做商人还是做企业家——你们都太浮躁了，我来给大家讲讲道　　　　第一章
中国最稀缺的资源是企业家　　第一节
传统商人本质是唯利是图　　第二节
国有企业领导人本质上是传统官僚　　第三节
民营企业老板本质上是传统商人　　第四节
商人的极端境界：江湖豪客与混世魔王　　　　第二章
探索企业家的本质与精神　　第一节
企业家是务实的理想主义者　　第二节
企业家追求长远的事业和目标　　第三节
企业家注重搭台而不是唱戏　　第四节
企业家必须持续系统创新　　　　第三章
从商人时代到企业家时代　　第一节
体制内的觉醒者　　第二节
体制内的叛道者　　第三节
体制边缘的赢家　　第四节
民营企业家的崛起　　第五节
企业家经济与企业家社会　　　　第四章
企业家的志趣和修为　　第一节
见山还是山，见水还是水　　第二节
“讨厌竞争”才是最强的竞争　　第三节
欢迎“玩家”精神　　第四节
接班人之虞　　　　
阿里巴巴董事局主席兼CEO马云在一个电视节目中对主持人说，“我们不想做商人，我们只想做一个企业，做一个企业家，因为在我看来，生意人、商人和企业家是有区别的，生意人以钱为本，一切为了赚钱，商人有所为，而有所不为。在企业家来看是影响社会，创造财富，为社会创造价值，影响这个社会。赚钱是一个企业家的基本技能，而不是你的所有技能。” 这是一位中国企业家一段宣言式的告白，代表中国企业家的自省与觉悟。　　　　
在物欲横流的商业时代，如果非得要找出一些英雄人物的话，那么企业家最有资格入选。企业家是商业时代的主角，是社会经济繁荣的缔造者，他们兢兢业业推动企业创新和进步，创造社会价值，承担社会责任。他们用企业家精神影响社会，用行动与贡献实现社会理想， 这正是具备了英雄人物在精神层面和价值层面的特征。　　　　
然而，企业家不是随便封的，并非所有具有老板、CEO、经理、总裁等头衔的人都可以称为为企业家。商业组织的领导者可以分为两大类，一类是商人，另一类就是企业家。当然，国有企业还有很多领导人属于官僚，官僚管理企业，水平和业绩还不如商人，此中弊病大家都清楚，因此无须单列出来讨论。企业家和商人是有区别的，二者泾渭分明。这其实是一个常识问题，但越是常识的问题，探索和认知的过程就会越困难。例如元素周期表在我们看来是常识，一名中学生背出元素周期表只需1天时间，但科学家探索和发现元素周期律先后花费近100年时间。对于企业家和商人的本质区别，从来没有人全面而系统地阐释和揭示过，而这正是本书首先要论述的问题。　　　　
佛教有小乘佛法与大乘佛法之分，修行人的目标有罗汉境界与菩萨境界之别，为什么呢？因为小乘佛法主张超度自身脱离苦海，因此只能达到较低的层次——罗汉境界；大乘佛法主张普渡芸芸众生，于是修为就要高很多，达到了菩萨境界。商人与企业家的本质区别，简单说来就相当于罗汉境界与菩萨境界的区别。在精神层面，商人唯利是图，主要追求自身利益的实现；企业家则有高于利润之上的追求，为了商业理想而奋斗。在价值层面，商人纯粹是积累自身财富，与他人并无多少价值；企业家则在实现自身的同时，也寻求社会价值的实现。行大道者成大器，伟大的梦想成就伟大的事业。无数事实证明，企业家的成就远远大于商人。　　
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　　第一章
中国最稀缺的资源是企业家　　　　
日韩国《朝鲜日报》登载了一个很有戏剧性的新闻：美国宇航局人工卫星拍摄到，一股浓雾随着偏西风从中国吹向朝鲜半岛，这股浓雾中夹杂着大量的水银污染物质，威胁到韩国人的健康。该媒体甚至称，韩国首都首尔大气中一半的水银物质都来自中国上海、杭州和广州的工业园区。虽然有中方人员站出来表示反对这种科幻式的说法，但是近年来美国、日本等国家都在纷纷指责中国污染了他们的空气，看来污染之说也并非空穴来风。联合国的研究报告表明，在全球因自然和人为原因导致的汞排放中，53%来自于亚洲。如果说中国给世界大气带来污染的话，那么责任也不完全在中国，因为中国担负了“世界工厂”的重任，不但消耗了中国的宝贵资源，而且也势必带来巨大的污染，中国才是污染的最大受害者。外国人凭啥只享受中国的产品，不分担污染的痛苦呢？　　　　
牢骚归牢骚，中国经济整体上处于价值链的低端，这是不争的事实。很多有识之士高呼“中国不能总为世界打工”，如果不找到问题的根源，呼吁也无济于事。阻碍中国经济向高端产业发展的关键因素是什么？显然，中国不缺资源、劳动力和优秀人才，中国缺的是先进技术和先进管理。而学习、创造、驾驭、应用先进技术与管理的人就是企业家。为何不是商人呢？商人的思维是做生意、赚取眼前利润，因此对于OEM的简单重复生产，只要有钱赚，他也会乐得屁颠屁颠的，不要指望他有更高的眼光和追求。因此，中国经济发展要靠企业家，而企业家是中国最稀缺的资源。　　
　　第一节
传统商人的本质特征是唯利是趋　　 　　
中国历来是一个重农抑商的国度，儒家文化喜欢搞等级排行榜，在“士、农、工、商”四民中，商人居然排在最后一位。明明是君子爱财，却又要装出鄙视的样子，这样的文化环境，商人的角色自然是非常尴尬的，排末位也不算委屈他们。那时候没有福布斯排行榜，商人的价值没有人认同，只有司马迁利用职务之便，对商业的价值说一句低调的公道话：“工而成之，商而通之。”他还在《史记》中录入了《货殖列传》，将商贾载入正史，但排列在书的第129卷，除掉130卷是太史公的自序外，《货殖列传》算是最末位了。排在前面的还有《日者列传》、《龟策列传》等，也就是为那些看相、算卦的人立传。虽然司马迁没有说他的史记也搞排行榜，但重要的内容一般都放在前面，例如帝王本纪都放在最前面，这是认知的习惯问题，越往后越不重要。可见还在司马迁时代，商人的地位就已经铸定了，还不如隔壁算命的王二麻子受人尊敬。此后的两千年历史，商人的地位基本如此。　　　　
所幸国人经商的热情并没有被扼杀，经过漫长历史发展，明清时期中国商业达到了顶盛时期，出现了山西、徽州、陕西、山东、广东、福建等十大商帮，其中以山西商帮和徽州商帮最负盛名。那时候交通不便，经商其实是一件苦差事，现在乘坐飞机只需两个小时的路程，那时候需要跋涉几个月。风餐露宿还不算，还要提防强盗响马。非大智大勇、肌肉发达者还真不适合做商人。即便如此，山西商人还是将生意做遍了全国，“有麻雀的地方就有山西商人”。晋商的成功除了吃苦耐劳的精神因素外，还在于组织与管理的严密。晋商都订立了严格的号规和完善的财务制度，对外地分号的掌柜实行充分授权与信任的经理负责制，对于员工实行严格考察与培训的学徒制，在激励方面有人身顶股制，等等。晋商在辉煌的时候，仅山西全省开钱庄的就有561家，形成了一个遍及大小城镇的金融网络，还有一些钱庄开到了全国各地，走红电视剧《乔家大院》讲述的就是这个历史背景下的故事。　　　　
徽商的光荣历史也不亚于晋商，从明朝到清朝，徽商兴衰荣辱纵横了300余年。很多徽商称得上是“富可敌国”。清代乾隆年间，仅徽州盐商的总资本就可抵得上全国一年财政的总收入；扬州从事盐业的徽商资本有四五千万两银子，而清朝最鼎盛时的国库存银不过7000万两。乾隆末年，中国对外贸易有巨额顺差，关税盈余每年85万两，而出口商品中由徽商垄断经营的茶叶位居第一。苏北的仪征、淮安等地由于盐业市场的繁荣，当时有“无徽不成镇”之说。徽商通过盐业生意，完成了资本的原始积累，其活动范围东抵淮南，西达滇、黔、关、陇，北至幽燕、辽东，南到闽、粤。徽商的足迹还远至日本、东南亚各国以及葡萄牙等地，无论从业人数、经营行业与资本，都居全国各商人集团的首位。　　　　
历史上还出现了很多名商巨贾，如战国的吕不韦，西汉的邓通，明朝的沈万三，近代的胡雪岩等等，他们既是商业的巨子，也是官商勾结的楷模，在钱和权的悬崖边舞出了一幕幕精彩的悲喜剧。尤其是吕不韦，将商人做到了最高境界，后世无有出其右者。史载他“往来贩贱卖贵，家累千金”，这还是小儿科，他最高明的地方、也最惊世骇俗的地方，便是见到在赵国做人质的秦昭王孙子异人时，说了一句“奇货可居”。别看这区区4个字，已将商人的心计、胆魄、目光、冒险精神和大逆不道表露无遗。他居然可以将人当作商品来投资，将政权作为风险投资的收益，可谓前无古人、后无来者。　　　　
然而，吕不韦也有商人的局限性。君子有为有所不为，国家政权乃天下之公器，以商贾的身份贸然持之，未免太肆无忌惮了。吕不韦满脑子只是投机和收益，将商人的行为涉足了他不该进入的领域，因此他的下场很惨。后世不少商贾都重蹈他的覆辙，走了一条官商勾结的灰色道路，下场都不见得好。明初周庄富商沈万三就没有吸取吕不韦的教训，以飞蛾扑火般大无畏精神，主动投身政治，他选择当朝的皇帝作为经营和投资的对象。当朱元璋定都南京后，他赶紧出来献媚表忠心，慷慨出资帮助朱元璋修筑城墙，南京城墙大约有1/3是他修的。然而他再精明也没有料到拍马的风险：拍马必然露富，露富必然招致嫉妒，嫉妒必然招致横祸。朱元璋果然以“匹夫犒天下之军，乱民也，宜诛之”的理由下令处死沈万三，后在马皇后的求情之下，将沈万三流放到了云南，一代巨贾最终死在那荒凉的地方。　　　　
徽商杰出代表胡雪岩的命运也大抵如此。胡雪岩大概也是吕不韦的粉丝，成功地仿效了偶像的发迹经历。他20岁的时候，正在一家钱庄上班，遇见一个穷困潦倒的书生王有龄，缺少进京的盘缠和做官的经费。胡雪岩虽然和他并不相熟，却立即私下拿了钱庄的500两银子借给他，这在现在是要以挪用公款的罪名蹲号子的，然而胡雪岩还是比较幸运，只是因此失业而已。做官后的王有龄感其恩德，视其为生死之交。得势的胡雪岩利用王有龄在官场上的发达，开设了钱庄、当铺、药铺，经营丝、茶，迅速暴富。随着胡雪岩的生意越做越大，与官府勾结越来越深，他又靠上了左宗堂这棵大树。从运军粮到办洋务，他忙得不亦乐乎，也因此飞黄腾达，盛极一时，官至正二品。然而，左宗堂的老对手李鸿章也扶持了一位红顶商人，他就是近代著名实业家盛宣怀，结果左、李二人的官场斗争，就表现为胡、盛二人的商场斗争，但这又不是纯粹的商场斗争，而是掺杂政治与权谋的惊心动魄PK，最终李鸿章指挥盛宣怀用非常卑劣的手段击败了胡雪岩，可怜一代红顶商人成了清末官场斗争的牺牲品。　　　　
