信息化规划
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职能部门：
& 人事经理 别忘记离职面谈员工跳槽HR须自醒 　面对员工跳槽的危机，企业必须采取各种行之有效的措施，最大限度地减少员工的流失。　　1、严格把好招聘关　　如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。如果招进来的员工有频繁离职的经历，企业就有理由认为他不能在工作岗位上踏踏实实地做下去，类似这样的人即使能力非常出色也不能长久地服务于企业，他常常把企业当成自身成长的跳板，一有机会就会弃企业而去。所以，一定要抓好招聘关，设立基本职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。　　2、抓人才培养，拓展发展空间　　当员工看到自己在企业里再无发展的余地，呆下去只是耗时间的时候，有能力、想成长的员工就会萌生去意。所以，正确地引导员工，科学设计员工职业发展通道是人才培养特别需要关注的问题。在条件允许的情况下，企业可以逐步建立人才梯队，对于关键岗位员工要建立起后备干部制度，逐步培养人才，合理设计人才发展的通道，让员工能清晰地看到自己的上升空间，从而安心工作。　　不少企业对外部人才求贤若渴，不惜重金，但忽略了内部人才的培养、选拔和激励，结果导致员工的不公平感，进而降低对企业的忠诚度，当外部有更好的条件时，必然会选择跳槽。员工在企业工作所追求的不外乎三点：物质、精神和价值实现。薪酬福利是物质基础，良好的人际关系、工作氛围、工作情绪以及前景等则是员工精神需求和价值实现的需要。当然，不同的人可能需求不完全相同，侧重点也不同。对于企业而言，尤其是领导层和部门，一定要留意员工的需求及其变化，有针对性地为员工提供激励。　　3、诚实面对员工　　企业都希望员工对企业忠诚，但忠诚是相互的，一味地要求员工忠诚而忽略了企业对员工的忠诚，最终必将失去员工的信任。所以，要建立透明的制度，公平地对待每一位员工，不搞暗箱操作；对员工的承诺一定要兑现，不能说一套做一套。　　4、利用制度、协议以及合同约束员工　　企业可以结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，在一个合理的期限内要求员工保密义务，并以形式确定下来；也可与骨干员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年内不得加盟与本企业直接竞争的企业或自己利用从本企业获取的独特资源和技术从事与本企业直接竞争的行业和领域。当然，企业应对员工因签订竞业禁止协议而受损的利益适当给予补偿。企业根据岗位工作特点决定是否签保密协议、商业秘密保证书等，能以书面形式表示的尽量以书面形式表示，并且由当事人签字认可。　　5、优化业务流程，降低对个人的依赖　　企业各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作，但是企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运转的地步。企业应该通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免出现因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。 　　6、强化企业文化的认同　　许多企业疑惑，为什么给了足够高的薪水，可还留不住人，关键的就是忽略了企业文化在工作中的重要性。企业应注意以企业文化引导员工，使其逐步认同企业的工作氛围，并通过各种文化推广活动强化企业的文化特色，统一思想，建立充满人情味的&感激&文化。&感激&文化，即企业真诚感谢员工为公司发展做出的付出，同样地，员工也会感谢企业给予的发展机会，如此建立坦诚沟通的渠道，以情感和&感激&文化联系企业和员工，从而减少核心员工的流失。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝　经过近二十年的发展，人力资源管理正逐渐由理论启蒙阶段进入深入、务实、操作、开发阶段。而作为履行企业人力资源管理职能的人事经理，面临的问题越来越多，解决问题的难度也越来越大，因而面临严峻的考验与挑战。　　 　　　　人事经理面对以下问题：人才短缺以及人才流失。如果说人才短缺是各类企业存在的普遍问题的话，那么，人才流失更是让一些中小企业雪上加霜；激励乏术，士气低落；劳资纠纷频繁；内部冲突与摩擦。　　 　　以人才流失为例，一般来说，骨干人员辞职都是经过了深思熟虑的，一旦提出辞职，就不会轻易收回。如果人事经理不了解员工状况，没有预见，老做&事后诸葛亮&，那么，恐怕该被&炒鱿鱼&了。　　 　　对大多数企业来说，第一、第二层次即企业及人事规章制度已经相当完善。但由于没有标准化的操作流程，管理规章制度操作或多或少存在因人而异、混乱的现象。对人事经理而言，管理如解决不了第三层次，即操作层次问题，人力资源管理就会沦为纸上谈兵。　　 　　人力资源管理是一个复杂的管理课题，各企业都有自己的不同问题，新的问题会不断出现。管理的实质就是寻找解决方案，并予以实施。发现问题、寻找解决方案，是人事经理提高自身管理素质并推动水平不断提高的最重要途径。　　 　　一些外国公司培训中经常有一句话，&A lw ay sso lu tion，N eve rexou sc&，即&永远寻找解决方案，不要怨天尤人&。但愿它成为企业人事经理人的座右铭，时刻提醒人事经理人不要忘记自己的职责：为企业人、财、物、信息四要素管理中的人的要素提供有效、及时的解决方案。　　 　　&我要辞职了。&当你听到员工向你说这句话时，你在想什么？很多主管会担心是否能再找到合适的候补人选以及新进员工需要的训练等。然而，你有没有想到要做一个正式的离职面谈？　　 　　《工程管理评论》（IEEE E n g in ee r in g M an agem en t R e－v iew）杂志报道，离职面谈对公司有利，除了可以得到离职员工的回馈，让公司成长外，同样也传达出公司重视员工意见的信息。执行离职面谈的原则是：　　 　　1.了解面谈的目的是尽量得知为什么员工要离职，然后针对这些原因改进，防止流失更多员工，所以面谈不应该草草结束。　　 　　2.面谈地点应该具有隐私性，而且谈话不会被打断。你的目的是向离职员工学习，所以找一个双方容易沟通的地点，让离职员工可以无拘无束地谈论。　　 　　3.安排足够时间供离职员工畅所欲言，记得适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。　　 　　4.让离职员工感受到你的真诚。如果他觉得你只是在做一件例行公事，你不会得到有价值的回馈。另外，不要让离职员工觉得你要他编造一些关于公司的美好故事；更不要让面谈成为揭人疮疤的地方。　　 　　5.面谈应以开放性的问题为主，让员工能够依照个人经验回答，避免问太笼统或具引导性的问题。&<div class="votes" id="Score
