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组织行为学作业-案例
案例选择题 贾厂长的故事 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出单项选择： 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出单项选择： 1.如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住 1.如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定， 如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工 领导威信又使员工心服口服？（ B ） 领导威信又使员工心服口服？（ A.退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定 A.退一步， 退一步 B.恢复原来以致惩罚早退不罚的规定 B.恢复原来以致惩罚早退不罚的规定 C.执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信 C.执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定， 执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定 D.彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍 D.彻底改造女澡堂， 彻底改造女澡堂 2.请运用利克特的领导行为理念来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（ D ） 2.请运用利克特的领导行为理念来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（ 请运用利克特的领导行为理念来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型 A.压榨和权威式 A.压榨和权威式 B.开明和权威式 B.开 C.协商式 C.协商式 D.集体参与式 D.集体参与式 3.利克特的领导行为理论被称为（ C ） 3.利克特的领导行为理论被称为（ 利克特的领导行为理论被称为 A.连续流理论 A.连续流理论 B.管理方格图 B.管理方格图 C.管理系统理论 C.管理系统理论 D.四分图理论 D.四分图理论 4.安全中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属 4.安全中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题， 安全中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题 于哪种个体决策因素？（ B ） 于哪种个体决策因素？（ A.原型启发 A.原型启发 B.克服心理定式 B.克服心理定式 C.克服功能固着 C.克服功能固着 D.发散思维 D.发散思维 如何看待评选进工作者 问题： 问题： 1.高山为何想不通？请用公平理论来分析。 1.高山为何想不通？请用公平理论来分析。 高山为何想不通 2.主任应怎样才能做好高山的思想工作?请用认知不协商理论来分析。 2.主任应怎样才能做好高山的思想工作?请用认知不协商理论来分析。 主任应怎样才能做好高山的思想工作 商理论来分析 参考答案： 参考答案： 1.通过案例可以看出，一方面高山对先进工作者的认知观念，没有随该单位对评先进工作者标准的改变而改变，从而他 1.通过案例可以看出，一方面高山对先进工作者的认知观念，没有随该单位对评先进工作者标准的改变而改变， 通过案例可以看出 产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬 产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看， 的比值相等，那他就会感到公平。显然高山认为自己认真拂袖地工作，劳动投入大，就应该评上选进。结果却未被评上；而 的比值相等，那他就会感到公平。显然高山认为自己认真拂袖地工作，劳动投入大，就应该评上选进。结果却未被评上； 杨海只是会写文章，并没有像他那样认真地工作，劳动投入不大，却评上了选进。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的 杨海只是会写文章，并没有像他那样认真地工作，劳动投入不大，却评上了选进。 比值是不等的，所以他感到不公平。 比值是不等的，所以他感到不公平。 2.高山的领导要想做好他的思想工作，就要协调高山的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的 2.高山的领导要想做好他的思想工作，就要协调高山的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。 高山的领导要想做好他的思想工作 认知不协调理论，主任需要帮助高山重新认识选进工作者的评选标准；或是帮助高山在继续搞好行政工作的同时，也多发表 认知不协调理论，主任需要帮助高山重新认识选进工作者的评选标准；或是帮助高山在继续搞好行政工作的同时， 论文；或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其行政工作的效果，也要看科研成果的水平与数 论文；或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其行政工作的效果， 量。 北京雪莲羊绒有限公司的先进人物 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出单项选择: 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出单项选择: 1.苗晓光认为“一辈子要干出点贡献” 根据马斯洛的理论，从苗晓光在北京雪莲羊绒有限公司的先进故事中可以 1.苗晓光认为“一辈子要干出点贡献” 根据马斯洛的理论， ， 苗晓光认为 看出，他在哪方面的需要更强烈一些?( D 看出，他在哪方面的需要更强烈一些?( ) A.生理需要 A.生理需要 B.安全需要 B.安全需要 C.社交需要 C.社交需要 D.自我实现需要 D.自我实现需要 2.麦克利兰认为希望干出一番事业的人，是具有哪种需要的人?( B 2.麦克利兰认为希望干出一番事业的人，是具有哪种需要的人?( ) 麦克利兰认为希望干出一番事业的人 A.生理需要 A.生理需要 B.成就需要 B.成就需要 C.归属需要 C.归属需要 D.权力需要 D.权力需要 3.提出双因素论的是( A 3.提出双因素论的是( )。 )。 提出双因素论的是 A.赫兹伯格 A.赫兹伯格 B.马斯洛 B.马斯洛 马斯 C.奥德弗 C.奥德弗 D.麦克利兰 D.麦克利兰 4.赫兹伯格认为，激励员工的关键在于( C )。 4.赫兹伯格认为，激励员工的关键在于( )。 赫兹伯格认为 A.向员工提供更高的工作报酬 A.向员工提供更高的工作报酬 B.加强对员工的监督和控制 B.加强对员工的监督和控制 C.设计出一种能让员工感到工作本身就是激励的工作任务 C.设计出一种能让员工感到工作本身就是激励的工作任务 D.创造良好的工作条件 D.创造良好的工作条件 5.根据弗鲁姆的期望理论，北京雪莲羊绒有限公司的李总对小苗的科研成功所设置的效价是什么?( C ) 5.根据弗鲁姆的期望理论，北京雪莲羊绒有限公司的李总对小苗的科研成功所设置的效价是什么?( 根据弗鲁姆的期望理论 A.让小苗掌握 BSLD-95 的工艺技术 A.让小苗掌握 BSLDB.加快小苗取得突破性科研成果的进展 B.加快小苗取得突破性科研成果的进展 加快小苗取得突破性科研 C.精神表扬和晋级、职称、工资待遇、奖金、住房等物质奖励 C.精神表扬和晋级、职称、工资待遇、奖金、 精神表扬和晋级 D.了解分梳技术的重要性、取得科研效果 D.了解分梳技术的重要性、 了解分梳技术的重要性 大连三洋制冷公司的企业文化建设1问题: 问题: 1.大连三洋制冷公司的企业文化是怎样构成的?它对公司的经营管理起到什么作用? 1.大连三洋制冷公司的企业文化是怎样构成的?它对公司的经营管理起到什么作用? 大连三洋制冷公司的企业文化是怎样构成的 2.大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们了什么? 2.大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们了什么? 大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们了什么 参考答案: 参考答案: 1.组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共三洋制冷公司的企业文化从物质 1.组织文化， 组织文化 层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地 制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、 结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射 结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、 功能。 功能。 他们通过企业文化建设， 他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中， 使质量管理体系得到有效运行。 在整个生产过程中， 员工通过企业文化建设得到了较好的培训， 员工通过企业文化建设得到了较好的培训， 提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理的有效循环。 提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理的有效循环。 2.大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，做好组织文化的建设工作,是组织可持续发展的一个重要保障。 2.大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，做好组织文化的建设工作,是组织可持续发展的一个重要保障。 大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们 组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于 组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于 岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值;把个人的价值和个人的发展，有效地融人到公司的发展当 岗位自我管理， 立足于岗位的自我改善， 有效地实现个人的价值; 把个人的价值和个人的发展， 中去，同组织的发展目标有机地结合起来。要搞好企业文化建设必须做到以下几点： 中去，同组织的发展目标有机地结合起来。要搞好企业文化建设必须做到以下几点： ①领导者.重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。 领导者.重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。 ②领导者对重大事件和企业危机的反应。 领导者对重大事件和企业危机的反应。 ③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和 ZD 小组无缺陷活动中得到锻炼 领导者进行详细的角色示范，教育和培训。 和提高。 和提高。 ④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制 合理制定与实施分配报酬和提升的标准。 科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。 冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。 冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。 研究所里来了个老费 1.鲍尔敦对费士廷的到来心情难免紧张、激动，反复琢磨人和事，心境复杂矛盾，情绪也不安稳，喜欢找季老谈话，内 1.鲍尔敦对费士廷的到来心情难免紧张、激动，反复琢磨人和事，心境复杂矛盾，情绪也不安稳，喜欢找季老谈话， 鲍尔敦对费士廷的到来心情难免紧张 心充满了对季老的依赖。根据这些现象，请你用麦迪的个性理论来判断鲍尔敦的个性特征是哪一类型?( A ) 心充满了对季老的依赖。根据这些现象，请你用麦迪的个性理论来判断鲍尔敦的个性特征是哪一类型?( A.外向一高忧虑 A.外向一高忧虑 B.外向一低忧虑 B.外向一低忧虑 C.内向一高忧虑 C.内向一高忧虑 D.内向一低忧虑 D.内向一低忧虑 2.本案例很多地方都对鲍尔敦的内心活动进行了描述，那么请问决定人的心理活动动力 2.本案例很多地方都对鲍尔敦的内心活动进行了描述， 本案例很多地方都对鲍尔敦的内心活动进行了描述 特征的是什么?( B ) 特征的是什么?( A.个性 A.个性 B.气质 B.气质 C.能力 C.能力 D.性格 D.性格 3.是哪位理论家把人的个性分为本我、自我和超我的?( D ) 3.是哪位理论家把人的个性分为本我、自我和超我的?( 是哪位理论家把人的个性分为本我 A.荣格 A.荣格 B.阿德勒 B.阿德勒 C.麦迪 C.麦迪 D.弗洛依德 D.弗洛依德 4.结合案例所描述的鲍尔敦的内心活动现象来看，影响人一生成功的最主要的因素是什么？(AC) 4.结合案例所描述的鲍尔敦的内心活动现象来看，影响人一生成功的最主要的因素是什么？ 结合案例所描述的鲍尔敦的内心活动现象来看 生成功的最主要的因素是什么 A.个性 A.个性 B.态度 B.态度 C.情商 C.情商 D.智商 D.智商 5.如果用鲍莫尔对领导人提出的十大条件来衡量，在正确对待费士廷到来这件事情上， 5.如果用鲍莫尔对领导人提出的十大条件来衡量，在正确对待费士廷到来这件事情上， 如果用鲍莫尔对领导人提出的十大条件来衡量 鲍尔敦应加强自身哪方面的修养?( A 鲍尔敦应加强自身哪方面的修养?( ) A.合作精神 A.合作精神 B.精于授权 B.精于授权 C.敢于创新 C.敢于创新 D.决策能力 D.决策能力 王安电脑公司的用人之道 1、请你根据西方人性假设理论来判断，王安把公司中的员工看作是（ C ） 请你根据西方人性假设理论来判断，王安把公司中的员工看作是（ A、理性的经济人 B、社会人 C、自我实现的人 D、复杂人 2、王安公司和员工之间劳动关系问题上只用哪一类词？（ B ） 王安公司和员工之间劳动关系问题上只用哪一类词？（ A、雇用 B、聘用 C、使用 D、录用 3、当一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突时， 当一个研究对数计算器的工程师告诉王安， 公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突时， 王安是如何处理的？（ D ） 王安是如何处理的？（ A、交给拉克斯支解决 B、满足该工程师的需要让其立即度假 C、交给朱传渠去解决 D、该工程师完成工作后可用王安私人别墅度假 4、 社会人假设”是在美国哪一位大师提出的理论基础上形成的？（ “社会人假设”是在美国哪一位大师提出的理论基础上形成的？（ A ） 论基础上形成的 A、梅给 B、马斯洛 C、薜恩 D、亚当斯密 5、如果用 M（积极性的高低）=E（期望值） V（效价）来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中的变量和关系是什 积极性的高低）=E（期望值） ? 效价）来表示王安激励员工的过程， 么？（ D ） A、M 是目标、E 是变量、V 是关系 是目标、 是变量、 B、M 是目标、E 和是变量、E?V 是关系 是目标、 和是变量、 C、M、E、V 都是变量、E?V 是关系 都是变量、2D、M、E、V 都是变量、M=E?V 是关系 都是变量、M=E? 杨利平糯米美食厂 问题： 问题： 1、根据组织结构理论，杨利平的糯米美食厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？ 根据组织结构理论，杨利平的糯米美食厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境 2、根据案例，请指出表哥汤正龙建议的工厂结构是种什么类型的组织结构？ 根据案例，请指出表哥汤正龙建议的工厂结构是种什么类型的组织结构？ 3、汤正友建议的组织结构有何优缺点？ 汤正友建议的组织结构有何优缺点？ 参考答案； 参考答案； 1、根据组织结构理论便能发现，杨利平的美食厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的估点是能充分 根据组织结构理论便能发现， 杨利平的美食厂采用的是一种职能制（ 或直线职能制） 组织结构。 发挥部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织的和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分 发挥部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织的和指挥， 工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。 工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。 2、表哥汤正龙认为如果美食厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，彻底改组该厂结构，在总厂的 表哥汤正龙认为如果美食厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求， 扩大生产规模，彻底改组该厂结构， 规模 领导下，按不同产品或地区来分为许多独立经营和核算的部门。他建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。 领导下，按不同产品或地区来分为许多独立经营和核算的部门。他建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。 3、汤正龙建议的这种事业部制结构的优点是便于组织专业化和实现组织内部的协作；最高管理部门可以摆脱日常行政 汤正龙建议的这种事业部制结构的优点是便于组织专业化和实现组织内部的协作； 事务，成为坚强有力的决策机构，同时各事业部自成系统、独立经营、独立核算，可以发挥灵活性和主动性；各事业部之间 事务，成为坚强有力的决策机构，同时各事业部自成系统、独立经营、独立核算，可以发挥灵活性和主动性； 有比较、有竞争，可以促进事业的发展；生产与销售可以直接联系，供求关系可以很快得到反馈；公司把各个事业部作为自 有比较、有竞争，可以促进事业的发展；生产与销售可以直接联系，供求关系可以很快得到反馈； 治单位，使各个部了经理能从整体观点来组织这一部门的各项业务，受到全面的考验，从而有条件提升到最高部门，这是培 治单位，使各个部了经理能从整体观点来组织这一部门的各项业务，受到全面的考验，从而有条件提升到最高部门， 业务 养和训练管理人才较好的组织模式。 养和训练管理人才较好的组织模式。 缺点是：机构重复，容易造成管理人员浪费；由于各个事业部独立经营，使各事业部之间人员互换困难，相互支援差； 缺点是：机构重复，容易造成管理人员浪费；由于各个事业部独立经营，使各事业部之间人员互换困难，相互支援差； 各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，忽视整个企业的整体利益。 各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，忽视整个企业的整体利益。 试分析组织变革的阻力及克服阻力的对策? 试分析组织变革的阻力及克服阻力的对策? 答案要点: 答案要点: (一)组织变革的阻力主要来自于以下方面: 组织变革的阻力主要来自于以下方面: 1.来自观念的阻力 1.来自观念的阻力 由于长时期生活在相对稳定、变化不大的组织环境中，一些人形成了照章办事、按部就班、因循守旧的思想。特别是组 由于长时期生活在相对稳定、变化不大的组织环境中，一些人形成了照章办事、按部就班、因循守旧的思想。 织的一些上层领导认为一动不如一静，存在求稳怕乱、不愿担风险的思想，成为组织变革的巨大阻力。 织的一些上层领导认为一动不如一静，存在求稳怕乱、不愿担风险的思想，成为组织变革的巨大阻力。 领导认为一动不如一静 2.来自地位的阻力 2.来自地位的阻力 一项变革常常会因改变了原来的体制或结构，调整了人事关系.使组织中权力和地位的关系重新进行配置，造成一部分 一项变革常常会因改变了原来的体制或结构，调整了人事关系. 使组织中权力和地位的关系重新进行配置， 人丧失或者削弱了原来的地位和权力.从而产生不满和抵触情绪。 人丧失或者削弱了原来的地位和权力.从而产生不满和抵触情绪。 3、来自经济的阻力 在商品经济社会，金钱在实际生活和人们的心目中，占有重要地位。如果一项变革引起人们的收入直接或间接地下降， 在商品经济社会，金钱在实际生活和人们的心目中， 占有重要地位。如果一项变革引起人们的收入直接或间接地下降， 就将遭到反抗。 就将遭到反抗。 4、来自习惯的阻力 人们总是按照自己的习惯对外界事物做出反应。在一定的组织中生活和工作长期形成的习可能成为个人获得满足的根源。 人们总是按照自己的习惯对外界事物做出反应。在一定的组织中生活和工作长期形成的习可能成为个人获得满足的根源。 工作长期形成的习可能成为个人获得满足的根源 一旦改变了原来的生活方式和工作方式，就不免产生某种不安全感，心里不踏实，产生抵触情绪。 一旦改变了原来的生活方式和工作方式，就不免产生某种不安全感，心里不踏实，产生抵触情绪。 5、来自社会方面的阻力 (二)克服组织变革阻力的措施主要有: 克服组织变革阻力的措施主要有: 1、教育 注意在变革以前作好思想教育和宣传工作，经过充分的讨论和沟通，使干部、职工认识组织发展和变革的基本目标和需 注意在变革以前作好思想教育和宣传工作，经过充分的讨论和沟通，使干部、 要，作好心理准备。这种方法特别适用于信息不准确或信息沟沟通不良的情况，可以使人们明确目标，积极投入改革。但教 作好心理准备。这种方法特别适用于信息不准确或信息沟沟通不良的情况，可以使人们明确目标，积极投入改革。 育不是一朝一夕能够收效的，需要在变革之前尽早开始这项工作，并在变革中做好试点，以变革的实际成效教育干部群众。 育不是一朝一夕能够收效的，需要在变革之前尽早开始这项工作，并在变革中做好试点，以变革的实际成效教育干部群众。 做好试点 2、参与 让职工群众有机会参与组织发展计划的制定和实施，使他们对变革有发言权。这样就能 让职工群众有机会参与组织发展计划的制定和实施，使他们对变革有发言权。 大大提高职工的积极性，使变革措施既深入人心，又为人接受。