从上面的故事可以看出，历代商人的基本特征和基本目标都是一致的，那就是追逐利益的最大化，赚钱是他们的唯一目标，不择手段，疯狂冒险。虽然吕不韦、胡雪岩等人富可敌国，攫取了梦寐以求的权力和荣耀，让后人推崇备至、津津乐道，但是，除了钱和权之外，我们看不出他们还有任何更高层次的追求。他们沉迷于权和利之中，或多或少促进了当时商品的流通，但在价值层面，他们没有给当世和后世带来进步的影响，不能号召和引领人们复制他们的成功，他们只是影响力非常有限的个案。他们没有改变中国传统文化中的价值观，也没有建立传统商业文化体系，更没有促进社会经济结构与经济发展进程的改变。他们的存在并无多少价值和意义，因此他们远远没有脱离商人的范畴。只有少数商人表现出与众不同的特点，例如《乔家大院》中主人公乔致庸，这是历史上一个真实人物，他的理想是“汇通天下”，可以算作中国银行家的先驱，就不是一个简单的商人了。　　
　　第二节
国有企业领导人本质上是传统官僚　　 　　
中国国有企业是人类商业史上的一大奇观，这种介于政府组织与企业组织之间非驴非马的商业实体，完全违背了现代所有管理理论和经济规律，但它居然能活那么多年。国有企业的主要领导人本质上是政府任命的官吏，尤其是国有大型企业、中央直属企业，高层主要领导人的任免完全由政府说了算，他们在政客与企业管理者两种角色之间不停地徘徊，无法为企业好好追求绩效和利润，又没有更高的社会责任和理想追求，唯一的目标还是仕途与权力。这帮人大多成长于动荡年代，知识水平和眼界受到局限，也没有职业经理人的历练和基本素养，他们纯粹是将企业当作一个官僚组织来理解和操作，因此他们的个人素质也担负不起企业家的职责与使命。更要命的是上级对这些企业领导人绩效根本没有考核机制，只要他们不出乱子，政治立场正确，即便企业倒闭了仍旧可以去别的企业当老总，或者去政府部门担任同级职务，更有甚者还能连升三级，总之是对企业无须负有责任。在这样的情形下，更不用奢谈什么企业家精神了。　　　　
上个世纪90年代开始加快市场化进程之后，很多国有企业在市场大潮中溃不成军，轰隆倒塌之声此起彼伏，到了近些年仍旧活着的企业，基本上都是国有大型骨干企业，占据国家战略性行业，如电信、电力、传媒、邮政、能源、金融、铁道、钢铁、民航等等，这些企业有了国家的撑腰，倒闭暂时是不太可能了。同时垄断地位保证了他们能获得稳定的高额利润，因此企业领导人更加衣食无忧，企业更加不思改进和成长。随着政策的逐步开放，在零售、家电、IT、通信、民航等行业竞争已经非常激烈，甚至很多国内企业已经与国际企业激烈驳火，硝烟弥漫，但是那些垄断性企业仍旧风平浪静，作壁上观，好象他们根本不属于这个星球一样。他们害怕竞争，全靠政策呵护。他们在心理上始终无法断奶，就像一些地方电力公司，明明已经实行了企业化，但他们仍旧自称“电力局”，听起来像政府部门，他们觉得这样才安全，才自信一些。没有市场的磨练和压力，这些企业永远也不可能诞生真正的企业家。　　　　
为了保持中央企业的持续盈利能力，国资委所做的主要是鼓励企业“做大做强”，通过并合、贷款、注资、政策倾斜等手段，进一步提高企业的垄断程度，而不是深化改革、让企业通过优化自身经营管理而提升竞争力。如果不将中央企业变成真正的现代企业，如果不将央企领导人变成真正的企业家，那么这种治标不治本的方法并非长久有效。韩国那些依附于政府贷款的大财团曾经信奉“大马不死”的理论，认为只要足够大，就可以“任尔东南西北风”，睥睨江湖，坚挺不衰。不幸的是后来神话破灭，该死的还是死了。2006年上半年，中央企业共有11户处于亏损状态，亏损额达25.2亿元，同比增亏4.7亿元。国资委主任李荣融说，有的中央企业改革力度还不够大，集团公司机制转换滞后，管理手段和方式仍带有行政色彩；有的中央企业的发展规划存在着片面追求速度、盲目扩张的倾向；有的中央企业管理存在着不少漏洞和隐患。这才是说到了问题的实质，不是央企不够庞大，也不是垄断程度不够高，而是企业本身治理出了问题，缺乏现代企业机制和企业家精神，简直是不把企业当企业。　　　　
总的说来，国有企业的问题，可以归结两大症结，一是制度落后，没有建立对内以业绩为导向、对外以客户为导向的组织，内部运转低效率、低执行力、高成本、高耗损，对外不能亲近客户、赢得客户，产品更新缓慢，市场反应迟钝，缺乏竞争力。为什么有些国有大企业甚至竞争不过民营小公司呢？主要是因为国有企业采用的是20世纪50年代的制度，民营企业采用的是21世纪的制度，等于是一个身强力壮的小伙子打一个老态龙钟的老人，别说民营企业胜之不武。二是缺乏企业家和企业家精神。制度是根本，决定了一切，但企业家也非常重要，一些转变角色的企业领导人可以大胆进行改革，建立现代管理制度，将企业带入佳境。国有企业还是典型的人治，大家蔑视规章制度，只服从于领导者的权威。因此，国有企业的内部改革全靠一个作风强悍的领导者推动。如果当家人无法转换角色成为企业家，那么永远别指望企业自觉进行改革，企业将裹脚不前。　　　　
以民航业为例，民航是市场化程度比较高的国家战略性行业，但是企业的体制没有跟上市场开放的步伐，随着近年航空燃油价格的飙升、民营航空的崛起、市场竞争日趋激烈，盈利就成为大问题。首先，在市场竞争中处于无序状态。由于资产属于国家的，又没有职业经理人制度，因此亏损没人心疼。表现在市场博弈中，就是毫不负责的价格战愈演愈烈，最低的时候票价低到1～2折，完全是赔本赚吆喝。同时，服务理念和营销机制落后，国内航空公司都缺乏创新精神和差异化战略，产品高度同质化，导致竞争手段贫乏，除了价格战就想不出其他招术。南航一位收益负责人表示：“我们不怕对手制度多么先进，就怕对手制度落后。”这正是应了一句俗话：穿鞋的打不过光脚的。碰上那种不计利润、一心只想跟你拼命、并且一时半会也打不垮的对手，你就只能跟着倒霉了。　　　　
其次，三大航空集团内部治理也存在很多问题，与计划经济年代相比，制度没有根本上的变革，近年的改革只是将大锅饭发展得更加完美，被民航总局领导评价为“高水平的大锅饭”。目前航空公司正在奋力突围，2006年，国航率先转变机制，与国泰、港龙交叉持股建立联盟，管理水平和盈利能力得到较大提升。南航的情况目前也得到改观，2006实现了扭亏为盈，客运量进入世界10强，并且发展战略也已经由模糊变清晰。2007年南航将加入天合联盟，并朝着规模网络型航空公司的战略目标迈进。　　　　
然而，同属三大集团之列的东航情况就不那么乐观了:首先表现在业绩上，东航连续亏损严重，2006年的业绩公报显示巨亏27亿元，震惊朝野。其次，在内部管理上也比较混乱，去年一群飞行员因为待遇问题而跳槽，受到阻拦后集体在东航总部静坐示威，在媒体的强势关注下，东航又与跳槽飞行员打起了官司，最后飞行员还是走了。在同一时间，东航又爆出多名高层领导涉嫌违规的新闻，有的副总已被逮捕。再有，在飞行安全方面，东航的问题也比较严重。自上次包头空难事件以来，东航不时发生安全事故，尤其是接二连三的爆胎事件，成为东航的一大特色。业内人士都明白，在航空业中，类似爆胎的事故不可完全避免，这不算大问题，民航始终是有史以来最安全的交通工具，旅客无须担忧。但如此密集的爆胎事故也反应了东航在管理上出现了严重问题，因为国内其他航空公司很少出现这样的情况。然而，这一切都丝毫没有撼动东航集团总裁李丰华的宝座。即便包头空难事件被国家安全生产监督管理总局、监察部定论为“责任事故”，李丰华不过被“行政警告处分”，轻描淡写、一笔带过。很简单的道理，无论在李丰华的上级看来，还是李丰华自己看来，他并非企业家，而是官员。如果是企业家，就得接受董事会的监督考核，用绩效来决定一切，包括经济绩效和安全绩效；如果是官员，就只需考核其在政治上是否正确，这样板子就打不到他屁股上。他的角色就是这么微妙。这不是李丰华的错，而是体制惹的祸。　　
　　第三节
民营企业老板本质上是传统商人　　　　
上个世纪80年代起，民营企业忽如一夜春风来，千数万树梨花开，浙江、广东、福建等地的民营企业成为中国当代经济中最活跃的因素。尤其是浙江的民营企业，号称“中国第一创富商帮”。在全国工商联“2005年度上规模民营企业调研排序”中，浙江有203家企业进入全国民企500强行列，占40.6%，在全国排名第一，这是浙江商帮连续8年蝉联龙头老大的地位。2005年 福布斯中国富豪榜，浙江商人上榜人数位居各省首位。2006福布斯中国富豪榜浙江商人排名有所下降，上榜47人，排第二位；第一位是广东商人，上榜66人。不论如何，浙商都可以称为中国人气最旺的商帮，目前有500万浙江人常驻全国各地做生意，还有300万浙江人国外做生意，瞧这架势，都快成为犹太人第二了。　　　　
虽然民营企业的实力越来越大，但是，很长一段时间以来，民营企业的老板大都在扮演商人和生意人的角色，即便企业做大了，很多人还是商人和小贩的那套思维方式，真正能做出有深远影响力业绩的不多。在《浙商是怎样炼成的》一书中，收集了100多名优秀浙商的奋斗故事，该书从头到尾都是一部朴素的“生意经”，这些成功浙商在传授他们的经商理念时，所讲的无非是一些中国传统商人都明白的道理。例如要学会做人、要节俭、要勤奋、要诚信、要拼搏、要敏锐、要重视人脉、依靠家族的力量、依靠老乡的帮助、搞好与政界的关系、优待优秀人才、不满足于现状、有危机感等等，不一而足。我们从中看不出有多少超越商人思维惯性的东西，看不到高层次的价值追求，更看不到企业家的影子。浙商的很多观念和行为甚至是与现代管理格格不入的，如很多浙商都是依靠家族力量和老乡关系相互帮扶而打天下的，在创业初期当然非常实用和必要的，但是这种过分牵扯亲人、老乡、朋友的企业，违背了现代公司治理的原则，限制了自身的进一步发展，企业越大内耗将越大，效率将更低；同时强大的内部裙带关系形成一种排外的组织文化，也容不下外界优秀人才的加入和发展，如果不能吸收优秀人才，那么企业也将逐渐失去创新能力而窒息。可以认为，浙商作为一个创富商帮是非常成功，但还没有形成企业家成长的土壤，大多数人还停留在生意人的层面。　　　　