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行业：顾问/咨询/会计/招聘服务
职能部门：专家 顾问
人力资源经理应克服哪些不良现象？1、不注意与直接上司的关系。直接上司你你的直接领导，也是你工作的直接安排者与工作成绩的直接考评者。搞好上级的关系不是让你去阿谀奉承，而是要注意经常与上级沟通，了解上级安排工作的意图，一起讨论一些问题的解决方案。这样可以更有利地完成自己的工作。2、 忽略企业文化。每个公司都有自己的企业文化，不论公司是否宣传这些文化，它都是客观存在的。特别是新员工，在刚来公司时，一定要留意公司的企业文化。不注意企业文化就会与其他人格格不入，影响你在其他员工中的印象。3、 对他人责全求备。每个人在工作中都可能有失误。当工作中出现问题时，应该协助去解决，而不应该只做一些求全责备式的评论。特别是在自己无法做到的情况下，让自己的下属或别人去达到这些要求，很容易使人产生反感。长此以往，这种人在公司里没有任何威信而言。4、 出尔反尔。已经确定下来的事情却经常做变更，就会让你的下属1或协助员工无从下手。你做出的承诺如果无法兑现，会失去信用。5、 行动迟缓。很多工作都是多民员工互相协作开展的，由于你一个人的迟缓而影响了整体工作的进度，会损害到大家的利益。6、 一味取悦于人。一个真正称职的员工应该对本职工作存在的问题向上级提出建议，而不应该只是附和。好好先生暂时取悦少数人，但会失去大多数人的支持。7、 传播谣言。
行业：顾问/咨询/会计/招聘服务
职能部门：专家 顾问
人力资源经理如何对待员工？1、尊重员工（内容此略，下同）。2、对每位员工充满兴趣。3、不要随意评价员工。4、以期望员工对待你的方法对待员工。
行业：顾问/咨询/会计/招聘服务
职能部门：专家 顾问
人力资源经理如何编写制度？1、让当事人参与（内容此略，下同）。2、注意员工的工作习惯。3、简明扼要。4、易操作。5、不求完善公正。6、对改变习惯采取措施。 四、如何帮助新员工了解公司？1、 了解公司的历史（内容此略，下同）。2、 了解公司的组织结构。3、 各部门的职责和权限。4、 对待顾客和员工的管理倪念。5、 公司产品与技术。6、 对新员工的期望。7、 公司的人力资源政策等。
行业：顾问/咨询/会计/招聘服务
职能部门：专家 顾问
人力资源经理如何防止员工跳槽？1、把好招聘关。（内容此略，下同）。2、规范管理制度。3、提高薪金待遇。4、加强平等沟通。5、员工持股计划。
行业：顾问/咨询/会计/招聘服务
职能部门：专家 顾问
员工抱怨有哪些特点？1、抱怨是一种发泄。当员工认为自己受到不公正待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄方式。伴随着抱怨，可能还会有出现降低工作效率等情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司财物等过激行为。当然，大多数的发泄一般之停留在口头的抱怨和影响工作情绪。随着时间的推移或问题的解决，当情绪平稳下来时抱怨也会随即消失。2、抱怨具有传染性。虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快可能会有越来越多的员工抱怨。这种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众，并且要争取听众的认同，所以他会不自觉地夸大事件的严重性和范围，并且会尽力与听众的利益取得联系。在这种鼓动下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的行列。3、抱怨与员工性格有关。抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性。同样一件不公的事情，不同性格的人的情绪的波动程度有很大区别。有时我们发现在公司里，总有几个员工喜欢抱怨，甚至对任何事情都不满意，或者一件小事就可能大动干戈。如何处理员工的抱怨？1、 乐于接受抱怨。抱怨无非是一种发泄，他需要听众，而这些听众往往是他最信任的那部分人。当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾忌地进行抱怨，你所做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功经验了一半，因为你已经获得了他的信任。2、 尽量了解起因。任何抱怨都有他的起因`，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨。一定要认真听取当事人意见，不要偏袒任何一方。在事情没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早的表态，只会使事情变得更糟。3、平等沟通实际上，80%的抱怨是针对小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它来自员工的习惯或敏感，对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善地批评。这样做就基本可以解决问题。另外20%的抱怨是需要做出处理的。它往往是因为公司的管理或某些员工的工作出现了问题。对抱怨者首先还是要平等寺进行沟通，先使其平静下来，阻止往抱怨情绪的扩散，然后再采取有效的措施。4、处理果断需要做出处理的抱怨中有80%是因为管理混乱造成的，由于员工个人失职只占20%，所以规范工作流程、岗位职责、规章制度等是处理这些抱怨的重要措施。在规范管理制度时，应采取民主、公开、公正的原则。对公司的各项管理规范首先要让当事人参加讲座共同制定，对制定好的规范要向所有员工公开，并深入人心，只有这样才能保证管理的公正性。如果是员工失职，要及时对当事人采取处罚措施，尽量做到公正严明。
行业：顾问/咨询/会计/招聘服务
职能部门：专家 顾问