同时，可以集思广益，使组织发展方案更符合组织各级部门 大大提高职工的积极性，使变革措施既深入人心，又为人接受。同时，可以集思广益， 的实际需要。参与活动应该有组织、有领导地进行，充分发挥各类人员的主动性和创造性。 的实际需要。参与活动应该有组织、有领导地进行，充分发挥各类人员的主动性和创造性。 3、促进与支持 许多情况下，组织发展和变革在心理上、技能上对人们提出了更高的要求，帮助他们适应这些要求，就能够有效地克服 许多情况下，组织发展和变革在心理上、技能上对人们提出了更高的要求，帮助他们适应这些要求， 可能产生的抵触与阻力。 可能产生的抵触与阻力。 4、奖惩 鼓励先进、教育后进，这也是克服组织发展和变革中阻力的一条有效途径。 鼓励先进、教育后进，这也是克服组织发展和变革中阻力的一条有效途径。 5、利用群体动力 组织发展和变革并不是少数几个人的事情，而是整个群体和组织的共同任务。积极地利 组织发展和变革并不是少数几个人的事情，而是整个群体和组织的共同任务。 书群体动力，将有利于克服组织发展和变革中可能出现的阻力。 书群体动力，将有利于克服组织发展和变革中可能出现的阻力。 6、采用力场分析的方法 力场分析的方法是勒温提出的。在贯彻变革的过程中.如果遇到阻力，可以用力场分析的方法去分析组织中支持变 力场分析的方法是勒温提出的。 在贯彻变革的过程中. 如果遇到阻力， 革和反对变革的所有因素，采用图示方法进行排队、分析，比较其强弱，然后采取措施。通过增强支持因素和削弱反对因素 革和反对变革的所有因素，采用图示方法进行排队、分析，比较其强弱，然后采取措施。 的办法，推行变革。 的办法，推行变革。 王安电脑公司 思考题： 思考题： 1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？ 根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？ 2、这种人性观在管理方式上是怎样体现的？ 这种人性观在管理方式上是怎样体现的？33、如果用 M=E*V 来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。 来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。 答： 1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。对于人的使用，自始至 （1 从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。对于人的使用， （ 终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。平日 终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。 里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。而且公司内部每一个员工 王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。 的意见他都爱听。公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。 的意见他都爱听。公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。 根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设” 此假设认为： 第一、工作可以成为满意的源泉； 根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设” 此假设认为： 第一、工作可以成为满意的源泉； 。 第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、 第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、 任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解 任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、 决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。 决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。 （2）按照 Y 理论的假设，主管人员就不会太担心是否对职工给予了足够的体贴和关心了，而会较多地考虑怎样才能使工作 理论的假设，主管人员就不会太担心是否对职工给予了足够的体贴和关心了， 本身变得具有更多的内在意义和更高的挑战性。管理自我实现的人应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的管 本身变得具有更多的内在意义和更高的挑战性。管理自我实现的人应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境， 理者已不是指挥者、调节者和监督者，而是起辅助者的作用，从旁给予支援和帮助。激励的整个基础已经从外在性的转到内 理者已不是指挥者、调节者和监督者，而是起辅助者的作用，从旁给予支援和帮助。 在性的了，也就是从组织必须干些什么事来激发起职工的积极性，转到组织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会 在性的了，也就是从组织必须干些什么事来激发起职工的积极性， 而已，而这种积极性是本来就存在的，只不过要把它引向组织的目标。在管理制度上给予自我实现的人以更多的自主权，实 而已，而这种积极性是本来就存在的，只不过要把它引向组织的目标。在管理制度上给予自我实现的人以更多的自主权， 现的人以更多的自主权 行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。 行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。 （3）如果用 M=E*V 来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解 来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、 和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其 和信赖。激发力量＝ 效价× 期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度， 即调动一个人积极性， （Ｍ＝Ｖ 代表激发力量的高低 内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人 内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值， 。Ｖ代表效价 对某一结果偏爱的强度。 ―1≤Ｖ≤1） 代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种 对某一结果偏爱的强度。 （― （ 。Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种 。Ｅ代表期望值 行为对实现目标可能性的大小。 0≤Ｅ≤1） 行为对实现目标可能性的大小。 （0 （ 。爱通公司公司里的员工关系 明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认 明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始， 为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同 为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是， 事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。? 事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。 思考题：? 思考题： （1）明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?? 明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么? （2）威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?? 威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行? （3）从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？ 从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？ 答： 1）由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。 （1 由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。 （ （2）威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏 威恩解决矛盾的方法是可行的。 他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德， 之间沟通信息，协调认知。 之间沟通信息，协调认知。 （3）改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升 改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解， 迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理 迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法， 好人际关系方面的问题。 好人际关系方面的问题。 研究所里来了个老费 思考题： 思考题： 1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。 请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。 性理论分析老费 2、季老对这样的部下应如何管理？ 季老对这样的部下应如何管理？ 3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？ 根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？ 参考答案： 参考答案： 1、老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋 ；他 老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为， 知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅。 知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅。 