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公司如何处理工作中出现错误的员工？
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公司如何处理工作中出现错误的员工？主要困惑就是主观原因考虑方面，有的人本意是好的但操作出现错误和故意犯错怎么处理？请大家谈谈。
(食之有味)
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其实90%的员工犯错主观都不是坏的，疏忽大意、浮躁求快、培训不足岗位要求技能不过标、越岗操作等；故意犯错是具有破坏性的，这类员工坚决严厉处理，这个已不是操作上的问题了，是思想意识的问题了。
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好心办坏事，主要责任不在员工啊。加强劳动纪律教育、岗位培训及考核，制定奖罚制度并落实到位。
(荒漠孤烟)
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个人觉得，严格的规章制度及奖惩措施很有必要，对于这种员工严厉及时的奖惩很有必要~
(爱工作为啥就做不好呢？)
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不管是员工成心的还是不是成心的，当初制定的考核制度一定严格执行，如果能够查明是故意行为，就要严肃处理，论坛中不是有一篇文章，执行力实际就是严格执行规章制度。
质量管理如逆水行舟，不进则退，加油！加油！啊海！
加油！加油！——2010年我要牢记，爱人者，人恒爱之！敬人者，人恒敬之！
(Alan Smithee)
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对待经常犯错的员工时一定要记住一点——做的工作越多，犯错的概率也就越大。
当然，如果是全部工作或者大部分工作都做得一塌糊涂的员工，还是不用的好。
Everybody lies.
没有垃圾食品，只有不良的饮食习惯。
战争即和平，自由即奴役，无知即力量。
War is peace, liberty is slavery, ignorance is strength.
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原帖由 Mac_OS_X 于
04:36 发表
对待经常犯错的员工时一定要记住一点——做的工作越多，犯错的概率也就越大。
当然，如果是全部工作或者大部分工作都做得一塌糊涂的员工，还是不用的好。
&做的工作越多，犯错的概率也就越大&那么我们就不安排他们工作了吗？
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我也觉得是这样，每次和生产部门主管一提，他们就火。他们认为他们主要职责就是把产品生产出来，提高产量。
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华为辞职门：一场发生在错误时间的人事变革
IT时代周刊2007年第22期封面图
　　《IT时代周刊》记者/杜 舟(发自深圳、广州)
　　10月的一天，华为的刘禹(化名)正在外地出差，突然接到一个同事的电话，被告知，公司凡超过8年工龄的员工，都要先辞职后竞争上岗。这意味着，轰动全国的华为“辞职门”事件已经拉开了帷幕。
　　华为的每一件事都会成为媒体攻击的靶子，这次鼓励员工辞职再竞岗也不例外，再一次触动了社会的神经。于是，针对华为的各种批评声不绝于耳，规避《劳动合同法》有之，逃避社会责任亦有之，是是非非，众说纷纭。
　　而华为也作出了反击，否认此次人事改革是为了针对即将实施的《劳动合同法》，而是出于战略调整的需要，旨在消弭“工号文化”的副作用，打破“小富即安”的思想，唤醒员工的“狼性”，提升企业的竞争力。
