《创业测试》书摘
第一章 这个机会能否成功 为什么?
第１章 这个机会能否成功，为什么
创业测试
也许你拥有充足的资金和一支杰出的管理队伍，但是如果你根本就处在一个糟糕的行业中，即使你有这些优越的条件，
结果也肯定不会尽如人意。所有的企业自创立之日起就不是平等的。
资深风险资本家威廉&P&伊根二世［1］
（William PEgan Ⅱ）热情！信念！坚韧！不具备这些品质，就没有几个企业家能够经受从产生开创性想法&&他们称之为机会&&到实现企业家梦想这条道路上充斥着的挑战、困难和挫折。然而，大凡杰出的企业家都具备更为可贵的品质&&每天早晨睁开睡眼就思考刚刚萌生的机会，问自己一个简单的问题：&大多数企业都以失败告终，为什么这个可行呢？&表达得更实际一点就是&我的想法有什么问题，我怎么改进它呢？&
他们的问题很简单，而背后的原因也很简单。因为他们明白什么是几率，清楚大多数商业计划都得不到投资，了解大部分企业都会失败。最重要的是，他们不想花费几年的努力，到头来落个经营一家比尔&伊根（Bill Egan）所谓的&糟糕企业&的下场。尽管每天都被这个问题所困扰，他们的热情却从未衰减。他们坚定地向世人展示他们的想法是正确的，目的只是想在厄运到来之前就明白究竟为什么会犯错。
如果在制定商业计划前或者陷入新企业运营之前就能发现致命错误的话，他们就能找到许多应对措施。他们可以完善自己的想法&&改造机会以更好地适应这个竞争激烈的世界，以期获得最终成功。如果他们发现的错误是毁灭性的，他们甚至可以在公司创立前就放弃该想法或在创立之后及早放弃，这样就不至于浪费几个月甚至几年的时间来追求一个根本就不可能实现的梦想。
如果为了找出这个时刻困扰着他们的问题的答案而进行了一系列的调查、测试和实验后，他们没发现什么缺陷，那就再好不过了。他们就会以更大的热情、更坚定的信念和前所未有的信心来对待机会，因为证据&&不仅仅是直觉&&证明他们的预见是正确的。这真是一个值得追求的机会。现在可以制定商业计划了！回答&机会能否成功，为什么&这一问题的工具
认真的企业家要测试他们看好的机会
正如人们买车前要上路试车一样，认真的企业家也要测试他们所看好的机会。每次测试都能解决一些问题，去掉一些不确定因素。
本书提供的测试工具旨在帮助企业家在制定商业计划前解决问题，清除不确定因素。本书阐述了评价富有吸引力的机会将用到的七个领域，生动描述了开创性企业家的创业经历。他们对这七个领域都有很深刻的体会，这正是他们的优势所在。也许更重要的是，本书也详细介绍了一些企业家的失败案例。他们之所以会失败，是因为他们的机会与这七个领域的某个或某几个相冲突。从失败中学习正是大多数成功企业家的秘诀。许多企业家在谈到他们失败的经历时说：&如果我每个错误只犯一次，我的情况就会好很多。&本书列出了一些易犯的错误，以提醒大家注意。关于本书正确与错误的理解
本书不是讲解如何制定商业计划的，尽管我的确就选择什么样的书籍来指导商业计划的制定提出了一些建议。本书讲述的是在制定商业计划前应该做些什么才能确保你的计划有更大的几率争取到时间、关注甚至来自资本家和其他资源供应商的资金，而这些资源供应商可能是我们俗话说的3Fs（family，friends and fools，家人、友人和傻人），也可能是天使投资者；可能是银行家或风险资本家，也可能是未来的合作伙伴或员工。
本书的目的不是介绍某个企业家的成功之路&&这方面的书籍已经很多&&尽管在本书前期的基础调查工作中为了找出有吸引力的机会的特性，我确实引用了许多成功企业的案例（见附录A）。此项调查工作结合了杰出的风险资本家和成功的企业家的独到见解。如果你想自己做老板，摆脱公司里你死我活的竞争，那就请务必深刻领会这些见解，因为不管是对于高潜力的大公司还是作坊式的小企业，它们同样适用。
本书不是讲述成功企业家的个性和品质，因为大量的研究结果表明：成功的企业家来自各行各业，来自社会的各个阶层。［2］然而，他们的机会源泉却显示出一些共同之处，这一点我们会在本章后面讲到。本书不是讲述如何快速致富的