老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是 老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考， 三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。 三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。 季老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感强，工作勤奋，经常较晚回家；知人善任，创造条件调动下属的 季老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感强，工作勤奋，经常较晚回家；知人善任， 积极性，并为下属提供有发展和晋升的机会，喜欢平等的上下级关系，易于沟通。 积极性，并为下属提供有发展和晋升的机会，喜欢平等的上下级关系，易于沟通。 2、季老对这样的部下在管理上应注意： 季老对这样的部下在管理上应注意： （1）注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要注意调解他们的人际关系，以缓解他们的紧张 注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要注意调解他们的人际关系， 关系；当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时，就应把他们两人分开，以利工作开展。 关系；当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时，就应把他们两人分开，以利工作开展。 （2）注意能力阈限的原则，考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能。 注意能力阈限的原则，考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能。 己的岗位 （3）从气质方面考虑，注意气质的互补原则，发挥他们各自的长处，使他们形成团结的组合，更好地提高科研效益，也使 从气质方面考虑， 注意气质的互补原则， 发挥他们各自的长处，使他们形成团结的组合，更好地提高科研效益， 他们相处更加融洽。 他们相处更加融洽。 3、心理学家海德的态度平衡理论认为，个体对单元中两个对象的态度一般属于同一方向。如：甲喜欢乙，则甲对乙的服装 心理学家海德的态度平衡理论认为，个体对单元中两个对象的态度一般属于同一方向。 甲喜欢乙， 也很欣赏。当个体对单元的知觉与对单元内两个对象的情感产生矛盾时，其认知体系则出现不平衡状态。这种状态将导致认 也很欣赏。当个体对单元的知觉与对单元内两个对象的情感产生矛盾时，其认知体系则出现不平衡状态。 知系统的多种变化，从而使个体改变情感关系，以恢复平衡关系。这一理论用于案例，则产生如下结果。季老在肯定鲍尔敦 知系统的多种变化，从而使个体改变情感关系，以恢复平衡关系。这一理论用于案例，则产生如下结果。 工作的价值情况下，对他说： 在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧。想干啥就能 工作的价值情况下， 对他说： 在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会， 你有多大本事就使出来吧。 “ 干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。 有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，忽然灵机触动，想 干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。 有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，忽然灵机触动， ” 到了光子耦合器的主意。季副所长知道后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新课题组，专门负责这项目的研究， 到了光子耦合器的主意。季副所长知道后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新课题组，专门负责这项目的研究，4想进一步开发这种装置；他荣任这个课题组长，就是理所当然，众望所归的事了。 想进一步开发这种装置；他荣任这个课题组长，就是理所当然，众望所归的事了。课堂讨论案例： 课堂讨论案例： 北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长 问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。 问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。 答：麦克利兰的成就激励理论认为：在人的生理需要基本得到满足的条件下，还有对权力的需要、对归属和社交的需要、 麦克利兰的成就激励理论认为：在人的生理需要基本得到满足的条件下，还有对权力的需要、对归属和社交的需要、 对成就的需要，这些需要具有挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对行为起主要影响作用。北京雪莲羊绒有限公司的实 对成就的需要，这些需要具有挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对行为起主要影响作用。 例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小 例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会， 苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。当然，在对人 苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。当然， 的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。 的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。 1、本人分析的观点： 本人分析的观点 从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成为公司的主要技术骨干，并为公司做出了重大贡献。我觉得公司领导 从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成为公司的主要技术骨干，并为公司做出了重大贡献。 在小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的需要层次理论，让小苗有成分展示自己能力的机会和平台，实现 在小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的需要层次理论，让小苗有成分展示自己能力的机会和平台， 自己的抱负。 自己的抱负。 2、记录同学的发言 A ??同学发言 我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的需要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满足了小苗的成就感。 我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的需要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满足了小苗的成就感。 3、? B ??同学发言 我觉得公司领导充分注重了激励因素，通过奖励住房，让小苗产生了了一种强烈的知足感和归属感。 我觉得公司领导充分注重了激励因素，通过奖励住房，让小苗产生了了一种强烈的知足感和归属感。 4、? C ??同学发言 同学发言 我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在企业中有追求理想有奔头，能让他学有 我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在企业中有追求理想有奔头， 所用。 所用。 5、? D ??同学发言 我觉得公司领导十分注重了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的小苗承担了企业重要的科研任务从而让 我觉得公司领导十分注重了激励因素中的负有较大的责任的因素， 小苗很快地成长起来。 小苗很快地成长起来。 6、? E ??同学发言 我觉得公司领导能够清楚地根据小苗本人的特点，充分地认识到像小苗这样的大学生已经超越了生理需要，他需要的是 我觉得公司领导能够清楚地根据小苗本人的特点，充分地认识到像小苗这样的大学生已经超越了生理需要， 尊重，而公司领导正是从这一点出发，让小苗在现实中有实力、有成就、有信心。 尊重，而公司领导正是从这一点出发，让小苗在现实中有实力、有成就、有信心。 结论： 结论： 案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作积极性是年轻人成长的关键，要弄清楚人在怎样的条件下，人会更 案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作积极性是年轻人成长的关键，要弄清楚人在怎样的条件下， 分说明 加愿意工作，更卖力，更有效。人的能量需要激发，激发就需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出发， 加愿意工作，更卖力，更有效。人的能量需要激发，激发就需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出发， 来如何推动人们的行为。人的需要有生理、安全、友爱和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、晋升、成长、 来如何推动人们的行为。人的需要有生理、安全、友爱和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、晋升、成长、 责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感，而公司对他的奖励更是对他成长很好的促 责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感， 进。5红旗轻工设计院 问题： 1）刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。 问题： （1 刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。 （ 过的领导理论分析刘工的领导行为特征 （2）院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。 院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。 （3）请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇 请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书， 企业另谋高就？ 企业另谋高就？ （4）请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。 