海外温州商人、巴黎飞天公司总经理张远亮说：“在巴黎，我们温州人做几百万的生意易，做上千万的生意就困难了。这就是很多人总结国内温州老板的问题——遭遇成长‘天花板’，企业做到一定程度，就出现了成长瓶颈。我们在海外更是如此，这几乎是所有温州人的通病。”为什么会出现这种情况呢？张远亮道出了问题的本质：“形成这种‘成长天花板’最主要的原因源自家庭作坊的管理模式。与其他法国或犹太人的店不同，我们温州人不会另请外人做会计或员工，所有管理都是夫妻俩或加上孩子来完成。这些模式适合于早期家庭作坊起步阶段，但做到一定程度，问题就来了——企业制度结构、企业家素质以及领导体制，都成了继续放大的障碍”。　　　　
我们来看看温州商人的发家史，他们大多出身普通农民，创业之初基本都是选择自己比较熟悉或者技术含量不高的行业，主要是买卖、投机、开办家庭作坊和乡镇企业，当年温州有10多万人在全国各地奔走闯荡，凭借勤劳勇敢的传统美德，从买卖粗制滥造甚至是假冒伪劣的商品发家，逐渐形成为气候并走向规范化和规模化。浙江其他各地商帮的情况都大抵如此。温州的皮鞋、打火机，义乌的小商品，永康的小五金，东阳的建筑行在全国都非常有名，并且很多产品还打入了国际市场，但是他们主要是靠廉价劳动力和廉价原材料带来的价格优势去参与国际竞争，而不是靠品牌、技术、管理和创新能力立足。这样的企业只是低层次的压榨劳动力工厂，只是家庭作坊的2.0版。这些还是生产性的企业，毕竟还多少能体现一点创造力；而更多奔走于全国与国外的浙江商人，就是纯粹意义上的生意人，他们主要是从事买卖与贸易，在流通领域不断复制别人的成功，自己则没有多大的创造性。这些商人大都不具备长远的目标和梦想，仅仅是赚得眼前的利益而已。小农意识和草根性是他们大多数人永远无法摆脱的绊脚石。　　　　
由于这些土老板也不具备长远的规划和发展目光，在资本的原始积累中获得第一桶金后，他们简直就不知道如何花钱，更不知道如何去投资。其中一部分人则开始享受人生，不再奋斗，停止涉足商业。浙江商人手中的游资据称有12000亿元以上，如此巨额的资金拿在手里发烫，投机成了他们唯一能理解和掌握的赚钱方式，商人的本性表露无遗。前些年，房市很热，于是就出现了“温州炒房团”之类的怪现象，将杭州、上海等地的房价炒成了天文数字。有报道说，一个温州家族炒房团，从几百万的小作坊出身，2年后总资产炒成了1亿5千万。这些还是小鱼小虾，更有浙商大鳄在房地产界翻云覆雨，赚得盘满钵满。　　　　
如果只是利用自己的钱去投机房市，倒也无可厚非。但是中国目前很多开发商只是空手套白狼的角色，他们充分利用政策的空子，官商勾结，从政府批地、从银行贷款，顺利获得土地、资金等稀缺资源，囤积居奇，哄抬房价，让无数市民成为房奴。这里不局限于浙商，这是全国普遍的现象。最近郎咸平在泛珠房博会论坛上指出，国内上市地产公司的资本负债比例一般为100％到300％。而在香港，其地产“四大天王”新世界、恒基、长江实业、新鸿基，他们平均资本负债比例只是20％。大陆还有更多没有上市的地产公司资本负债率是多少？郎教授没有说，但肯定是更加惊人的数字，有报道说在600％以上。经济学家徐滇庆认为：“房价飞涨充其量不过是肌肤之疮，而银行风险才是心头大患”。投机商与银行的灰色合作，必然要强化房价只涨不跌的趋势，只有这样，银行才能从投机商那里收回贷款，并降低按揭贷款给居民的风险。一旦房价下跌，银行收回的抵押住房就贬值了，造成大量坏账。如果大面积发生这种情况，将导致金融系统的崩溃。然而，操控房价继续飞涨也是危险的，因为其中的泡沫将越来越大，到了泡沫破裂的那天，后果将更惨。　　　　
总之，官商勾结的地产冒险家、黑心的山西煤老板、凶狠的珠三角血汗工厂老板……这些都是中国民营企业主负面形象的代表，这些人在商人中间也属于下品。如果说他们还不能代表民营企业主流的话，那么民营企业的主流状况也不容乐观：劳动密集的人海战术、技术落后与设备陈旧、管理粗放与观念落伍、缺乏创新精神和能力……这些现象都制约了民营切的发展。近年来屡屡发生欧美国家对中国家具提起的反倾销诉讼案，还有接二连三的烧温州鞋事件，都已经给中国民营企业的生产模式敲响了警钟。如果继续走低端路线，依靠廉价资源，压榨廉价劳动力，生产技术含量低、无品牌优势的廉价产品，那么中国企业的发展必将走入死胡同。随着中国市场的饱和海外市场的受阻，很多低端民营企业将会窒息而亡。中国民营企业老板如果不能脱离商人的范畴，那么民营企业的前途堪忧。　　
　　第四节
商人的极端境界：江湖豪客与混世魔王　　　　
中国历来的很多商人都有江湖习气，江湖中也有侠客，但更多的是招摇撞骗之徒。那些街头贩卖假药的江湖郎中只算小儿科，真正高明的人是江湖豪客，他们做的是大买卖，黑白两道通吃。前面说的吕不韦、胡雪岩等经国巨贾，他们勾通官府，放在桌面上来论，走的还算是红道，苛刻一点说，也算是灰道。但还有更多的江湖商人走却是黑白结合的道路，甚至纯粹走的是黑道。我们这里讨论商人和企业家的本质与区别，都是在合法的层面上来进行的，那些纯粹的黑道人物，自然无须讨论，因为他们既不属于商人，更不属于企业家。但是，有些人物是不能一言以蔽之的，譬如曾经驰骋上海滩的70余年的流氓头子黄金荣，他之所以历经几朝风雨而不倒，在于他混迹于黑道、白道、官道之中，达到了天下通吃的境界，从他做那些大买卖的层面来看，他建立了他的商业帝国，有商人的特征；但他又依靠黑道势力和官商勾结而获得垄断的高额利润，这又是江湖豪客的特征了。于是，黄金荣就达到了江湖商人的最高境界：混世魔王。说句公道话，就敛财手段而言，黄金荣与当下人们所推崇的吕不韦、胡雪岩等人其实没有本质区别，都是不正当的。　　　　
虽然在当代文明社会，明目张胆的江湖商人与混世魔王已经越来越少。但也不能排除江湖商人以更加文明和隐蔽的方式出现，他们披着合法的外衣，投机钻营，利用国家政策和法律的空子牟取暴利。在当代，这样的商人其实比比皆是。香港学者郎咸平尖锐地指出民营企业都有“原罪”。原罪的定义为：“动用国家资源迅速进行财富积累”，听起来颇为深奥，其实说白了利用偷税漏税、走私贩私、造价欺诈、贿赂官员等等不正当手段发家致富，积累了企业发展所需的第一捅金。有报道说，在2003年的“中国企业领袖年会”上，不少知名企业家坦陈当年“原罪”：联想集团董事长柳传志坦言曾经赖过账、走过私；东软集团董事长刘积仁承认自己曾经“骗过人”，卖过没有用的软件；新希望集团总裁刘永好也承认卖过高水分的玉米饲料，赚了500万昧心钱……能够如此坦诚地承认自己当年的“原罪”，就说明这些企业家还是很可爱的，能做到这一点，就证明他们与众不同，无损他们企业家的形象。　　　　
然而，不是所有的商人都能像上面的几位企业家那么坦诚的，狡猾狡猾的人多如牛毛。例如牟其中和张海，这两位高人直到锒铛入狱时还在喊冤为自己辩护呢。牟其中和张海都是通过造神运动起家的，他们编造神话，成为“神人”，然后利用神人的幌子行走江湖，开始了空手套白狼的冒险历程。牟其中是一个幻想家，他除了有惊人的想象力之外，并不合适做一个精明的商人。这个成天生活在幻想中的人，唯一做成功的一件事就是用100车厢滞销的轻工品从前苏联换回4架图—154民航机，赢利8000万。除此之外，他做什么赔什么，实在不是做生意的料。但他偏偏是一个不安分的人，他提出了很多惊世骇俗的经济理论和很多疯狂的计划，一度受到人们的追捧。他说要把喜玛拉雅山炸个缺口，让印度洋暖湿的季风吹进青藏高原，让苦寒之地变成良田沃土；要把雅鲁藏布江的水引进黄河，让中原大地的人民从此解决缺水问题；要在中国的北方投资100亿，建设一个中国北方的香港；还要花31亿美元为中国海军买一艘苏联航空母舰……牟其中是个高度矛盾的复合体，也许他真想建立自己的乌托邦，本意不是为自己牟取私利，但行为上已经加入了江湖豪客的行列，最后的下场是因诈骗罪被判有期徒刑18年。　　　　
对比之下，气功大师张海就比老牟“务实”很多。人家虽然也是神人，但目标很明确，总是冲着钱去的。张海14岁的时候，就成为具有特异功能的神童，他的邻居说：“他把树叶放到嘴里，拿出来时树叶能由大变小，或者由小变大。”此外他还能用意念拨表，让时光倒流。当神童的名声传播出去后，张海大师四处做报告，收取入场费。1989年头号气功大师严新因为招摇撞骗、东窗事发而潜逃美国，聪明的张海也跟着神秘消失了。一年多之后，张海重出江湖，这次他重新包装，说自己到西藏拜活佛夏日东为师，并在五台山获得法号。1992年12月，张海成立了藏密瑜伽文化研究所，挂在河南省社会科学院下面，以藏密大师的身份向所有信徒出售传功录像带，并到处办班做藏密功报告，按人头收费，高级班每人100块钱、低级班每人40元。有一次张海在五台山做报告，信众大约有三四万人，每人收费100块钱左右，一次就赚了三四百万元。直到1997年藏密文化研究所被撤消，5年间张海到底赚过多少钱无从查证。但张海在自制的录象带里透露两年内有近30万人接受他的“传授”，收费标准以每人最低40元计算，他就从弟子那里赚取费用1000万元以上。　　　　
然而，就在张海财源滚滚的时候，当年的气功大师却纷纷出事了：“中功”创始人张宏堡潜逃海外，“佛子”张小平落入法网，“神医”胡万林也锒铛入狱……随后，张海再次从大家的视线里消失了。5年之后，直到2002年，张海再度出山，这次他摇身变成资本大鳄：28岁的他闪电收购健力宝，自称可以一手控制上百亿元的资金。这时候，很多人还不知道张海以前的底细。然而在张海的老家河南，人们惊讶地发现：这个张海，不正是14岁就成为气功大师的那个开封神童么！不过，此时张海号称已经以3.38亿元的价格购买了健力宝75％的股权。　　　　
