项目管理能力提升四要素
发表于 09:44|
来源《程序员》|
摘要：企业在应对快速发展的经营活动时有两个管理将起到关键性作用，一个是战略管理，一个是项目管理。战略管理立足于企业的长远和宏观，考虑的是核心竞争能力，而项目管理是实现战略并支持企业快速健康发展的手段和保障。
认识项目管理美国项目管理协会主席保罗说：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程，就可以成为一个项目。譬如：设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。互联网公司的项目实践早期或初创的互联网公司，产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外，还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。实际上，从标准规范的人员角色分工来讲，交互设计是交互设计师的工作范畴；系统测试属于测试工程师的工作范畴；上线部署属于运维工程师的工作范畴；项目执行的整体协调推进，也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时，一个人兼任多种角色，就会感到力不从心，必将影响项目进度和节奏。以中国互联网行业里知名的A公司为例，A公司的W事业部在最早期的组织架构中，会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统的项目管理流程，因此相关项目工作没有统一的依据，管理较为粗放。项目负责人的界定也不清晰，有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露，又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求，就变得日益强烈，业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在：需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求，却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。W事业部为了增强其项目管理能力，成立了项目管理部（PMO），直接向业务线的负责人（高级总监级别）汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门，形成了如下形式的人员角色划分（运营和市场类部门，不做介绍），如图1所示。图1 &业务部门架构图其中，交互设计、视觉设计、页面制作和前端（JS）开发，都隶属于UED（用户体验设计）部门；后端开发、测试、网络运维，都隶属于技术部门。PMO、产品部、UED、技术部作为强矩阵式的架构，都由业务线的负责人直接管辖。项目运作上由项目管理部负责统筹管理执行。随着项目管理工作逐渐规范化并得到各方的认可，W事业部也对项目管理部做了更新的职能定位。在此基础上，项目管理部在项目运作的摸索实践中，也帮助其他职能部门制定了相关工作守则。举例来说，项目管理部职能范围有以下几部分。负责全部项目的管理、执行和推进，保障项目安全，解决项目中的各种风险和问题，准时着陆正确的目的地。建立并维护公司项目管理方法论，帮助公司项目追求最佳的项目管理实践。建立并实施一系列通用的项目管理过程和模板，不断优化公司项目管理的过程，对项目管理人员予以指导。建立并使用规范的流程、工具和术语，便于项目团队内部、团队之间以及各个职能部门的沟通，减少误解，提高项目沟通及协作机制的效率和效果。对项目进行组合管理，通过向项目干系人和各职能部门提供项目管理的普及和培训，提高公司项目管理的核心能力。建设并维护项目管理信息系统（如JIRA、Confluence等），提升项目管理在流程、运作规则和团队协作等方面的自动化水平、自适应水平。加强项目管理体系建设，通过针对项目管理的培训和指导，加强项目管理人员的队伍建设，提高项目管理人员的管理水平和一线管理能力。对项目、项目管理人员、项目各角色成员进行绩效管理。