最后，本书并不是讲述如何快速致富的。它旨在讲述认真的企业家&&不管是创立新企业，还是在原有组织内发展新事物&&如何为企业的持久发展奠定坚实的基础，如何为消费者和老板创造更多的价值。企业中再也没有比这更有趣的事了，结果也说明这些努力都是值得的，许多成功的企业家都认可这一点。
因此，这是一本什么样的书呢？这是一本指导我们测评机会进而创造机会的教科书。本书提出的七领域模型非常行之有效，它为制定商业计划、打造成功企业奠定了坚实的基础。富有吸引力的机会的七个领域
成功的企业由三个至关重要的要素构成：市场、行业及构成企业家团队的一个或几个关键人物。本书提出的七领域模型（见图1&1）结合这三个要素清楚地解答了缠绕在每位有抱负的企业家心头的疑问：&我的机会能否成功，为什么？&该模式提供了用以测评和创造市场机会的更好手段［3］，同时也为企业家和企业家团队提供了在与投资者接触前进行自我测评的更好方法。此模型也为我所谓的消费者驱动的可行性研究提供了基础，企业家可以在投入时间和精力制定商业计划之前根据这一可行性研究来指导测评。
第一眼看上去，七领域模型好像只是总结了以往人们在机会测评上的经验。确实是这样。但是再仔细一看，就会发现此模型更深入地揭示了大多数企业家&&更不必说许多投资者&&都会忽视的三个细微却至关重要的差别:
■市场和行业不是一回事；
■宏观和微观层面的考虑都是必需的：市场和行业必须在这两个层面上都经过检查；
■评估企业家和企业家团队不能仅仅根据他们的简历，也不能仅限于评价他们的企业家品质。
再者，此模型中七个领域的重要性各不相同，而且也不能简单相加。一张简单的得分表是不够的，如果把它们错误地组合在一起的话，可能会毁掉企业。另一方面，某个领域的优势可以弥补其他领域的不足。吸引力有限的市场和行业中也有好机会。
吸引力有限的市场和行业中也有好机会
此模型由包括宏观和微观两个层面的四个市场和行业领域以及其他三个有关企业家团队的领域构成。我从调查研究中总结出的这七个领域是测评任何市场机会的核心要素：
■市场和行业有吸引力吗？
■这个机会能为消费者带来不寻常的利益吗，能比其他满足消费者需求的解决方案更有可持续优势吗？
■团队有能力实现自己的预期目标，兑现对别人的承诺吗？
在我们检查这些问题之前，先来研究三个至关重要的差别中的第一个：市场和行业之间的差别。市场和行业：差别在哪里
市场是由购买者而非产品组成的
市场是由一群当前的和（或）潜在的消费者组成，而这些消费者愿意并且有能力购买产品&&货物或服务&&来满足他们的需求。因此，市场不是由产品组成，而是由购买者&&人或组织及他们的需要&&组成。例如，在工作餐之间感到饥饿的人就组成了一个市场，我们称之为零食市场。
行业是由出售者组成的
一个行业是由出售者组成（典型的出售者是组织）的，它提供各种产品，这些产品很类似而且互为替代品。什么样的行业服务于零食市场呢？从生产者的层面来说，有咸味小吃行业、糖果行业和新鲜果品行业，也有负责把这些产品销售到工作场所的行业，包括超市行业、餐馆行业、自动售货机行业和咖啡吧行业等等。有一点很明确：这些行业都向饥饿的职工提供各种各样的利益。想参与这一零食市场的企业家应该弄清楚哪个行业更有吸引力。
为什么说市场和行业之间的差别这么重要呢？因为一个想服务于市场的人对于市场吸引力的判断和想进入某一行业的人对该行业的判断是不一样的。这不应该&&但往往却&&令人感到惊讶，因为测评市场吸引力的问题与测评行业吸引力的问题是不一样的。这一点很容易被搞混，因为在机会测评过程中，像&区域&、&空间&这样的词被不加区别、随意地加以使用。（他们使用这些词是表示&市场&或&行业&吗？见案例研究1&1。）因此，如果市场和行业的吸引力都很重要，那么每一个应该怎么测评呢？
网络泡沫带给我们的经验教训