张海的钱是怎么来的呢？其实他没有掏一分钱。他通过委托方浙江国际信托投资公司划出1亿元国债作为收购首付款（后来被冻结，钱没有到达健力宝控股方三水市政府账上）。剩下的2.38亿元是张海说服香港上市公司裕兴科技董事长祝维沙掏的，张海入主健力宝之后，挪用健力宝1亿多元资金还给了祝维沙，剩下欠的钱则不再理会，让祝维沙有苦难言。张海在位期间业绩乏善可陈，他的主要心思放在资本运作游戏上，通过收购和投资手段，一方面大量从银行贷款，一方面转移资产“化公为私”。祝维沙迫于上市公司的催债压力，不得不与另一位合伙人叶红汉上演了一出逼宫戏，将张海赶下台，并寻找下一个买家，以便收回投资。此时健力宝已深陷债务泥潭，处于崩溃边远，张海“以做假账、虚增库存、虚增销售等方式挪用、抽走、转移、侵吞健力宝资金” 7亿元的事实也浮出水面。日，佛山市中级人民法院对张海涉嫌职务侵占和挪用资金一案进行宣判，一审判决张海涉嫌职务侵占和挪用资金罪名成立，被判入狱15年。　　　　
一个由气功大师发家的商人，一个玩世不恭的江湖豪客，终于狼狈谢幕了。他给健力宝带来了深重的灾难，这个知名企业几乎垮掉。有人说，以前的健力宝员工收入可观，备受尊敬；而现在很多员工沦为街头拉客的摩托仔，地位一落千丈。企业界绝对不需要江湖豪客或者混世魔王，但这些魔头还会盯着企业。这是法制不健全、企业运作和治理不规范的时代难以避免的悲剧。　　　　　　　　
　　百年不遇的好帖子，不得不顶
　　本章小结：综上所述，在中国当代国有企业和民营企业中，领导者的思维、眼界、价值观和行为方式，大多都与传统官僚和传统商人差不多，因此他们基本上都不是企业家。而那些江湖商人就更加与企业家精神行为格格不入了。国有企业和民营企业是中国本土企业的最基本类型，其他诸如股份制企业、中方控股的合资企业等都是从国有企业与民营企业演变而来的，他们的领导人与国有企业、民营企业领导人没有本质的区别。虽然近年也涌现出了一些优秀的企业家，诸如张瑞敏、柳传志、任正非、张朝阳、王石、倪润峰、孙大午等等，但这并不足以改变他们整个群体特性。毫无疑问，中国企业发展最稀缺的资源就是企业家。　　　　
　　第二章
探索企业家的本质和精神　　 　　
真正的企业家是什么样子的呢？法国经济学家萨伊和管理大师德鲁克认为企业家或企业家精神的本质特征就是创新。但他们的定义忽略了企业家的人格特征和理想情操，未免有失偏颇。企业家作为企业的管理者、决策者和领导者，首先必须为企业的生存和发展负责。其次，企业家还应该有其他更高层次的追求和担当，不然无法区别于商人。德鲁克也认为，企业的管理者除了担负让企业盈利的责任外，还必须承担社会责任。《基业长青》一书中，认定那些高瞻远瞩的伟大企业家同时具备务实主义和理想主义双重特性。通过对著名企业和企业家的研究分析，我们发现优秀企业家具有四大特征：务实的理想主义者、追求长远的事业和目标、注重搭台而不是唱戏、持续系统化创新。　　
　　第一节
企业家是务实的理想主义者　　　　
《基业长青》中提到，作为全球制药行业翘楚的默克公司，在纪念公司创立100周年的时候，出版了一本书，书名是《价值观与梦想：默克百年》，它没有对100年来所取得了财务成就津津乐道，反而一再强调自己是一直由理想指引和激励的公司。默克公司的第二代领导人默克二世和第三代领导人魏吉罗都明确认定他们从事的是“保存和改善生命”的事业，他们的理想就是“战胜疾病和协助人类”。这绝非是一个哗众取宠的噱头，而是用实际行动证明的价值理念。最著名的例子是，当时第三世界有上百万人感染河盲症而失明。100万顾客是一个规模相当大的市场，只是这些人都买不起药品。默克知道研制治疗河盲症的药品绝对不会有什么投资回报，却仍然推动这个计划，希望某些政府机构、慈善组织会购买这种药分发给病人。但是默克没有这么幸运，于是他决定公司免费赠送药品给病人，且自行承担费用，直接参与分发工作，保证药品确实送到受到这种疾病威胁的上百万人手中，最后让百万人重见光明。　　　　
作为企业，如果不以盈利为目的，是否不务正业？这样的企业能否生存？魏吉罗是这样解释的：“默克在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。我们的确做了这件事，并没有赚到一分钱，但是，默克今天在日本是最大的美国制药公司，绝非偶然……我认为多多少少它有报偿的”。默克二世将利润和理想的矛盾解释得更加清楚：“我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大”。这就是务实的理想主义，也可称为理想的务实主义。　　　　
与默克相似的还有福特。福特的理想是让更多的人买得起汽车，享受使用汽车的乐趣；并让更多的人就业，得到不错的工资。福特真的这样做了，从1908年到1916年间将汽车的价格降低了58％。当时福特的订单超过了生产能力，本来可以提高车价的，但福特却反其道而行之，即便遭到一位股东提出诉讼，他仍旧坚持他的理想。同时，他还让工人的工资提高到业界标准的两倍，让同行企业非常恼火。然而，福特用普通人都买得起的T型车改变了美国人的生活方式。从福特时代开始，汽车成为现代生活的标志之一，福特公司也获得长足的发展。　　　　
在当时的人看来，福特大概是一个疯子兼傻子。然而，福特的理想主义恰恰成就了福特汽车。从管理经济学的角度看，当消费者认为产品的价值大于其所支付的价格时，产生的效益叫做消费者剩余（让渡价值）。当福特降低汽车价格时，消费者剩余就越大，表示消费者得到的实惠越大，社会效益越大，也就刺激更多的人来购买福特汽车；如此福特汽车必然扩大生产规模，产生规模效益，在市场上占有更高份额甚至是垄断，最终成就了福特汽车的领袖地位，成为当时最大的汽车生产商。　　　　
无独有偶，全球头号零售业大鳄沃尔玛崛起的秘密也与福特类似，沃尔玛秉承“为顾客节约每一个铜板”的原则，看起来不像在做生意，没把利润放在第一位，但实际恰恰相反，它获得巨大的成功。创始人山姆•沃尔顿有个通俗的“女裤理论”——“如果我用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量竟然是以1.2美元出售的三倍!
单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。”2006福布斯中国富豪榜高居首位的著名企业家——国美电器总裁黄光裕在接受《新京报》采访时表示：“在国美创立的这将近二十年的时间里，我认为我真正最大的收获就是消费者。每年有上百亿人次光顾国美，消费者的信任是我拥有的最大的无形财富，同这个相比，其他的有形财富都是次要的。”万通集团董事局主席冯仑说，在道德链条之上，实际上我们永远都是债务人，是债务人就要摆正位置，我觉得这是未来新道德的一个核心。你一辈子就去还债吧，直到你不干了就还完了。这里的山姆•沃尔顿、黄光裕、冯仑三位企业家实际上都在表述一个相同的理想和信念：为消费者创造价值，至于利润，只要你赢得了消费者，就不可能没有利润。尤其是冯仑，他还强调对股东、对员工、对客户、对社会的责任，他认为自己就是在还债，就要为所有债权人服务和负责，直到干不动了为止。　　　　
企业家的理想信念和价值观决定了他的行为方式，华为的总裁任正非最为推崇知识的价值，这让他从“资本主义”者变成“知本主义”者。1998年～2000年，华为在深圳建设坂田基地时，手中拥有了充足的现金，当时企业投资房地产风头正盛，很多企业都在其中赚得巨额利润，甚至不少企业在房市的收入高于其主营业务。然而，手中有钱的任正非却对赚钱不感兴趣，他把研发大楼和培训中心作为投资最大的基建项目，仅培训中心硬件投入就超过10亿元，如果这10亿元投入当时的房地产，完全可以获得数十亿利润。以至于很多员工都不能理解，为什么要把一个不能直接带来利润的培训基地修成超五星级的“豪华酒店”。这种与企业追逐利润特性背道而驰的行为，只能用企业家的理想主义来解释。但是这种理想主义也有务实的一面，那就是华为可以从中获得知识带来的价值，这种价值是无形的，长远来看，作用远远大于账面上的一大笔现金。　　　　
著名企业家孙大午则是最纯粹的理想主义者，他创办的大午农牧集团的企业指导思想是这样表述的：“不以盈利为目的，而以发展为目标，以共同富裕为归宿。”这是痴人说梦，还是哗众取宠？都不是。如果你去看看孙大午先生的所作所为，你就会对他肃然起敬。他有亿万家产，却没有别墅，没有专车，住在集体宿舍里。生活极其简单，爱吃玉米饼子、大葱蘸酱，在外办事往往在路边小摊填饱肚子了事。不赶名牌，不上娱乐场所。一个月只拿2000元的工资。出差去宁夏，他坐硬座。当了董事长，还帮工人掏过粪。他常年开办免费的农民技校，已培训养殖户3000多人，学员遍布10多个省。他在本乡投资建成一所福利医院，每月只用1元，职工和村民们就能享受合作医疗。他还投资修公路，创办大午中学，仅校园投资就达到3000多万，校园比集团办公楼要豪华……孙大午信奉儒家，思想言行都恪守儒家道德规则。他说办企业的最终目的不是为了赚钱，而是带动当地人们共同发展、共同致富，事实上他多年以来一直身体力行兑现他的承诺，周围的乡亲们都被他带动而富裕起来。他的最终理想是要建立一个乌托邦式的大同社会。因为他坚持儒家道德与理想，刚正不阿，不愿意遵守社会潜规则，没有给当地官员进贡献媚，因此得罪了很多政府部门，处处与他为难。结果他走了一条极其曲折、极其沧桑和悲壮的人间正道。他在北大的演讲中说，他的成功“不是可喜可贺，而是可悲可叹的”。他当过十年兵，又在政府工作十年，学过四年语言文学，学过三年法律，打了十几年的行政官司，和土地局、税务局和工商局打官司，不用请律师。他说他“死里逃生，可彰而不可学，没有代表性。” 不论如何，孙大午赢得了当地百姓和全国舆论的广泛同情与敬仰。那场“非法集资”案的官司，最后还是道义和舆论获得最终胜利。　　　　
与孙大午一样拥有“共同富裕”理想的企业家还有蒙牛的创始人牛根生，这位被中央电视台誉为“一头牛跑出了火箭的速度”的著名企业家，认为蒙牛的高速成长靠的是五个快乐：亿万消费者快乐，千万股民快乐，百万奶农快乐，数十万销售队伍快乐，3万员工快乐。今后能不能发展，关键看能不能让他们快乐。牛根生还这样表述他的信念和理想：从物质上，我们要坚持“共同富裕”；从精神上讲，我们要坚持“共同快乐”。　　