如何进行人力资源风险识别？要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动蝗去寻找风险。比如员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：1． 待遇：他是否对他的待遇满意？2． 工作成就感：他是否有工作成就感？3． 自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？4． 人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？5． 公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？6． 地位：他是否认为他在公司垢地位与他对公司的贡献成正比？7． 信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心？8． 沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？9． 关心：他是否能得到公司的和员工的关心？10．认同：他是不认同企业的管理方式、企业文化发展战略？11．其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续造等原因离职？人力资源经理要根据认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。 &如何进行风险评估？风险评估是对风险可能造成的友善进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：1． 根据风险识别的条目有针对性的进行调研；2． 根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用右分比表示发生可能性的程度；3． 根据程度排定优先队列。比如说，人力资源经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验， 确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。结果如下：（1） 10% （2）20% （3）10% （4）0% （5）50% （6）20%（7）0% （8）30% （9）0% （10）0% （11）0%优先队列是：（5）、 （8）、 （2）、 （6）、 （1）、 （3）、（4）、 （7）、 （9）、 （10）、 （11）人力资源经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题离职的可能性最大，其次是沟通问题。如何进行风险驾驭?风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：1． 针对预知风险进行进上步调研；2． 根据调研结果，草拟消除风险方案；3． 将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；4． 实施该方案。如人力资源经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。如解决公平问题的方案如下：1． 在制定公司规章制度时，广泛征示员工的意见（通过调查发现，由于没有参与制度的制定，误认为制度本身不公平。）2． 向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度（通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平。）3． 将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化。（通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易产生待遇不公平感。）4． 增加部门间交流（通过调查妇现，误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的，也容易产生不公平感。）人力资源经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。通过上述方案的实施，可能会增加大家的公平感，具体效果如何，还要进行调查得出结论。）如何进行风险监控当旧的风险消除后，可能又会出现新的风险，所以风险识别、风险评估、风险驾驭这几个环工节呆连续不断地进行下去，形成有效地监控机制。在一段时间以后，要对风险进行再分析，确保对风险制定的驾驭方案能够切实有效的进行。并且要对执行中的问题进行再评估。另外要注意总结经验，为将来的风险管理提供数据。
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人力资源工作者在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理，这个工作做得好不好，大部分还是靠经验，所以有人说人力资源工作者是越老越吃香，我也是认同的。关于员工离职的问题还是要追溯到绩效考核中来，绩效考核的本意是提高员工绩效，针对做得不好的员工发现他做得不好的原因，这就要依据一个坐标来分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿低这四种中的哪一种，根据情况分别对待。当然，对于第一种人，即没有能力也不想认真干活的经过做思想工作，无法挽救的话，只有一条路，让他离开。社会上很多人都骂老板残忍，在用人中想用就用想开就开，其实中间还是有绝大部分人是既没有能力又不愿意干活的，这种人即使到了别处同样没救，大家别骂我，真的，对于这种人，社会上一定没有立足之地，所谓的有因必有果，有果必有因就是这个道理。有一次在《对话》中看到成君忆先生面对一些企业家的观点很气愤的样子，我觉的他还是有些偏激。例如荣海等这些企业家是从骑个烂自行车一步一步干起来的(我以前老板和荣海北大EMBA同班同学，说荣海自己搞了纪念馆把以前自己创业时的烂自行车挂起来讲述走过的历程不容易)，他们的观点是他们行动的结论，可是成君忆先生追溯历史中的人本管理思想，在当代社会大谈以人为本，但是，社会中有的人根本就是没有追求，混口饭吃，成君忆的观点不适合这些人。　　现代企业绝大部分还是有培养员工发展的意识的，首先不说有没有实施，但是这种恨铁不成钢的感觉还是有的。所以对于员工的培养都是竭尽全力，虽然有时候不想花钱，但那是没有好的人力资源工作者设计好的方案，老板不知道这钱花了起不起效，有时候，没有保证就不敢花，所以拖后了，不了了之了，很多人说，不重视培训。如今，国内的人力资源工作者大部分停留在办理具体事宜上，还没有充当起企业战略伙伴和咨询者的角色，所以，因为不够有高度引出了很多问题，例如一些不正确的观点和想法。　　关于员工离职也是很有技巧的，这里我不免要揭露一些不太好的事情，这些事情的前提是符合公司运作规律，以公司利益为前提。　　