请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。 （5）这个案例对你有哪些启示?如何认识领导者权力的来源? 这个案例对你有哪些启示?如何认识领导者权力的来源? 答： 1）由于程序缺乏公平，刘工缺乏管理能力，既想用权又想避免矛盾，引发冲突；又由于小组里形成以王工为首的非正 （1 由于程序缺乏公平，刘工缺乏管理能力，既想用权又想避免矛盾，引发冲突； （ 式群体，带来工作效率的下降，最后刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位。 式群体，带来工作效率的下降，最后刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位。 主导地位 （2）刘工的个人素质特点：刘工能力不弱，缺乏创新。 刘工的个人素质特点：刘工能力不弱，缺乏创新。 （3）王工个人素质特点：比较清高自负，群众基础不太好。 王工个人素质特点：比较清高自负，群众基础不太好。 （4）院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命刘工是他的意见，在设计院任务分派上不应该缺 院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理， 有方法和手段，任命刘工是他的意见， 乏沟通，不应该缺乏程序公平。 乏沟通，不应该缺乏程序公平。 （5）红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的企业，这样的企业要求自身的独创能力比较强，要求独立意识比 红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的企业，这样的企业要求自身的独创能力比较强， 较高，这样的企业寻求彼此尊重，寻求平等的支撑系统，企业尊重知识、人格和发明创造，对软环境比对硬环境要求更高， 较高，这样的企业寻求彼此尊重，寻求平等的支撑系统，企业尊重知识、人格和发明创造，对软环境比对硬环境要求更高， 这与其他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。我认为要任命设计室负责人，必须跳出设计院公开招聘，原因是：领导 这与其他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。我认为要任命设计室负责人，必须跳出设计院公开招聘，原因是： 一样的 风格适应企业性质，能够真正做到程序公平；避免非正式群体的消极作用；掺沙子，打散原有人事结构，能够使企业内部互 风格适应企业性质，能够真正做到程序公平；避免非正式群体的消极作用；掺沙子，打散原有人事结构， 相沟通。 相沟通。 要求：请你分析为什么出现这种情况，并提出你的建议。 要求：请你分析为什么出现这种情况，并提出你的建议。 答：红旗轻工设计院案例 1.制度不完善 ①绩效考核制度 从这个院的选拔可以发现，绩效考核似乎只是作为薪酬的一种考 1.制度不完善 从这个院的选拔可以发现， 核手段，并没有把它运用到选拔层面上，但根据马斯洛需求理论，这个院它忽略了高层管理者更需要已经不是金钱了，更需 核手段，并没有把它运用到选拔层面上，但根据马斯洛需求理论，这个院它忽略了高层管理者更需要已经不是金钱了， 要的应该是成就感，认同感，所以就造成了后来高工和李工的强烈不公平感。试问职工们怎么能看到靠努力工作去晋升的前 要的应该是成就感，认同感，所以就造成了后来高工和李工的强烈不公平感。 的强烈不公平感 景呢？职工们只会向刘工下去巴结讨好上司而不会去努力提高自己的业绩了。 ②职工行为规范制度 职工们对职责不明确， 景呢？职工们只会向刘工下去巴结讨好上司而不会去努力提高自己的业绩了。 职工们对职责不明确， 对公司的制度视而不见，有聊天，看报，念英语，听录音机，可就没人干活；对上司分配的任务也不配合，根本调动不了员 对公司的制度视而不见，有聊天，看报，念英语，听录音机，可就没人干活；对上司分配的任务也不配合， 工；而刘工对职工们不负责任的行为束手无策，对员工的不配合却暗自高兴自己终于可以报仇了，并没有采取一定的措施加 而刘工对职工们不负责任的行为束手无策，对员工的不配合却暗自高兴自己终于可以报仇了， 以管制，即制度对职工没有管制作用。刘工对组织本身就不负责任，还怎么能给予高位呢？ ③选拔制度 虽然选了刘工来填 以管制，即制度对职工没有管制作用。刘工对组织本身就不负责任，还怎么能给予高位呢？ 补这个空位，但院长的选拔依据仅仅是因为刘工“听话” 却对刘工的其他方面知之甚少，院长本身对这个空位的职责也不 补这个空位，但院长的选拔依据仅仅是因为刘工“听话” 却对刘工的其他方面知之甚少， ， 选拔依据仅仅是因为刘工 大明确，为了一己之私利而做出的草率的决定。慎重的选拔（高层主管）方式是由人力资源部门的高级主管和用人部门的高 大明确，为了一己之私利而做出的草率的决定。慎重的选拔（高层主管） 层主管共同磋商，根据组织文化，经营方向，个人能力要求等因素进行合理选拔人才，有必要时也可以对选拔人员进行面试， 层主管共同磋商，根据组织文化，经营方向，个人能力要求等因素进行合理选拔人才，有必要时也可以对选拔人员进行面试， 情景模拟来考核。2.培训不到位 从材料上看，设计院并没有对刘工进行必要的管理知识方面的培训，而事实证明刘工确实 情景模拟来考核。 2.培训不到位 从材料上看，设计院并没有对刘工进行必要的管理知识方面的培训， 不符合这个空缺的要求，特别是他不懂得安抚员工、缺乏包容性、违背组织利益报私仇等不利组织稳步发展的缺点。3.沟通 不符合这个空缺的要求，特别是他不懂得安抚员工、缺乏包容性、违背组织利益报私仇等不利组织稳步发展的缺点。3.沟通 缺点 渠道不流畅 信息流通缓慢，透明度不高，五组又领了一项有出国考察机会的设计任务。这回刘工谁也没告诉，当仁不让， 信息流通缓慢， 透明度不高， 五组又领了一项有出国考察机会的设计任务。 这回刘工谁也没告诉，当仁不让， 悄悄地自己一个人去。这里就能体现沟通有问题了，主管与职工的沟通渠道太少了，对职工的工作近况没有及时了解并对其 悄悄地自己一个人去。这里就能体现沟通有问题了，主管与职工的沟通渠道太少了， 超出职责范围的进行合理控制，造成内耗十分严重，乃至无法正常工作。4.组织文化不被认同，组织目标不明确 就去美国 超出职责范围的进行合理控制， 造成内耗十分严重， 乃至无法正常工作。 4.组织文化不被认同， 组织文化不被认同 这件事情来说，在大家都可以去的情况下，派高工去的成本是最低的，而事实上是派了李工去，主管根本不考虑成本问题， 这件事情来说，在大家都可以去的情况下，派高工去的成本是最低的，而事实上是派了李工去，主管根本不考虑成本问题， 无视组织利益；职工们在工作时间做别的事，也是对组织文化的一种不认同；还有刘工对李工无法顺利进行工作的态度也是 无视组织利益；职工们在工作时间做别的事，也是对组织文化的一种不认同 对组织文化的一种挑战， 对组织文化的一种挑战，职工们没有达成一种对组织创造利润的共识。企业文化没有让职工朝着组织的发展方向去努力。 个 职工们没有达成一种对组织创造利润的共识。 企业文化没有让职工朝着组织的发展方向去努力。 人建议： 1.完善组织选拔制度，做到选拔有根有据，并让职工认同自己的主管； 2.对主管做好各方面的培训工作，让其与 人建议： 1.完善组织选拔制度，做到选拔有根有据，并让职工认同自己的主管； 2.对主管做好各方面的培训工作， 完善组织选拔制度 对主管做好各方面的培训工作 组织文化相融合，适应不断变化的工作环境； 3.让员工明确自己的职责，制订有效的奖惩职工行为的制度措施，提高员工 组织文化相融合，适应不断变化的工作环境； 3.让员工明确自己的职责，制订有效的奖惩职工行为的制度措施， 让员工明确自己的职责 的工作效率，提高组织的竞争力； 4.摆正员工对组织利益的看法，让制度占主导地位， 并与人情相结合，降低内耗成本。 的工作效率，提高组织的竞争力； 4.摆正员工对组织利益的看法，让制度占主导地位， 并与人情相结合，降低内耗成本。 ，并与人情相结合 ， 摆正员工对组织利益的看法如何成为一名成功的管理者 如何成为一名成功的管理者 在未来竞争激烈的社会里，对成功的管理者的素质要求愈来愈高。未来的成功的管理者既不是单纯的技术专家，也不只 在未来竞争激烈的社会里，对成功的管理者的素质要求愈来愈高。未来的成功的管理者既不是单纯的技术专家， 是精通领导艺术的专家。 是精通领导艺术的专家。 他们不仅要胜任旧有成效的管理工作， 他们不仅要胜任旧有成效的管理工作， 还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时， 还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时， 时刻准备迎接新的挑战。未来成功的管理者应具备的十种关键素质是： 时刻准备迎接新的挑战。未来成功的管理者应具备的十种关键素质是： 1.战地指挥家。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物――能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住 1.战地指挥家。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物――能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住 战地指挥家 ―― 整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。 整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。 2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和 2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不同的意见，集思广益。 胸怀坦荡 关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。 关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。 3.团队组建、信念的传播能力。未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者――即能够与雇员建立良好关系，向员工 3.团队组建、信念的传播能力。未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者――即能够与雇员建立良好关系， 团队组建 ――即能够与雇员建立良好关系 灌输企业忠诚理念的人。 灌输企业忠诚理念的人。64.感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策 4.感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。 感染力和凝聚力 中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。 把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。 5.“做大梦”的能力。能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进 5.“做大梦”的能力。能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议， 的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。 的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。 