、表单、工治具、场地及确定人员和时间10三、工作指导四阶段1.学习准备2、传授工作3、试做4、考核跟进，见附表一11四、特殊的教导方法1、冗长的作业 将工作分成几个小的教导单位，然后一次教一个单位，然后不断重复，直至把该 工作教导完成。2、嘈杂的工作环境 在嘈杂的工作环境里，很难直接进行交流沟通，所以教导需要先在安静的环境进 行指导，再在工作地方进行指导。12附表一：日韩工厂作业指导确认表范例文件编码:WBL-R0 05305 微波炉公司(日韩工厂) 版本号：V1.0作业指导确认表归档编号：实施指导： 年 月 日～ 年 月 日 指导目的：□新产品/新型号 □作业者变更 □新增作业 □多能工学习 □品质对应( 线别 产品型号 工位、Assy名称 作业者姓名 指导者姓名 指导开始机 时间 作业最终机 时间 NO. 1 2 3 4 5 6 ) 7 8 反向作业指导 疑问（作业者提出： 指导者答复：)（本工位人员除外）项目确认（OK:√NG:√） 作业者 指导者指 导 准 备 / 实 施 / 核 对组织架构/作息时间/生产方式/小组目标等（针对新工或支援人员） 注意要点、物料、工具（准备工作确认） 标准书/自主检查/点检表（注意事项、规格要求、方向、物料型号、略图等） 机能物料/贵重物料（拿取、安装、保管注意方法等） 安全（特殊作业、ROHS、化学品、贵重设备等使用注意） 失败事例(具体案例：。) 9 其他( ） 1、作业指导后按作业顺序迅速填写 2、指导者完成确认后，对于作业者自身的结果确认，通过指定的台数试做实施 3、作业分类：A、欠品、用错 B、作业遗忘 C、安装状态 D、插头状态 E、调整 项目 分类 具体注意事项F、其他 预防措施作 业 内 容 填 写检查项目（组长以上人员填写）确认方法：指导后前4后必须全数确认，之后按指定时间内确认。 第2台 第3台 第4台 第1次 第2次 指 月/日 第1台 (时间） (时间） (时间） (时间） （30分钟后) 导 (1H) 结 果 (2H) (4H) (6H)(2H)第3次(2H)第4次(4H)第5次(6H)编制/日期：袁文静审核/日期：朱飞跃审批/日期：刘红均13制造班组业务标准手册―考勤管理版本：V-1.0 编制时间：2014 年 2 月一、考勤管理的定义考勤管理是企业对员工出勤进行考察管理的一种管理制度，考勤是为维护企 业的正常工作秩序，提高办事效率，严肃企业纪律，使员工自觉遵守工作时间和 劳动纪律。二、考勤管理内容解析序号 1 2 3 4 5 内容 迟到 早退 旷工 调岗 外勤 解析 在规定的上班时间开始后 10 分钟内到者按迟到记录 下班提前于规定时间 10 分钟内下班者按早退记录 未采取任何信息知会未出勤为旷工 员工调配到其他线体、部门协助配合完成相关工作 不在本工厂作业，需前往其他配套工厂作业，主要指在厨电事 业部内工厂间调动，如电子工厂员工抽调总装安装电脑板等。 应公司生产需求，在休息时间（含节假日）内依然出勤完成公 司工作 经上级领导批准后，当日不出勤记为休假，包含法定节假日、 7 休假 公司统一安排休息、事假、病假、公假、生育假、婚假、丧假、 哺乳假、孕假、工伤假、有薪年假等 8 9 培训 会议 参加公司组织的培训而无法正常出勤工作 参加公司组织的内部会议或外部会议而无法正常出勤工作146加班三、考勤管理工作流程工作流程图 员工了解 时间/频次新员工分配工作标准与新员工简要沟通，介绍本线体生 产概况及产品特性 早会时班组进行新员工介绍欢迎， 新员工进行简单自我介绍标准表格/示例备注新员工介绍入职第一天制程介绍入职第一天班组长带领新员工逐一介绍产线生 XX工厂工艺流程图 产流程及重点岗位要点 为员工定岗，并教导作业；岗位安 排原则为先易后难详见附表1岗位安排入职第一天导师安排员工定岗后安排线体有经验老员工 入职第一天 做为培训导师，一对一日常技能帮 扶 入职第一天 员工第一天工作下班前与员工进行 第一天工作交流，了解工作感受 新员工入职一周内，每日生产巡线 重点关注新员工作业技能，及时纠 正错误作业手法 新员工面谈记录表 详见附表2入职座谈巡线帮助入职一周员工座谈至试用期结 入职前一个月1次/周 束 后两个月1次/月转正定级员工使用期结束后，根据员工日常 试用期结束 表现及座谈结果，输出员工转正定 新员工转正定级审批表 详见附表3 级表并上报部门人力资源备案四、考勤管理注意事项? ? ? 考勤管理需公平、公正、公开 考勤记录需如实上报，严禁报空饷 员工考勤异常需及时处理，不得拖延15附录 1：出勤人员动态表文件编号： WBL-R02006 版本号：V1.0微波炉公司XXXX部出勤人员动态表归档编号: 考勤部门： 序号 姓 名 1 2 3 4 5 考勤员: 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 年 月 应出勤 实出勤 员工本人 天数 天数 签名附录 2：员工离岗证美的厨房电器事业部注:美的厨房电器事业部1.正常出勤、迟到、早退等由各部门行政助理考勤，考勤记录经出勤员工确认,由部门经理审核。 2.其他：出勤 ○ 事假 旷工X 迟到 早退 休息 / 出差注明地址，病、婚、产、探亲等假期用“+”表示，并附有关证明，事假附请假单。 3.手工考勤表适用于部分O类员工,每月2日报HR考勤员处。 审核/时间： 备案/时间：线别：MI-1A/1B离 岗 证线别：MI-1A/1B离 岗 证美的厨房电器事业部16美的厨房电器事业部附录 3：加班申请表微波炉公司加班申请表申请人 姓名 申请加 班时间 年 月 日 职务 科室：-年月日：加班地 点及事 由 申请人签字： □ 科室经 □ 理/总监 □ 审核 同意 不同意 建议从 时 分时 分 考 勤 备 案 薪 资 签字： 日期： □ 已备案 □ 未备案 日期签字：日期：□安全 点检加班时间： 无加班出勤时分-时 分□ 已核算 □ 未核算： 签字： 日期：□核 算签字：日期：备注17附录 4：请假申请单微波炉公司请假申请单日期： 班 组 姓名 请假天数 性别 现岗位 年龄 №：入厂时间请假时间从年月日至年月日，共天请假原因：主管 班长意见 意见厂长 意见备注：1、本假单适用于工厂管理人员 7 天内/生产工人 15 天内的请假。 2、生产工人请假流程： 一天以下→班长审核； 二天以上→班长签意见→主管审批； 三天以上→班长签意见→主管签意见→工厂厂长审批18文件编号： WBL-R02007版本号：V1.0微波炉公司XXX部门O类员工考勤明细表附录 5：O 类员工考勤明细表序号姓名身份证班组归档编号: 日历天数 折算天数 员工签名 1日 2日 3日 4日 5日 6日 7日 8日 9日 10日 11日 12日 13日 14日 15日 16日 17日 18日 19日 20日 21日 22日 23日 24日 25日 26日 27日 28日 29日 30日 31日19编制/日期：审核/日期：制造班长业务标准手册―早会版本：V-1.0 编制时间：2014 年 2 月一、 早会的目的和意义1. “一日之计在于晨”布置今日任务，资源分配，注意事项等 2. 沟通与激励的平台上传下达/表扬/提出期望等，保持良好沟通； 3. 集中智慧发现、解决问题提出问题，讨论问题，自由发言等； 4. 日常宣导、教育，培养良好班组风气仪容、纪律、5S、品质、考勤等；二、早会的重点1. “三定”召开，形成习惯 定时间，定地点，定人员，以养成习惯 2. 早会前充分准备 早会召开前一定要提前思考早会中要表达的内容，必要的时候可以将重 点内容先写在本子上，内容应有层次、有条理。 3. 精神风貌应有活力，带动全班组士气 班长应以身作则，精神抖擞，说话干练、声音洪亮，鼓舞全班士气，为 当日任务的完成树立信心和决心。20三、早会的流程及内容流程 详细内容问候。“大家早上好”。 每日早会点名， 了解员工出勤情 况。 工作体会：与员工沟通 个人经验： 将平时好经验传授给 个人 感想 员工 自我反省：不足之处反省，提醒 员工不要犯同样的问题。 工作建议：将建议传达给员工 善意提醒：如：安全问题，品质 问题，考勤问题等提醒。 --“昨天订单量 xxx，实际完 有理有据，及 时指出不足， 不怕暴露问 题，就怕不敢 面对问题 成 xxx” --“昨天 xxx 报废 xxx 个， 来 料不良 xxx 个， 因操作失误 报废 xxx 个，xxx 岗位今天 要注意…” --“昨天停线 xxx 分钟， 效率 未达标， 重点在 xxx 岗位…” 真情实感， 不吹嘘夸大， 为员工着想 --“这几天大家都很辛苦… ” --“我在做这个产品的时候 是这样做的，先用左手食 指和中指夹住 xxx,拨开垫 片，右手装 xxx，再…“关键点声音洪亮， 全班喊口号 公平/公开/公 正举例--“大家早上好“ --“好” --“现在开始点名，张三、 李四、…”问候& 考勤产量达成： 通报昨日产量达标状 昨日 情况 况，未达成原因。 物料损耗： 回顾上个工作日的物 料损耗情况 品质问题： 总结上一工作日的作 业不良及品质问题 昨日问题总结--“今天产量目标 xxx” 今日 安排 今日产量目标 今日事项计划 任务分配 人员调配，岗位安排 给定目标，任 务分配合理， 适人适用 --“今天我们要完成对在制 品的清理… --“张三负责清理 xxx 物料， 打包好退仓库，李四负责 线边物料区 5S 清理…”21流程详细内容纪律：出勤纪律、仪容仪表、工 作纪律等关键点举例--“每天中午 xxx 下班， 严禁 早退” --“变压器的温控器使用 180 度 E 型号， 使用前注意 检查物料是否正确“ --“今天下午 2 点出货，早 晨我们赶工 300 台，各位 注意不得停线“要求事务内 容讲解详尽， 确认被要求 人员了解到 位，明确要求 时间要求 事项要点： 当天生产的工艺要求及验 货问题点、装配要点、当天易损 物料使用注意、 当天应完成的工 作事务要点 LOSS 时间、效率等 配合：协作事项，团队配合时间： 交货日期、 计划完成时间、 负责人，完成市场情况：市场销量，市场信息 等 公司 信息 客户要求：顾客的要求，顾客的 投诉等 经营动态：行业发展动态，公司 经营状况 发展方向：集团战略，公司发展 方向等 主要活动： 近期开展的活动介绍 及时传达公 司信息，并安 排落实到位。--“本月微波炉销量突破 xxx 万台“ --“xxx 客户要求包装箱体 不可有折痕“ --“第一季度，我厂累计出 货 xxx 台， 顺利完成目标…” --“本周，我厂开展品质征 文活动，有兴趣的同事请 于本周五提交初稿到 xxx 处…“联络准确传达信 会议通知 公司新规章：规章制度宣导，新 规定的传达及学习。 特别提醒： 关键问题再次强调提 醒。 息，宣传到 位，提醒时要 先让所有人 注意力集中 到你的身上 来。--“下午两点进行消防演 习， 13:50 全体到西门集合” --“本周开始，所有人员上 班必须打卡…“ --“大家外出务必注意安 全，晚上不要单独外出， 走路不要靠近路边谨防飞 车抢夺…“事项22四、早会的注意事项1. 精神风貌 2. 3. 着装凌乱、衣冠不整（头发） 精神懒散，站不直 死气沉沉，没有朝气4. 5. 内容 6. 7.没有提前准备， 讲话无条理凭空想到哪里讲哪里 重点事项未讲，内容不全，时间太短 照本宣科，讲解不全面 没有班组的特色口号8.