20世纪90年代后期，一个接一个的企业家相继栽倒在对网络空间的先发优势的激烈竞争中。但是人们所说的&空间&是什么意思呢？
他们是指那些使用互联网来购物、搜索信息、交流以及用于其他目的的个人和组织的市场吗？现在我们知道这个市场到目前为止的确是非常有吸引力的。随着所谓的数字鸿沟的迅速收缩，它正在飞速发展，并将很快席卷大部分人群。
或者他们是指行业：互联网服务提供商、电子零售商、电子物出版商等？现在我们知道网络上的许多行业一直以来都缺乏吸引力，因为只用鼠标点击的方式，大量的新竞争者很容易进入，差异很难建立，竞争优势很难维持。
20世纪90年代后期，当企业家的努力、商业计划和风险资本随着企业对消费者、企业对企业和点对点模式发展时，人们很快就意识到这些模式中有许多确实服务于很有吸引力的市场，但却不是有吸引力的行业。不幸的是，许多网络企业家还没有来得及认识到这一至关重要的差别，企业就倒闭了。
市场有吸引力吗？宏观和微观层面的考虑
如果其他条件相同的话，大多数企业家和投资者更情愿服务于有吸引力的市场，而不喜欢缺乏吸引力的市场。怎样评估市场的吸引力呢？我的研究表明，必须兼顾宏观（广义上的市场）和微观（专指具体的市场）两个层面才能做出正确的评估。宏观和微观的区别是很重要的，因为评估的问题不同。
宏观层面
正如附录B的市场分析表所示，宏观层面的市场测评其实很简单。我们必须首先测评一下市场到底有多大，这通常是通过收集贸易出版物和商业评论等间接资料来完成的。市场规模有很多种测量方法，当然方法越多越好，具体包括：
■市场上消费者（例如零食消费者）的数量；
■消费者在相关的货物或服务上（例如零食）的总开支；
■相关产品或服务（例如零食）的年购买量。
我们也要收集最近的历史数据，以确定市场正以多快的速度增长，以及预测将来可能以多快的速度增长。
在本书的前期调查中，我们采访的一些企业家和资本家也同意这一观点：我们想知道市场的规模和增长率，这样如果产品受欢迎的话，我们就会有一个持续的上涨空间。［4］
HH，英国我们想知道总的市场机会很大，而且我们必须能证明特定的市场规模是经得起时间考验的。
TP，美国然后，我们要测评宏观环境趋势（以后简称为宏观趋势）&&人口趋势、社会文化趋势、经济趋势、技术趋势、制度趋势和自然趋势&&以确定将来的情况是会变好还是变坏［5］；趋势对机会有利还是不利？我认为能够测评、识别甚至可能创造趋势是决策的关键。有很多问题至今还没有解决方案。就拿手机来说，我们都知道，今天在许多国家手机的使用超过了座机或无线电话。
CM，美国宏观层面的市场测评对于企业家来说是非常重要的，因为他要拿几年的精力去冒险，最终获得的可能只是个规模很小的市场，以前时间、精力的投入根本不值得。对于企业家来说，重要的是要知道，这是一个服务于有吸引力的大市场的大机会，还是一个潜力有限的小机会。两种可能都是可以接受的，这取决于企业家的志向。了解潮流的发展方向也是同样重要的。因此，总结出关于市场吸引力的明确结论是至关重要的。但是这一宏观层面的测评对于整个市场领域来说只是完成了一半的工作。空中探测在编制地图中是必不可少的，但是地面测绘也同样重要。
微观层面
那些认为&我们没有竞争&的有抱负的企业家简直太天真了
不管市场有多大，发展有多快，进入市场去面对别人的竞争是很困难的，因为消费者可能已经以某种方式&&尽管可能不是最佳方式&&满足自己的需要了。从此种意义上来说，对于消费者就根本没有新市场而言。那些认为&我们没有竞争&的有抱负的企业家简直是太天真了。因此，大多数成功的企业家并不会去谋取整个市场，而是在整个市场中瞄准一小部分消费者。微观层面的市场测评需要问及有关这一部分消费者的四个关键问题：
■有没有一个目标细分市场能让我们进入，并以消费者愿意接受的价格向他们提供明确、有吸引力的利益？
■这些利益对于消费者来说在某些方面是不是与当前其他的解决方案不同&&更好、更快或更经济？差异化是至关重要的。除了在小市场进入者还有一定安全运营的可能性之外，绝大多数跟着别人生产相同产品的企业都会失败。