期间，公司HR部门也多次邀请业界知名的项目管理专家，来公司做项目管理领域的系统培训。经过较长一段时间的运作，W事业部的项目管理水平有了较大提高，主要表现在：规范了项目中的协作流程，项目计划、进度节奏、执行管控等更加合理完善，项目管理的方法、工具得到广泛应用，沟通更顺畅，提高了管理效率和效果。四个核心要素的体现项目管理有四个核心要素即SPPT——Strategy战略目标、People优秀人才、Process制度流程、Tools管理工具。整个项目管理能力的改进过程中，都必须同时伴随着项目管理关注的这四个核心要素的配套支持。这四个核心要素看似简单，但在互联网项目管理领域的从业者中，真正了解并实践的人并不多。举例来说，我之前面试过几十位应聘项目管理的候选人，几乎没几个人能正确回答出这四个核心要素的内容并用于实践指导。很多人都会把SPPT与项目管理过程的四个指标（多、快、好、省）以及项目管理的四个核心制约因素（范围、时间、质量、成本）互相混淆。项目管理关注的这四个核心要素相辅相成，相互依赖，就像四个联动的齿轮，来确保项目的顺利实施，如图2所示。图2 &项目管理四个核心要素以下就这四个要素，谈谈如何结合项目管理的具体实践。Strategy战略目标战略目标可以理解为做事的目的和意义，目的和意义不同，会导致做事的结果完全不同。所以项目开始前，项目发起人首先要让项目成员理解项目的目的和意义。举例说，A公司W事业部负责微博业务的管理与运营，但因A公司的战略问题，导致微博业务起步很晚。2011年1月，A公司启动了微博宽屏版项目。同年4月，按计划设计开发完成进入测试阶段，但测试完成后，部门领导却宣布当前的项目不能上线。这让项目团队当时很有挫败感，也提出很多疑问和质疑，产生了较大的负面情绪。分析项目不能上线的原因，是由于当时做出来的产品和立项之初的战略目标、产品愿景（舒适阅读、视觉盛宴、极速体验）有较大差异。也就是说实际做事的结果与立项之初的战略目标不匹配。在项目立项后，宽屏版的产品设计方案和交互设计方案盲目追随国外网站Twitter，缺少自主思考，对宽屏版中“宽”字的理解不到位，导致项目成员走了较大的弯路。后来又经过两个多月的不懈努力，对微博Timeline及相关页面进行一系列的改造优化，使得视觉层面全面转向宽屏版效果，并在用户体验、浏览速度等方面也进行了优化，为用户提供更加舒适、快捷的阅读体验。最后在项目启动5个月后终于正式上线。项目成员辛苦按项目计划，花费将近三个月做出来的东西，结果未能得到上线发布的认可，无论摊到哪个团队身上，都会有各种疑问或负面情绪。这个例子说明项目执行之前，正确理解项目战略目标很重要，如果项目负责人或项目成员不能正确理解发起这个项目的意图，就很难把项目做好，也得不到想要的结果。People优秀人才在项目管理中，人的要素非常重要。有时在项目中只要有足够能干和优秀的人来担任项目负责人或核心骨干，哪怕是在制度和流程不完善的情况下，也能做出好的结果。互联网公司最有价值的就是人。办公桌椅、电脑设备等都会折旧，但对一家互联网公司来说，始终在增值的就是公司的每一位员工。但同时互联网行业竞争激烈，人才流动量也很大。以技术开发岗位为例，同一层级技术开发岗位，招聘进来的开发工程师的水平都有所差别，因此其参与到项目时，对同一个开发任务点，所花费时间和产出效果可能也会因人而异。从整体项目的维度，如何将人的因素融合到合理的项目节奏，就需要与制度、流程相结合，以制度机制稳定人。Process制度流程项目管理在很多时候研究的是做事的方法次序和安排、流程和过程。建立并实施完善优质的制度流程，能让公司内部管理的效率和效果显著提升。图1中的A公司W事业部划分了项目的各种角色，如何制定一个符合部门体制又能确保各职能部门高效协同工作的制度流程，并持续改进优化是项目管理需要重点关注的。当时结合具体业务实际，制定了如下流程，如图3所示。图3 &项目管理中的制度流程立项之后，进行产品需求方案的设计、评审和讲解。产品评审并讲解完后，项目团队可以做两事件：后端技术人员做后端技术概要设计和评审准备；交互设计师做UE设计、评审准备和后续的讲解。UE评审并讲解完后，项目团队可以做三件事：前端技术人员做前端技术概要设计和评审准备；视觉设计师做UI设计和评审准备，有必要的话，需要再做UI讲解；测试工程师做测试用例的编写和评审准备。