1、当公司运作到一定阶段，因为每年的调薪使老员工的薪水达到一定程度时，这个程度指用这个熟练工需要的薪水是一位新进员工的2倍以上甚至达到3、4倍时，而其实用你的技术用不了那么多，完全可以用一个新进员工就可以搞定时，就找个借口裁员吧(这种现象外企居多)。部门合并，必须裁员了，或者业务萎缩等等理由，胳膊永远拧不过大腿，你不知道是什么原因。但是你有补偿金，有一年工龄补一个月工资。去年联想裁员了，看看多么残忍，随时谈判让你走掉，说是业务上的战略失误引起的，但是还是你员工买单。所以，作为员工就要想开些，换位思考一下，如果你是老板怎么办。你作为员工已经具备了很强的能力，这与公司的培训分不开，你出去到别的企业很吃香，但是如果不裁你，真个公司的运作怎么办，公司运作出了问题，大家全下岗。所以，现在的企业把人当资本，任何公司都在想法设法做培训，付出了很多成本，即使你走了，但这个社会的整体人力素质提高了，这于国家和企业都有好处。　　2、当绩效不尽如人意时，这时候裁掉你，只能怨你自己了。　　3、当你违反了劳工合同时。有的人天天迟到，有的人小偷小摸，如此例子举不胜举。你作为一个公司职员，你首先要符合社会准则，其次你要符合公司的要求，否则，就做个自由人吧，别做组织人了。　　4、有的公司采用末位淘汰制，当你业绩成为倒数第一时，你就自己收拾行李回家吧。这样的公司比较少，但是营销公司采用这种办法的居多。毕竟是销售，跟打仗一样，不是你死就是我活，采用负激励要配合很好的正面激励，所以，营销公司的提成多的怕人，好的业务代表月收入比营销总监高。你选择了营销就选择了一条不归路，一切以销量为主，对你来说很刺激，坚持下来的磨炼成金，当然百分之八十另选他行。　　5、你找到了更好的职业，要离开公司了。这种情况属于员工主动，离职处理相对简单。以上说了半天都是会产生离职的情况，以下就说说离职处理的一些技巧：　　1、如果要开掉他，提前一个月就物色人选换掉他。工作中有很多岗位很重要，离职时会有很多风险，所以，要早做准备，物色好人以后就进行工作调动，进行工作交接，给原岗位人员一个有名无实，或者难度较大的工作他自己一定是感觉没意思，与期望值距离较远，或者业绩很差，所以进一步降薪，但是决不先提出辞退他的话，等待他自动提出。然后也不会有补偿费用产生。所以各位，感觉到这种苗头一出现，自己赶快走，好留点面子。2、如果业绩差，部门经理会提出，人力资源会和部门经理一起或分开来谈员工的离职问题，这里有几点要注意：首先，是人力资源和部门经理商议如何谈，统一口径，明确分工，做好准备；其次，是先谈员工作的贡献和长处，再谈不足，部门经理重在谈业绩，谈他的表现，人力资源重在谈他的职业规划和对他自身性格与职业的匹配度等问题并作出分析，给出建议；再次，人力资源谈公司给他什么补偿，希望他多久作出交接，档案保险何时调出，何时出具离职证明，以及从就业和职业道德方面对其讲解，辅助其正确认识入职与离职，端正态度，不必伤感；同时要谈到为了顾其面子，自己主动写辞职报告，但是补偿一分不少；最后，人力资源要说希望其顺利交接，并谈现在人力资源这个行业非常重视背景调查，侧面提醒他如果交接不好或者损害公司利益，如果下一个公司对其背景调查他将得不到一个好的评价，这样他将永远找不到工作。各位，这样的谈话内行一看就懂，当然在谈的时候要有理有据，语速快慢适当，条理清楚，实际上不亚于一场小的谈判，如何把握分寸，随对方心理状况改变战斗方式，如何给对方施加心理压力等等，没有做过的人很难体会。我们在这里就不谈象一些高科技公司关于行业信息及技术保密而签订协议的高层问题，当然这些高端的有法律保护，我现在举的例子类似于和经理级这样的谈。你可以想一想，如果你在外地设有办事处，经理肯定本地化，不管什么行业，通过这样的离职处理是不是更有防范风险的保证。顺便说一句，前几天我在招聘一个行政主管，各方面情况都不错，能力符合岗位要求，计划录用，结果背景调查出问题了，上一家公司说她在任职期间在采购行政物资工作中有经济问题。于是，我们在录用计划中把她排除了。且不说这个问题是真是假，因为我们达不到为了确定一个人是不是人才而去给他翻案的时间与精力，再说一句实话，即使他人反映的信息是假的，你也不敢用她？　　3、如果离职处理不当出现了蛮不讲理，死磨硬缠，无理取闹的事情，例如：霸门不让进，员工没法办公；躺在车轮下，员工走不成；高声叫嚷，破口大骂等等，这些事情少之又少，如果出现一定是钱的问题，多给点补偿，这样的人去了哪里都是想找铁饭碗，现在哪有什么铁饭碗，大家全靠的是真本事。还有出了经济问题的，开掉他损失谁来补偿，一种是要求他补清损失，开掉他；一种是坚决不补的，那就送他坐牢。人力资源工作不属于这个范畴，所以，这个问题由高层决断，法律顾问解决。［已被 cpcunion 在
8:10:58 编辑过］
行业：顾问/咨询/会计/招聘服务
职能部门：专家 顾问
奖励低工资员工为组织做出的贡献，帮助他们平衡工作与生活需求，不仅有助于提高这些员工的忠诚度，还能令公司在招聘和雇用方面节省开支。服装零售商Eddie Bauer、哈佛大学、美国银行（Bank of America）等组织或直接采用奖金制度，或通过满足这一群体的特殊需求，帮助他们解决实际的困难，实现了员工与公司双赢的局面。 　　服装零售公司Eddie Bauer在美国有439家商店，雇有6,200名小时工。他们中的大多数人都是劳苦大众型的，年龄处于25岁到40岁之间。在Eddie Bauer 7,200名的员工队伍中，这些一线员工占了绝大多数。他们是公司的招牌面孔，对客户来说，他们就代表着Eddie Bauer。 　　公司懂得，加快商品销售的最有效的方法就是通过对低工资员工进行额外的物质奖励，来创建一支忠诚的员工队伍。为了激发小时工队伍的工作热情，公司推出了一种奖金制度，规定如果某家商店完成了销售目标，店里的员工就可额外获得相当于基本工资6.5%的奖金。这种直接的金钱奖励可能会让其员工在去留问题上三思而后行。 　　Eddie Bauer的这种奖励制度是奖励低工资员工的方式之一。其他公司则实行了帮助负担托儿费、提供教育培训费用或其他形式的资金援助等制度。这些制度不仅为这一常被忽略的群体提供了帮助，而且还因为提高了员工的忠诚度，进而在招聘和留人方面节省了开支而令公司受益匪浅。 　　为了帮助低工资员工，Eddie Bauer的人力资源部门与公司的零售运营团队联手发起了一项奖励计划。该计划规定，员工若是帮助自己所在的零售店完成了之前制定的月度销售目标，就会得到一定的奖励。各家商店因所在位置、交通情况以及以往销售业绩的不同而会有不同的销售目标。如果某家商店完成了销售目标，那么店里的小时工就会得到奖金。假如销售额达到了特定目标，这些计时工人每小时可以额外获得35美分的报酬。如果销售额超过了既定目标5%，他们每小时可以额外获得65美分的报酬。这些奖金都是根据考勤和工时跟踪软件计算出来的，并且按月分发。 　　