■这个细分市场有多大，发展有多快？
■我们进入这个细分市场将来是否有利于我们进入所期望的其他细分市场？新服务的概念正在改变现存的领先的市场模式，创造出过去市场上没有提供的性价比最优的选择。消费者正排队等着呢。
JS，英国怎么回答这些问题呢？一般情况下，结合原始数据（通过与潜在消费者交谈或调查）和间接数据（以前人们收集的数据和从互联网、图书馆或其他方面得来的数据来决定细分市场规模和增长率），就能得出企业家所需要的答案。许多有抱负的企业家所犯的错误是只检查了宏观层面
我们在本章后面也会看到，许多有抱负的企业家所犯的错误是只检查了宏观层面。这种行为似乎在技术驱动型公司尤其普遍。它们没有去找出第一批要购买其产品的消费者&&乃至知道他们的名字&&以及它们从中受益的原因［6］，也忽略了进入这个细分市场可能为将来进入其他细分市场创造一个或多个机会［7］，因此它们是在冒险走入一条死胡同，这体现在以下两方面：
■没有差异化的利益，大多数消费者不会购买；
■没有增长空间，大多数投资者不会投资。
大多数细分市场太小，以至于不能长时间地维持企业的高增长，尽管这些细分市场可能对寻求建立小市场的企业家或者躲避较大竞争对手的作坊式企业来说很有吸引力。耐克公司进入运动鞋市场并不断发展的故事证明了对市场吸引力的微观层面的测评是非常重要的（见案例研究1&2）。
耐克取胜于微观层面
耐克公司的起源现在人们已经很熟悉了。长跑运动员菲尔&奈特（Phil Knight）和他的教练员比尔&鲍尔曼（Bill Bowerman）用鲍尔曼妻子的熨斗和橡胶为长跑运动员制造跑鞋，这种鞋轻便（益处：跑得更快）、缓冲效果较好（益处：减少了长距离训练带来的胫骨骨折）、侧向稳定性极佳（益处：减小了在不平路面奔跑造成脚腕扭伤的几率）。
从宏观层面上看，当时的运动鞋市场很不景气。大多数人都有一至两双运动鞋，不需要再买。但是从微观层面上看，长跑运动员喜欢奈特和鲍尔曼的新鞋，而且他们在长跑运动鞋市场上的成功使得他们在网球、篮球和其他体育项目上都先后获得了成功，耐克成为了世界名牌。
从机会的角度上说，奈特和鲍尔曼最开始看到的是向作为消费者的长跑运动员提供他们喜欢的而且愿意购买的优质产品的机会，而且这个机会可能使他们在其他品种的运动鞋市场同样获得成功。他们在原先不景气的运动鞋市场上的逐项推广和正确的营销策略（即把穿高价运动鞋当做时尚）导致了市场的迅速增长，使耐克成为当今体育运动鞋行业的龙头老大。（你家里现在有多少双运动鞋？）
行业有吸引力吗？宏观和微观层面上的考虑
正如认真的企业家喜欢服务于有吸引力的市场一样，他们也喜欢在大部分参与者都能获得良好效益的行业中竞争，而不愿在那些很多公司为了生存而拼命挣扎的行业里打拼。认真的企业家也喜欢基于竞争对手缺乏的可持续优势去参与竞争。怎样才能做出这些至关重要的判断呢？宏观层面
20世纪70年代后期，迈克尔&波特提出了决定行业吸引力的一些力量。［8］这些力量&&其中的5种&&是影响任何行业利益率的决定性因素，每个有抱负的企业家都最好了解它们：
■新进入者的威胁；
■购买者的能力；
■供应商的能力；
■替代品的威胁；
■行业现有的竞争状况。
测评这些力量及其在当前或未来的变化是宏观层面上测评行业吸引力的核心。
因此，怎样分析这五种力量呢？它的结果是什么呢？有抱负的企业家首先要弄清他的新企业将来要进入哪个行业&&零售业、食品制造业、软件业或是其他行业。这项工作并不是小事。行业可以从广义和狭义上定义，这一点我们将在第4章介绍。
接着企业家要就这五个力量提出一系列的问题（见附录C的行业分析表），以确定每个因素是有利的还是不利的。有利的因素越多，行业就越有吸引力，反过来也是如此。结果表明，大多数行业都不是很有吸引力。未来的企业家应该注意，仅仅在一个力量上存在的严重问题就足以打破均衡状态，因此必须以谨慎的态度来权衡。提前找出这样的问题可以让企业家制定计划来处理它们，或者是一旦问题太严重的话完全放弃这一机会。