不文明用语，辱骂员工，使用贬低及有侮辱性 质的话语、言语粗俗。言语表达9.班长声音不够洪亮，吐字不清10. 应多使用关怀、温馨的话语，营造团队大家11. 问候：无问候，不温馨风貌 12. 队形散乱：距离过大、不齐、高矮个未规划 13. 站姿：叉腰、叉裤兜等不符合要求 14. 地点：狭窄、通道、物料阻碍23制造班组业务标准手册―葡萄积分卡管理版本：V-1.0 编制时间：2014 年 2 月一、葡萄积分卡管理的意义通过葡萄图绩效管理，每天公开员工绩效，便于员工监督，引导员工关注日 常行为和工作质量；满足一线同事客观、公平、公正的激励需求二、葡萄积分卡类别葡萄图绩效由 31 颗葡萄构成，分别代表当月 31 天的行为表现，几种不同颜 色代表不同分值及行为表现，实现可视化管理，提高员工的认同感：紫色代表工作绩效出色――+10分蓝色代表工作绩效优秀――+5分 绿色代表工作绩效合格――+0分红色代表工作绩效欠佳―― -5分 红色代表工作绩效不足―― -10分 白色代表该员工当天缺勤三、 葡萄图积分细则葡萄图颜色 类别 个人能力A、新增一个岗位资格认证 B、优秀提案建议（被有效采纳）一件 C、发现人员操作不良批量性问题一起（性能类大于5台，外观类大于10台） D、发现物料来料不良批量性问题一起（性能类大于20台，外观类大于50台） E、发现并预防批质量问题受通报表扬一次 F、被评为星级员工、优秀新员工、优秀师傅等（文件发布当天记录）评定细则加减分紫色品质预防+10个人表现 个人能力 蓝色 品质预防 个人表现G、当天受外部门通报表扬一次（关键岗位奖励除外） H、发现安全隐患并及时上报 I、一般提案建议（被有效采纳）一件 J、发现认为操作不良问题一起（性能类小于5台，外观类小于10台） K、发现物料来料不良问题一起（性能类小于20台，外观类小于50台） L、参加工厂活动一次（活动当天记录）+524绿色/ 品质问题表现正常 M、违反零缺陷 N、内部稽查发现一般不合格项问题 O、单件认为操作不良一次 P、迟到、早退0红色 个人表现Q、发错/用错物料 R、上报期间做与工作无关的事情（玩手机、闲聊） S、人为操作导致物料损耗/报废一起 T、岗位5S没做到位 U、未填写生产单等数据（或填写错误） V、因个人工作质量问题导致投诉、批量人为操作不良问题（用错物料等）发生 W、违反品质工艺操作要求 X、私自离岗或调岗 Y、因个人工作质量问题导致生产线停线或返线-5品质问题 黄色 个人表现-10Z、因违规被外部门通报批评 Z1、不服从工作安排 Z2、恶意破坏工厂财物四、 葡萄积分卡管理流程工作流程图 积分通报 频次 天/次 工作标准 通报前一天班组员工积分情况，并对评价结果作说明 备注巡线指导天/次巡线时对员工不良作业推行进行纠正指导，规范行为 对出现重大违纪及事故员工进行负激励；突出表现员工给予正激励 （参照《葡萄图绩效评分细则》进行评定） 在公共区域（员工葡萄图绩效管理看板）评定员工绩效等级，供员工查阅 员工对考评存在异议时，班长应立即给予解释处理；若出现错误评定则 应立即更改 班长每天汇总每位员工的绩效等级，并在每月第一个工作日将上月班组 员工葡萄绩效积分情况汇总并上报至工厂薪资管理部门工作评价天/次积分公示 Y 员工 申诉 N天/次天/次记录上报天/次附录 1：葡萄绩效考核表25员工日常绩效考核表-葡萄图姓名 部门 直接上级 线体 月份 岗位名称合计：分考核人签名： 日期： 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 描述 日期 9 10 11 12 13 14 15 16 描述 日期 17 18 19 20 21 22 23 24 描述 日期 25 26 27 28 29 30 31 年 月 描述 日26制造班组业务标准手册―多技能工培养版本：V-1.0 编制时间：2014 年 2 月一、多技能工的定义多技能工即为同时掌握三种及三种以上工作技能的一线员工， 能够胜任三个 及三个以上岗位，并能符合该岗位的实操技能要求和工艺品质纪律要求。二、 多技能工培养的目的和意义目 的增长员工的技能，为员工津贴和职位的双重晋升提高竞争力 为工厂节约成本，减少浪费，实现高效的生产模式 填补生产中员工缺勤或请假的空缺，确保生产按时、按质、按量意 义完成，使整个生产线更加快速和柔性 既能保证本岗位的操作要求，同时又能兼顾下工序的操作内容， 既节约了时间，又保证了品质三、 多技能工的管理方法 1、多技能工培养的基本要求：学习能力强，勤奋刻苦 在职 6 个月以上的员工 无违纪违规行为多能工培养要求有积极的工作态度和责任心 积极主动，乐于助人272、多技能工培训与认证的负责人及其职责项目培训责任人培训专员和生产 线班长（工艺、 品质协助）负责内容确认员工现有技能种类和熟练程度，制成表格； 根据员工的学历、工龄、绩效为员工制定培养计划， 对员工实施岗位培训（包括理论培训和实操培训）； 积极配合和支持认证小组的工作。认证生产、IE、工艺、 技能鉴定规则和要求的制定； 设备、品质主管 最终技能审核； 录入员工技能表，更新多技能合格证； 每年向人事和薪酬核算员提交员工技能种类 （包括是否含有 关键岗位） 及数目汇总表， 作为员工津贴和职位提升的依据。3、多技能工等级划分职衔 等级 技能考核标准熟练掌握三种类型的岗位操作，识别三种类型岗位使用物料，掌握岗 位工艺、品质、设备要求，操作熟练达到效率要求 熟练掌握四种类型的岗位操作，识别四种类型岗位使用物料，掌握岗 位工艺、品质、设备要求，操作熟练达到效率要求 熟练掌握五种类型的岗位操作（含一个关键岗位操作），识别五种类12多 技 能 工3型岗位使用物料，掌握岗位工艺、品质、设备要求，操作熟练达到效 率要求 熟练掌握五种类型的岗位操作（含两个关键岗位操作），识别五种类4型岗位使用物料，掌握岗位工艺、品质、设备要求，操作熟练达到效 率要求 熟练掌握五种类型的岗位操作（含三个关键岗位操作），识别五种类5型岗位使用物料，掌握岗位工艺、品质、设备要求，操作熟练达到效 率要求 284、员工岗位技能熟练度管理班组名称： 作业员 技能 腔体上线 安装联锁 固定底板 安装隔热板 固定发热管 总装工厂精益车间 张三 李四 王五 2014年2月 赵六基本不会操作不熟练基本会 熟练操作 能独立操作 能指导他人能教导他人做 融会贯通 会很少完全不会基本不会 会操作熟练操作附表一：岗位分类序号1 2 3 4 5 6岗位分类普通岗位 关键岗位 打螺钉岗位 插线岗位具体岗位腔体上线、放置附件、纸箱成型、封箱、堆码、整理电源线等 调门缝、调外观、外罩折弯、成品装箱等 联锁固定、底板固定、变压器固定、磁控管固定、控盒、风扇固定 、温控器固定、滤波板固定、炉门固定、外罩固定等 风扇连接、控盒连接、电源线连接、滤波板连接等贴标贴岗位 粘贴后板标贴 下线岗位 维修员、尾数员、最终检查等附表二：技能认证成绩评分及比例 鉴定项目 比例 内容 评定人 笔试鉴定成绩 30% 是非题+填空题+简答题 +应用题 培训专员 实操鉴定成绩 70% 操作计时+步骤稽核+品质检查+ 口试问答 生产/IE/工艺/设备/品质主管注：笔试题目由生产、IE、工艺、设备、品质部门提供，培训专员汇总29技能认证成 绩计算技能认证总成绩=笔试成绩*30%+实操成绩*70% 笔试成绩&85 分不得参加实操测试（笔试只考 1 次） 技能认证总成绩R80 分为合格，否则为不合格技能培训周 期原则上是每年进行 1 次多技能工培训，同时对已有的 技能进行复查 如遇重大品质异常,退货，操作不当等问题，由各生产 主管指定该员工重新参加技能认证考试5、颁发多能工合格证书对于合格的员工，由生产班长将技能考核成绩登记在员工技能考核表上，技 能考核表发给上级主管审核，审核通过后，在员工的多技能认证表的相应技能上 贴标认证，然后公示认证结果，最后发文公示认证结果。四、多技能工的具体培训流程首先，生产班长结合工艺作业指导书，跟员工讲解本工位的操作内容，需要用到 理论培 训 的工装夹具，电批，风批及设备调整等，然后向员工讲解关键工序的重要步骤及 其中的技巧，并告诉员工此工序的工艺要求和品质要求，最后强调操作过程中的 注意事项；然后进行理论考试。 把主要的步骤一步一步地一边做给员 工看， 一边讲给员工听， 不明白的地方还 可以通过图纸分析给员工听 （首先由班长 实操培 训 班长 教导 做，做两遍给他看）； 强调关键工序中的重点步骤， 由班长亲 自操作给员工看，并告诉其操作技巧； 要尽可能的用员工能够理解的语言讲 给他听，确保员工真正的理解。主要是班长做， 让员工看30员工自己试做，在中途员工有任何疑 问， 给予及时地讲解和指导， 在员工做完 后给予评价； 员工 试做 让员工边做边说明作业内容，加深员 工对作业内容的记忆和理解； 让员工再做一次，让他说明作业中的 重要步骤， 及需要技巧性的地方， 确保员 工真正明白。 给员工安排一定数量的工作，规定在 一定时间内完成， 期间有不明白的地方可 员工 独立 做 以给予指导和讲解； 让员工能够确认是否完成此工序，并 确认作业过程是否正确合理， 当员工做得 好时，要给予表扬； 让员工在操作的过程中主动发现问 题，提解决问题，并渐渐减少指导次数。 安排员工在新岗位上操作 3 天，若 3 天内无法完成岗位实操 （包括不能跟上产 员工 线上 操作 线节拍， 经常塞拉， 不能满足工艺和品质 的要求），则将该员工调回原岗位； 一周后考察该员工操作速度是否和同 等水平的多技能工一样，观察他操作 10 个连续产品，看有无品质或工艺的异常。 技能 考核 颁发多 技能工 岗位资 格合格 证 员工在新岗位上操作 1 个月后，无异 常情况， 就可参加多技能工岗位鉴定考试 （考试细则见技能鉴定成绩评分及比例）以教的内容为基础让员工试做阶段确认员工是否真正了解此工位的操作内容确保员工能够上线实操对于考试合格者，生产班长记录其考试成绩，交由生产主管审核，通过后，员工 取得相应岗位资格认证， 并由班长公示认证结果， 然后由部门发文公示认证结果； 即可进行下一个岗位的培训；对于考试不合格者，拥有 1 次补考机会，可以继续 进行学习和实练，定于 1 周后再考，若再不合格，则取消本次培训机会，调回原 岗位。 314.1 多能工培训流程图挑选培训理论培训不合格考试合格实操培训教导试做独立操作线上实操不合格3天合格 不合格7天合格30 天不合格考试合格 合格补考不合格岗位资格认证公示认证结果发文公示认证结果结束32制造班组业务标准手册―员工关怀版本：V-1.0 编制时间：2014 年 2 月一、 员工关怀意义：通过开展员工关怀活动，及时了解员工生活、工作、思想和感情等方面遇到 的问题，并通过建议、开导或支持等方式帮助其解决，或倾听员工意见建议等， 并予以积极回应， 从而增强员工归属感， 促使其更有效投入工作， 创造更大价值。二、员工关怀内容：1、新入职员工关怀：a) b)新员工入职介绍――在早会上介绍新入职员工，请老员工多关照； 新员工环境熟悉――新员工入职第一天带领新员工到生产线观看老员工 工作，并向其进行详细的讲解说明； 新员工岗位实操――班长安排新员工进行现场岗位实操，并详细指导； 新员工轮岗――安排新员工进行多岗位轮岗; 新员工意见反馈――新员工定岗后一个月内，班长每周找新员工进行一 次单独谈话，询问新员工工作状况。