我们研究那些经久不衰的伟大企业，发现它们其实都有一个共同之处：都有高于利润之上的追求，有一个崇高的理想，并有务实精神。行大道者成大器，只有伟大的理想才能产生伟大的成就。波音公司的创始人提出“领导航空业，永为先驱”的理想，经过艰苦的努力和承担巨大的风险，研制出来波音系列民用客机，成就了波音在全球飞机制造业霸主的地位。迪斯尼的创始人沃尔特先生说：“我讨厌只为了赚钱而去做事，当然你也不能说我不重视金钱，我对金钱只有一个看法，不要把它堆在那里，而要用它去办些有益的事。”他创立迪斯尼乐园的目标便是“给千百万人带来欢乐”，他的梦想的确实现了。日，沃尔特•迪斯尼病逝，各国报纸纷纷报道这一消息，称之为“人类的损失”，许多国家元首致电哀悼。美国约翰逊总统在致迪斯尼妻子的唁电中说：“在您丈夫的才华照耀之下，千千万万的人们享受到了一种更光明、更快乐的生活。他所创造的真、美和欢乐是永世不朽的。”一位企业家能得到如此高的评价，实属罕见，我们看到，崇高的梦想成就了伟大的企业家。　　　　
处于不同社会阶层的人们，永远无法理解其他阶层的人的价值观。企业家的理想主义，可能很多底层的人们会认为这是站着说话不腰疼，正如中国很多人一直认为富人必定为富不仁一样。然而，事实未必如此。我们来看看美国的“遗产税风波”：布什上台后，为了刺激美国经济发展，决定大幅减税，对一些要求富人承担更多社会义务的法律举起“改革”大刀，计划在2010年前逐步取消遗产税。布什没想到，他为富人谋利益，富人却不领情，争相表态说NO。2001年2月，美国120名富翁联名在《纽约时报》上刊登广告，呼吁政府不要取消遗产税。这些人中，就有比尔•盖茨的父亲老盖茨。老盖茨在请愿书中代表了美国广大富人的心声：“取消遗产税将使美国百万富翁、亿万富翁的孩子不劳而获，使富人永远富有，穷人永远贫穷。”比尔•盖茨目前已经捐出了240亿元，成立世界上最大的慈善基金会，这笔钱用于研究艾滋病和疟疾的疫苗，并为世界贫穷国家提供援助。2006年，世界第二富豪、“股神”沃伦•巴菲特捐出了史上最大一笔善款——375亿美元！而他的3个子女竟然没有得到一分钱的财产。美国企业家们的壮举留给我们很多思考：这些出色的企业家，毕生追求的到底是什么？难道是金钱吗？他们善举已经作出了明确的回答：不是。显然，他们都有更高层次的价值追求，包括自我实现和社会理想。　　　　
作为企业家，或者有志成为企业家的人，哪怕你现在只是一家小企业的管理人员，你的价值观和思维方式也应该跳出本阶层的局限，真正去领略和欣赏那些伟大企业家的价值观与梦想。那些能作出大事业的人，往往就是眼界、思维和价值观能超越本阶层或本时代的人。　　　　
有人概括说“企业五年发展靠机遇、十年发展靠企业家、十五年发展靠制度、二十年发展靠企业文化、百年发展靠梦想”，这是很有道理的。企业家会新旧更替，员工会不断流动，组织结构会发生改变，企业的外部环境更是变化莫测……总之一切都在永恒地变化中，那么还有什么东西可以不变、可以激励企业一直奋斗百年呢？唯有一样东西，那就是梦想。不仅仅是企业家一个人的梦想，而应该转化为整个企业的梦想。因此，一位真正的企业家，应该是务实主义和理想主义的有机结合，二者缺一不可。务实主义保证企业现实的生存，理想主义激励企业长足的发展。从另一个角度看，务实主义的目标往往是成就自身，理想主义的目标往往是成就他人或回报社会，无数事实证明，只有双赢才是最大的赢，成就了他人、回报了社会，那么自身也将获得最大的成功。　　
　　第二节
企业家追求长久的事业　　　　
办企业决不是短期的投机行为。追逐短期利益还是追求长远目标，也是商人和企业家的本质区别。那些钻营投机、打一枪换一个地方的商贩是与企业家行为格格不入的，即便有些老板目前将企业办得有模有样，他也未必有资格称为企业家，这要看他对待利润的态度和对待事业发展的眼光。德鲁克早在50多年前就指出：一味强调利润，会严重误导管理者，甚至可能危及企业的生存。以至于为了今天的高额获利而破坏了企业的未来。管理者可能因此拼命扩张目前销路最好的产品线，忽视了市场的明日之星，缩减其研发经费、广告支出和其他投资。或者缩减目前的投资，以增加利润，从而导致设备落伍和技术的落后。局限于追逐眼前利益，也是很多商人和中小企业主永远做不大、永远无法干成大事业的根本原因。他们自己的短浅目光限制了自身的发展。　　　　
企业家为何要追求长远的事业？因为他有伟大的理想，企业就是他梦想的载体，也是实现梦想和价值观的手段与工具。必须有强大的、长寿的企业实体，才能形成足够的影响力，去创造价值，改变现实。从这个角度看，仅有钱是没有多少意义的，一个商人，无论他的生意做得有多大，多么富可敌国，但如果缺乏企业这个实体，他只能影响少数人，无力影响一个行业、一个领域，更不用说影响全社会。福特通过福特汽车改变了美国人的生活，沃尔特通过迪斯尼给千百万人带来了欢乐，保罗•盖尔文通过摩托罗拉给人们的沟通方式带来一场革命，威廉•波音通过波音飞机让世界变成了地球村，盛田昭夫通过索尼引领了视听娱乐，任正非通过华为公司影响了中国通信设备行业发展……企业家们通过企业实现了他们的梦想，也实现自身存在的价值。拿破仑之所以伟大，是因为他拥有一支强大的军队；企业家之所有伟大，是因为他缔造了伟大的企业。　　　　
然而，即便道理非常简单，也不是所有企业家可以做到超越时代、将企业带入未来长远的历史天空。一是他的目光未必可以看到未来的目标，二是他未必有先驱精神和顶住现实压力的气魄，三是他未必能抵制眼前的诱惑。60年代，IBM第二代领导人小华森冒着巨大风险，用50亿美元豪赌360系列大型计算机的研发，该项目花费比美国研制第一颗原子弹的曼哈顿计划还大，因为他看到了这种计算机的划时代的意义。IBM终于成功了，一跃超过对手宝来，成为当时电脑制造的霸主，引领风骚几十年。而宝来当时在干什么呢？当时宝来总裁麦克唐纳说，他们当时的精力主要放在提高获利能力上，电脑研发计划受到限制，从而丧失了对电脑市场的控制权。可见追求长远目标还是追求眼前利益让企业家与商人决出高下。　　　　
在华为公司，任正非的目标是打造一个世界级领先企业，因此他不被各种证券热、股市热、房产热等眼前的利益所诱惑，也坚决不参与容易赚钱的通信运营行业，而是专心埋头搞技术，走了一条别人无法复制的崎岖道路，终于让华为找到了一片长足发展的蓝海，离世界级企业的目标越来越近。而海尔这方面就不如华为，虽然海尔目前发展状况良好，但管理专家张育琨当头棒喝，拷问张瑞敏：“再过20年海尔靠什么吃饭”？这个问题不知道张瑞敏能不能回答，但可以肯定一点的是，海尔满足于目前的成就，缺乏创新精神和发展未来核心竞争力的远大计划。　　　　
在世界500强中，索尼的目光是最远大的，著名的“索尼先驱精神”足以给予我们很多启示： 1945年，一个叫井深大的人在日本战败后的废墟中创立了索尼公司，他在东京市区一栋被轰炸过的百货大楼里面租下一间废弃的电话总机房，凭着1600美元和7个员工开始了创业，当时的人们谁都不会想到，一位伟大的企业家和一家辉煌的企业从这里诞生了。　　　　
索尼的血统并不高贵，它的出身并非高科技企业，当时井深大带领员工尝试了很多产品，但基本上不成功。例如他们生产出了只能煮出夹生饭的电饭煲，味道一般的味噌烫以及粗糙的电热毯。索尼成立不久加入的盛田昭夫（索尼后来的另一位伟大企业家）回忆说，一群人在一个屋子里面开会，开了几个星期，试图找出企业的生存之路。然而，就在这样一个困窘的局面中，井深大做了一件让他区别于其他所有普通企业家的事情：他写下一份说明书，为这间前途未卜的企业确立了一种理念。他这样阐述公司目标：“让工程师能够感受科技创新的欢乐，了解他们对社会的使命，并心满意足地工作”，“动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化”，“把先进科技应用在公众生活中”。他还这样阐述管理方针：“我们要消除任何不当追求利润的行为”，“我们欢迎科技上的难题，并专注高度精密、对社会有重大用处的技术产品”。　　　　
索尼的这种超前的理念决定了索尼很快从小作坊中脱颖而出，1950年，索尼在日本推出了第一部磁带录音机，1955年推出第一部晶体管收音机，1957年推出第一部袖珍型收音机，1964年推出第一部家用录像机，1979年推出索尼随身听。尤其是索尼在研发晶体管收音机时，无论在日本还是在欧美，都被认为是不可能的事情，晶体管技术是当时军事机密技术，军事上的应用才起步，民用方面根本不可能，即便研发成功，价格也将让人望而却步。然而索尼明知不可而为之，经过艰苦的努力，终于成功开发了普通老百姓可以买得起的新产品。　　就在井深大确立索尼理念40年之后，索尼的CEO盛田昭夫用更加简洁的语言重新概括了公司的理念，这就是著名的“索尼先驱精神”。盛田昭夫这样阐述：“索尼是先驱，绝对无意追随别人。索尼希望借助进步造福全人类，始终做未知事物的探索者。”　　　　
正是因为索尼的先驱精神，索尼始终成为视听科技领域的领导者，它每推出一款产品都走在市场的前沿，索尼绝对不会模仿别人，也绝对不生产科技含量不高的产品，即便这种产品能带来巨额利润。在索尼看来，先驱精神始终放在第一位，利润才是第二位。60多年历史已经证明，索尼才是高瞻远瞩的公司，它能赚取未来的利润，保持长盛不衰的优势，而不被短暂的利益所迷惑。　　　　
如果索尼的先驱之路就像现在我们所看到的那样平稳和顺利的话，那么索尼也就少了几分悲壮与传奇色彩了。1989年，对于索尼的先驱精神来说是一场梦魇的开始。盛田昭夫宣布索尼斥资48亿美元（其中12亿为哥伦比亚清偿债务），对哥伦比亚电影公司以及关联公司进行并购。按当时的汇率折算，该起收购金额折合日元近7000亿日元，该金额相当于索尼公司年度销售收入的2／3，经营利润的7倍。人们开始怀疑盛田昭夫疯了，接下的事情似乎证明了人们的想法：哥伦比亚公司经营严重不善，到日，哥伦比亚累计亏损31亿美元。种种非议接踵而来，重压下的盛田昭夫于1992年中风，从那以后不再参与索尼任何经营上的事情。　　　　