UI效果设计完成并评审通过后，进行页面制作（切图）环节，将页面提供给开发人员做嵌套。前、后端概要设计完成并评审通过，开发人员拿到页面，进入开发阶段。测试用例编写完成并评审通过，同时也拿到了开发人员提供的测试版本，进入测试阶段。当测试基本完成后，在正式上线之前，给项目的核心干系人（主要是指各职能部门的领导）做产品演示，用来展示项目团队在项目执行期间的工作成果。产品演示环节，视项目规模大小情况而定，不是必须要有的环节。产品上线后，进行数据监测，并根据数据情况持续进行产品优化，逐渐满足立项之初战略目标的预期。项目管理要在整个项目执行过程中做全程的管控，打通经脉、扫清障碍、风险预警和规避，帮助团队解决在项目执行过程中遇到的各种问题。结合项目管理第二个要素People提到的人的因素，从整体项目的维度，为了将人的因素能契合到合理的项目节奏，在这个流程中设立了“后端概要设计评审”、“前端概要设计评审”两个环节，这两个技术层面的评审环节，可以针对部分技术水平参差不齐的开发同学，确保在开发质量和时间点上趋于理想预期的节奏。设立前、后端技术概要设计评审会的目的，是希望开发工程师在正式编码之前，对其所采用的技术选型、技术实现方案，能够由开发经验丰富的开发主管做把关和指导，采用最优的技术方案来实现，并评估出合理的开发周期。从项目管理的角度来说，给新员工或者刚刚接触这个流程的开发工程师介绍这两个技术评审环节时，一定要注意沟通技巧，不能直接对开发工程师说“工程师技术水平参差不齐”之类的话，容易伤人自尊。项目管理要从整体产品复杂度的角度来表述，比如“微博产品的复杂度高，涉及面广，你开发的这个模块也许会引发其他模块的问题”、“需要做技术概要设计评审，由你的开发主管来把关……”这种表述。总之，一个好的制度流程，能让项目团队持续产生好的项目结果。一个坏的制度流程，几乎无法让项目团队有好的成果。Tools管理工具项目管理中涉及项目的分解、执行的优先级，所以真正要把一个项目做好，很多时候要用到一系列工具、方法或技术。其中项目分解的要点是我们要掌握怎么把一个复杂的问题简单化、怎么排定各业务模块的优先级，找准时间管理、进度管理中的瓶颈，找准关键的人和路径等。这些内容可以落地到Office办公软件来管理，也可以落地到专业的管理工具来管理。如果项目数量少，落地到Excel可能会感觉比较轻松。但当项目逐渐增多，几十个、上百个项目并行执行出现时，如果再用Office去管理就力不从心了。这种情境下需要选择适合自身团队特点的专业管理工具来辅助项目管理。优质的项目管理工具，是项目成功运作的承载。人，应该做自己喜欢并且擅长的事情。工具也一样，利用它最出色的特点。在提案跟踪及项目管理工具方面，我比较喜欢Atlassian公司的JIRA。项目执行管理
、敏捷开发管理、体系流程管理
、产品Bug跟踪、提案跟踪、需求管理、客户服务等，都是JIRA最擅长的。我曾在2014年4月刊《程序员》杂志发表过一篇《因你而变——JIRA使用心得》的文章，有兴趣的读者可以查阅，主要是介绍我六年多来使用JIRA的心得体会。简单总结一下项目管理关注的四个核心要素（SPPT）：Strategy，就是我们要了解做项目的目的和意义，它决定我们做项目的方式和方法；People、Process 、Tools就是我们需要从人、流程、次序和管理工具上去做了解和领悟。作者杜炎：新浪旗下微梦创科公司（NASDAQ:WB）项目管理经理。有六年多互联网行业项目管理经验，曾就职于搜狐公司，负责项目管理以及总体项目运作管理体系建设。关注互联网项目管理、产品设计、JIRA实践等。CTO俱乐部是目前国内最有影响力、规模最大的技术管理者分享与交流平台，由全球最大中文IT社区CSDN创办。CTO俱乐部实行会员免费申请、实名认证的加入机制。自2009年创办以来，已有注册会员10000余名，覆盖国内数千家IT公司和各行业企业研发部门的CTO、技术副总裁、首席架构师、技术总监、工程总监等高级技术管理者。更多精彩分享与交流机会，欢迎加入CTO俱乐部、关注CTO俱乐部微信号csdn-cto。