　　就这样，在各方的推波助澜下，华为老员工辞职竞岗事件越传越讹。一场互不妥协的驳火，虽然在相关部门的干预下暂时停息，然而留给人们的拷问与思考却愈发沉重。
　　第一章 导演辞职风波
　　华为“辞职门”事件， 无异于晴天霹雳，在社会上引起一场轩然大波。
　　11月10日，《IT时代周刊》记者从全国总工会获悉，针对华为近期5100名员工辞职再竞岗事件，广东省总工会主要负责同志11月9日约见华为高级副总裁。目前，备受压力的华为已经中止部分员工辞职再竞岗工作。
　　据全国总工会介绍，华为近期5100名员工辞职再竞岗，在《劳动合同法》实施前夕进行，引起了社会上各种猜测、议论和评价，造成了一定的负面影响。华为必须采取相关措施以消除影响，在出台涉及员工切身利益的规章制度时，听取广大员工意见，尊重员工民主权利。
　　新《劳动合同法》将于日正式实施，华为这次的人事变动，被外界理解为规避劳动法，逃避社会责任。但华为方面称，这次事件是对人力资源管理所作的一些调整，完全在法律允许的范围内。近10年来，华为通过快速发展，员工人数迅猛增到7万余人。但在扩张的过程中，也积累了一些问题。华为希望通过辞职再竞岗，唤醒员工的血性，为公司注入新的活力。
　　而从华为的补偿标准来看，也与简单的裁员有着本质区别。不过，在《劳动合同法》即将实施的前夕，任何人事变革，都容易让人产生联想。在这样一个错误时间段里，华为事件被摆在放大镜下，在媒体的捕风捉影和揣摩中，被无限放大。
　　欲速则不达。华为这场人事变革原本无可厚非，但在激进的指导思想下，出现了一些偏差。如果能表现得更温婉一点，事件可能会是另一个结果。事件的意义在于提前给大家上了“普法”的一课，也必将促进新的法规更成熟，并兼顾社会各阶层的利益。
　　一场有争议的变革
　　“辞职后，我又成功应聘上岗，与公司重新签订了3年合同。”刘先生在接受《IT时代周刊》采访时这样告诉记者。
　　刘先生是这次5100名辞职员工中的一个，竞岗成功后，在职位和待遇上都延用了老合同，此外还获得了近20万元的补偿。不同的是代表员工的工号改变了，合同的甲方也变成了华为技术。
　　这段时间，他也感到心烦意乱，自从这件事闹开后，每天都要接上几十个电话，大多是媒体打来的。他也不明白，那些记者是怎么知道自己的电话号码的，平时他的手机基本上是闲置。在接受《IT时代周刊》采访时，他甚至面带愠色：“那些狗仔队，害得我的电话费暴涨。”
　　他认为自己对公司还是心存感激的。“华为是一个值得尊敬的公司，我爱这个集体，曾经有猎头公司给我开出了50万元的年薪，我毫不犹豫地拒绝了。一个人的价值，并非只有钱才能体现出来。”
　　今年10月，华为规定，公司所有工龄超过8年的员工，必须在2008年元旦之前，办理主动辞职手续，辞职再竞岗，重新与公司签订1~3年的劳动合同。
　　尽管华为有关部门负责人在接受《IT时代周刊》记者采访时声称，“此次事件与《劳动合同法》没有多大的关联！”但还是有很多人认为，华为在逃避责任，媒体也讨伐声阵阵。《劳动合同法》第14条规定：劳动者在一家用人单位连续工作满10年的，或者连续订立2次固定期限劳动合同的，除非劳动者提出异议，都应签订无固定期限劳动合同，即成为永久员工。
　　华为规定，离职员工可以在离职后6个月之内再次应聘，合格者可以留在华为，待遇不变。由于老员工大部分都有华为的内部股份，辞职的6个月期间，公司为员工保留股份，若辞职后不再续签合同，公司将按股价给员工兑现成现金。由于这些员工工号靠前，平均年薪都不低，多的可以补偿20万到30万元。
　　华为表示，辞职完全属于自愿，公司没有强迫行为。一个愿打，一个愿挨。但评论人士指出，华为员工辞职之前要上交一份1000字左右的辞职报告，表示是自愿离职的，从这一条来看，华为员工似乎出于无奈。任正非向来拥有众多粉丝，一呼百应。在辞职事件之前，他曾在华为的内刊发表《天道酬勤》这样一篇鼓动性极强的文章，给员工提前洗脑鼓劲。这次华为员工填了自愿离职表，就可以规避将来法律上可能产生的问题。