c) d) e)2、非新员工关怀 2.1. 员工思想关怀： 1. 经常性与员工进行交流沟通，及时了解员工思想动向； 每天与至少 1 名员工进行沟通，沟通方式不限，可为正式面谈，也可为非正 式单独闲聊等，交流沟通中注意沟通技巧。 2. 对于有思想困惑的员工及时予以开导； 对思想表现出困惑的员工，班长应该及时主动与其沟通，帮其解惑；对于员 工困惑较难解答的，应及时向大姐姐工作站反应。 3. 引导员工思想朝健康积极的方向发展。33多向员工宣扬积极向上的思想，不应宣扬黄、赌、毒等不良行为方面的思想。 2.2. 员工生活关怀： 1. 2. 日常关怀：在日常生活工作中与员工交流，了解其生活近况 此类沟通交流课采用非正式沟通， 例如与员工一起吃饭时用话家常形式沟通 交流； 3. 特殊关怀：对有生活困难的员工予以特殊关怀；例如探望生病员工、为重大 困难员工开展小型募捐活动等； 4. 集体关怀：与工厂人力资源一起开展员工关怀活动；例如参与开展员工生日 会、参与员工宿舍慰问活动等。员工慰问 2.3. 员工工作关怀： 1.员工活动员工技能了解：了解员工技能掌握情况、星级工、多能工评比情况等，并在 班组内积极宣贯多能工、星级工评比活动；2.员工技能提升：对于期望提升自身技能的员工，优先考虑安排轮岗培养。员工技能比赛图片342.4. 员工情感关怀： 1. 2. 关注自己班组员工情感，对存在情感问题的员工予以开导； 利用工作之余休息时间组织班组员工开展联谊活动（如老乡会等） ，促进员 工情感交流。 3. 在日常生活中多以细微动作对员工予以肯定，如轻拍员工肩头、对表现优秀 员工竖大拇指等，也可用“做得不错”、“好样的”等语言方式进行认可肯定。三、沟通小技巧： 建立关系打破僵局 打开话匣子 建立信任 增进安全感→自我探讨了解性倾听 反映情绪 反映内容 摘要 引导 设身处地 回馈与分享→采取行动解决问题策略 作决定的策略→结束阶段支持 鼓励 肯定35Chapter II 生产管理业务1. 生产前状况确认 2. 4M 变更管理 3. 首样管理 4. 不良品管理 5. 效率管理 6. 交接班管理36制造班组业务标准手册―生产前状况确认版本：V-1.0 编制时间：2014 年 2 月一、生产前准备的目的为了保证当天生产顺利进行，产品按时、按质、按量完工，做好生产前的准 备就显得尤为重要。二、 生产前准备的具体实施步骤时间点 1、查看排 产信息 准备内容 1）从排工单上了解当天生产产品的型号，确认生产产品是 常做产品、不常做产品、还是新产品，确定生产产品的数 量、销售国家、电压要求； 2）向抽检了解产品的外观检验标准与客户的特殊要求。 1）班长根据当天生产的产品，确定所需要的物料，并通知 物流安排物料员准备物料，班长根据物料清单确认物料种 类是否齐全，数量是否正确。 1）班长对所有设备的水、电、气进行全线检查 是否操作异常 3）根据物料大致确认需要的工装夹具。 1）班长根据当日排产量和投入工时，计算需求的 TT，确定 4、安排员 工岗位 产线节拍，根据生产产品的节拍、需求数量计算出各岗位 所需人员，并结合产品工艺要求对各岗位人员进行工作安 排。 5、准备早 会内容 1）班长确认早会内容（比如昨天产品的异常问题，今天生 产产品的特殊要求等），对于特别重要的事情，可以用纸 记录下来。在开早 会前 30 分 钟左 右，一 般定在 早上 7:201、 准备 物料3、检查设 确认工装 夹具备、工具， 2）检查设备和常用工具（比如电批、风批等）有无损坏，37三、 生产前准备的案例1、班长在 7:20 到生产线，向计划或调度领取当日排工单，如图 1、2 所示。图 1.班长查看排工单图 2.排工单样板如果发现有不常做产品或新产品，则需按照如下表格内容操作： 不常做产 品 向抽检了解该产品在生产过程中出现的品质异常情况，向工艺了 解该产品生产过程中出现的不合格情况（如顶板刮手、外罩折弯 后前板缝大等），并提前采取措施预防。 新产品 向工艺人员拿取产品的装配作业指导书，并悬挂到每个工位，提 前协同工艺和品质人员做好新机试产准备。 2、班长根据当天生产产品和物料清单，确认所需要的物料，如图 3、4 所示。图 3.根据物料清单清点物料图 4.物料清单样板3、班长全线检查设备线束，电源，操作面板等，如图 5、6、7；如有异常，则 通知设备人员进行维修，如正常，则标记正常，如图 8 所示。38图5图6图7图8图9然后到工装房确认工装夹具，如图 9 所示。 4、根据排产量，计算当日需求的 TT，调节生产线的限速 NT，NT≤TT。然后根据 生产产品的节拍、需求数量计算出各岗位所需人员，并按工艺要求对各岗位人员 进行工作安排（人员出现不足或多余状况，马上与上级领导联系处理）； 5、准备早会内容，先在心里整理一下开早会的流程，对于新的文件、通知、或 是在准备过程中遇到新的问题，可以用纸笔记录，在早会时传达给员工。39制造班组业务标准手册―4M 管理版本：V-1.0 编制时间：2014 年 2 月一、什么是 4M 管理4M 管理的含义是：在生产过程中，当人力（Manpower） ；机器（Machine） ； 材料（Material） ；方法、技术（Method）这四个要素从通常状态变化为另外的状 态时，如何进行管理。二、4M 管理 ― 人的动态管理?a)新员工上岗管理新员工上岗前，进行岗前培训，取得上岗合格证。b) 对新员工进行识别，在生产过程中对其重点关注。帽子颜色+文字识别马夹颜色+文字识别c)新员工上岗作业前，指导说明作业目的，让员工了解作业目的。d) 自己做两次，主要的步骤一个一个的说给他听，做给他看。 e) 让新员工试做五个产品，主要确认他的作业方式是否正确，产品质量是 否合格。 （检查频次要求：第一天：每 2 小时抽查 5 个产品；第二天： 每 4 小时抽查 2 个产品；第三天：每班抽查 2 个产品。 ）40? 员工离岗、顶岗管理a) 巡检员工离岗是否填写“员工离岗记录表”并佩戴离岗证。b) c)确认老员工换岗、顶岗是否具备该岗位的上岗证。 关键岗位换岗，在该工位进行换岗识别信息 “ 例如：换岗信息识别卡 ” （检查频次要求：第一天：每 2 小时抽查 2 个产品；第二天：每 4 小时 抽查 2 个产品；第三天：每班抽查 2 个产品） 。三、4M 管理 ― 设备管理? 新设备投入使用 a) 制作首件，确认产品是否合格。b) 制作设备状态标识及确认点检表的位置。 ? 设备备件更换、换模a)制作首件，确认产品是否合格。四、4M 管理 ―物料变化管理当出现特殊批文件，物料配送员将物料配送上线交接的时候，请确认物料批 号等信息是否正确。五、4M 管理 ― 现场员工作业方法管理作业指导书变更时，对员工进行培训。培训完后让员工按照作业指导书要求 试做五个产品，主要确认他的作业方式是否正确，产品质量是否合格。41制造班组业务标准手册―首样管理版本：V-1.0 编制时间：2014 年 2 月一、首样概念每个班次刚开始时或过程发生改变 （如模具更换， 机器维修， 换料， 转色等） 后加工的第一或前几件产品。二、 首样管理意义生产过程中的首件检验主要是防止产品出现成批量超差、返修、报废，它是 预先控制产品生产过程的一种手段，是产品工序质量控制的一种重要方法，是确 保零部件产品质量，提高经济效益的一种行之有效，必不可少的方法。三、 业务流程工作流程 输入 详细工作内容 输出 附图查看计划IPQC每日根据《注塑生 IPQC确定自己 查看《注塑生 产排程单》查看自己所 所负责的机台 产排程单》 负责的机台看有无需要 看有无需要做 做首件检查 首件检查 提前准备好SIP、工程 图纸、BOM、相关检 查看所需检验 测工具、色板、需装配 的首样产品的 物件，上次生产时保留 型号 的末件样品（必要时可 参照初品）等相关资 料，等待工艺员送检。相关资料准备SIP、工程图纸 、BOM、相关 检测工具、色 板、需装配物 件等相关资料检验对工艺员送检的首件产 对工艺员送检 品按相关资料及时做出 《注塑工序质 的首件产品按 检测，并将检测数据记 量首检、巡检 相关资料及时 录在《注塑工序质量首 记录表》 做出检测 检、巡检记录表》中需 加 工42 若需加工，需用油性笔 在产品上标示出需加工相关资料及时 录在《注塑工序质量首 做出检测 检、巡检记录表》中记录表》需 加 工若需加工，需用油性笔 在产品上标示出需加工 的位置，然后和工艺员 一起在样品上签上姓名 和日期，以便管理和追 检验后确定产 首件样品、首 溯，最后把首件样品、 品需要加工 件报表和SIP 首件报表和SIP一起放 置于机台规定位置（直 至工单生产完毕方可收 回），将上一次保留的 末件报废。标记 合格不OK反馈将不合格信息反馈给工 艺员，要求工艺员调机 检验后确定产 或改变作业方法再次送 品不合格 首件，只有经最终送检 合格后，工艺员才可开 机生产。不合格信息OK OK工艺员连续3 次送检不合格 或首件确认不 合格工艺员擅 自要求啤工开 机生产时若工艺员连续3次送检 不合格或首件确认不合 格工艺员擅自要求啤工 开机生产时，IPQC应当 及时开出《微波炉公司 纠正预防措施单》，并 向IPQC组长汇报。 IPQC组长收到IPQC发 出的首件《微波炉公司 纠正预防措施单》，应 当初步核实情况，如情 况属实，立即上报给品 《微波炉公司 质领班或品质工程师。 纠正预防措施 品质领班或品质工程师 单》 再次确认同意后，由组 长将IPQC发出《微波炉 公司纠正预防措施单》 交给生技组主管，由生 技组主管指定工程师填 写，经生技组主管审核 后交QA组主管审核， 最后经经理签核后将信 息反馈到现场，并将《 微波炉公司纠正预防措 施单》交品质统计员归 档。 将检测数据记录在《注 《注塑工序质 塑工序质量首检、巡检 量首检、巡检 记录表》中 记录表》生产记录43附表 1：注塑工厂排工单范例2月10日 注塑工厂(注塑)工段排工单 任务完工说明：1、当天生产任务下达时间为前一天下午5点前； 2、生产班组完工任务必须按任务的时间先后顺序完工； 3、白班完工单签单时间：在下午5点前签完5点前所生产的物料，5点后所生产的物料交接到晚班，由晚班完成签单（注：晚班在上班后第一时间完成白班未签的尾数完工单）； 4、晚班完工单签时间：在凌晨5点前签完5点前所生产的物料，凌晨5点后所生产的物料交接到白班，由白班完成签单（注:白班在上班后第一时间完成晚班未签完的尾数完工单）。 5、所有小件，既要喷油又要用于白色外观，全按一个标准生产（在满足于喷油要求的基础上，按白色外观生产）。 2月10日 2月11日 TO: 孙朝练、申冰峰、包有长、杜勇、杨家荣 CC:李厂、注塑工厂 备注
19:41 日期: 白班 晚班 白班 晚班C台此行误删位 PN .160T 160T 200T 200T
材料 A45L 5B 开门按键 A21L TV 排钮 E44L UV 拉手座 ABS LG-121H 原色 ABS LG-121H 原色 ABS LG-121H 原色 ABS LG-121H 原色 ABSGP22原色 ABSGP22原色 ABS LG-121H 原色 ABSGP22原色 ABS LG-121H 原色 ABS LG-121H 原色 ABS LG-121H 原色计划 未完成已完成 0
56 540 02天 排产量排程量 排程量 排程量 排程量 异常跟进