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为了更好帮助企业深入了解国内外最新大数据技术，掌握更多行业大数据实践经验，进一步推进大数据技术创新、行业应用和人才培养，-12日，由中国计算机学会（CCF）主办，CCF大数据专家委员会承办，中国科学院计算技术研究所、北京中科天玑科技有限公司及CSDN共同协办的2015中国大数据技术大会（Big Data Technology Conference 2015，BDTC 2015）将在北京新云南皇冠假日酒店隆重举办。
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如何提升研发人员的管理能力？
“专家说”是《世界经理人》新推出的栏目，旨在搭建企业家与管理专家直接交流的平台，如果您有任何与企业管理相关的问题，欢迎扫描右侧《世界经理人》微信二维码，并以“#专家说#+问题”的格式回复参与提问。
　　问题一：当下的新趋势是什么？
　　吴晞敏问：我们光莆电子从LED封装、LED背光产品，到面向消费者的LED照明产品，一直奉行的都是产品优先战略，通过研发创新、品质方面的优势，赢得了富士康、LG等大型企业的产业配套订单，并成功打入沃尔玛等商超渠道。
　　过去我们主要是给大企业做产业配套，都是大订单，现在我们进入LED照明领域，从&toB&到&toC&转型，需要对消费级市场的产品需求特点有更深的了解，以改善我们的产品研发创新战略。请问当下的研发创新趋势是怎么样的？
　　杨飞答：第一个趋势是去规模化。以前强调产品的规模效应，创新方向是降低成本。但现在很多行业成本优势在丧失，简单的复制国外产品的方式已经走不通了；第二是个性化，消费者下单后生产线再进行组装；第三个是互联网的智能化，现在很多产品都在结合大数据、互联网，在产品上实现人机交互，数据分析等新功能；再有一个是用户参与；还有一个重要趋势是&开放式创新&，用平台化思维，整合多方智慧，来解决企业面临的问题。整合的对象既可以是消费者，也可以是上下游的合作伙伴等等。
　　问题二：企业应如何建立创新型的研发体系？
　　杨飞答：产品创新最核心的两件事：一是做正确的事，就是做对的产品；二是把事情做正确，就是把产品质量做好，成本降低。很多公司后半段有基础，但是你让他开发对的产品，他很茫然，往往就是跑到市场上去简单模仿。
　　要摆脱这一局面，需要建立一套科学系统的产品规划方法，从凌乱复杂的市场环境里找到趋势，寻找到符合企业核心竞争力的方向，进行合适的产品定位，开发合适的产品。
　　比如华为实施的MM体系(MarketingManaging)从前端的市场研究开始，对市场环境、竞争进行分析，然后得到自己的市场机会，再结合顾客需求，逐步找到产品的定位，以及产品策划的方向。这样策划出来的产品是市场导向的。
　　很多企业做产品，往往10个有9个是错的，因为没有符合市场需求。我见过典型的做电视的例子，公司开发了100款电视，但真正好卖的只有3-5款，其他要么卖不掉成库存，要么根本没有量产。这就是规划了不该做的产品，浪费了大量的资源。
　　其实现在很多企业降成本还停留在卡原材料成本、人员成本的阶段，实际上做正确的产品决策，避免不应该规划的产品被开发，对减少浪费的效果比什么都好。中国很多企业的产品项目开发是直筒型的，立多少项，开发多少产品。而在国外成熟的公司，有个比例，大概是7个创意，真正开发出来的只有1个。这能够带来40%-60%的成本降低。
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首页 → 公开课程 → 综合管理 → 研发项目
如何构建高效的研发管理体系
授课专家：樊辉
开课时间：
结束时间：
课　　时：2天
地　　点：深圳
费　　用：￥3600
总经理/CEO、副总、研发总监、事业部经理、产品总监、产品经理、项目经理、流程体系管理部门、研发管理部、项目管理部等
时间：-26日&&&& 地点：深圳&&&&&& 讲师：樊辉老师&
时间：-30日&&&& 地点：深圳&&&&&& 讲师：樊辉老师
作为企业高管、业务主管、产品经理或研发主管，长期被如下这些问题所困扰：
1、每年企业在产品开发和研发管理上投入不少，但适销对路的拳头产品很少甚至还没有找到。