　　北京大学教授肖鸣政在接受《IT时代周刊》采访时指出，“上有政策，下有对策，一些政策法律出台后有些企业积极反应，有些企业从消极方面执行，而华为主要是从消极方面执行的。我国应该向西方发达国家学习，加强工会作为申诉调查机构的职能。”
　　不过，相较其他企业，华为表现得够仁义了――目前为止，国内没有任何一家企业能与华为相比。最近有信息表明，中兴“买断”、“裁员”的传闻，在公司不胫而走。据了解，中兴将用下属子公司跟老员工重新签订合同，这样一来，工龄就清零了。
　　类似华为做法的还有国际零售巨头沃尔玛，沃尔玛中国区将近100名员工突然被告知合同被终止，占到该企业全球裁员人数的50%。比起华为辞职员工还可以重新竞争上岗的温情，沃尔玛则毫不留情：裁就裁，没有任何商量的余地。
　　一笔细账
　　这次华为的动作大，包括华为老大任正非在内， 辞职的员工超出了5000名，粗略算来，华为仅为解除合同的补偿一项，就要支出10亿元左右。对普通企业来说，肯定是不能承受之重。
　　与其他国内企业的裁员相比，华为的补偿无疑是最优厚的，甚至超过劳动法所规定的待遇，这也是它能得到大部分员工支持和认可的重要原因。
　　华为采取“N+1”模式，N即员工在华为工作的年限，比如，小李在华为的月工资是1.2 万元，一年奖金是12万元，平摊给每个月就是1万元奖金。假如他在华为工作了10年，得到的最终赔偿数额就是2.2万元(工资+年奖金平摊)乘以“10+1”，计24.2万元。
　　不少人给华为算了一笔账，说华为“赔了夫人又折兵”。但事情远没有这么简单，5000余员工工龄突然清零，这就意味着，公司没了福利负担，这笔钱远非10个亿所能解决的。
　　还有，一些老员工拥有不菲的内部股份，也远不是工资那么简单，很多人内部股份的收入完全超过了自己的工资所得。在华为，一个市场部的经理月薪大约为3万元，而研发人员拿2万元月薪的比比皆是，他们之间的差别，就看有没有内部的虚拟股份，或拥有的股份多或少。
　　知情人士向《IT时代周刊》记者透露，如果这件事情不闹这么大，引起相关部门的重视，华为裁掉的人绝非现在这个数目。而没有获得新合同的，内部股份肯定不能再持有。更何况，这样一折腾，员工的危机意识就更强了，从而有利于提高公司的竞争力。因此，“辞职门”事件，最终赚的还是华为。壮士断腕，痛的是一时，从长远来看，利大于弊。
　　一位华为的家属告诉《IT时代周刊》，她对自己先生获得的20多万元补偿金并不关心，“华为的老员工每年20多万收入毫不为过，也就1年的工资。” 她认为，愿意呆在华为干的，并不仅是看重华为的待遇，还有荣誉感和成就感，这些是金钱无法衡量的。
　　分析人士认为，华为达到了自己的目的，通过这次行动，卸下众多老员工给企业带来的人力成本负担，降低了应承担的经济与法律责任。
　　有人甚至认为，这是华为天衣无缝的“策划门”，根本找不出什么漏子。中国劳动法务网首席顾问左祥琦告诉记者，从华为的整个操作流程上说，没有法律上的漏洞，是一个完整的方案。
　　不过，对华为不利的是，即使规避了法律风险，但难免会伤害员工的感情。在冰冷的刀锋下，处于弱势的员工，会产生一种不安全感，进而影响公司的凝聚力。
　　第二章 狼性定律
　　华为是中国企业狼性文化的始作俑者。
　　1988年，任正非用借来的2万多元创办了华为。其后，他带领华为如“土狼”般一路狂奔，公司从原来的几个人，发展到今天的7万余人，2006年销售业绩超过650亿元。
　　任正非说，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。
　　正是有这样一种狼性的驱动，华为才能在海外市场从跨国设备巨头们那里不断上演虎口夺食。而其“床垫文化”，无疑就是狼性文化的延伸。尽管惹起了极大的争议，但任正非并未妥协，其去年在华为内刊中发表文章称，初创期的文化不能丢，必须长期坚持艰苦奋斗的精神，否则就会走向消亡。
　　华为的这次人事变革，有给公司注入“催化剂”的意图，以此唤醒“狼”的血性，一改过往工号文化的弊病。