900 900 900 900 650缺
0 00 0 0 800 260 400 0 500缺1900 产能紧张
00 650 650缺0 2500库存上线日期战略/高端0
246 6 60 日上线 560 11日上线 52 10日上线 0 10日上线 日上线 557 10日上线 73 10日上线 2532 11日上线 81 11日上线 日上线 165 10日上线 pana pana pana 0 大西洋 #N/A 0 太平洋 0 微波烤 箱 0 0 嵌入式A-01 A-02 A-03 A-04 4 3 13
C17L RO 控制面板(机)
C17L WW 控制面板(机) A17L WE 外框装饰盖 ABS 830 原色,耐热ABSA-05200T M20L LL 控制面板(薄)
M20L LL 控制面板(薄)
M20L LL 控制面板(薄)ABS LG-121H 原色 12811A-06 A-07 A-08 A-09200T 280T 280T 280T A21L ZI 控制面板(电) A25L JW 门面 M20L XC 门面 C23L ST 门面ABS LG-121H 原色 50871 A42L K2 控制面板（薄）
#N/A 12日发外喷油 #N/A附表 2：注塑质量检查记录表范例文件编码：ZW-R08001 版本号：V1.0生产日期： 物料 编码 NO年月 日 物料 名称 检测 工具 标准要求微波炉公司 注塑质量检查记录表生产 班别 首检 2 机台号 检验记录 3 4 5 末检 作业员归档编号： 订单号 备注检测项目1尺寸ΔL 2 色差 色差仪 色板 目测 污点卡平台/塞尺按作业指导书Δa Δb ΔE只适用于白色件3 4 5外观 平面度 装配按作业指导书 按作业指导书 按作业指导书适配件质 量 判 定 注：合格打“√”，不合格打“×”，并在备注栏内注明不合格原因及异常处理情况；每次检验需填写检验时间。 检验员： 审核：44附表 3：注塑工厂纠正预防措施单范例附表 4：首样板记录台账文件编码: WBL-R08145 版本号:V1.0微波炉公司首样板记录台帐归档编号:产品名称材料厚度 首样 物料 (mm) 材料 编码型号模具供 首样检测 负责 首样 应商 时间 人 状态模具 首样合格 首样板接 首样确认 首样合格 首样不合格 首样不合格 首样不合 编号 时间 收时间 接收 接收人 原因1 原因2 格原因3备注编制/日期：郑江/审核/日期：杨荣祥/审批/日期：罗丽燕/45制造班组业务标准手册―不良品管理版本：V-1.0 编制时间：2014 年 2 月一、不良品管理内容不良品是指生产制造中不符合相关品质要求的原料、 半成品、 成品。 其中品质要求可以是验货的检验品质要求、制造过程品质的要求、客户 的品质要求、国家法律法规规定等。二、制造过程不良品管理? 制造过程不良品管理流程图? 制造过程不良品管控46a)发现不良，生产班组采取措施。b) 通知工艺制定返修/返工方法，车间按照返工工艺返修。c)不良品二次返修后还不良，做报废或再生处理。 3.1 二次返修后不良填写“物料、成品报废申请表”申请报废。 3.2 审批后车间物料员清理报废产品与退仓单一起交给仓库办理报废 。三、物料不良管理47?物料不良管理流程图发现物料不良隔离标识是否批量Y N 通知 QC 异常处理/ 纠正措施通知工艺、 QC 确认通知物料员退仓/报 废?物料不良管控1、发现物料不良，生产班组长采取措施。 1.1 隔离不良物料并做好标识。 1.2 通知工艺、QC 确认。 1.3 及时通知物料员退料或报废。48制造班组业务标准手册―效率管理版本：V-1.0 编制时间：2014 年 2 月4950515253附表 2：生产日报汇总表XX工厂生产日报表人力线别： 1. 产量部分产出量 工单 料号 机种 时间段 计划 产出 差异 良品 数 入库 数 待入 库数 没成品空盘 U515-011A 525A D-COVER 08：30-10：30 134 140 0 134 6 0 134 没成品空盘 没成品空盘 10：30-13：30 134 137 3 134 3 0 134 没成品空盘 没成品空盘 13：30-15：40 134 154 20 134 20 0 134 没成品空盘 没成品空盘 15：30-17：30 134 144 0 134 10 0 134 没成品空盘 没成品空盘 17：30-19：30 134 140 0 134 6 0 134 没成品空盘 新线爬坡 新线爬坡 新线爬坡 新线爬坡 新线爬坡 新线爬坡 新线爬坡 新线爬坡 新线爬坡 起止 时间 异常工时 总时 人数 数 (Min) 新线爬坡 采取措施 责任单位 备注生产日期:
班次： 班 别: ■ 白班 □ 晚责任线长：人力：不良数产生原因///合计67071523670450670///0///2. 不良明细不良项目及数量 备注:时间段制程不良来料不良应到 人力 支持 人力 当班 排配 良品 总数23实到 人力 总人 力 投入 量23刮伤刮伤02308：30-10：30 6767073510：30-13：30 33670不良 总数65入库 总数013：30-15：40 20515：30-17：30 10517：30-19：30 60合计450 核准:000000002000 审核:0000000 承办:54附表 3：综合效率&人当生产台数计算表XX工厂每日OPE、综合效率、人当生产台数汇总表（**月）车间： 内销 线别： 总装1# 日 期： 2013-10工时 日期瓶颈 计划 时间 白晚 订单 产品 排产 NT 班 号 型号 量 （s ）计划停止时间（min） 直接 人力 时间 时间 出勤 实际 负荷 ST ST 标配 STi 总时 出勤 时间 ST 出勤 人工 （s （s 直接 缩短 间 计划 间接 （ （s 直接 工时 工间 工程 无订 ）- ）- 人力 率 (分 保养 人力 小 ） 人力 (人. 休息 实验 单 改善 改善 钟) 维修 时） 分 前 后 钟) 标准 标准 计划 实际 生产 代表30 0.2 5.810月1日 白班 白班直接在生 必须注明ST #### MM8MEFQ3-PR 1600 #### 红色 #### #### 30 4 产线和设 瓶颈时间 更新日期， 白班 #### EG8MEFQ3-NR 1200 #### 红色 #### #### 30 10月2日 白班 NT=节拍时 #### EG823LA6-NR3 505 原因 #### 红色 #### #### 备机台上 30 白班 #### EG823LA8-NR 640 #### 红色 #### #### 作业、操 30 4 间T/T（一般 工艺结构改 白班 #### MM721NG1-PW白色 1500 #### #### #### 作的人 30 情况下） 善，ST减 10月3日 白班 员，线上 10s 白班 全检人员 （2013.10. 白班 。 30更新-吴 10月4日 白班 白班 宇）#### MM721NG1-PW 74 #### 白色 #### ####代表 % 660 31 30 、尾数员、维修 ST= 0.0% 员、物流、仓管 ，集团规定 1.6 0.0% 、备配员、分装 2.5 % 660 31 305.9 、巡检、注塑工 0.0% 0.0 #### 艺、调机、调模 0.0 2500 #### 等辅助岗位，不 0.0 0.0 0.0班组长、作业长####2010需剔除中02010午午餐时 间。如总 装1小时 18600 018600STi缩短率= （ST改善前 -ST改善 后）/ST改 善前0含统计、工程、 IE技术员#### 2500 ########XX工厂每日OPE、综合效率、人当生产台数汇总表（**月） 白班 0.0 ####0产出数量 正常 运行 人工 生产 调试 工时 设备 水电 来料 总数 切换 模具 缺工 系统 不良 良品 (人. 故障 气故 品质 缺料 其他 (含 （换 维修 停线 故障 品数 数 分 维修 障 异常 不 模） 钟) 良)12 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 7 0 0 0 0 0 10 0 0 5 0 0 0 5 0 0 0 0 0 74计划外停止时间（min）产出人工工时 标准 总产 出工 时 (含 不 良)人当 OPE 速度 总负 产出 损失 荷人 标准 标准 负荷 价值 人工 工工 生产 人当 良品 良品 人工 稼动 OPE 综合 生产 工时 时 产出 产出 工时 时间 性能 率 (人. (人. 效率 台数 工时 工时 (人. 稼动 稼动 (约= 分 分 （N （S 率 率 分 良 钟) 钟) T*人 T*良 钟) 率) 力* 品7.521000.05 30 15900 4 0 不良品数为一次装 0 0 0 配/加工不良数量 6 0 0 。 0 0 0良品数为当日 包括直接人力 0 5 0 出货良品总 和间接人力 505 500 8 0 50 0 0数，包括维修 0 30 0 0后的产品数。 00132 人当产出人工工时 0.0 5775.0 =∑（ST×良品数× 5.0 +STi缩短率)） 4.0
/ 0.022.5 9010.08.4OPE=(∑（T/T×良 93.0% 99.2% 134.5% 品数×标配直接人124.1%95.1% 11.5721000.0力）)/(（日历时间计划停机时间）×实 94.5% 98.5% 99.8% 5.6 际直接人力)92.9% 66.6% 7.680.0 0.0 0.0 0.0 0 0.0 0.0 0.0 0 0.0 0.00.0 0.0 综合效率（集团）=(∑ 0.0 0.0 0.0人当生产台数=∑（ST×良品数× #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.0 0 0.0 0.0 （ST×良品 (1+STi缩短率)）/(（日历时间-计 0.0 数）)/(（日历时间-计 0.0 划停机时间）×实际人力)/代表 划停机）×实际人力 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.0 0.0 0 0.0 0.0 ST*8小时 （直接+间接）) 0.0 0.00.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0 0.0 0.0#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!55附表 4：效率评价月度汇总表微波炉公司12月综合效率、人当生产台数汇总2013年12月 总投入人工工 公司 工厂 工厂/班组层面管控 综合效率 人当生产台数 时 O类） 公司/工厂层面管控 总投入人工工 综合效率 人当生产台数良品产出数标准良品产 出工时人当产出人 力工时时 （只含产线O 间接）只含产线O间 只含产线O间 9.18 4.56 10.15 6.10 8.41 7.70 8.07 8.12（含工厂所有 含工厂所有O 含工厂所有O 间 间 7.12 3.64 7.72 5.18 6.11 6.24 6.66 5.20钣金工厂 注塑工厂 磁控管工厂 微波炉 公司 电子工厂 电子电器工厂 日韩工厂 总装工厂5,715,026 2,280,641 9,521,704 1,332,093 3,531,236 365,656 1,098,179 23,844,5353,121,741 1,886,386 3,346,433 1,011,399 2,432,031 2,478,886 8,722,228 22,999,104只包含生产线O类间 1,292 4,052,720 77.0% 接人员，如班组长、 302 尾数员、维修员等 3,552,135 1,339 402 973 996 3,489 8,792 3,797,230 1,898,615 3,332,636 3,729,246 12,455,550 32,818,131 53.1% 88.1% 53.3% 73.0% 66.5% 70.0% 70.1%包含工厂内所有O类间 .7% 接人员，如综合管理 .8% 、计划物流、工程设 备、IE、工艺等模块O .0% 类间接人员