2、研发体系简单地把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，如何解决研发与市场脱节的问题？如何才能避免闭门造车式的产品开发？
3、产品规划与规划实施总是两张皮，从战略到执行如何衔接？如何把规划的要求转化为绩效目标进行跟踪管理？
4、有没有一套简洁适用的被行业验证过的产品开发和研发管理体系，通过可操作的&接地气&的流程优化、组织变革及评审决策机制，为企业打造出&快、准、好&的产品开发体系。
5、如何构建高绩效的研发人力资源管理体系？如何识别和培养有职业化素养的研发管理干部队伍？如何提高研发的战略执行力？
造成上述困惑的六大主要原因
1、系统认知的原因：企业对产品开发和研发管理缺乏全局和系统的认知
2、产品规划的原因：企业没有主动的产品规划，被动响应市场需求
3、组织架构的原因：职能式的组织结构阻碍了跨部门协作
4、流程运作的原因：端到端的流程运作和项目管理能力不足
5、术平台的原因：技术开发和CBB（共用基础模块）共享机制薄弱，产品开发效率低
6、研发团队的原因：研发体系干部管理能力不足，团队凝聚力和战斗力不能满足业务需要为帮助企业全面、系统地解决上述问题，中天华夏在吸取业界领先的SGS（门径系统）、PACE、IPD等体系精华的基础上，综合考虑国内众多成长型企业的实际需要，开发出了更具实操性的产品开发与研发管理解决方案-PDRMS（Product Development and R&D Management System），并开创性地提出了分三步（项目级、产品级、企业级）走的实施方案。
本课程的主要内容包括PDRMS的核心思想、产品规划体系、产品开发体系、需求管理体系、研发HR体系、产品开发和管理的组织架构等。通过本课程的学习，帮助学员在深刻理解PDRMS体系的基础上，能够正确评估本企业目前的产品研发能力，并结合本企业的实际需要，按照PDRMS框架，分步实施产品开发和研发管理体系的优化，为产品的市场成功提供坚实的保障。
1. 系统学习业界领先的产品开发和研发管理体系。
2. 掌握运用BLM（业务领先模型）进行产品战略规划的方法。
3. 学习如何构建高效的产品研发和项目管理流程体系。
4. 掌握研发组织变革的思路和方法，提升组织运作效率，营造良好的跨团队合作氛围。
5. 理解研发人力资源管理理念，学习如何构建&事成人爽&的研发人力资源管理体系。
6. 能够正确评估本企业的产品研发能力，设计出适用于本企业的产品开发和研发管理体系优化方案。
1. 系统化的课程内容：全面系统化的体系讲解、详尽的工具、方法、模板等。
2. 简单适用的管理工具与方法，避免复杂费解的理论
3. 课程中互动式教学、案例分析、学员演练，有助于学员理解
4. 讲师丰富的产品开发与研发管理实践经验
5. 讲师在业界优秀企业工作时的切身实践体会
6. 课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计
第一部分 研发管理体系概述
1. 成长期企业研发体系主要问题剖析
1.1 成长期企业必须跨越的领导力和规范化管理危机
1.2 企业成长期危机在产品开发和研发管理体系上的六大表现
1.2.1 对产品开发和研发管理缺乏全局和系统的认知
1.2.2 没有主动的产品规划，被动响应市场需求
1.2.3 职能式的组织结构阻碍了跨部门协作
1.2.4 端到端的流程运作和项目管理能力不足
1.2.5 技术积累少，模块化共享机制薄弱，研发交付效率低
1.2.6 研发体系干部管理能力不足，团队凝聚力和战斗力不能满足业务需要
2. 业界领先的研发管理体系简介
2.1 SGS体系
2.2 PACE与IPD体系
2.3 CMMI体系
2.4 敏捷开发体系
2.5 课堂讨论：上述几个管理体系能否进行有机结合，综合运用？
3. 企业成长期研发体系问题的总体解决思路-PDRMS
3.1 PDRMS（产品开发和研发管理体系：Product Development and R&D Management System）是什么？
3.2 PDRMS与PACE、IPD、SGS等体系的关系和区别
3.3 PDRMS的核心思想和关键要素