　　唤醒危机意识
　　狼行天下，狼文化成了华为的核心文化。狼性文化已经深深地烙在每一个华为员工的心坎里，挥之不去。
　　走过初创期的阵痛，今天华为已经羽毛丰满，将自己的旗帜插满了世界的100多个国家和地区，就连思科也将华为比作自己未来最大的竞争对手。
　　军人出身的任正非，是一个很有激情的人，言词间煽动性很强。他曾对员工说，“为了华为，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”每次听任总讲说，员工们都热血澎湃、豪情万丈。
　　但2000年以后，任正非却很少提狼性。这与李一男的出走不无关系。可以说，正是李的出走，让任正非看到了，狼性文化带给企业动力的同时，也留下了后遗症。
　　后来，李一男和他的港湾迅速壮大，发展到可以与华为抢生意，并频频与国际巨头接触。这时，任正非的狼性又突然唤起，不惜一切打压港湾。直至2006年，华为成功收编港湾，这件事才告一段落。
　　华为已经成为通信设备厂商中最不可忽视的竞争对手，其2006年财报显示，公司实现销售收入656亿元，同比增长45%，其中65%的销售收入来自国际市场。
　　但截至今天，它依旧还是一匹土狼。虽然华为这几年的营业收入不断增长，海外销售收入比例不断上升。但华为的日子并不好过，跨国通信设备巨头纷纷走上合并，壮大实力。除了国际巨头外，同城对手中兴的快速崛起，几乎到了与华为分庭抗礼的地步。
　　通信设备行业赚钱越发艰难，近几年，华为的毛利率不断下降，由2003年的53%降到2006年的36%。
　　华为始终扮演一个追赶者的角色。尽管它今天在销售收入上已经与思科越来越接近，但它并没有走到价值链的高端，无论在研发投入还是科技含量上，都与思科等存在一定的差距。2004年西门子欧洲企业研发人员年均工作时间是小时，而华为工作时间达到2750个小时。华为的成功，可以说是员工用加倍的汗水及血泪换来的。
　　最近2年，华为也并非一帆风顺。今年4月，在中移动的TD招标中，华为与西门子的合资公司鼎桥通信只获得了13%左右的份额，远低于业内人士早先预测的20%～30%。下半年，华为又在泰国遭遇“罚金风波”。
　　华为希望借这次“集体辞职”，唤起老员工们的血性。在华为，员工要想得到一块“肉”，就必须给公司抢两块“肉”甚至更多。如果自己无法完成这一任务，就须让出位置，给年轻力壮的“新狼”以机会。
　　物竞天择，适者生存，在这里演绎得淋漓尽致。
　　自我救赎
　　据本刊记者了解，华为在向省总工会汇报中表示，公司一直重视员工权益，尊重员工的创造与贡献。近期进行的人力资源调整，意在理顺劳动关系，增强企业竞争力，并且完全是在职工主动自愿、双方协商一致基础上进行的，公司与员工没有任何争议，也无一起员工投诉发生。
　　一个不愿透露姓名的华为员工告诉《IT时代周刊》，“华为其实也不愿这么做，公司很矛盾，做IT的，特别是做纯技术的，年纪一大，就会显得保守，很难跟上时代步伐。如果所有的员工都沉淀在华为，签无固定期限合同，而根据新《劳动合同法》，企业又很难辞掉员工，这样一来，公司很快就会成为一潭死水。”
　　华为这次调整，很大程度上就是为了打破目前的平稳现状，给公司未来注入一针强心剂。中国企业成长到一定程度，往往会丧失前进的动力，很大程度上就是因为在组织结构等方面存在死结。而华为要继续发展，突破瓶颈，就得解开这个结。
　　在华为，一般的老员工都持有公司的虚拟股票，公司的目的，本来是为了稳住员工的心。但这样容易产生一个问题：华为发展到现阶段，部分人已经跟不上企业发展步伐，但他们在公司里担任很重要的职位，又做不出大贡献。这次通过老员工的重新竞聘上岗，激发他们再次创业的激情，把不适合公司发展的一些员工淘汰出去。
　　知情人士向本刊记者透露，华为可能是在借这个机会解决历史遗留问题。旧有的体系，可能已经让任正非不满意，他需要找到一种变革的解决办法。而新的《劳动合同法》的即将实施，正是一个千载难逢的机会，于是一切都水到渠成。