% 53.0% 53.9% 57.9% 45.7%12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0微波炉公司12月份人当生产台数状况9.187.12 4.56 3.64 7.72 6.10 5.18含工厂所有O间只含产线O间10.158.41 6.11 6.24 7.708.07 6.66钣金工厂注塑工厂磁控管工厂电子工厂电子电器工厂日韩工厂总装工厂100% 90% 80% 70%微波炉公司12月份综合效率状况77.0% 59.7%53.1% 46.8% 88.1% 67.0% 53.3% 45.2% 73.0% 53.0%含工厂所有O间只含产线O间66.5%70.0%60% 50%40% 30% 20% 10%53.9%57.9%0% 钣金工厂 注塑工厂 磁控管工厂 电子工厂 电子电器工厂 日韩工厂 总装工厂56制造班组业务标准手册―2 小时检讨版本：V-1.0 编制时间：2014 年 2 月一、2 小时生产检讨管理目的1. 及时完整的把握产线生产进度状况 ，为后续生产调整提供指导依据； 2. 对现场产生的问题，第一时间通知相关责任人对问题进行分析、解决； 3. 对现场产生的 loss 工时进行实时统计并归类汇总，提交到相关部门进行原因 分析与改善，提升效率。二、检讨会议机制1. 检讨时间：上午 10：00-10：10，11：20-11：30； 下午 14：30-14：40，17： 00-17：10（每天 4 次，具体时间各工厂根据实际情况定） 2. 会议地点：2H 生产进度检讨看板前 3. 参与人员：班组长及骨干 4. 检讨内容： a. 每 2 小时实际产出与标准产出（按标准节拍算得）的差异； b. 每 2 小时停线异常分析，品质不良状况，效率情况； c. 主要问题分析，及相关责任人落实。三、制定 loss 周检讨机制1. 上周会议记录的问题追踪完成情况； 会议前准备 2. 人当台效率目标达成情况及追踪改善事项报告； 3. 标准工时改善(人当台)总目标、子项目标的达成情况及追踪改善事项报告； 4. 新挖掘问题汇总。 会议时间 会议地点 会议主持 与会人员 1.0H（每周五） 综合会议室 工厂IE IE/物流/工艺/品质/设备/生产相关部门571. 上周会议记录的问题追踪完成情况说明 会议议程 2. 人当生产台数目标达成状况报告 3. 目标未达成责任单位报告说明 4. 主要改善事项的主导单位和时间的指定 会议记录 注意事项 IE，会后及时发送到相关责任部门与人员IE IE 各责任单位 工厂长10分钟 15分钟 45分钟 20分钟主要未达标项，需有详细的报告分析说明，不能简单口头报告了事。四、工作流程工作流程图 责任人 工作标准确认当天排产信息，无误后将产品 当天排产确认 班长 型号、标准时间、标准节拍等信息 写在 2H 检讨看板上 班长按照看板上的时间点（每 2H） 2H 产量记录 班长 更新看板上的实际产量、 产量差异、 不良品信息 loss 工时分析 班长 物流/工艺/ 品质/设备 班长对生产线出现的停线问题进行 分析，并记录在看板上 划分问题责任部门，并通知责任人 员现场解决 班长将当天所有的生产检讨信息反 馈至工厂统计员，统计员汇总整个 记录汇总 班长 工厂的生产报表的填写；每周对工 厂 loss 工时进作柏拉图分析，并发 给工厂各模块人员 IE/物流/工 loss 分析改善 艺/品质/设 备/生产 工厂 IE 对每天的 loss 工时进行分 析、持续追踪，对重大问题输出改 善课题、确定责任部门/人、制定改 善措施与计划，实施改善58时间点7:30 前每 2H实时loss 实时解决实时7:40pm每周看板尺寸：2000mm*1000mm***工厂****线____月____日2小时生产实时检讨看板标准节拍 标准人力 标准产量 实际产量 TT（s） （人） （pcs） （pcs） 差异 数 （min） 异 常 分 析 责任部门 不良品 损失工时序号型号计划量时间段123附表 1：2 小时检讨管理看板45659周loss损失分析与改善 每周作业不良分布与分析78910月度每天产量达成趋势图每周人当台趋势图产品标准时间数据表班组： 责 任 人：A4胶套大小(横)A4胶套大小(横)A4胶套大小(横)A4胶套大小(横)A4胶套大小(横)电话：应到人数： 实到人数：是我们的工作方式Chapter III 日常改善业务1. 5S 管理 2. 换型管理 3. 线平衡改善 4. 合理化建议60制造班组业务标准手册―5S 管理版本：V-1.0 编制时间：2014 年 2 月一、5S 的定义“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养 (Shitsuke) 这 5 个词的缩写。因为这 5 个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简 称为“5S”， 开展以整理、 整顿、 清扫、 清洁和素养为内容的活动， 称为 “5S”活动。61二、5S 分类解析1、 1S-整理：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西外，一切都不放置 1.1 整理的方法--如何区分要与不要的东西?1) 2) 3) 4) 不能用；不用不再使用； 可能会再使用（一年内） ；废弃处理很少用六个月到一年左右用一次；放储存室少使用5) 一个月到三个月左右用一次；6)每天到每周用一次；放储存室经常用 放工作场所旁1.2.1 物料的整理1.2.2 不良品的整理621.2.3 工作台的整理1.2.4 包装区的整理1.2.5 尾数的整理631.2.6 工具柜的整理1.2.7 设备辅料的整理1.2.8 员工私人物品的整理642、 2S-整顿把留下来的必要用的物品依规定位置摆放整齐并加以标识(即定位定量定容) 2.1 整顿的方法2.1.1定位管理2.1.1.1 物料定位管理652.1.1.2 工装器具的定位管理2.1.1.3 不良品的定位管理2.1.1.4 工装桌的定位管理662.1.2定物?定量管理2.1.2.1物料的定物?定量管理673、 3S-清扫将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净， 保持工作场所干净， 亮丽 (即清洁检查)。 3.1 清扫的方法1.准备工作清 扫2.从工作岗 位扫除一切 5.制定相关 的清扫标准 垃圾灰尘4.施行责任3.清扫、检 查机器设备制，责任到个人683.2.1设备表面及管线的清扫3.2.2机台死角的清扫3.2.3线体的清扫693.3.1 设备操作保养规程（皮带输送线）：3.3.2 生产线日常保养基准：704、 4S-清洁维持上面 3S 的成果，使工作人员觉得环境整洁舒适(立法守法) 4.1 清洁的方法?具体的基 准 ?资源准备制定5S稽查评价 基准确定实施计划?确定稽查 周期 ?明确责任 人?公平公正开展 ?有针对性的开 展开展评价、总结?检讨问题 点 ?奖励优秀? 针对问题点持续 改善 ? 过程实施监督5S持续改善4.2 设备的清洁4.3 工具柜的清洁714.4 现场 5S 巡查值日表：4.53T 实施方法及检查标准：4.6封箱机日常保养基准：724.7升板机日常保养基准：734.8移栽机日常保养基准：4.9折弯机日常保养基准：745、 5S-素养培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯5.1 5.1.1素养的方法 统一着装标准事例：755.52开展全员 5S 教育及全员 5S 活动全员 5S 宣导干部带头，巡查现场 5S我的现场，我做 我的 主！搞好现场 现场， 我做 5S！人人有责！“早安 10 分钟”活动，在厂门口向来上班的员工问好。76二、执行 5S 活动的态度77制造班组业务标准手册―换型管理版本：V-1.0 编制时间：2014 年 2 月一、换型概念快速转模在 50 年代初期起源于日本， 由 Shigeo Shingo 在丰田企业发展起来， Single 的意思是小于 10 分钟，最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换 (Exchange of Dies)，它帮助丰田企业产品切换时间由 4 小时缩短为 3 分钟。二、换型时间定义前一产品结束到下一产品加工生产出良品的时间.也就是 A 产品最后 1pcs 生 产结束到 B 产品首件产出良品的时间.换型周期分布如下：78三、注塑工厂换型管理操作指引作业流程图流程操作步骤 操作人员 根据转产计 划进行转产 班长具体要求班长根据计划提前1-2小时通知上下模 人员转产，提供转产机台、型号、时间 等信息1准备待转模具注塑作业指导书2上下模工 装车3预装区预装温控箱准备定位圈5确认 能否液压锁模6微动开关是否完好7提前5分 钟将模具吊致机台旁临时放置点图示计划转模计划转产转产前 准备预装区准备在预装区将 所需器具准 备好卸马仔 下模上模卸马仔 下模 上模 推马仔 液压锁 模 升温 调机 NG 品质确 认 调机械 手 自动化 生产 模具入 库卸下马仔 将模具从机 台上卸下 将待转模具 上下模 人员 吊上机台2人同时：打防锈油、挂吊钩、 拆马仔 将模具下到机台旁暂放2人同时：对嘴合模推马仔 液压锁模升温 调机推马仔2人同时锁模起压力锁模接线升温接线并升温，热流道升温的同时接模 具水管，接线调试是否能正常工作调机依注塑工艺表调机并送品质确 认 品质确认是否合格，不合格则 继续调机至产品合格为止 品质确认过程中根据产品型号 调试机械手品质确认 OK 调机械手首样确认机械手调试 工艺员自动化生产 模具入库自动化生产品质合格，且将机械手调试完 成后即可自动化生产卸下模具入 库用行车将卸下模具吊如模具库 指定存放位置示例：K44L 通风栅格转模流程79步骤2 卸马仔 165 67 123 69 下模 上模 推马仔 3 4 5 61计划转模 2055预装区事前准备K440L通风栅格转模分析计划 转模内部时间 2人同时：打防锈油 、挂吊钩、拆马仔 将模具下到机台旁 暂放 内部时间 内部时间 2人同时：对嘴合模 内部时间 2人同时外部时间事前装水管、加 温，在计划转模前 吊到机台旁10 接感应开关并调试 307 调机 11 12 调机械手 2488013 自动化生产 0 14 拆下模具送模具库 203 9 升温 接模具水管升温 958 内部时间 热流道升温的同时 接模具水管 内部时间 接线调试是否能正 常工作 内部时间 依注塑工艺表调机 并送品质确认 内部时间 品质确认过程中调 试机械手 内部时间 外部时间78起压力锁模热流道升温50内部时间内部时间接线并升温制造班组业务标准手册―线平衡改善版本：V-1.0 编制时间：2014 年 2 月一、线平衡定义和作用生产线平衡（Line Balance）：是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调 整工序间的负荷分配使各工序达到能力平衡（作业时间尽可能相近）的技术手段 与方法， 最终消除各种等待浪费现象， 提高生产线的整体效率。 