3.3.1 产品开发是一项投资决策行为
3.3.2 基于市场的产品开发
3.3.3 跨部门协同
3.3.4 结构化的开发流程
3.3.5 产品开发与技术开发分离
3.3.6 有执行力的研发团队
4. 高效的产品开发与研发管理体系框架
4.1 可执行的产品战略规划体系
4.2 基于市场和客户的需求体系
4.3 全面协同的产品开发与管理组织体系
4.4 高效的产品开发流程与项目管理体系
4.5 注重技术共享的技术与平台开发体系
4.6 适合研发特点的绩效管理与人才培养体系
第二部分 可执行的产品战略与规划体系
1. 产品战略与规划认知
1.1 产品战略与公司经营战略的关系
1.2 产品战略组成框架
1.3 战略研讨会（workshop）的组织形式
2. 基于业务领先模型（BLM）的产品战略与规划
2.1 BLM框架的应用范围
2.2 BLM的战略价值
2.3 BLM产品战略与规划的主要过程和输出
3. 市场分析及战略目标设计
3.1 双差分析
3.1.1 什么是业绩差距？什么是机会差距？
3.1.2 差距分析的过程和方法
3.1.3 案例分享：某在线教育产品的差距分析结果
3.2 市场洞察
3.2.1 趋势分析及案例分享
3.2.2 竞争对手分析及案例分享
3.2.3 客户需求分析及案例分享
3.2.4 内部经营分析及案例分享
3.3 产品战略目标设计及案例分享
4. 产品线的业务设计及产品路标规划
4.1 业务模式设计
4.2 产品组合策略
4.3 产品线开发项目评估
4.4 产品线的路标规划
4.5 产品线的业务计划
5. 战略关键任务及组织保障能力
5.1 如何识别战略关键任务
5.2 如何从关键任务提取绩效考核指标
5.3 产品线考核的KPI设计要注意哪些问题
5.4 如何识别组织保障能力短板并提出优化建议
第三部分 高效的产品开发流程与项目管理体系
1. 新产品定义及立项分析
1.1 新产品立项分析的目的和作用
1.2 新产品立项分析的过程和内容
1.3 新产品的经济效益分析
1.4 新产品如何定价？
1.5 产品开发项目立项分析的输出
1.5.1 模板分享：某司新产品的商业计划书
1.5.2 模板分享：某司某产品的项目开发任务书
2. 新产品开发过程各阶段主要活动与交付成果
2.1 概念阶段的主要活动 及输出
2.2 计划阶段的主要活动及输出
2.3 开发阶段的主要活动及输出
2.4 验证阶段的主要活动及输出
2.5 发布阶段的主要活动及输出
2.6 产品生命周期阶段的主要活动及输出
3. 产品开发项目管理
3.1 产品线、产品、项目、项目管理的区别与联系
3.2 产品开发项目与技术开发项目的区别
3.3 产品生命周期与项目生命周期的关系
3.4 新产品开发项目管理过程
3.5 定制产品开发项目管理过程
3.6 案例研讨：某医疗图像处理产品开发项目管理案例研讨
第四部分 打造高效的研发组织与氛围
1. 产品开发团队组织类型
1.1 职能型组织的特点
1.2 矩阵型组织的特点
1.3 项目型组织的特点
2. 跨职能产品开发团队
2.1 跨职能团队结构的运作规则
2.2 跨职能组织结构中，资源管理者的职责
2.3 跨职能组织结构中，业务管理者的职责
2.4 高层团队的职责与运作
2.5 案例分享：PMT、PDT、LMT的构成
3. 高绩效组织氛围的营造
3.1 组织氛围对组织绩效的影响
3.2 组织氛围评估工具（Q20）
3.3 案例分享：某企业研发员工离职率37%的现状调查
3.4 组织氛围建设的误区
第五部分 构建&事成人爽&的研发人力资源管理体系
1. 研发人力资源管理S4P框架
1.1 S4P人力资源管理体系框架
1.2 S4P人力资源管理理念（价值创造、价值评价、价值分配）
1.3 S4P体系中各&P&之间的关系及其影响
1.4 S4P体系的分阶段实施步骤及各阶段的关注重点
2. 研发绩效与激励
2.1 绩效管理的核心理念
2.1.1 案例分享：春节主动申请加班，但结果较差的员工如何打绩效？
2.1.2 绩效管理的责任结果导向
2.1.3 绩效管理过程
2.2 绩效目标制定（KPI与PBC的结合）
2.2.1 案例分享：某公司某部门主管PBC示例分析