　　任正非有过一句名言：“任何一个民族，任何一个组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。” 在任正非看来，一个企业时间久了，老员工收入不菲、地位稳固，就会渐渐沉淀下去，成为一团不再运动的固体。因此他爱“搞运动”，使自己的企业永远保持激活状态，以收“流水不腐，户枢不蠹”之效。
　　据本刊记者了解，大部分华为员工对公司持支持态度，这批人主要是最近几年进入华为的资历较浅的员工。一个姓李的员工(2005年毕业加入华为)告诉《IT时代周刊》，“公司的行为不能简单地理解为规避《劳动合同法》，也有打破长期存在的工号文化和解决企业竞争力问题的因素。”
　　他向记者澄清，并不是嫉妒那些老员工待遇优越，而是华为的工号文化，使得内部员工戴上了有色眼镜，让新员工产生自卑感。
　　在华为，有这样一个潜规则：在收发邮件时，工号会出现在邮件中。于是工号就成为人们猜测、识别来信者身份的一个线索，看到工号靠后的邮件，一些人就会直接删除掉；工号靠前的，大多是各级领导，就认真回复。
　　因此，“辞职门”事件后，华为将打破工号制度，重新排列工号，大家重回起跑线公平竞争，也算是一大进步。
　　从华为角度来说，这件事并没有什么过错，只是在处理方式上过于激进。如果处理方式更加温婉一点，事情可能会平静很多。其实，“先辞职再竞岗”在华为并不是首次。1996年，华为市场部在时任市场体系总负责人的孙亚芳(现任华为董事长)的带领下主动辞职，重新竞聘上岗。那次辞职，对公司影响深远。
　　华为从去年开始进行定岗定薪，很多员工重新在公司内部调整职位，这种调整在华为实际已经进行了一到两年时间，其目的是保持企业的活力，鼓励员工努力工作。
　　第三章 误读与被误读
　　究竟是华为误读了劳动法，还是人们误解了华为，成了这次“辞职门”的焦点所在，可谓仁者见仁，智者见智。
　　作为一个高科技民营企业，华为一直没有忘记社会责任。华为声称，这次行动的目的就是借改革让企业内部更和谐、更富活力，不存在逃避社会责任的问题。但新的《劳动合同法》即将实施，所有的风吹草动，都容易让人产生联想甚至歪想。在错误的时间里，华为做了一件进退维谷、左右为难的事。
　　透过华为事件可以看到，《劳动合同法》倾向劳动者，本身没有错，也是社会进步的一种体现。但我们也不能就此说这是一个完美无缺的终极法典，的确存在考虑欠周全的地方――企业裁员困难，会不会束缚企业的手脚？把太多社会责任推给企业，那政府做什么？如果在立法时，能考虑到平衡企业与员工之间的利益，或者对容易引起误会的地方表述清楚，“辞职门”风波就可能不会如此沸反盈天。
　　放大镜下的辞职事件
　　在媒体的口诛笔伐下，华为显得难以招架；而国家相关部门也终于坐不住，纷纷走进华为。
　　广东省劳动和社会保障厅劳动关系处处长林景青认为，企图通过切断劳动者的工作年限，避免与劳动者订立无固定期限劳动合同，是对法律的误解，“只要劳动者继续在该单位工作，即使公司支付了经济补偿金，也改变不了劳动者连续工作的事实。”
　　一劳动法专家告诉《IT时代周刊》，华为在这次行动中，对劳动法理解不够透彻――员工集体辞职之后，只要竞岗成功，还是华为的员工，员工以前在华为的工龄并非已经一笔勾销，它依旧是存在的。
　　《劳动合同法》规定，在同一单位工作10年或10年以上的员工，应当签订无固定期限劳动合同。也就是说，这些重新竞聘成功的员工，只要连续工作满10年，仍可成为华为的永久员工。
　　不过，企业没有必要诚惶诚恐，无固定期限并不等同于原来的固定工。《劳动合同法》规定，如果员工出现违规，或者不能胜任工作的情况时，企业同样可以辞退。在经济补偿标准上，无固定期限劳动合同和固定期限劳动合同是完全一致的，只有企业违反《劳动合同法》而任意裁员，才会对员工作出最多双倍的赔偿。
　　“华为对‘无固定期限’劳动合同的理解不是很准确――这并不是说不能解雇员工了，如果企业确实存在困难，而员工身上又存在问题，同样是可以解除合同的。”中国人民大学法学院教授林嘉认为。