然而，收购哥伦比亚公司20多年后，人们惊奇的发现，那个看似荒唐的收购行为却是盛田昭夫留给索尼的一笔无法用金钱衡量的财富。当年的盛田昭夫已经看到，索尼的未来之路必定是视听娱乐，索尼不能只局限于生产视听电子产品，还应该将产业链扩宽，将技术与娱乐内容结合起来，才能开拓更加广阔的空间，成为视听娱乐的老大。说得明白一点，举个例子：索尼既要生产“家庭影院”的所有设备，又要生产“家庭影院”所播放的娱乐产品，这样才是完整的产业链。　　　　
如今的人们再次折服于索尼的先驱精神，也折服于盛田昭夫。2005年，在视听娱乐方面越走越宽的索尼，再次发动对电影娱乐业的收购，也许是巧合，也许是天意，这次也是斥资48亿美元，收购了美国好莱坞老牌电影公司米高梅。作为好莱坞八大电影公司中资格最老的一家，米高梅因其电影资料库久负盛名，它出品的影片至今共获得170项奥斯卡奖，在好莱坞各大影片公司中独占鳌头，名片包括《绿野仙踪》、《乱世佳人》、《宾虚》、《日瓦戈医生》，以及经久不衰的007系列影片等。索尼不惜重金收购米高梅，看中的是米高梅所拥有的4000多部电影的资料库。收购后，索尼将掌握7600部电影资产，这些电影资源可以大量地生产DVD。将使得它超越时代华纳，跃居第一。这个大手笔更加巩固了索尼在视听娱乐领域作为龙头老大的地位。　　　　
从井深大到盛田昭夫，索尼先驱的精神如火把一样传递，愚钝的世人只有在多年后看到了他们的伟大业绩时，才明白他们当初的良苦用心和远大目光。江湖上传闻索尼已经做好了500年的规划，无论这是荒唐的还是明智的，我们都应该向索尼的先驱精神致敬。　　　　
中国的企业都还很年轻，虽然有些品牌号称百年老字号，但真正现代意义的企业实体存在时间并不长。海尔、联想、万科等知名企业都满20岁了，在竞争激烈、大浪淘沙的当代，能活20岁的企业都是很了不起的。中国人应该拿出前人追求不死药的精神出来，让企业活得更长久，从而创造更多的价值。虽然谁也不敢奢望企业获得永生，但是企业家必须倾注毕生精力，抱着成就千秋大业的信念去奋斗。　　　　　　
　　第三节
企业家注重搭台而不是唱戏　　　　
一些成功的企业主认为自己很伟大，因为他现时的辉煌成就，带来无限风光，便飘飘然认为自己是伟大的企业家了。然而，他不知道，真正的优秀企业家不会陶醉于自我表演，而是为下属和继任者搭建一个宽广的舞台，这样企业才能良性持久发展。注重搭台还是注重唱戏，这是优秀企业家与蹩脚企业家的区别所在。企业家为企业搭台包括两件事，一是构建优秀的制度与文化，二是培养优秀的接班人。　　　　
前面所说的温州商人家族式企业总是做不大，就是因为平台不行，很多企业的寿命就等于老板的寿命。企业老板平生最大的失误不是某笔买卖亏本，而是没有构建一个健康良性发展的企业平台。美国布鲁克林家族企业学院的一项调查显示：约70％的家族企业未能传到第二代，88％未能传到第三代，只有3％的家族企业在第四代及以后还在经营。四代内的淘汰率达到97％，可见没有搭好台就是企业最大的危机。浙江正泰集团的总经理南存辉就是少数能清醒认识到这点的人，他为了让企业摆脱家族的影响，对于未来接班人的问题坚决反对任人唯亲。他说，正泰有100多个股东，9名高管，他鼓励这些高管的子女念完书后不要进正泰，要到外面去打拼，并进行观察和考验，若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作，若不成器，是败家子，就由原始股东成立一个“败家子基金”，请专家管理，来养着他们——宁肯掏钱养着那些“败家子”，也不让他们进入公司添乱，可见南存辉作为企业家的思维已经超出了那些平庸的商人。　　　　
国美电器总裁黄光裕说：“在国美的发展中，我认为十年前我的力量占90%。这十年以来，我的力量在公司发展的因素中只有10%。我们的发展更重要的是团队的力量，企业做大了，已不是靠一个人或只靠人与人的制约就能发展。我们这几年更多的是通过可靠机制来促进企业发展。”从这里可以看出，黄光裕成为中国首富绝非个人有三头六臂，而是他作为企业家，懂得为企业搭建一个平台，让优良的平台与制度保证企业持续进步。　　　　
华为在2001之前，营业收入每年以接近100％幅度增长，没有任何人去怀疑华为制度和平台的缺陷。但有一个人是最清醒的，那就总裁任正非。他认为，要打造一个世界级企业，必须要构建一个适合世界级企业的发展平台。任正非认识到，随着华为继续发展壮大，华为原始的作坊模式必将阻碍规模经济性的实现，甚至将出现规模效益递减的后果。但是，华为暂时的巨大成功掩盖了其作坊式运作的缺陷，华为内部员工普遍无法理解制度与流程改革的必要性，因此改革阻力重重。企业家任正非以异常强硬的态度来推动变革。华为拜世界级企业IBM为师，50名IBM专家进驻华为工作5年，华为付出了10亿元的学费。IBM对华为的研发体系和供应链进行诊断，发现了根本性的缺陷。例如在研发体系中，缺乏一个严格流程来评估产品的市场前景，没有前途的产品也被研发出来；还有就是为了赶速度，追逐市场的短期利润，产品的研发没有严格的规划和设计，并忽略了可靠性和可维护性。结果华为的产品开发虽然很快，但是产品总是出问题，于是不得不反复修改，浪费严重。华为修理设备和解决问题的速度是一流的，客户随叫随到，随时修改，改得产品的版本差别越来越大。IBM专家一针见血指出：“华为没有时间把事情一次做好，却有足够的时间将事情一做再做”。事实上，随着市场份额的扩大，华为将无法应付越来越多的产品修改，研发与维护体系将因此而崩溃。再如华为的供应链，专家诊断发现只它发挥了20％的效率。于是，在任正非的强大推动之下，华为终于将过去落后的流程与模式全部推翻，建成了集成产品开发和集成供应链两个先进业务流程，这是华为成为世界级公司的入门券，华为终于可以用同一种语言与国际巨头们交流了。可以用数据说明这其中的变化：1996年的时候华为人几乎天天加班，但企业的人均销售收入才57万/年；2005年，加班现象越来越少，人均销售收入却增加到了150万/年。这就是一个卓越流程与平台的威力，企业家无法把握企业未来的命运，但可以通过打造一个优良的平台，大大提升企业基业长青的保险系数。　　　　
然而，不是每个企业领导者都明白这个道理。我们可以看到，很多企业在创始人治理阶段发展得最好，一旦创始人退位，那么企业立即走下坡路，甚至倒闭。越是强悍的创始人，后续发展的状况就越糟糕。秦始皇计划让子孙万世都享受帝王的荣耀，然而江山在秦二世手中就断送了。因为秦始皇太“伟大”，留给继任者一个烂摊子，同时他也没有选对接班人。同样的道理，企业创始人如果不能创建一个良性发展的组织，留下一种优秀的文化和精神理念，搭建一个广阔的平台，培养优秀的继任者，那么继任者将无法施展拳脚。创始人可以凭借个人威望管好企业，但是后继者由于没有创业的英雄经历，个人威望值很低，加上企业元老势力很顽固，他便无法驾驭企业了。　　　　
我们再来看下面的例子：道格拉斯飞机公司是第二次世界大战中的一个重要的赢家，从1942年到1945年该公司制造了近3万架飞机，其职员增加到16万，成为风光一时航空帝国。50年代末，创始人老唐纳德•道格拉斯将职位传给儿子小唐纳德•道格拉斯。然而，老道格拉斯并没有搭建一个好舞台，没有培养好接班人，小唐纳德上任后公司出现了混乱，他无法胜任总裁的角色，并与公司的元老层发生了冲突，遂将原来很多骨干人物赶下台，换上自己亲信。此时，正是道格拉斯生死存亡的关键时刻，一方面，战争中依赖政府定购的美好时光已经过去，另一方面，在民用飞机市场上遭遇对手波音公司的猛烈阻击。小唐纳德失去了公司经营管理骨干人才，他试图超越波音的计划落空。1966年，道格拉斯迫于生存的压力，只好选择跟麦克唐纳飞机制造公司合并，成立麦道飞机制造公司。遗憾的是，麦道公司仍然没有赶上波音公司，到1997年，麦道与波音合并，从此麦道公司成为一个历史名词。　　　　
通用电气的前CEO韦尔奇则与唐纳德恰恰相反，他被誉为当代最伟大的企业家，因为他不但自己取得了辉煌的成就，而且为后继者搭建了一个卓越的舞台。他花了20年时间与官僚主义做斗争，全部的精力都花在组织与文化建设之上，他创立的“无边界组织”为通用电器构建了健康、高效发展的长效机制，受到无数企业界人士的追捧。他还效仿他的优秀前任CEO琼斯，对自己的衣钵传人采用一种罕见的马拉松式的严格培训、考核与筛选程序，从1981年至2000年漫长的20年中，韦尔奇一直在观察与寻找自己的继承人。1994年通用电气对继任者的选择工作正式宣布开始，第一批24个候选人经过4年历练和考察全部淘汰了。于是又提出了第二批4名人选，结果不久也全部被淘汰了。直到提出第三批13名候选人，才有3人进入了最后的决赛，又经过繁杂而漫长的锻炼和考察，最后是伊梅尔特夺得帅印，成为通用电气的现任掌门。韦尔奇之后的通用电气有了新的优秀企业家，又在朝着新辉煌迈进。　　　　
由此可见，企业不需要魅力型的领袖，只需要专心搭建舞台和耐心培养后续人才的企业家。正如民主的国家，如美国的那些开国先贤们，大家努力打造一种长效制度，制度伟大，个人低调，从而保证民主、自由、博爱等价值理念坚定不移地执行下去；而在那些专制的国家，诸如萨达姆，金正日之流，都是自己伟大，国家落后，人民渺小而痛苦。事实证明，企业不是靠某一个企业家的英明领导而实现基业长青，每个企业家只是企业生命中接力棒的传递者，他除了跑好自己这一程外，更重要的是将优秀组织和价值文化传递给后继者。　　　　
领袖型的强悍企业家在公司治理上往往专横独断，偏重于人治；而那些真正优秀的企业家个人很低调，偏重法制，用制度管人。企业可以是领袖推动型的，也可能是制度和文化推动型的。但是，正如法家代表人韩非子所说的，如果采用人治，那么需要上等的人来治理，而像尧舜这样的圣王是罕有的，将国家的命运寄托于圣王的出现，显然风险太大；但如果采用法治，治理国家只需要中等的人，就可以保证国家长治久安，中等人比比皆是，所以风险大为降低。同样的道理也适用于治理企业。　　　　
中国有些企业家喜欢通过个人魅力而形成影响力，不是通过打造一个伟大的企业而影响社会。例如李嘉诚，名气非常大，但又有几个人知道他的企业叫什么？他打造了什么品牌？等到他退出历史舞台之后，能否给后世留下一个世界级的伟大企业呢？如果他的事业随着他的谢幕而淡出辉煌，那么就未免有点悲哀。这一点应该引起中国企业家的重视。　　　　