6.同情心。在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。选择 6.同情心。在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。 同情心 人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。 人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。 7.预知能力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就需要 7.预知能力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。 预知能力 成功的管理者有创新精神和战略预知能力。 成功的管理者有创新精神和战略预知能力。 8.医治能力。对于一个成功的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变故时， 8.医治能力。 当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样， 医治能力 对于一个成功的管理者来说， 现经济变革和重大变故时 能像一位成熟的外科手术主治医师那样， 及时医治自己的企业是非常了不起的。 及时医治自己的企业是非常了不起的。 9.致力培养员工的成长。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更重要的是无形中提升了企业的内 9.致力培养员工的成长。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重， 致力培养员工的成长 在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观。 在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观。 10.建立网络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业 10.建立网络能力。只有建立“上挂、 横连、下辐射” 的公关营销网络， 沟通协调好社会各界关系， 建立网络能力 的生存发展空间。 的生存发展空间。 六、案例分析 答： 1）因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革 （1 因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。 （ 后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、 后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、 是典型的直线职能结构 财力和物力；职责分明，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。 财力和物力；职责分明，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。 原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。 原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。 （2） 唐文改革组织结构可能遇到以下问题： 唐文改革组织结构可能遇到以下问题： ① 来自公司上下员工观念上的阻力； 来自公司上下员工观念上的阻力； ② 因地位变化产生的阻力； 因地位变化产生的阻力； ③ 来自人们的生活习惯方面的阻力； 来自人们的生活习惯方面的阻力； ④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等。 来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等。 （3）他应该分以下步骤予以实施： 他应该分以下步骤予以实施： 以实施 ① 要开展宣传教育活动； 要开展宣传教育活动； ② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革； 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革； ③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革； 举办培训班，号召人们促进与支持改革； ④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。案例 1 骨干员工为何要走？ 骨干员工为何要走？ 案例： 案例： 张经理是 A 公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工 公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。 认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他 认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他 们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。 们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。 问题：请你用有关激励理论分析此案例。 问题：请你用有关激励理论分析此案例。 案例分析提示： 案例分析提示： 从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。 从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。 因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力 因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。 资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对 资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、 这个问题进行分析。 这个问题进行分析。 案例 2 公司领导为何头疼？ 公司领导为何头疼？ 案例： 案例： 北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于 1994 年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作 北京某科技发展有限公司(以下简称公司) 公司创立者原先也从事电脑营销工作， 出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。 出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。 公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了 5 万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子， 公司创办之初非常艰难。没有资金， 万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子， 作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、 作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、 送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观, 送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观, 还是相当可观 这样一年下来，经营情况还很不错。 这样一年下来，经营情况还很不错。 第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好， 第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好， 发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普 PC 和服务器产品方面有丰富经验的人 发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。 加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普 PC 和服务器产品毛利二八分成的分配方式， 加入公司，为了吸引对方的加盟， 和服务器产品毛利二八分成的分配方式， 并于 1996 年 4 月便开始代理惠普公司的 PC 和服务器产品。 和服务器产品。71997 年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市， 年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市， 并有点 HP 专卖店雏形的味道了。 专卖店雏形的味道了。 1998 年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛 年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理， 利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。 利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。 从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存 从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展， 在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再 在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、 去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外， 无其他能够调动员工积极性的办法。 无其他能够调动员工积极性的办法。 但现实的情况是， 但现实的情况是， 像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大， 像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大， 因为利润率已经很薄了，这是 IT 产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也 因为利润率已经很薄了， 产业中硬件销售业的总体态势。其实， 同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。 同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。 问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？ 