又称为瓶颈改善。二、线平衡术语1、节拍时间（T/T）：根据客户需求量与工厂可供时间所得之每生产 1 个产品所 需要花费的时间 2、瓶颈工时（N/T）：流水线作业中工时最长的工站的标准工时称之为瓶颈工时 3、单件标准时间：即完成一个产品所有加工作业所需要的标准作业时间之和。 4、“周期时间”（Cycle Time）：单位工序 1 个循环作业所需的时间。 5、平衡率公式三、线平衡步骤1.了解产品生产流程81根据 QC 工程图了解产品工艺，明确工站数，作业人数，小时产能QC工程图美的厨房电器广东美的厨房电器制造有限公司标准编号：□试制QMW-JWBL04.050-2012□生产 责任 人 操作员 操作员 操作员 操作员 操作员 操作员 操作员 操作员 检验员
总装装配作业指导 发现不合格更换 书 或重新安装 品名规格描述：M20L非烧烤平台通用 控制方法、记录/ 文件□试产作业编号 1作业名称使用设备 产品\过程 及工装 特性 外观 外观产品/过程规范 控盒规格与BOM相符，无变形、划伤、破损、丝 印不良等现象 薄膜开关型号符合BOM、无折皱、丝印不良、划 伤、色差等现象 薄膜开关粘贴后四周间隙均匀，无高出控盒拉升 边缘，无气泡、杂物 无电器件破损、漏装电器件、漏焊、错焊等现象 保护膜撕干净，当心刮伤显示屏 电脑板跳线无剪错、漏剪现象 无电器件破损、漏装电器件、漏焊、错焊等现象 螺钉安装牢固，与安装面结合紧密现象 螺钉紧固力≥12kgf?cm 测量方法 检查数量/ /工具 频率 目视 目视 手感 目视 目视 手感 目视 目视 扭力批 全检 全检 全检 全检 全检 全检 全检 全检 AQL 审批/日期反应计划拆控盒泡泡袋 手套总装装配作业指导 发现不合格更换 书 或重新安装 总装装配作业指导 发现不合格更换 书 或重新安装2贴薄膜开关手套 装配3手套 撕显示屏保护膜 静电环 、剪跳线 剪钳 手套 静电环 风批 螺钉盒外观 装配 外观 装配 审核/日期总装装配作业指导 发现不合格更换 书 或重新安装4固定电脑板编制/日期3.产品名称： 产品型号： 产品料号：根据工艺流程对动作单元进行拆分，对每一单元进行时间量测厨房电器微波炉公司***工厂工时量测记录表面板 M320 010-527589B 工艺： 瓶颈时间： 理论UPH： 主线组装 7.38 488 实测时间 (X) 直接人力合计： 工序周期时间： 线平衡率： 平均 时间 7 8 9 10 A 4.49 4.49 0.70 3.41 0.67 0.73 4.11 0.34 0.84 1.60 1.87 0.74 0.59 4.83 5.48 1.38 3.60 0.77 0.75 2.25 0.33 4.56 0.34 0.81 0.34 2.44 0.37 6.77 15.05 7.06 17 91.32 72.8% 工位 总时间 T 4.49 4.49 4.78 工位 人数 M 1 1 1 班数： 测量人： 日期： 批量 Q 1 1 1 评比 系数 I 1.0 1.0 0.9 作业 宽放 B 9% 9% 9% 2 ****
标准 单站节拍 (s) 工 时(s) 备注 ST= T=ST/M/ T*I*(1+B) Q 4.89 4.89 4.68 4.89 4.89 4.68No.工位动作单元 1 2 3 4 5 6移印侧板 移印嵌入板 拆小PE袋(含2个) 3 上检 检查 投入流水线 左手从流水线取面板 4 贴I/O贴纸 贴贴纸 流入下一站 左手取面板 右手拿按键并装上 5 装电源按键嵌入面板 右手拿嵌入面板并嵌上 检查 右手投入流水线 6 面板装FDD按键 面板装FDD按键 7 装左装饰板 装左装饰板 装两灯罩 8 装两灯罩o热溶 热溶 放入流水线 从流水线取侧板 9 装小挡板于侧板 装小档板 流入下一站 10 贴两箭头纸 贴两箭头纸 取侧板 装LOGO 装LOGO于侧板o侧 11 从流水线取面板 板于前面板 装侧板于面板 放入流水线 12 装右装饰板 装右装饰板 13 终检 终检 14 包装 包装 1 2移印侧板 移印嵌入板0.00 5.47 4.81 4.94 4.81 4.94 4.94 4.94 4.94 5.09 4.42 4.48 4.50 4.50 4.50 4.50 4.50 4.50 4.50 4.49 0.77 0.61 0.74 0.66 0.74 0.66 0.66 0.66 0.66 0.91 3.12 2.25 2.78 3.97 2.78 3.97 3.97 3.97 3.97 3.28 0.81 0.62 0.47 0.71 0.47 0.71 0.71 0.71 0.71 0.75 0.75 0.69 0.72 0.75 0.72 0.75 0.75 0.75 0.75 0.69 4.19 3.75 3.13 4.44 3.13 4.44 4.44 4.44 4.44 4.72 0.43 0.31 0.38 0.28 0.38 0.28 0.28 0.28 0.28 0.50 0.88 0.85 0.72 0.88 0.72 0.88 0.88 0.88 0.88 0.84 1.63 1.63 1.22 1.71 1.22 1.71 1.71 1.71 1.71 1.75 2.03 1.65 2.13 1.75 2.13 1.75 1.75 1.75 1.75 2.03 0.84 0.65 0.85 0.72 0.85 0.72 0.72 0.72 0.72 0.62 0.44 0.53 0.44 0.72 0.44 0.72 0.72 0.72 0.72 0.47 4.57 4.93 4.77 4.83 4.77 4.83 4.83 4.83 4.83 5.12 5.37 4.53 5.93 5.57 5.93 5.57 5.57 5.57 5.57 5.19 1.60 1.55 1.34 1.31 1.34 1.31 1.31 1.31 1.31 1.38 3.84 3.59 3.59 3.56 3.59 3.56 3.56 3.56 3.56 3.57 0.67 0.59 0.87 0.78 0.87 0.78 0.78 0.78 0.78 0.75 0.72 0.78 0.94 0.69 0.94 0.69 0.69 0.69 0.69 0.66 1.75 1.88 2.69 2.21 2.69 2.21 2.21 2.21 2.21 2.47 0.23 0.35 0.31 0.33 0.31 0.33 0.33 0.33 0.33 0.41 4.69 4.28 4.75 4.53 4.75 4.53 4.53 4.53 4.53 4.44 0.25 0.37 0.37 0.32 0.37 0.32 0.32 0.32 0.32 0.41 0.68 1.09 0.66 0.81 0.66 0.81 0.81 0.81 0.81 0.91 0.43 0.35 0.31 0.34 0.31 0.34 0.34 0.34 0.34 0.31 2.32 2.66 2.72 2.34 2.72 2.34 2.34 2.34 2.34 2.32 0.46 0.32 0.44 0.31 0.44 0.31 0.31 0.31 0.31 0.49 6.01 5.81 7.12 7.19 7.12 7.19 7.19 7.19 7.19 5.71 15.10 14.32 15.41 15.09 15.41 15.09 15.09 15.09 15.09 14.81 7.28 7.13 7.53 6.88 7.53 6.88 6.88 6.88 6.88 6.725.18111.09%5.655.655.65121.19%6.773.384.83 5.48 5.741 1 11 1 11.0 1.1 1.09% 9% 9%5.27 6.57 6.265.27 6.57 6.263.33 4.561 11 10.9 1.09% 9%3.26 4.973.26 4.974.30110.99%4.224.226.77 15.05 7.061 3 21 1 11.0 1.1 1.19% 9% 9%7.38 18.04 8.467.38 6.01 4.23动作拆分基本原则a) b) c) d)每一单元应有明显易辨认的起点和终点 单元时间长短合适 (0.04min―观测记录极限) 人工操作单元应与机器单元分开 尽可能使每一人工单元内的操作动作为基本动作82e)4.场 所规则动作单元、间歇性动作单元要分开生 产 线 平 衡 状 况 分 析 图 表 (DT)线 体 班 白班 次 产品机型ET616AJD-BOOG根据量测工时进行平衡分析生产节拍 53.032 生产线平衡率 72.93% 测定者 荆炜钐 测定日期
审 核 审 批日韩工厂60生产1线53.0姜宇超姜宇超时 间(S)49.85051.646.245.6 40.440.547.8 43.5 44.0 40.944.550.151.344.5 42.142.241.739.74038.933.931.029.927.531.0 25.527.132.533.6 30.7现状3020.22016.3值1012 23 34 45 56 67 78 89 910 1011 1112 1213 13 结 构 检 （ 品 质 ） 114 1415 15 安 装 外 罩 、 调 门 116 1617 17 五 合 一 检 （ 品 质 ） 118 1819 1920 2021 2122 2223 2324 2425 2526 26 控 盒 组 件27 27 控 盒 组 件28 28 炉 门 组 件 （ 1 ） 129 29 炉 门 组 件 （ 2 ） 130 30 炉 门 组 件 （ 3 ） 131 3132 3233工位序号1工序名投 入 腔 体安 装 石 英 管安 装 电 机固 定 底 板固 定 变 压 器固 定 控 盒固 定 磁 控 管安 装 上 石 英 管安 装 温 控 器连 接 线 束扎 线安 装 炉 门老 化 （ 品 质 ）固 定 外 罩贴 附 标 贴内 包 装吊 炉封 箱 堆 码部 装 联 锁下 石 英 管 组 件后 板 组 件底 板 组 件12外 罩 折 弯开 箱作业人数 实 X 46.212 45.642 53.032 40.424 40.546 49.846 43.51 51.636 44.014 47.778 40.876 44.498 44.508 42.086 31.036 42.196 41.698 29.862 39.676 38.94 27.474 50.072 30.956 25.48 51.256 27.082 33.926 32.542 20.23 30.698 16.312 33.578 测 值 测定总时间