企业家应该注重搭台不等于不让他唱戏，而是说唱戏的同时更要搭好台。低调也不等于懦弱，懦弱的人不但干不好本职工作，更不用说为后继者搭建舞台了。在通用电气这个庞大的商业帝国中，韦尔奇既是一个出色的演员，有是一个出色的搭台者，他能将两种角色都扮演好，堪称企业家的上乘境界。　　　　
　　第四节
企业家必须持续系统地创新　　　　
虽然企业家和企业家精神从来就没有一个确切而统一的定义，在过去的几百年间众说纷纭，但有一点被普遍接受，那就是创新精神。法国经济学家萨伊最先创造了“企业家”这个词汇，他将企业家的职能描述为：“将资源从生产力产出较低的领域转移到生产力产出较高的领域”，他认为企业家应该颠覆现状，推陈出新。这个观点被德鲁克认同，他进一步完善了这个理念，认为创新与企业家精神是分不开的，企业家或者企业家精神的本质，就是有目的、有组织的系统创新。经济繁荣和社会发展正是企业家将创新思维转化为行动的结果，因此，创新是企业家必须具有的基本素养，也是必须付诸实践的基本信念。　　　　
创新是是社会进步的动力。1970年，一艘装满木料的轮船进入伦敦码头后，需要108个人用5天的时间才能将货物卸完。30年后，由于集装箱的出现和自动化的普及，同样一艘轮船的木料只需8个人用一天功夫卸完。从540个工日到8个工日，效率相当于原来的67.5倍！尤其是互联网时代的到来，无论在科技领域还是社会领域都是一场深刻的革命。有人说，手推磨产生的是封建社会，蒸汽机产生的是资本社会，那么互联网产生的则是信息社会。2006财年思科全年的净销售额为285亿美元，其中90％以上的交易都是在网上完成的。位居2006年财富世界500强第11位的通用电气（GE），年销售收入1572亿美元，其中60％左右的交易来自互联网。日，南航在国内推出第一张电子客票以来，到2007年3月，网上销售量已经突破4000万张，节省了数亿元的销售成本。互联网时代还让纽约、伦敦、东京和香港四大金融中心更加高效运转，由于存在时差（纽约和伦敦时差5个小时，纽约和香港时差11个小时，伦敦和香港的时差8小时），网络使得这几处地方此起彼伏，全球外汇、股票交易不间断。同时互联网与服务外包相结合，美国公司白天的交易状况当晚即可上传到印度处理，印度正好是白天，处理好再回送，美国人一觉醒来就能看到处理的结果。于是，一周24×7小时工作成为现实，就整个人类社会来说，时间更加集约化了，一天当做两天用，有效工作时间更加充裕。同样的道理，通讯技术让波音公司实现24小时工作制，这包括在莫斯科的2个轮班和在美国的1个轮班。今天波音已经有400位俄罗斯科学家，他们负责一系列复杂的科学和数学问题。波音公司现在只需要11天的时间就可生产出一架波音737，而几年前他们还需要28天的时间。所有这一切，都是创新带来的便利与效益。　　　　
提到创新，人们最容易联想到的就是科学技术领域的发明创造。然而，德鲁克将认为，创新是一个经济或社会术语，而非科技术语。创新就是通过改变产品或服务，为客户提供价值和满意度。早餐摊点榨油条的老板不是企业家，因为他没有改变传统的产品和服务，只是机械地重复别人的赚钱方式；但麦当劳就具有企业家精神，因为它采用连锁的方式，将产品标准化，制定了统一的流程，并根据标准培训人员，大幅度提高了资源的产出，开拓了新市场和新顾客群，这就是创新。德鲁克说，社会创新比科技创新更重要，日本在二战之后迅速崛起，不是因为它在科技上的创新能力，事实上，日本当时只是一个模仿者，通过向美国学习而获得很多科技成果，但是它在社会模式上进行了创新和发展，通过学习西方而提高了企业运作的效率，提高了生产力和产出，从而实现了经济的飞跃。　　　　
创新是企业家的灵魂，企业家除了管理和组织生产，还必须通过企业的组织资源，让创新活动系统化。企业家不是要亲自去发明一种新产品，而是要创造一种创新的环境和氛围，为企业的员工提供创新的土壤，并能将创新的成果运用于生产与市场。例如手机和汽车的发明改变了现代人的生活方式，但这归根结底还是社会创新的结果，因为手机和汽车的研发过程是企业家组织的社会化、系统化、有目的、有步骤的行为，如果没有企业家的组织与实施，那么个人的创造发明并无多大的意义，也不会得到推广而产生社会影响。因此，与其说科技改变现代生活，还不如说企业家改变了现代生活。　　　　
被誉为“突变机器”的3M公司，开发的产品多达7万种，在全球企业中都是空前绝后的。100多年来，3M强大的创新能力和其丰富的产品改变了人们的生活，全世界有50％的人在直接或者间接使用3M产品。为什么3M具有如此强大的创造力呢？答案就是3M具有浓郁的企业家精神，具有创新的沃土。它的早期领导人麦克奈特临危受命，将3M从危机中解救出来，他的独特之处就是拥有永不满足的好奇心，总是在追求和寻找新机会、新市场，让创新精神发挥到了极致。他的贡献不在于发明了某种产品，而在于创立一种鼓励员工创新的机制，例如著名的“15％”规定，就是鼓励科技人员最多可以将15％的时间用在自主选择、自主提出的计划上。3M还设立了各种奖励项目，鼓励内部创业和冒险精神，支持科技创新和试验新构想。此外，还有“双梯并行”的职业道路、新产品论坛、科技论坛、攻关小组、分红制度等机制，为员工的创新精神提供全面支持。它是始终让对手感到恐惧的创新和突变机器，就连它自己也不知道下一个成功的产品将是什么。3M是创新精神带来的奇迹，也是企业家精神带来的奇迹。　　　　
技术上的革新是显而易见的，而管理或服务模式上的改变却不易被普通客户所察觉。现在很多企业都从技术型和产品型向PSF（专业服务公司）转变，这种服务模式的创新悄然带来了一场革命。提起IBM人们就会立即想到个人电脑，当IBM将PC业务出售给联想之后，就不再制造计算机了，联想5年之后也不会再使用“IBM”商标，个体消费者再也买不到了印有“IBM”标志的商品了。那么IBM到底干什么去了？它从事全球化服务去了，包括政府工程、银行系统、500强大企业的企业级解决方案等等，不但涉及技术系统上的“整体解决方案”，而且还通过IBM全球咨询服务部为大企业提供“一体化战略咨询服务”。总之，IBM已经不再为普通客户提供产品和服务了，而是为企业与政府组织提供解决问题的方案和服务去了。从产品向服务转变的公司还有很多，例如爱立信，大家都知道它是手机等电子产品制造商，但它目前已经将50％的产品制造转化成为新的服务项目了。再如西门子，人们最熟悉的是西门子电器产品，其实西门子也是目前世界上最大的医疗应用程序服务的开发商，等等。　　　　
创新才能为客户提供更多的价值和满意度，也为自身创造更多的机会和更大的发展空间。创新是企业家的基本素质与能力，如果缺乏创新精神，那么对于“企业家”的头衔可以实行一票否决。　　
　　本章小结：关于企业家和企业家精神的定义虽然众说纷纭，没有统一的定义，但本章对优秀企业家的共性进行分析和探索，从而发现了企业家区别于商人的四个本质特征：一是务实的理想主义者；二是追求长远的事业与目标；三是注重搭台而不是唱戏；四是创新。凡是具备这四个特征的企业老板、管理人员都可以称为企业家。
　　　　第三章
从商人时代到企业家时代　　 　　很显然，历史上漫长的商人时代限制了中国企业的发展和壮大，中国迫切呼唤企业家时代的到来。在企业家时代，将构建一套新的商业文化和价值体系，企业绩效和社会责任将是企业家同时兼顾的两大目标。那种不择手段、能赚到钱即是英雄的现象将不复存在，企业家作为商业社会的中坚力量和创新力量，接受全面的监督，在股东、员工、消费者以及政府之间扮演正直、公平、守法和具责任感的新角色。在企业家时代，中国企业也将摆脱人海战术、技术落后、品质低劣、信用低下等负面形象，更多的企业在健康良性的氛围中做大做强，最终走向国际化。在此基础上，中国将迎来由企业家引领与推动的企业家经济，最终迈向繁荣稳定的企业家社会。　　
　　　　第一节
体制内的觉醒者　　　　2006年是钢铁行业不平凡的一年，国内外钢铁并购事件接踵而至，首先是世界最大的两家钢铁企业米塔尔和安赛乐（Arcelor）宣布合并组建安赛乐-米塔尔公司，成为全球钢铁行业超级霸主；其次是上海宝钢集团顺利控股八一钢铁集团，完成了国内首个跨区域的并购；随后是印度的另一家钢厂塔塔钢铁战胜了巴西CSN，成为英荷钢铁CORUS的控股者。这一切看上去毫无关联，但实际上这是全球钢铁企业在建立势力新格局时的一次联动，国外钢铁企业的整合，必然对中国钢铁市场形成巨大的冲击和压力，因为中国现阶段是“世界工厂”，消耗了全球1/3的钢铁。然而中国钢铁企业又呈现分散状态，到处在炼钢，却没有合力与品牌；到处在冒烟，却没有技术和品质。这样的状况显然不能抵抗国际钢铁巨头的进攻，山雨欲来风满楼，很多钢铁企业还浑然不知。　　　　此时，有一个人非常清醒，她已经预感了巨大的压力，她就是上海宝钢集团董事长谢企华。作为中央企业的领导人，她是为数不多的能够及时转变角色的优秀企业家。宝钢20年前就是中国钢铁行业的老大，老大肩上的担子显然更重。谢企华具有全球化的视野，她早就行动起来，让中国钢铁企业作出了较快的反应。上面宝钢控股八一钢铁集团事件，就是她整合国内钢铁企业资源、排兵布阵应对竞争的重要步伐。她以“铁娘子”的身份大胆改革与开拓，此前已先后兼并上钢、梅钢，立足国内市场，并与世界一流公司结盟，成功带领宝钢走上了全球化的道路。谢企华的目标是“全面推进全球化经营、成为一流跨国公司”，更加宏伟的蓝图在她面前展开。宝钢名列《财富》杂志2006年度世界500强企业第296位，她自己也入选“全球50名最具影响力商界女性”名单。　　　　谢企华是体制内的觉醒者，她巾帼不让须眉，以企业家的身份，自觉承担了整合、领导中国钢铁企业应对国际竞争、走向全球化的重任，她有全球化的视野，有远大目标和梦想，她已经当之无愧成为当代最优秀的企业家。　　　　 随着中国市场化程度的提高，国有企业不可避免地受到市场大潮的冲击与影响。企业的优胜劣汰的残酷局面也给国有企业领导人很多压力和触动。