问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？ 案例分析提示： 案例分析提示： 公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后 公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后 的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须 的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况， 采取灵活多样的激励方式。 采取灵活多样的激励方式。 案例 3 《反思失误》 反思失误》 案例： 案例： 新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而 新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。 在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位 在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件， 结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失 结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以 误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。 提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。 古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国 500 家最大工业企业行列。特别是 1994 年， 古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目， 家最大工业企业行列。 该厂实现销售收入 5.96 亿元，利税 3.29 亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处 亿元， 亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩， 优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994 年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深 优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。 年底，在王效金厂长的亲自主持下， 刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟 刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误， 不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需 不上企业的发展 跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制； 要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还 市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。 将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。 将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。 为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内 为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式， 广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想， 广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想， 以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995 年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行 B 以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“ 年进一步强化市场建设，实施名牌战略， 质量 股，深化股份制规范改造，导入 CIS 战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。 深化股份制规范改造， 战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。 问题： 问题： ⒈读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？ 读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？ 2.这个案例对你有哪些方面的启示？ 2.这个案例对你有哪些方面的启示？ 这个案例对你有哪些方面的启示 分析提示： 分析提示： 1.读了本文之后，首先我认为他的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发 1.读了本文之后，首先我认为他的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思， 读了本文之后 展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌 展中的“五大失误” 其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想， 打下坚实基础。 打下坚实基础。 2.这个案例对我们有以下的启发： 2.这个案例对我们有以下的启发： 这个案例对我们有以下的启发 ①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光； 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光； ②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思； 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思； ③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性； 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性； ④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。 案例 4 《王义堂现象说明了什么？》 王义堂现象说明了什么？》 案例： 案例： 不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994 年 5 月，当王义堂 不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。 １２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业 接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损 123 万元，到年底，王义堂却使该厂盈利 70 万元。第二年实现利税 525 万元。第三年 接手河南泌阳县水泥厂时， 万元，到年底，王义堂却使该厂盈利 万元。 万元。 在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税 470 万元。 在原材料价格大幅度上涨的情况下， 万元。 当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说，：“让王义堂试试吧！”。王义堂堂？这提议让大家一楞，： 当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？ 有人说，：“让王义堂试试吧！ 王义堂堂？这提议让大家一楞，： ，： 他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的个公司，个 他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的个公司， 个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交１０万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本 个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交１０万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利， １０万元抵押金 息，还可按 30％的比例得到奖励。 30％的比例得到奖励。 谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂 413 名职工，其中行政管理人员 113 人，厂长一正八副，各自为政。 谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新： 名职工， 厂长一正八副，各自为政。 一个科室有五.六个人，天天没事干。来三五个客人，是一.两桌相陪；来一个客人，也是一.两桌相陪，20 个月吃掉 30 多万 一个科室有五.六个人，天天没事干。来三五个客人，是一.两桌相陪；来一个客人，也是一.两桌相陪， 元。 上任后，王义堂把原来的９个正.副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙 上任后，王义堂把原来的９个正.副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变， 上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二.三十个光棍汉主 上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二. 动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五. 动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五. 六吨提高到十多吨。 六吨提高到十多吨。 起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上 5 点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任 起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意， 点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时， 心，最终让职工认可了。 