这一计划运作得很好。最近几年，Eddie Bauer 95%的商店都至少有一次完成了它们的月度销售目标。到目前为止，84%的商店能够达到或者超过它们的月度销售目标。 　　Eddie Bauer公司的女发言人埃里克森（Lisa Erickson）说：&员工之所以喜欢这个计划，是因为这种奖励是看得见摸得着的，是即时兑现的。它能很好地激发员工的士气。我们是对员工的辛勤劳动进行奖励。它可不是年终可能有、可能没有的那种不靠谱的东西。我们需要的是能对所有小时工进行奖励的计划，而这一计划就符合这个要求。它令我们招募到精力充沛、意气风发的员工。员工因此而干劲十足，且每月都可以拿到一笔因自己的努力而得来的奖金。&需要指出的是，Eddie Bauer的许多销售专员都是来做兼职的学生。 　　埃里克森说，每个商店的经理都参与了这一计划的实施。有时，他们会为各个员工制定销售目标，这些目标的实现对整个商店的成功起着添砖加瓦的作用。主管们都觉得这一计划不错，因为它便于管理，可以创建一种团队协作的文化氛围，使员工在帮助公司售出更多商品的同时实现多劳多得。Eddie Bauer的现场招聘人员也在积极推动这一奖励计划成为公司整体薪酬组合的一部分。
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留住可用之才 　　希普勒（David Shipler）在他的The Working Poor一书中列举了几家对低工资员工采取可有可无态度的公司的例子。这些企业随意安排低工资员工换班，而不考虑这对他们的日常生活有什么影响，或让他们上流水线工作却又不提供任何培训。但也有一些公司认为，为留住低工资员工而花一番心思是值得的。 　　希普勒在书中提到了一家小型橡胶公司的CEO萨默斯（Michael Summers）的做法。如果某个员工没有上班，他会收到萨默斯的电话，问他在哪儿。如果某个员工的车抛锚了，萨默斯会派人去接他。萨默斯的理论是，如果员工觉得大家都在关注他并且需要他，那么他也会以同样的方式去对待别人。 　　通信运营商Sprint公司在堪萨斯城的爵士区开设了一家呼叫中心。考虑到离那儿不远的一个社区失业率达到了两位数，公司在招聘时降低了学历要求，提高了工资水平，并聘用了两名残废妇女作为经理，因为她们懂得吃政府救济的妇女需要什么才能在工作上取得成功。 　　施乐公司（Xerox）一直通过招聘培训计划有系统地雇用没有一技之长的人和曾经吸过毒的人，帮助他们自立，并逐渐给他们升职、加薪。 　　但希普勒注意到，所有这些措施都是在失业率较低时推出的。&遇到好年景时，公司一般都更注重笼络人心，以维持一支忠诚的核心员工队伍。而经济不景气时，人们都在找工作，公司也就不需要那么花心思了。这是一个供求关系的问题。& 　　对许多惨淡经营的公司来说，留住优秀的低工资员工的解决办法不会是增加工资或提供更好的福利。但是希普勒认为，公司可以有别的办法。例如，为低工资员工提供培训或给他们升职就不失为两条妙计。 　　实现双赢局面 　　为留住低工资员工，有些公司可能采取培训和晋升的办法，而另外一些公司，如万豪国际（Marriott International）和美国银行（Bank of America Corp.）等，则推出了其他一些福利计划，包括英语辅导以及免费提供托儿服务或提供托儿补贴等。这些计划在具体的福利内容方面可以说是五花八门，但都能够解决低工资员工在工作和生活方面的实际困难。 　　2004年，卡罗尔管理学院（Carroll School of Management）的工作与家庭研究中心针对低工资员工的激励计划做了一项研究，利奇菲尔德（Leon Litchfield）就是此项研究报告的作者之一。他说，这些计划一方面可以帮助公司提高生产率，培养忠诚员工，另一方面又为公司在招聘和雇用新员工上节省资金。这份长达86页的报告令人们对这支常常不为公司重视，但又是必不可少的员工队伍有了深入的了解。利奇菲尔德和他的研究小组对15家企业进行了研究，并对这些公司推出的旨在解决低工资员工问题的计划进行了比较，看它们是如何为公司带来利益的。 　　利奇菲尔德说：&很少有人真正调研过低收入者的工作和生活需求。我们想研究公司在缩短小时工与专业人员之间的差距方面可以做些什么。& 　　有些公司，尤其是那些员工流失率比较高的公司认为，和公司其他员工相比，小时工比较容易取而代之，培训起来费用也不太高。这种态度与提高公司低工资员工的忠诚度的努力背道而驰。 　　有报告指出，企业常常低估小时工的价值，而且忽略他们的重要性。每当人们讨论公司如何才能吸引和留住优秀员工时，总是把技术和专业人员看作企业的核心力量。 　　利奇菲尔德举了哈佛大学推出的一项员工发展计划为例。他认为这一计划对雇主和员工都有好处。例如，有位女员工是停车场的监管员，校方允许她去参加作为第二种语言的英语培训课程（ESL），还免费发书。这位女员工看到校方如此关心自己的需求，内心充满感激。而对哈佛大学来说，为此付出的费用是微不足道的。利奇菲尔德说：&她的工作干得更出色、更有效率了。这些课程为哈佛输送了受过更好教育的员工队伍，参加这些课程的员工的忠诚度也普遍有了提高。& 　　给予实际帮助 　　托儿问题无疑是对低工资员工的生活影响巨大的一个方面。几年前，美国银行就遇到了这一难题。公司注意到，很多女员工在生完孩子后都没有回来工作。对银行很多薪水微薄的员工来说，花钱找人看孩子肯定不是个办法。 　　美国银行战略性地为员工量身定制了一套叫做Child Care Plus的托儿费用报销计划。在银行工作的年薪在34,000美元或以下的员工如果有五岁以下的孩子，每个月可以为每个孩子最多报销175美元，不管小孩去的是正规幼儿园还是由私人看护都是一样。第二个选择就是员工可以到公司报销学龄子女的学费。全日制和兼职员工都可以享受这一项福利。 　　美国银行负责员工工作与生活事宜的福利分析师麦尔斯（Jaclyn Miles）说，很多员工（男女都有）之所以能够安心工作，主要原因就是有了这一儿童关爱计划。在该计划建立之前，父母当中要有一个必须停了工作，或者靠大点的孩子、朋友或亲戚来帮助照看幼小的孩子。她说：&现在公司很少有缺勤和迟到问题了。我们推出的这项关乎员工工作和生活的计划，对改善员工工作效率和流失情况产生了积极的影响。& 　　美国银行发现，提供托儿费用报销不仅对员工来说是一件好事，从业务角度出发对公司而言也是一个正确的举措。现在，公司75%的工作和生活预算都花在了员工托儿方面。 　　谁也不会相信，工薪阶层所面临的众多复杂问题全部都将由老板们来解决。人力资源部门的经理们一直在苦苦寻找合适的员工，使公司能在商业竞争中立于不败之地。但是，正如研究所显示的那样，为低工资员工提供一定的机会，使他们能够学到各种技能，挣到不错的薪水，获得升迁的机会，对公司来说也是大有好处的。