　　不过，华为显然不承认存在规避《劳动合同法》的动机，其人力资源负责人告诉本刊记者，“今年6月，国家颁布《劳动合同法》之后，华为认真学习、理解、坚决贯彻执行《劳动合同法》，使华为的用人制度合法、规范，并富有竞争力。”
　　而企业的最终目的就是实现利润的最大化，从这一点上来看，华为的做法也无可厚非。所以，就不难理解，华为5000余人辞职事件，在社会上掀起了轩然大波，而在公司内部却波澜不惊了。包括这次没有竞聘成功的100余人，他们并未表达出愤懑情绪。
　　甚至有人认为，从眼前看，虽然华为的做法难以得到人们的充分理解，但从长远看，华为此举可谓明智，既是对企业本身的负责，使公司能够长治久安，同时，也是对员工负责的一种表现。
　　但新《劳动合同法》2008年元月即将实施，在这个节骨眼上，只要是与人事相关的事，就容易让人产生联想，更何况华为这次的事件重大，牵涉的人员过多。在这样的敏感期，华为事件被无限放大，也就不难理解。
　　几年前，中石油、中石化连哄带骗，诱使近百万员工丢掉饭碗，却波澜不惊，相安无事。而华为作为一家民营企业，能不惜血本，拿出10亿巨资处置和善后此事，却不被社会和公众接受，原因就是大环境不同了。当然，之所以这样，也与中石油、中石化作为垄断型央企，早已是死猪不怕开水烫不无关系。
　　一次检测
　　那么，从劳动法自身的角度看，又有什么样的缺点呢？
　　新《劳动合同法》虽然体现了国家对劳动者权益的重视，但在现有国情下，其中的部分规定，确实也给企业带来过重的责任压力，这是不是其中的不足之处？
　　一法律工作者告诉《IT时代周刊》，若有关部门对劳动法中容易引起歧义或被钻空子的相关条例，作出正面解释，华为事件不至于闹得满城风雨。他认为，《劳动合同法》倾向员工，希望通过法律的规范和引导而实现劳动关系的长期稳定，其出发点是好的，但在细节的处理上却考虑欠周全。劳动法也要适当考虑给企业更多的用人自主权。
　　即将实施的《劳动合同法》有一个显著特点，就是企业承担的责任加重了。新的法律下，企业要裁员，的确有不少困难。企业要承担社会责任，天经地义，但是不是把过多的责任强加给企业，而对政府自身却不作要求？
　　IT分析师付亮有自己的观点，“对通信设备这样的高新技术行业来说，无限期合同几乎是不可忍受的。法律不健全，考虑也并不全面，很难平衡企业和员工之间的利益，如果不这么做，华为很可能会背负一个巨大的人力成本包袱。”
　　保护处于弱势的劳动者的正当权益并没有错，可过分的保护是否将造就一种新的“铁饭碗”？如果“以弱势之名”完全等同于“以道德之名”、“以法律之名”，社会关系可能就会扭曲裂变。立法者作为船长，需要具备一种高瞻远瞩的全局观。
　　人们担心，如果华为“辞职再竞岗”模式在其他企业推而广之，那么，新《劳动合同法》中关于“无固定期限劳动合同”的条款，有可能成为令劳工工作和生活更加不安定的诱因。这就是这次事件，能吸引全国总工会、广东省总工会等相关部门关注的主要原因。
　　华为的“辞职门”事件，为即将实施的《劳动合同法》提前做了一次预演试验，但愿它带来的痛，能给其他企业一个警醒。同时，也对《劳动合同法》提前做了一次检测，它留下的一串疑问，也值得法律的制订者和执行者思考。
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你会正确对待犯错误的员工吗？
你会正确对待犯错误的员工吗？
现实案例：总经理的苦恼
前阵子有个刚升任北京分公司总经理（此前是副总）的好友来电话求助，说他们公司有个销售总监让她非常头疼：屡屡挑战公司的管理制度，可是由于他是业务高手，公司的近一半儿的业绩由他个人贡献，而且北京分公司董事长（此前兼任北京分公司总经理，为我好友的前任和直接上级）对他比较宽容，基本上都是&大事化小，小事化了。&所以，我这个朋友接手之后觉得很难管理，故问计于我。