他们无法像以前的官僚那样做到置身事外、作壁上观。因此，像谢企华一样从国家干部转变为企业家的人也逐渐增多，虽然还没有成为普遍现象，但是我们经过对众多大型国有企业的考察，总是可以找出一些企业家的身影来。例如五粮液集团的掌门人王国春，就是一个能陶醉于企业家角色的人。他在1985年担任五粮液酒厂厂长以后，开始痴迷于具体业务，后来开始改革创新，打破国有企业原有的弊端和陋习，注重创建科学管理的运转机制，在劳动人事制度上采用了招聘制和选举制，制定了全面计划管理、方针目标管理、全面质量管理、奖惩责任制度，带领酒厂走上了现代企业的道路。他为五粮液搭建了持续良性发展的平台，让五粮液一跃成为中国产销量最大、赢利能力最强的白酒企业，号称中国的“白酒大王”。并计划在5-10年之内，从中国白酒大王变成全球最大的酒类生产企业。　　　　五粮液的成功，是掌舵人王国春的成功，与他作为企业家的眼界、素质、魄力和责任精神密不可分。我们可以对比茅台酒，茅台和五粮液的起步历史背景、发展成长的环境、企业性质都非常相似，茅台作为国酒，品牌含金量还远远高于五粮液。但是，当王国春带领五粮液展开声势浩大的品牌簇群战略时，茅台还躺在“国酒”的牌匾上做着黄粱美梦。多年之后，五粮液的实力远远超越了茅台。2004年五粮液品牌资产实现从31.56亿元到306.82亿元的飞跃，而同年国酒茅台的品牌资产仅为200亿元。2005年，五粮液销售收入156.6亿，而茅台销售收入只有50亿元。这就是企业家的决定性作用。2007年5月，传出了贵州茅台总经理乔洪被双规的消息，引起了茅台股价的动荡。这更加雄辩地说明，茅台国酒比不过五粮液，主要因素就是缺乏企业家掌舵。　　　　谢企华和王国春都是出身于企业界、并在企业界浸淫几十年的国家干部，如果说他们转变角色成为企业家相对比较容易的话，那么深圳华侨城集团公司CEO兼总裁任克雷以企业家的身份横空出世就堪称奇迹了。任克雷在1993年调任华侨城集团建设指挥部主任、党委书记、集团公司总经理、康佳集团董事局主席之前，担任深圳市委秘书长，并且已经有16个年头在政府部门工作，从未涉足企业界。任克雷的过人之处就在于，他入主华侨城后，很快就能进入企业家的角色，表现出企业家特有的改革与创新思维，以及长远的目光。华侨城集团作为隶属国资委大型中央企业，当时已经拥有了遍及20多个行业的100多家企业，而且，这些企业中90％为小企业，他们占用了近50％的资源却只能产生不足10％的利润。这就造成了主导产业不突出、产业结构分散的弊病。当时全国企业扩张之风正盛，华侨城应该继续多元化扩张，还是积蓄力量打造品牌和竞争力呢？任克雷认定，当时“这样的产业结构是抵御不了市场风险的。” 经过认真思考，任克雷决定将华侨城从快速规模扩张的误区中解脱出来，选择了抓大放小稳健发展的道路。他果断地将100多家企业逐步减少到60家，确定了家电、旅游、房地产为华侨城三大主导产业；其余行业、企业采取清盘破产、转让、出售、租赁、兼并等多种形式搞活。他在对亏损企业“放”的同时，对主导产业则是大幅度的投资。自1993年至1996年，华侨城对骨干企业投资达7亿元，为其提供贷款担保超过12亿元，促使骨干企业在规模经营上取得进展。　　　　这种大刀阔斧的改革是需要魄力与远见的，当时国有企业的领导人普遍求稳、求大，谁也不会去拿一个发展势头不错的企业开刀，谁也不会想到企业应该做强而不是单纯做大，谁也不会去思考10年、20年之后如何应对市场竞争的问题。但任克雷以企业家的精神和目光祭起了产业结构调整与改革的大旗。他有企业家的冷静思维，明白做企业不是搞政绩工程，不能为了眼前利益而牺牲企业的前途。企业需要一个持续发展的舞台，而不是靠冒进和投机取胜。因此，当全国都热望“深圳速度”时，华侨城却不紧不慢地搞起了规划；当全国房地产商都拼命盖房卖楼花时，华侨城却盖起了一个个公园，建起了雕塑走廊、美术馆；当全国的开发区都忙着租赁土地招商引资时，华侨城却固执地建成了一批自己的企业；当全国的企业都致力于扩张规模时，华侨城却认为与其拥有三个康佳不如让康佳翻三番……这一切，都奠定了华侨城今天飞速发展、傲视群雄的基石。　　　　调整后，华侨城的产业领域集中多了，由此实现了以康佳为主体的家电产业和以几大主题公园为主的旅游业，加上房地产业，形成了华侨城三大产业鼎足之势。任克雷接下来开始集中力量打造品牌，提升企业竞争力，让华侨城集团获得长足的发展，在深圳企业丛林中获得显著竞争优势和品牌优势。目前，华侨城集团总资产达近300亿人民币，每年以30％以上的速度增长，并培育出康佳集团、华侨城控股、华侨城地产以及锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、深圳湾大酒店和威尼斯酒店等知名企业品牌。华侨城集团拥有的旅游、房地产、通讯电子等三项核心业务分别位居行业前列，尤其是锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷等几大主题文化公园，不但成为深圳特色产业，而且在全国都是处于数一数二的地位。 　　　　其实，任克雷从政府转变成为企业家并非偶然，早在1987年，他就以超前的目光发表了《深化企业改革的探讨》论文，受到国务院领导的批示，作为国务院参阅文件(国阅［1987］23号文)转发，并被评为中央机关青年优秀论文奖和中国企业改革优秀论文“金三角奖”。在1990年调任深圳市委秘书长、办公厅主任期间，任克雷主持起草了《跨世纪的抉择——深圳赶超“四小龙”若干重大策略》，作为深圳特区年发展规划。他还先后在报刊、文集发表论文及经济文章几十篇，1987年起草《关于瑞士的经济考察报告》受到薄一波的批示，1986年起草的《关于保、德、捷三国经济体制改革的考察报告》，受到李鹏总理的批示。可以说，任克雷是体制内思维非常活跃、观念转变非常早、意识非常超前的人，因此他具备了成为一名优秀企业家的潜质。虽然谁也不知道他内心深处是否还对仕途念念不忘，但从他的思想、行为和业绩上，我们可以认为他是当之无愧的企业家。　　　　宝钢和华侨城都属于中央直属企业，在体制森严的中央直属企业能诞生出色的企业家是非常不容易的。谢企华和任克雷这两位优秀企业家的出现，打破了中央企业铁桶一般的沉闷与森严，他们代表一种新生力量，将给整个国有企业界带来生机与活力。　　　　此外，体制内的觉醒者还有长虹集团的倪润峰，TCL集团的李东生等等，尤其是倪润峰身上拥有罕见的企业家特质，例如高瞻远瞩的目光，民族精神和理想主义者，通过创建“长虹模式”为长虹领跑彩电业搭建一个优良平台等等。TCL集团近年败绩很多，但总裁李东生仍旧可以称为企业家，不仅因为他领导的TCL曾经盛极一时，而且因为他有国际化的远大目光，是中国企业国际化步伐最坚定、最激进的代表。虽然国际化过程中出现了多次失败，但这种逐鹿全球的理想和勇气，堪称一代楷模。作为吃螃蟹者，为中国企业国际化战略提供了宝贵的经验财富。　　　　优秀的企业家是企业最稀缺的资源和最宝贵的财富。国有企业要发展壮大，首先要改革，完善现代公司治理，但是，体制无法自觉改变，因此我们只能将希望寄托于更多觉悟的企业家。体制内的觉悟者就像砂砾中的珍珠，在转型期的中国尤为珍贵。　　　　　　　　
　　第二节
体制内的叛道者　　　　有意思的是，当今国有企业的很多竞争对手，都是原体制内的叛道者。例如中国三大航空集团的主要对手海航集团，其创始人陈峰曾经是民航总局的处级干部。南航在深圳的主要竞争对手深航，其现任总经理李昆曾经是南航股份公司的常务副总经理。伊利集团的主要竞争对手是蒙牛，蒙牛的创始人是伊利集团前副总裁牛根生，等等。很多国有体制内的人才，由于才能受到压制，长期不得志，或者不满足四平八稳的现状，喜欢挑战自己而实现更高的价值，于是选择了做一个传统体制的叛道者，“落草”于民营企业，成为让原来同僚恨得牙根痒痒的强大竞争对手，也完成了他从官员到企业家的彻底蜕变。　　　　陈峰的故事太过于传奇，他曾在中国民航局计划司、国家空中交通管制局计划处从事多年管理工作，1990年7月任海南省政府省长航空事务助理，主持海南航空公司的组建工作。他以1000万元起家，这点可怜的钱只够买一个发动机的，然而经过短短10多年发展，海南航空成为总资产达到400多亿的大型航空集团，在全国排第4位。陈峰名义上听命于海南省政府，但实际上海南省政府的股份已经被陈峰眼花缭乱的资本运作所稀释，稀释得快看不见了。海航完全变成了陈峰的海航，虽然所有权不属于他，但他在海航拥有至高无上的威望与权力。陈峰并不讳言自己是如何将资本玩弄于股掌之间的，他成为一个毁誉参半的人物。但是，这丝毫不影响他作为企业家的魅力，他完全具备企业家的四大特征，并总是成为人们关注的新闻人物。　　　　陈峰的目标是到2010年总资产突破600亿，与南航、国航、东航3大集团平起平坐，并通过打造大新华航空进入国字号航空公司的行列。接下来，陈峰还要创造一个世界级的航空品牌，海航要进入世界航空20强，机队规模达到250架。陈峰的最终目标是创建世界级的企业。他说中国经济要实现持续性增长，没有50-100家世界级的企业是不行的。2005年，“海航现象”入选哈佛管理案例。其实，陈峰的经历太过戏剧化，后人可以参考和学习，但无法复制。他游历于政府与企业之间，游历于资本市场和航空实业之间，游历于传统文化与现代企业管理之间，虚无缥缈，神秘莫测，同时又脚踏实地，做出了万众瞩目的业绩。这种空灵与洒脱，不是普通企业家可以模仿的。因此，关于陈峰的故事这里不作详细阐述，只是让大家记住：有这么一个传统体制的叛道者，蜕变成为企业家，做出了伟大的事业。他丰富了中国企业家的思想库，产生了深远的影响。　　　　同在航空业，还有一名叛道者值得关注，他就是深圳航空有限责任公司现任总经理李昆。李昆浓眉大眼，宽鼻阔嘴，皮肤深黝，威严得像非洲部落的酋长。从其相貌大致可以看出此人的个性与魄力。他曾任南航股份公司常务副总经理，国家副厅级干部。在任南航股份常务副总期间，发扬自我否定精神，对自己辛苦建立起来的旧营销体系进行大刀阔斧的改革，成立了象