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界定核心员工 &如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司&，比尔&盖茨对于公司核心员工作用的认识真正说出了核心员工对于企业的价值。分析近些年异常火热的最佳雇主评选，无非是要找出那些最令员工满意、员工敬业度和忠诚度都很高的企业。最佳雇主评选的本身不是我们所要关注的对象，其背后的挽留、吸引、激励核心员工等人力资源管理系统，才是真正值得业界学习的典范。 　　为增强人力资源政策对于核心员工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在针对核心员工定制相应的人力资源政策时，必须首先界定在公司内部哪些人属于核心员工的范畴。根据最佳雇主的实践，在界定核心员工时，有三种标准。 　　绩效标准 在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上普遍采用KPI（Key performance indicator，关键业绩指标）的方法；在对过程的衡量上则一般通过建立Competency model（胜任能力模型）的方法来进行。 　　对KPI的考核，往往根据直接上司和员工共同确定的标准和考核计分方式，在考核周期结束后由上司根据员工的实际表现给出相应的结果；对于员工胜任能力的评估，则根据企业的胜任能力模型，采用360度量化评估的方法进行确定。 　　绩效管理的过程和结果两个方面构成了对员工绩效考评的两大纬度（如图1）。图1中的A区域表示员工在KPI和Competency两个纬度上很优秀，即所谓的&双高员工&。对于在多个绩效周期连续表示为&双高&的员工则为公司的核心员工。 　　战略标准 入选最佳雇主的公司均有清晰的战略，为保证战略目标的实现，必须进行战略性的资源投入。根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。 　　同时，由于战略性投入的不确定性，对于这样岗位上的员工也很难实行系统的绩效考评，但其岗位对于公司的未来却至关重要。比如，目前很多通信设备供应商已基于3G这样一个战略目标投入多年，尽管眼下并没有现实的收益，但有关3G研发的技术人员却一直是各大公司猎取储备的对象。因此，对于居于战略性岗位的员工，同样也是组织的核心员工。当然，随着公司的战略调整，战略性的岗位会发生变化，核心员工的标准也应随之变动。 　　替代性标准 按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在组织当中，有些岗位尽管对于组织的整体绩效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心员工。 　　如前些年所出现的SAP行业顾问，其工作需要的技术难度并不大，但由于国内企业引进SAP公司ERP系统很少，熟悉该系统行业实施的人就更少，SAP行业顾问因为稀缺导致替代性很差，他们就成为各大猎头公司的猎取对象，对于上线和计划上线SAP公司ERP系统的公司来讲，SAP行业顾问就是该公司的核心员工。 　　明晰核心员工的动机需要 　　根据动机理论，人们对于某件事情的动机越强，其努力的程度和达成的可能性就越大。特别是对于越来越多的知识型员工，动机理论更为适用。因此，在针对核心员工制定人力资源策略时，也必须弄清楚核心员工显性和潜在的动机与需求。 　　根据翰威特咨询公司&中国最佳雇主&调研小组在2003年对18,714份员工调查问卷的数据分析结果，驱动不同年龄、不同工作类型、不同服务年限员工敬业度的显性因素有：职业发展机会、薪水、工作所需的资源、认可和表彰、福利等。截至目前，国内外所有的研究都表明，员工所关注的因素均未脱离赫茨伯格激励－保健的双因素理论。但有充分的证据显示，即使在上述几个方面都十分完善的最佳雇主公司里，核心员工的流失都很难避免。 　　哈佛商学院的心理学家蒂莫西&布尔特（Timothy Bulter）和詹姆斯&沃尔德卢普（James Waldroop）经过长达12年的研究，提出了深层志趣（deeply ****ded life interests，指人们长期拥有的由情感驱动着的各种激情，他们与人们的性格交织在一起，密不可分。）的概念，总结出了与员工流动密切相关的8大深层志趣，分别是：技术应用、数量分析、理论研究与概念性思考、创造性生产、咨询辅导、人员及关系管理、企业控制、用语言和观念来影响别人。同时，两人通过大量的实证数据发现，对于知识型员工，深层志趣并不决定人们擅长什么，但决定了哪种工作可以让人们得到快乐，这种快乐常常能转化为对工作的投入，对工作尽心尽力，并避免人们辞职。 　　在上述显性因素得到满足后，只有所从事的工作与他们的深层志趣互相契合时，员工的流失率才会真正下降。这些深层志趣即为潜在的需要。2005年中央电视台推出的&最佳雇主&评选活动的一个核心理念就是&快乐工作&，在众多的&快乐因子&中，深层志趣这一潜在需要就是驱动员工快乐的核心源泉。
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留住核心员工 　　急速变化的市场要求快速变化的组织不断更新人才，挖人、被挖、反挖已成为组织必须面临的常态，这一点从生意兴隆的猎头公司身上就可以展现无疑。在竞争激烈的人才市场中保持自己的核心员工不被挖走已无可能，最终决定员工流动的是市场，而不是企业。企业可以消除影响员工流动的因素，但却无法消除市场的吸引力。企业所能做的就是有效降低核心员工的流失率。 　　持续完善公司的人力资源系统 完善的人力资源系统对于公司已不再是锦上添花。在员工所重点关注的职业发展机会、薪水、工作所需的资源、认可和表彰、福利等方面，企业必须踏踏实实地做好。组织环境的快速变化，要求组织战略也要适当做出调整，人力资源战略与组织战略的匹配是人力资源系统持续完善的基准。 　　工作雕塑，满足深层志趣 完善的人力资源系统只提供了降低员工流动的必要条件。在&挖人&与&反挖&的博弈中，各方的招数层出不穷，就连曾被奉为&金手铐&（期权或其他滞后报酬）的留人方式也被&黄金问候&（golden hellos，以签约奖金来买断金手铐）轻松化解。针对留人难的现状，蒂莫西&布尔特和詹姆斯&沃尔德卢普两位教授在深层志趣的基础上提出了工作雕塑的概念，通过识别核心员工的深层志趣，为其量身塑造职业发展道路。由于深层志趣的模糊性，工作雕塑给管理者带来了极高的挑战性，用两位教授的话就是要求管理者同时扮演侦探和心理学家的角色。 　　根据两位教授的研究，实施工作雕塑最为关键的环节就是识别员工的深层志趣。