最终让职工认可了。8针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案－厂长.经理个人的道德境界在相当程度上决 针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案－厂长. 定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象 定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下， 有着特殊的意义。 有着特殊的意义。 问题： 问题： １.王义堂现象说明了什么？ 王义堂现象说明了什么？ ２.在当前，研究王义堂现象有何现实意义？ 在当前，研究王义堂现象有何现实意义？ 分析提示： 分析提示： 1.王义堂现象说明了领导者的素质的高低是企业成败的关键 1.王义堂现象说明了领导者的素质的高低是企业成败的关键 王义堂现象 2.当前，研究王义堂现象对于搞好企业生产经营活动，提高企业经济效益有现实指导意义。 2.当前，研究王义堂现象对于搞好企业生产经营活动，提高企业经济效益有现实指导意义。 当前 案例 5 都城光学仪器厂 案例： 案例： 都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出 都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等， 了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。 了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。 秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂 秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理， 长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整 长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路， 组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。 组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。 都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产 都城光学仪器厂全厂职工２４００人 行政科室共５６个 比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、 ２４００ ５６ 调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分 调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８００多人， ８００多人 之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务 之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成２２个 精简的干部都充实到第一线去。 ２２ 会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他 会上很快通过，并得到全厂职工的支持 但在实施过程中却象捅了马蜂窝， 谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指 谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压， 挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难 挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难， 过。 问题： 问题： 1．组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的 组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计， 措施推进这项工作的完成？ 措施推进这项工作的完成？ 提示：①组织变革的阻力因素 提示： ②队员工进行教育，实行奖罚制度，争取基层工人的支持，并让所有员工参与变革 队员工进行教育，实行奖罚制度，争取基层工人的支持， 2．现在他该怎样进行下一步的工作？ 现在他该怎样进行下一步的工作？ 提示：从克服组织变革阻力的措施分析 提示： 案例 6 科维特公司 案例： 案例： 50 年代初， 年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。 弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。 这家公司在 10 年内把营业额从 5500 万美元提高到 75000 万美 元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在 60 年代初，这家公司平均每 7 个星期增设一家大的商店。很快扩充到了 25 一跃成为零售史上发展最快的公司之一。 年代初， 个星期增设一家大的商店。 家商店。 家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策， 予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。 少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过 12 家时，弗考夫及其总部 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。 家时， 的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难 的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控， 了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考 后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。 夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题： 问题： 1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ 所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ 提示：开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以 提示：开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大， 前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。 前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。 2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？ 2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？ 科维特公司的发展 提示：从组织变革的步骤着手分析 提示： 案例 7 日本大河精工株式会社 案例： 案例： 日本大河精工株式会社创建初期，充其量只是一家中小公司，发展到现在成为世界上最大的语句制造商，在国际市场上 日本大河精工株式会社创建初期，充其量只是一家中小公司，发展到现在成为世界上最大的语句制造商， 世界上最大的语句制造商 占有 20%的份额，在国内的占有率更达 31%。1962 年，大河的总经理松景义男通过讲课的机会认识了东芝公司的质量管理科 20%的份额， 31%。 的份额 长衫本辰夫，并说服东芝公司总经理士光敏夫将衫本辰夫转入大河公司。于是衫本辰夫以总经理的身份转入大河，半年后就 长衫本辰夫，并说服东芝公司总经理士光敏夫将衫本辰夫转入大河公司。于是衫本辰夫以总经理的身份转入大河， 任总经理。 任总经理。 衫本辰夫具有丰富的经历，办事坚决、果断，一旦下了决心做好了准备工作，就全力以赴，不屈不挠。他把科学的管理 衫本辰夫具有丰富的经历，办事坚决、果断，一旦下了决心做好了准备工作，就全力以赴，不屈不挠。 思想升华到战略的高度，并获得了成功。山本辰夫把企业的中心工作转到了充实人才和提高员工素质上来，他认为提高员工 思想升华到战略的高度，并获得了成功。山本辰夫把企业的中心工作转到了充实人才和提高员工素质上来， 的素质关键在于领导人的以身作则。因此直到现在他还是坚持每天早上 7 时 15 分到公司，以自己的实际行动作为大家的表 的素质关键在于领导人的以身作则。 分到公司， 身作则 率。他主持工作后把原来公司内部众多的委员会进行精简，仅保留了 3 个，其中之一就是所谓“工作乐趣委员会”，其目的 他主持工作后把原来公司内部众多的委员会进行精简， 其中之一就是所谓“工作乐趣委员会” 在于从工作、工资、环境 3 各方面集思广益，使公司成为充满工作乐趣的团体，使员工们精神愉快的充分发挥自己的能力。 在于从工作、工资、 各方面集思广益，使公司成为充满工作乐趣的团体，使员工们精神愉快的充分发挥自己的能力。 此外它在公司内部的经营方面也进行一系列富有特色的改进，正是这一切，换来了大河公司今天的辉煌成就。 此外它在公司内部的经营方面也进行一系列富有特色的改进，正是这一切，换来了大河公司今天的辉煌成就。9问题： 问题： 1.衫本辰夫的管理方法表现了那些组织发展的基本价值观？ 1.衫本辰夫的管理方法表现了那些组织发展的基本价值观？ 衫本辰夫的管理方法表现了那些组织发展的基本价值观 提示：尊重人，信任和支持，创新 提示：尊重人，信任和支持， 2.这些价值观对组织发展有什么帮助？ 这些价值观对组织发展有什么帮助？ 提示：建立良好的工作环境，有利于员工的自我实现，有利于团队和学习型组织的建立 提示：建立良好的工作环境，有利于员工的自我实现， 案例 8 康涅狄格互助保险公司的苏?雷诺兹 康涅狄格互助保险公司的苏? 案例： 案例： 苏?雷诺兹（Sue Reynolds）今年 22 岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假 雷诺兹（ Reynolds） 即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里， 都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受 都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前， 公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。 公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。 康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有 5000 多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成 康涅狄格互助