工位数 32 直接作业人数 32 间接人员 4 线体总人员 361 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1( )( )公式计算生产线平衡率=总作业时间 MAX时间 * 作业人数*100%=.032 * 32*100%=72.93%平衡损失率=1-72.93%=27.07%备 注5.分析改善 5.1. 运用操作分析图进行分析5.2. 运用动作经济原则找出以下动作浪费：1)两手空闲 2)单手空闲 3)作业动作停止 7)转身角度 11)弯腰动作 83 4)动作太大 8)移动中变换状态 12)重复/不必要动作5)左右手交换 6)步行多 9)不明技巧 10)伸背动作5.3.运用 ECRS 原t进行分析取消（Eliminate） 取消不必要的工序、动作、操作，这是不需要投资的改进，是改进的最高原则 合并（Combine） 对于无法取消而又有必要的，看是否能够合并，以达到省时简化的目的 重排（Rearrange） 经过取消、合并后，可再根据“何人、何、何时”三个提问进行重排，使其能有最佳的 顺序、除去重复、办事有序 简化（Simple） 经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以 节省人力、时间及费用6.针对改善方案，制定实施计划，明确责任人及完成时间 6.1.把每一样工作细节列出来 6.2.每位组员都参与讨论并达成共识 6.3.开始分配任务(平均分配,组员性向,职位相关) 6.4.制定完成时间及责任人改善计划范例：847.方案实施后对实际成效进行持续跟进确认日产量趋势图 8. 标准化良率趋势图1、更新SOP等标准文件2、对员工进行新方法培 训 3、配套的物流和其他部门要跟上85制造班组业务标准手册―合理化建议版本：V-1.0 编制时间：2014 年 2 月 一、合理化建议定义：合理化建议即提案，是指任何部门、员工以部门、小组、个人名义提出的各 种合理化建议、提案，是一种全员参与的改善形式。二、员工合理化建议活动意义：开展员工合理化建议活动，有效提升员工发现问题、解决问题的能力，改善 班组工作环境、提升员工工作效率，同时也增强了员工的主人翁意识，使工作更 富激情与动力。三、合理化建议内容：1. a) b) c) d) e)合理化建议范围包括以下内容： 提高产品质量，降低产品不良率方面； 节约能源、材料开支、降低成本方面； 原材料、半成品、成品、废品、工夹模具等方面的管理； 有关设备的维护、维修、保养管理方面（包括电脑管理） ； 有关简化管理流程及作业方法、提高工作效率方面；86f) g) h) 2. a) b) c) d)有关学习、培训及提高工作技能方面； 有关安全文明生产（含 5S）方面； 其它有利于公司发展之提案。 合理化建议内容如有以下情况者概不受理： 无具体内容或仅是提案者单纯希望的项目； 相同内容的改进活动已作实施或已经受理的； 实施后可能出现投入数倍于产生的效益或效率的； 被认为会造成质量、安全性能低下，不适合实际运作的；四、业务流程：工作流程下发月度指标关键点输入详细工作内容输出合理化建议 合理化提案 班组承接 TPM 及相关方提供工厂 合理化建 指标 改善报表 月度合理化建议班组指标 落实本班组合理化建议指标 议收集表 分解指标制定班组目标 发动员工提交 建议班组指标每月定期开 班组合理化 发动班组全员头脑风暴、 或现场发 收集不符 展合理化提 案收集 班长收集提 通过对不合理项进行班组讨论， 确 合理化建 定合理化建议实施项 （资源、 部门、 议初稿 5M1E 需求） 建议 掘不合理项， 对不合理项进行整改 合项报告收集建议案改善不合格 提交合理化 收集完班组 形成班组合理化建议档案， 并定期 合 理 化 建建议 专员评审 合理化建议 递交提案改善评审， 优秀提案可展 议档案 示出来 评审确立可 合理化建议 月度组织评审， 对优秀合理化建议 合理化建 实施的合理 化建议 87 评审 进行现场实施整改， 并后期沉淀固 化 议实施合格 执行备注：在合理化建议收集和实施过程中，班组长应积极鼓励员工参与提案，对于 提交到 TPM 专员处的员工合理化建议/改善提案，应将最终评审结果告知提案提 出员工， 对于提案获奖员工， 应给予充分肯定与表扬 （如早会提名表扬） 和奖励。六、业务寄语：班组长和一线员工是最了解现场的人员，现场环境、作业方法、工装设备及 物料、产品等存在的缺陷他们最了解，我们应该有效利用这一优势，积极参与改 善提案活动，将我们发现的问题暴露出来，争取相关部门的支持解决这些问题， 以改善我们的工作现场，方便我们员工的作业，提升我们员工的工作效率。附表一：合理化建议收集表建议主题 建 议 人 建议类别 涉及范围 改善前： 所在部门 建议日期 岗 位□品质 ■效率 ■成本 □交期 □设备 □安全 □环境卫生 □管理 □其他 □本部门内 □跨部门 □跨单位 改善后： 改善场所 部装车间存在问题：预期效果：完成情况 确认改善场所主管负责人/日期：88Chapter IV 班长知识技能1. QC 七大手法 2. 5W1H3. 七大浪费4. SMED 5. 5S 与目视化 6. 报联商 7. 6sigma 概论 8. 三现主义9. IE 概述10. 方法研究 11. 时间研究 12. 工序改善89制造班组技能手册―QC 七大手法版本：V-1.0 编制时间：2014 年 2 月一、质量数据管理1.1 质量数据定义质量数据是指某质量指标的特性值，其目的为了分析与掌握现场质量动态，为 QC 工具应用提供详实的数据支持。1.2 数据管理规范质量数据管理有以下 6 大特性要求：? ? ? ? ? ?完整性：完整性用于度量哪些数据丢失了或者哪些数据不可用。 规范性：规范性用于度量哪些数据未按统一格式存储。 一致性：一致性用于度量哪些数据的值在信息含义上是冲突的。 准确性：准确性用于度量哪些数据和信息是不正确的，或者数据是超期的。 唯一性： 唯一性用于度量哪些数据是重复数据或者数据的哪些属性是重复的。 关联性：关联性用于度量哪些关联的数据缺失或者未建索引90二、QC 七大手法介绍QC 七大手法由五图，一表一法组成： 五图：柏拉图、鱼骨图、直方图、管制图、散布图 一表：查检表 一法：层别法直方图 层别法 散布图 管制图 柏拉图 查检表 鱼骨图2.1 查检表2.1.1 查检表定义旧QC七大手法以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并 加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。 2.1.2 查检表制作要领 ? ? ? ? ? 能很方便.迅速且正确地收集到数据； 应考虑到层别的想法； 查检项目一般约在 5~7 项,最末项可加一其他项； 尽量以数字或符号记录,避免浪费时间与繁杂的文字记录； 履历要清楚,如查检期间，查检频率，查检对象，机台别，班别等。2.1.5 检查表应用实例 a.记录用查检表 茶杯不良查检表：不良项目 刮伤 裂伤 撞伤 污点 其他 合计检查数8/1 2 10 2 4 1 191008/2 4 13 8 8 2 351008/38/48/108/118/128/13合计不良率193591生产不良查检表（用符号直接记录不良或缺点）：日期机 台1缺点12/112/2 O△ △ XXX X XO OOX12/3 O△ O △△ XO XXX X口 OOO12/4 △△△ XXX 口口 XOO班A B A作业者王 ΧX 李 XX 陈 XX 林 XX OXO OXX O口 OOX2B生产不良查检表（显示不良或缺点位置）：XXXX XXXOOX XXb.点检用查检表 灭火器查检表92设备查检表2.2 层别法2.2.1 层别法定义 从某角度针对调查事项分类（分层），并收集各类资料（数据）进行相互比 较。其由大到小排列，本身无图形，需借用其他图形进行分析。 2.2.2 分层的方法类别 人 机器 材料 方法 测量 时间 环境 其他分层方法 年龄、工级、性别等 设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型等 产地、批量、厂商、规格等 工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度等 设备、方法、人员、取样方法、环境等 班次、日期等 照明度、清洁度、温度、湿度等 地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等932.2.3 层别法例子 某生产 PBCA 组装公司从 A、B、C 三家 PCB 厂进料，根据 IQC 之进料检验记 录可比较三家供应商品质状况。供应商来料检验不良品推移图 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 5月21日 5月22日 5月23日 5月24日 5月25日 5月26日 5月27日 5月28日 A厂家 B厂家 C厂家45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 喷锡不良 孔偏 断线 锡皱 绿漆不均 板面刮伤 其他A厂家 B厂家 C厂家2.3 柏拉图2.3.1 柏拉图定义 Pareto 认为：发生不良的原因有很多，但影响较大的只有一项，二项，不会 超过三项，而此三项就占全部不良 之 60%~80%，只要能找出此三项关键点，就 容易获得解决及改善,柏拉图就是要找出此三项的方法，80-20 原则亦是指柏拉图 之意。 柏拉图是根据所搜集之数据,按不良原因、 不良状况、 不良发生位置等不同区 分标准,以寻求占最大比率之原因，状况或位置的一种图形。942.3.2 柏拉图的制作要领 以某零件不良为例： a.某零件不良查检表如下日期不良项目内孔粗糙 偏心 肉厚不均8/18 12 28/27 11 2...... ... ...合计29 43 7毛边 其他 合计 检查数 不良率15 2 39 307 1313 2 35 328 11... ... ... ... ...55 8 142 %b. 将上列查检表之数据往右加，求出合计并记录于该查检表合计栏上，并制作 统计表如下：95不良项目毛边 偏心 内孔粗糙 肉厚不均 其他 合计不良数55 43 29 7 8 142不良率5.12% 4.00% 2.70% 0.65% 0.74% 13.21%累计不良率 影响度 累计影响度5.12% 9.12% 11.82% 12.47% 13.21% 38.7 30.3 20.4 4.9 5.6 38.7 69.0 89.4 94.3 99.9c. 作图如下：15 100° 89.4°1050毛边偏心内孔粗糙肉厚不均其它d. 