为更系统地识别深层志趣，最好将工作雕塑纳入到正常的绩效评估当中，直接主管通过与下属的绩效面谈来发现并挖掘下属的志趣，在确定下属的深层志趣后，为其度身定制职业发展道路，合理分配工作。 　　适合的才是最好的 最佳雇主在吸引员工时，并不是瞄准最贵的、能力最全面的员工，而是尽量找到最有潜能、符合公司文化、能够与公司共同发展的人。如最佳雇主之一的上海波特曼丽嘉酒店在招聘员工时，使用一个叫作优质选拔程序（quality selection process）的工具，衡量每一位应聘者的价值观和态度是否符合公司的文化。如果应聘者的得分不在公司的标准范围之内，即使教育背景或工作履历再好，也不会被聘用。 　　另外，诺和诺德（中国）公司在新员工入职后，对新员工的各个方面--尤其是价值观方面--进行严格的培训。培训结束会进行严格的考试，如果成绩不能符合公司的要求，公司仍然不会录用。 　　基于公司价值观和文化的选拔，提高了员工与公司匹配、融合的程度，大大降低了以后流动的概率。 　　降低流失后的损失 在强大的市场吸引力面前，很难保证核心员工的不流失。有效的措施只能降低核心员工的流失速度，将流失率保持在合理的范围之内。因此，企业应当适应核心员工流失所带来的影响，并尽可能减少流失所带来的损失。 　　实施外包，避免留人问题。如摩根公司（J.P.Morgan）与几家信息技术公司合作建立了顶峰联盟（Piannacle Alliance），并将自己的信息技术工作外包给顶峰联盟，不但有效提高了公司信息技术的效率，而且也不用再为挽留流动性极高的IT人士而大费脑筋。 　　工作简单化和标准化。韩国三星集团研发部门的员工最初因技术的全面性成为同行业猎取的对象，造成大量的工程师流失。为此三星按照研发流程对工作进行了简单化和标准化的处理，降低了流程对于某个员工的依赖程度，形成了员工对于流程的依赖。一方面，使以前掌握全面知识的员工只掌握某一模块的技术，市场竞争力大大降低；另一方面，即使员工离职，公司也可以在很短的时间内进行人员补充，进行简单的培训后即可进入角色。 　　招聘而非挽留。越是担心失去的东西，往往越容易失去。对于极力挽留的员工同样会选择离开，因此，不要过分注重核心员工流失所带来的影响。有效的人员储备和快速招聘能力可以在很短的时间内使人力得到补充。如在爱尔兰，许多电子公司就把注意力放在了招聘上，因为有很多大学源源不断的为电子企业培养合格的工程师。通过招聘工程师，这些公司不但可以获得最新的技术，而且相对于老员工来讲，对于新员工只需支付较低的工资。
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解读中国式的引咎辞职对于中国人来说，引咎辞职这个词既熟悉又陌生。从媒体上，我们经常看到关于国外或海外的高官们引咎辞职的报道，然而在国内特别在大陆却绝少见到哪位官员引咎辞职；偶尔见到一例（比如原青岛市公安局长），竟又是犯罪分子玩的金蝉脱壳之计。 我们经常看到：一位这个长那个长的，因为决策失误，给国家或集体造成了几千万乃至几个亿的损失，照样气壮如牛，指挥若定；一个官员贪污受贿几百万甚至几千万元，只要&金镯子&还没有戴到手上，依然在那儿发号施令，气指颐使；秘书贪污无耻，只管逮捕他去，我自脸不红、耳不热地做我的太平官；老婆罪恶不容诛，办个离婚手续，枪毙她就是了，我则是清白无辜；至于塌座桥、翻条船、烧场大火，炸死百把十人什么的，那能怪谁？只能怪死的人不走运气！ 最近，我们终于看到坚冰已开始解冻，在《重庆：全国率先出台&引咎辞职&政令》（网易新闻频道日）的前后，深圳龙岗、海南万宁、吉林蛟河、江苏的涟水和泗洪，也相继推出了关于干部引咎辞职的&暂行规定&或&办法&；全国检察系统、法院系统表示也要推行干部引咎辞职制度。对于那些尸位素餐却仍然驽马恋栈豆的官员，这些措施的出台无疑是当头棒喝：昏官，你混不下去了！ 政府发布官员&引咎辞职&政令确实是一大进步。但看过这些&政令&或&规定&的内容，则又疑窦丛生。重庆在&政令&中规定&&&对于一年内发生一次性死亡10人以上事故两次或发生死亡30人以上事故一次的地区、部门和单位的分管领导要引咎辞职，对党政领导也要给予相应的行政处分；因管理不到位，严重的官僚主义或失职、渎职而酿成社会影响大、性质恶劣的事故的地区、部门和单位行政一把手也要引咎辞职。&按照国家关于安全生产的规定，发生一次死亡三人以下的事故，即为重大事故，死亡3&10人的则为&特大事故&。根据《刑法》有关规定，发生重大事故即应追究有关人员的刑事责任，更不要说特大事故；因&严重的官僚主义或失职、渎职而酿成社会影响大、性质恶劣的事故&，应追究有关人员的刑事责任。明明已是犯罪分子，却要政府命令其&引咎辞职&，为其保留一份面子，这种做法如果也可以称为&引咎辞职&的话，那是对&引咎辞职&的严重曲解。 &引咎辞职&的本意是：&咎&者，过失也；&引&者，自认也。把本来不属于自己的过失或不属于自己应负直接责任的过失主动揽过来，这才叫&引咎&；本来就罪在其身，又何需再&引&？其中道理，就连阿斗都懂得。马谡失街亭，诸葛亮上表请求自贬三级，阿斗不无同情地说：&街亭之役，咎在马谡，而君引愆，深自贬抑。&去年，葡萄牙发生桥塌事故，70人丧生。桥塌，&咎&并不在交通部长，但交通部长却&引咎辞职&。日本三菱汽车接连发生严重质量事故，日本运输大臣森田一根据调查结果解释说，返修的汽车一直在秘密修理，&河添总裁对事件全不知情，也没有被通告汽车的质量问题&；但总裁河添克彦依然&引咎辞职&。去年10月，&象神&台风袭击台湾基隆市，造成60人死亡。基隆市&市长&对记者们说：&消防局人员编制才100多人，机具、人力都不足，无法全面顾及灾情的抢救，这是制度上的问题，不全然是消防人员的问题。&但基隆市&消防局长&张世钦面对汹汹人言，也知趣地&引咎辞职&。 征之古今中外可以看出，&引咎辞职&是一种&官德&建设；它反映的是社会的道德水准，是官员的良心和社会责任感。令人奇怪的是，这种&引咎辞职&的觉悟，古人有，洋人有，同为中国人的台湾人也有，我们的某些官员却至今仍不具备；他们最擅长的是挖空心思&辞咎&，而不是&辞职&。一个官员违犯了党纪国法，仍然厚颜无耻地趴在台上不肯下来，只好由党组织或是政府抄起棍子（政令），一棍子擂下台去，这真令人可悲可叹。