我于是问她，你能给我讲讲你的上级（即前任总经理）此前是怎么处理这个销售总监犯过的错误吗？举第一次犯错及处理过程的案例最好。于是这个好友就给我讲了这位销售总监犯的第一次错误和前任总经理的处理措施：
朋友的公司实行严格的保密工资制。这个销售总监通过职权获取了销售部门的全部人员的工资表，并且把它在公示在公司前台。公司前台出于职责要求，立即把这件事情按照程序汇报给了自己的直接上级&&人力资源部经理，人力资源部经理又立即按照程序汇报给了我这个朋友（时任北京分公司副总经理，分管人力资源部）。当时，我这位朋友和人力资源部立即找这位销售总监谈话，制止其违规行为，结果，这位总监非但不认错，还把举报他的前台小姑娘骂得大哭不止，甚至提出了辞职。我朋友感觉太不像话了，要求坚决处分这个总监。然而，由于当时的董事长兼总经理&爱才&，最后，只是好言安抚并挽留了前台，对这个总监罚款一千元了事，并无任何其它措施。
听完朋友的介绍，我对她说，从你的描述中，我可以断定：你们这位销售总监肯定不觉得自己做错了什么，而且日后的行为必定还会依然故我、我行我素。朋友连声称&是&，并说，烦恼的就是这个事儿。我说，你有没有意识到，问题恰恰就来自于你们没有正确处理好他第一次犯错的事情：只是对他做了惩罚，而没有让他认识到错误。
其实，朋友的困境在现实的管理实战中并非孤例，甚至还相当普遍。有些管理者非但不会正确处理犯错的员工（尤其是那些&业务大拿&），甚至有不少管理者对处理这种犯错的员工还会感到&发怵&。
那么，怎么解决这种管理困境，帮助我们的管理者有效处理好犯错误的员工，同时建设一直富有战斗力和凝聚力的工作团队呢？
就笔者的实战经验看，关键是做好两条：建立正确的认知和采用恰当的方法。
建立正确的认知：纠正而不仅仅是惩罚
我们在对待犯错误的员工时，自身最常犯的一个错误就是，过分依赖惩罚，以罚代管。误以为惩罚自然而然地会带来纠正。试图用惩罚的方式让员工明白你的要求，试图用惩罚来代替改造和纠正的过程。
事实上，无数的管理实践已经证明，单纯的惩罚最多会带来被动的遵守，大家充其量是为了规避惩罚而减少再犯，却很少能够帮助建立起真正的责任意识、是非观念和敬业精神。甚至如果用不好的话，还会造成管理者和员工之间的敌对情绪，导致后续变换了表现形式的一犯再犯。
美国一家炸薯条的制造工厂就是因为没有认识到这种试图用惩罚代替改造的传统处分方式的弊端，总是以严刑峻法来对待犯错的员工。导致了员工和管理层的尖锐对立。为了报复公司，有工人偷偷地将炸薯条从生产和包装区运转的传送带上拿下，拿粗笔写上下流话，再神不知鬼不觉地放回原处。而且消息传开，其他工人纷纷仿效，导致顾客投诉增多。公司陷入了极大的被动。
日本著名的企业家和管理大师稻盛和夫曾经说过，&比完善制度更重要的是改变心&。其实，对待犯错误的员工，我们同样可以这样说，&比惩罚员工更重要的，是让他们真正认识到自己的错误，在内心深处产生羞耻感和内疚感，并且在明确企业要求的情况下，自发自愿的去改进。&否则，企业的处罚和员工的犯错之间就会演变成一种斗智斗勇的智力对抗，同类的错误必定肯定还会继续发生，甚至愈演愈烈。
采用恰当方法：把&教育&放在&处罚&之上
面对犯错误的员工，永远要记得的一个原则是：让他们意识到自己的错误是比惩罚更重要的事情。&惩前毖后&只是手段，&治病救人&才是目的。让员工认识到了自己的错误，他们才会真正有自觉改正的心，否则，他只会认为这是管理者&小题大做&或者是&故意和我过不去&。正因如此，孔老夫子才告诫我们：&道之以德，齐之以礼，有耻且格。&只有员工真正明白了&是非&、&对错&的道理，才会真正的自我约束，真正改进。在这一点上，方太集团做出了很好的尝试和实践。
在方太，对于犯错的员工，教育是第一位的。特别是对那种犯C类错误（即比较轻的错误，比如像迟到早退等），方太不像一般公司似的，要罚款。取代罚款的是直接主管的谈话。而谈话的目的就是要让犯错误的员工觉得这件事情是不应该的，下次不能这么做。该措施自09年初开始实施，结果发现，09年方太员工犯C类错误的总量比08年下降了50%，而且这一成绩还是在员工人数快速增长的情况下取得的。