得出结论：造成某零件不良的项目有很多，影响较大的是毛边、偏心及内孔 粗糙，三者占 89.4%，应该对此三项作为分析改善的重点。 2.4 鱼骨图 2.4.1 鱼骨图定义 能将结果(特性)与原因(要因)之关系呈现一张图上,使人一目了然之图形称之 为特性要因图.因形状如鱼骨,又称之为鱼骨图,1952 年日本石川馨博士首先将此 用 QC 之分析上,故又称为石川图.962.4.2 鱼骨图的制作要领 a.确定特性 明确分析对象，确定要解决的是什么质量问题？（产品？质量成本？产量？ 销售？）质量问题中的特性是什么？质量 特性b.确定原因类别 找出可能原因类别,人、机、料、法、环、测试等（5M1E）作为大原因类别。机器 人员质量 特性测量方法97材料c.依据大原因，分出中原因、小原因 运用“头脑风暴法”找出各大原因中的中原因，中原因中的小原因。机器中原因 中原因 中原因 中原因人员中原因 中原因中原因 中原因中原因 中原因质量 特性测量方法材料d.识别最重要的原因 造成一个结果的原因有很多，可以通过搜集数据或自由讨论的方式，比较其 对特性的影响程度，以一定的记号把特别重要、关键性的原因标出来，这类原因 只能为 2-3 个，最多不超过 5 个。小原因机器中原因小原因人员中原因 中原因小原因小原因中原因中原因 中原因小原因中原因 中原因小原因中原因 中原因小原因质量 特性测量方法材料2.5 直方图2.5.1 直方图定义98是将所收集的测定值、特性值或结果值，分为几个相等的区间作为横轴，并 将各区间内所测定值依所出现的次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形。2.5.2 直方图的制作要领 a.收集数据并且记录在纸上。 b.找出全体数据中之最大值（L）与最小值（S） c.定全距（R）＝最大值（L）－最小值（S） d.定组距（H）＝R／K＝全距／组数组数设定 数据数目 500-100 100-250 250以上e.求各组上、下组界 第一组下组界＝最小值－最小测定值／2 第一组上组界＝下组界＋组距 f.决定组的中心点：（上组界＋下组界）／2＝组的中心点 g.制作频次分布表 h.制作直方图99建议组数 6-10 7-12 10-20i.填上主题、规格、平均值、数据来源、日期等资料。138 139 144 131 145 140 134 137 135 136 142 140 138 127 130 141 136 134 132 131 148 141 139 138 136 135 137 132 130 131 145 138 136 137 128 131 133 134 135 139 140 138 137 137 138 136 134 121 135 136 141 139 137 133 132 131 132 129 134 135例：某厂之成品尺寸规格为 130 至 160mm，今按随机抽样方式抽取 60 个当 样本，其测定值如附表，试制作直方图。 定组数 N=7；最大值 MAX=148；最小值 MIN=121；全距 R=MAX-MIN=27；定 组距 C=R/N=27/7=3.86，取 C=4 定组界 组别 T11 T12 T21 T22 T31 T32 T41 T42 T51 T52 T61 T62 T71 T72 计算 121-1/2 120.5+C T12 T21+C T22 T31+C T32 T41+C T42 T51+C T52 T61+C T62 T71+C100组界 120.5 124.5 124.5 128.5 128.5 132.5 132.5 136.5 136.5 140.5 140.5 144.5 144.5 148.5制作频次分布表频次分布表组号 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0制作直方图上组界 120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5下组界 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5148.5中心距 122.5 126.5 130.5 134.5 138.5 142.5146.5频次 1.0 2.0 12.0 17.0 20.0 5.0 325 20 15 10 5 1 0122.5 126.5 130.5 134.5 138.5 142.5 146.520 17 125 2 32.6 散布图 2.6.1 散布图定义101所谓散布图就是指将合于对应的二类数据置于横座标与纵座标再将测定值 点记于其上的图。Y∷∷ ∷∷ ∷∷ ∷∷ ∷∷ ∷∷ ∷∷ ∷∷X2.6.2 散布图作用 ? ? ? 能了解原因与结果（即两个变量）之间是否存在某种相关的关系； 检查孤岛现象是否存在。 原因与结果（即两个变量）相关性高时，二者可互为替代变量，对于过程参数或产品特性的掌握，要从原因或结果中选择较经济性的变量予以控制，并可以 观察某一变量的变化而知另一变量的变化。 2.6.3 散布图制作要领 a. 收集成对的数据（x1,y1),(x2,y2), …整理成数据表。No. 1 2 3 4 X X1 X2 X3 X4 Y Y1 Y2 Y3 Y4………b. 找出 x，y 的最大值及最小值。 c.以 x，y 的最大值及最小值建立 x-y 座标，并决定适当刻度便于绘点。102d.将数据依次点于 x-y 座标中，两组数据重复时以◎表示。 e.添加趋势线，计算相关系数 r，得出线性关系。 一般地，1＞r≥0.8，强相关 0.8＞r≥0.5，相关 0.5＞r≥0.3，弱相关 0.3＞r，不相关 2.6.4 散布图制作例子 真空蒸镀的作业过程中， 电子束的强度 （power)影响蒸镀产品的膜厚 （thickness)， 希望找出二者间的相互关系。 收集到得数据如下： X＝强度（KV），Y＝膜度（∪m)No. 1 2 3 4 5制作散布图X 50 70 100 80 60Y 3.2 4.7 5.4 4.9 3.8No. 6 7 8 9 10X 50 90 90 70 70Y 3.4 5.1 5.0 4.5 4.31036 5.55 y = 0.0422x + 1.3506 R? = 0.9287膜度4.5 43.53 40 50 60 70 强度 80 90 100 1102.7 管控图 2.7.1 管控图定义 将实际的质量特性，与根据过去经验所建立的制程能力的管制界限比较，按 时间的先后或制品全体号码的次序，以判别产品质量是否安定的一种图形。UCL品 | 特 性CLLCL2.7.2 管控图分类104类别名称 平均值－极 差控制图 中位数－极 差控制图 单值－移动 极差控制图控制图符号特点适用场合计 量 值 控 制 图x－R～最常用，判断工序是否正常的 适用于产品批量较大的工序 效果好，但计算工作量很大。 。x－R计算简便，但效果较差。适用于产品批量较大的工序 。x－RS因各种原因（时间、费用等 简便省事，并能及时判断工序 ）每次只能得到一个数据或 是否处于稳定状态。缺点是不 希望尽快发现并消除异常原 易发现工序分布中心的变化。 因。计 数 值 控 制 图不合格品数 控制图不合格品率 控制图Pn P c u较常用，计算简单，操作工人 样本容量相等。 易于理解。计算量大，控制线凹凸不平。 样本容量不等。缺陷数控制 图单位缺陷数 控制图较常用，计算简单，操作工人 样本容量相等。 易于理解。计算量大，控制线凹凸不平。 样本容量不等。2.7.3 管控图控制界限线计算公式图别中心线 （C L）上控制界限（UCL） ＝ x ＋ A2 RD4 R ～下控制界限（LCL） ＝x－RxR＝xx － A2D3 RRR ～～～－RxxxRx＋ m 3A2RD4 R～x －m 3A2 RD3 RRxx－R RSxRS中心线 （C L）～ x＋ 2.659RS 3.267 RS上控制界限（UCL）～x －2.659 RS不考虑图别下控制界限（LCL）PP－ P ＋3－ － P （1－ P ） n－ P －3－ － P （1－ P ） nPnPn－ P n＋ 3－ － Pn（1－ Pn ）－ P n －3－ － Pn（1－ Pn ）uu－ u ＋ 3－ u n－u- 3－ unc cc ＋ 3cc ― 3－c2.7.4 管控图应用实例105某公司新安装一台装填机。该机器每次可将 5000g 的产品装入固定容器。规 范要求为 5000样本号 1 2 3 x1 47 19 19 x2 32 37 11（g）。x3 44 31 16 x4 35 25 11 x5 20 34 44∑x178 146 101x35.6 29.2 20.2R 27 18 334 5 67 8 9 10 11 12 1329 28 4015 35 27 23 28 31 2229 12 3530 44 37 45 44 25 3742 45 1112 32 26 26 40 24 1959 36 3833 11 20 37 31 32 4738 25 3326 38 35 32 18 22 14197 146 157116 160 145 163 161 134 13939.4 29.2 31.423.2 32.0 29.0 32.6 32.2 26.8 27.830 33 2921 33 17 22 26 10 33样本号 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25x 1 37 25 7 38 35 31 12 52 20 29 28 42x 2 32 40 31 0 12 20 27 42 31 47 27 34x 3 12 24 23 41 29 35 38 52 15 41 22 15 累计x 4 38 50 18 40 48 24 40 24 3 32 32 29x30 5 19 32 37 20 47 31 25 28 22 54 21∑ x 149 158 111 156 144 157 148 195 97 171 163 141x 29.931.6 22.2 31.2 28.8 31.4 29.6 39.0 19.4 34.2 32.6 23.2 746.6R 26 31 25 41 36 27 28 28 28 25 32 27 686 R＝29.86平均＝ X＝29.861)计算各样本平均值（ x）和各样本极差的平均值（ R ）。＝＝x＝∑ xkR＝∑Rk1062)计算统计量的中心值和控制界限。x 图：中心值CL＝ x UCL＝ x＝＝29.86（g）＝ ＋ A R ≈ 45.69（g） 2 ＝ ― A R ≈ 14.03（g） LCL＝ 2 x注： A2为随着样本容量n而变化的系数，可由控制图系数选用表中选取。R 图：中心值 CL＝ R ＝27.44（g） UCL＝ D4 R ≈ 58.04（g）注： D4为随着样本容量 n而变化的系数，可由控制图系数选用表中选取。LCL＝ D3 R = 0注： D3为随着样本容量 n而变化的系数，可由控制图系数选用表中选取。一般 x 图放在上方，R图放在下方；横轴表示样本号，纵轴表示质量特性值 和极差。50多装量n＝5 UCL＝45.69● ● ●x40 30 20 60