2.3 绩效结果评价的方法和过程
2.3.1 案例分享：某公司的绩效评价周期及等级定义
2.3.2 案例分享：某公司绩效评价结果比例控制
2.4 PBC与绩效评价的关系
2.5 绩效结果的应用
3. 研发人才培养与梯队建设
3.1 案例分析：深圳某企业关键人才不足的原因分析
3.2 管理者的两个经营（经营客户、经营员工）
3.3 管理者如何选、育、用、留企业人才？
3.3.1 课堂演练：管理者如何通过集体面试挑选人才？
3.3.2 案例分享：管理者如何培养人才？
3.3.3 案例分享：管理者如何用好人才？
3.3.4 案例分享：管理者如何留住人才？
4. 研发中基层管理者能力模型与选拔
4.1 研发中基层管理者的角色定位
4.2 研发中基层管理者的特点
4.3 优秀研发管理者的DNA
4.4 案例分享：某公司干部选拔标准
4.5 研发管理者的选择与培养体系介绍
第六部分 高效研发体系的实施策略
1. PDRMS能力分级
2. PDRMS的行业适用性
3. 实施PDRMS的收益
4. PDRMS的实施策略
4.1 项目级PDRMS实施方法和重点
4.2 产品级PDRMS实施方法和重点
4.3 企业级PDRMS实施方法和重点
5. PDRMS的实施失败的主要原因分析
5.1 对体系变革的认识不统一
5.2 把PDRMS只看成是一套新流程和模板
5.3 权力的重新分配和文化的转变很困难
5.4 没有组织负责解决实施过程中的问题
6. 课程结束语
&原华为产品经理、研发总监
&产品开发与研发管理专家
&产品战略及规划咨询专家
&研发项目管理专家
&研发人力资源管理专家
工作经历及专业背景
樊辉老师是产品开发与研发管理领域的资深咨询顾问和培训讲师。具有15年以上的研发管理经验，曾先后就职于华为、武汉钢铁集团、天喻通讯等公司，对BLM模型、IPD、CMM及敏捷等软件开发流程及运用具有丰富的实战经验，同时对研发体系的团队管理、绩效管理、流程运作拥有其独到的见解和分析。
樊老师在华为任职的十年时间，先后担任研发项目经理、研发部经理、产品经理、研发总监等职务。是华为全国大联盟和华为互联网业务部的创始人之一，曾参与彩铃项目、SDP Media项目、互联网商旅项目、终端云开放平台等具有华为重量级产品开发项目，其带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队奖、最佳PDT奖、优秀PDT、优秀LMT等奖项。
樊辉老师在过往的项目管理和培训咨询工作中，曾为众多企业提供了基于BLM模型的产品战略与规划、产品开发及研发管理体系、研发人力资源管理等体系的咨询、培训和实施辅导。课程是侧重于理论讲授+案例演练+分组研讨的形式开展，深受参训学员的好评和喜爱。
樊辉老师的课程风格比较幽默风趣，课程氛围轻松活跃。老师擅长将深奥的理论知识与实际操作相结合，对学员后续的工作有很大的帮助。深受学员好评。
产品战略与规划、产品开发体系构建、研发项目管理、研发绩效管理、研发团队执行力提升、干部领导力提升等。
《产品战略与规划（IBM BLM）》、《产品开发与研发管理体系》、《产品创新管理体系》、《研发项目管理务实》、《研发绩效管理务实》、《研发团队建设及执行力提升》、《研发中高层干部领导力提升》等。
部分咨询及培训客户
思科、迈瑞医疗、金蝶软件、同洲电子、欧珀移动通讯、步步高通信、康佳集团、东方通信、TCL通讯、东方网信、浪潮通信、从兴电子、京信通信、百富环球、新国都、上海BCD、恒生电子、定点软件、徐工集团、三一重工、长安汽车、海尔电器、美的电器、日立电梯、无限极、九阳小家电等
客户评价摘录
1. 课程适用企业的实用干货，可以在学习后立刻应用到企业内部的管理中去
2. 紧密结合当前企业管理中的实际问题，效果显著直观；
3. 老师实战经验丰富，对企业管理中遇到的各疑难杂症有独特的解决思路和解决经验，学到了很多
4. 讲师的高层职位工作经历，造就了他的高层视角和贴近企业实际，对实际工作有很强的指导意义
5. 课程安排合理，理论讲解和案例、练习穿插进行，使大家在培训过程中，一直思想集中，兴趣盎然。
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