&风起于青萍之末&。在员工第一次犯错、犯小错的时候，就让他们认识到自己的不对，建立起正确的是非观念。这才是解决员工犯错&屡罚不改&的根本之策。
无独有偶，在笔者辅导的一家企业中，笔者惊讶的发现，在每次和他们的员工约谈或会面时，他们的员工（无论管理者还是普通员工）都会表现得非常准时。而且，这家公司95%以上的员工都是80后，甚至有不少是85后乃至90后。于是笔者进行了深入的探询，结果发现。原来，这家公司的创始人来自于著名的联想集团。他把联想&迟到几分钟罚站几分钟&的做法引进了自己的公司。老板带头执行。对迟到的员工既不罚款，也不批评，就让你在众目睽睽之下站着开会或者参加讨论。久而久之，员工会因为&好没面子&、&不好意思&（员工语），自觉养成了守时的习惯。
采用恰当方法：把精力放在员工的挑选和使用上
《黄帝内经》认为，医者的最高境界是&不治已病治未病&。事实上，管理的最高境界也是如此。从源头上和过程中减少员工犯错的动机与可能，是管理员工犯错的最高境界。当然，要做到这一点，需要我们从人员、机制/制度/流程、文化/理念/价值观三个方面协同努力。限于篇幅，我们重点谈谈管理者最忽视的人员的选择和使用。
毫无疑问，好员工首先是选出来的。而这，恰恰是我们各级管理者最为忽视的事情。很多时候，我们会因为&着急用人&或者是觉得这个人&可以冲业绩&，而不对员工详加考察便招录进来。进来之后才发现问题多多，然后就试图改造他，结果却发现消耗了大量的时间、精力，却往往收效甚微。
其实，一个优秀的管理者，他一定是一个好的人力资源经理。他知道，与其把时间和精力放在事后费尽心思将其不合适的员工朝自己期待的方向改造，不如一开始就就花时间精挑细选，找到&对的人&。因此，他会未雨绸缪考虑自己的用人需求，并提前安排招聘，防止这件&重要而不紧急&的事情变得&重要而且紧急&（甚至更多时候仅仅剩下了&紧急&）。而且，更重要的是，他还会认真地考虑，自己的团队中、岗位上到底需要什么样的人；这些人应该有什么样的情绪、理念、价值观，应该有什么样的学习、记忆及行为模式；以及，自己应该用什么样的方法来衡量自己制订的这些标准。
除了把好员工&入口关&，优秀的管理者还会特别在工作过程中关注对员工的管理。他们既不会&临时抱佛脚&，等员工犯了错才去管理；也不会&事后诸葛亮&，当员工&无可救药&时，搬出自己当年的惩罚，来证明自己的正确和英明。
真正优秀的管理者，必定会实施&过程管理&和&长线作业&。他们不是每年只在下达任务或者安排总结的时候才来和员工讨论自己的要求与期望。他们一定会在布置完目标和任务以后，保持对员工工作的有效跟进和足够的面对面交流。他们会了解员工工作进展，及时给他们提出改进建议，敲定改进措施和方案。他们会利用每一次的会议、谈话、交流、陈述，不断向员工重复强调和明确自己与公司的期望。他们把每次与员工的接触，都当做进一步向对方明确期望的机会，而且让员工始终记得自己的关切、信任和期待。
古人云，&人非圣贤，孰能无过。&再精致、再周到的管理，也无法涵盖企业千变万化的管理实践。因此，员工犯错误在所难免，而对管理者而言，遇到犯错误的员工要你给出恰当处置的情形也在所难免。作为一名管理者，需要时刻牢记的是：自己的错误处置不仅可能无助于错误的更正，反而可能造成更强烈的反弹和敌对。而对犯错员工的正确处罚，则不仅不会伤害到员工的士气，反而会帮助你塑造一个&建立起责任心、是非观、拥护企业和团队的价值理念&的好员工。
对于此，该怎么做，你想清楚了吗？你准备开始着手实践了吗？
如果是，那么，祝福你从此踏上一条成功的管理之路！
（本文发表于《人力资源》2012年第1期，总第339期；如有引用或转载，请先征得作者或《人力资源》杂志社同意）
【程建岗：清华大学经济管理学院MBA校友导师；同心柏管理咨询（北京）有限公司执行董事、总经理、企业运营管理暨人力资源管理专家级顾问】
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