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员工离职，HR该做什么?你所在的公司也许正面临着一系列严重的问题，公司的收入和股东收益下降，或者相对于竞争对手的高速行驶，你们已变成了一辆沉重缓慢的牛车。与此同时，核心员工的连续跳槽对公司的打击很大。高层向你不断施加压力，身为人力资源主管的你很委屈，因为提工资、赠股份、建立学习型组织等等，所谓留住核心人才的方法，你们都有，为什么他们仍然不能忠诚？与离职员工亲密接触吧！也许，一位非常优秀的员工曾因为与其主管不和而主动离职，但时过境迁，你很想这位优秀的员工能够归队，但是又不知老板能否同意，因为公司至今没有回聘制度。到底应该如何处理和已离职的员工的关系？我们可以听一下中关村科技发展股份有限公司人力资源部部长王军宏的建议。争论：逆我者亡？如获至宝？要不要建立回聘制度？要不要把离职员工作为你的资源进行管理？关于这两个问题，现实中争论得很激烈。&我为什么要让这些背叛我的人回来？这不是鼓励他们可以随进随出我的企业吗？这会不会形成一个&轻易离职的文化&？这会不会打击那些对企业忠诚的员工？想吃回头草的人肯定是因为冲动、职业能力在市场上又得不到证明，才回来的！&一位私企老板断然否定了&回聘制度&。&有胸怀的企业不会和员工计较。优秀的员工回队只会鼓舞在职员工的士气，因为他们用事实证明了本企业的吸引力，好马回头找的草原一定是丰美甘甜的。我会展开我的翅膀欢迎他们回来！我怀疑那些不愿意回聘优秀员工的企业能不能壮大？&一位跨国公司的人力资源总监已经接纳了几位几年前离职的员工回队。他说：&现在我们的企业环境变了，那几位核心人才留职的障碍没有了，所以，我们老板亲自请他们归队。员工一辈子只为一个公司工作的想法已经一去不复返了，这些员工忠诚于他们的职业甚于企业。当他们觉得这个企业的未来前景、现实环境更能增强他们的职场能力时，他们就愿意忠诚。因此，当他们离开队伍时，老板从来没有放弃对他们的关系管理，仍然把他们作为财富和资源。&与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视对离职员工的管理。一项专业调查显示，有60%左右的企业已经建立了相对稳定的招聘选拔程序；不到20%的企业已有或正在建立研究招聘评估程序；与以上两个数据相比较，被调查企业中仅有不足3%的公司开始建立回聘制度。那么让我们看一下跨国公司对离职员工管理的做法。
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案例：摩托罗拉鼓励&回头员工&摩托罗拉有一套非常科学完备的&回聘&制度。首先，&回聘&的目的是为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用的员工必须符合下列条件：符合目前职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。人力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新雇用员工所应该填补的空缺岗位。为了鼓励&核心人才&回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他/她以前的服务年限将累计计算；如果超过6个月，仅按照他/她以前的服务年限，提供奖励。如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可免除试用期；如果超过6个月被重新聘用，试用期按照新员工执行。如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗拉也制定了相应的办法。员工6个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算；超过6个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算；重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行（不管是否满6个月）。摩托罗拉的&回聘&制度鼓励主动辞职的员工&好马要吃回头草&，尤其是欢迎 &核心人才&的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开期间转换了公司与工作岗位，会带来更多的新经验和做法，摩托罗拉多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。谏言：别让离职者&流失&优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原因、联系方式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织，通过网络、电话的方式，保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席等等。这样不仅有利于感动已经离职的员工，鼓励他们对公司的发展提出宝贵的建议，也能通过他们，宣传公司以人为本的人力资源管理理念。更为重要的是，需要时还能动员他们重返公司。
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案例：麦肯锡的&校友录&在这方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离职视为&毕业离校&，把离职员工统一编册，称之为&麦肯锡校友录&，其中有很多人成为 CEO、高级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多&毕业&于麦肯锡的&校友&在成为CEO后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问。另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了&旧雇员关系主管&，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩公司定期向那些曾在公司工作的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他们回公司参加一些聚会活动。该公司执行董事汤姆&蒂尔尼曾说过：&人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。&相关链接随便点击一个搜索引擎，关于离职管理的信息就如潮水一般涌出。依据信息我们整理出两个菜单。你至多把每个信息看成一个果子，因为这些果子真的不太重要。重要的是，你是否能设计出一个健全的系统，一棵健壮的树，把这些果子挂上。树根是你的企业环境、战略及运营模式，树干是你良性运行的人力资源系统，而后，才有这些果子一样的策略。每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的。因此，同样的离职结果经常是经由不同的途径实现的。因此，我们一定要学会系统思考。
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