测评完这五个力量后，关键的结果是得出一个关于行业吸引力大多数行业并非很有吸引力
的明确结论。这一步对于机会的全面测评是非常重要的，这也是专业的投资者必不可少的检查项目。如果需要的话，承认自己的行业并非很有吸引力。但应注意，如果结论是不利的，也不一定要否定一切。七领域分析中的其他因素可能会弥补这些缺陷。
与市场吸引力的宏观层面测评一样，在这里收集间接数据也是必需的，但是这些数据只能起到部分决定作用。要深刻理解行业的运行和变化机制通常也需要其他的第一手的行业知识或原始数据。我们研究行业的前进方向及它的影响因素。我们想知道行业会存在，而且不会被技术所取代。
JS，英国人们可能会认为，假如微观层面的市场测评表明消费者愿意购买新企业的产品的话，宏观层面上的行业吸引力测评就足够了。对于那些寻求建立服务于小市场的、稳定的、小公司的企业家来说，这在某些时候可能是对的。然而对于那些谋求高增长的企业家来说，还有其他重要的事情，即微观层面。微观层面
即便消费者喜欢未来新企业的产品，而且该行业的大多数公司因为有利的行业结构而成功，如果新企业带给消费者的最初优势在竞争者进入后不能持续下去，或者是它的企业模式缺乏经济可行性的话，它也不可能长期增长。因此，识别并测评新企业的竞争优势的可持续性对于微观层面上的行业测评是必不可少的。
怎样从微观层面上作出这些行业判断呢？测评未来新企业的竞争优势的可持续性需要检查企业本身&&不论是新公司还是在原有公司里的新企业，目的是确定能够维持企业最初优势的特定因素是否存在。这些因素是：
■专有因素&&其他公司不能复制或仿效的专利权、商业秘密等；
■其他人很难复制或模仿的卓越的组织流程、能力或资源［9］；
■具有经济可行性的商业模式&&不会很快花光钱的商业模式！这一因素涉及一些更详细的问题：
□与所需的资本投资和可得利润有关的收入；
□争取和维护消费者的成本，以及争取消费者需要花费的时间；
□总利润及其支撑企业运作所必需的成本结构的充裕程度；
□与企业创造的利润相关的运作现金周转的特征，比如，营运资本（如存货）中必须预留多少现金，消费者多快会付款，供应商和员工可以多慢支付。［10］
大多数行业经济结构的信息都可以从出版物（例如风险管理协会的年度报表研究）、大多数企业图书馆和互联网上找到（例如，风险管理协会的网站wwwrmahqorg）。
计划以价格为竞争基础的有抱负的企业家应该注意，通过以低于成本的价格销售产品来建立企业从长远来说不是一个可持续的战略，许多网络公司的企业家都从千年之交的网络泡沫中领教了这一点。企业家经常忽视的另一个经济可行性问题是：不管机会看起来有多好，企业家往往不清楚完成一笔交易需要花费的时间（以决定资本量）。
RJ，英国行业中的亲身经历很重要
这里值得强调的是，行业中的亲身经历在回答这些问题时是非常重要的。了解这一领域的企业家很快就有了答案，而那些不了解的人必须找到了解的人才行。在互联网上是不可能找到这些问题的完整答案的。如果企业家没有这样的经历，那么他们必须要从别人身上取经。给那些能够帮助你的人打个电话，这也可以帮你建立关系网络，这个话题我们以后将进一步介绍。
宏观层面上有利的行业条件不是万能的
微观层面上对市场和行业的测评说明，即便在总体上有吸引力的市场和行业里&&例如金融服务和医药品&&也不是所有的新企业都能成功。宏观层面上有利的行业条件不是万能的。更重要的是你在这些微观层面的条件上所作的调查能得出积极的结果。
团队能够胜任吗
当我们要求接受采访的风险资本家说出投资决策要考虑的一个最为重要的因素时，他们当中许多人说到&管理，管理，管理&。但是我们知道测评管理能力不只是判断性格和阅读简历。我们的研究找出了与企业家或企业家团队有关的三个领域，检查这三个领域是完成机会测评的不可或缺的一部分。
■机会是否符合团队的使命、个人志向和冒险倾向？
■团队能否在特定的机会上发挥上佳表现？也就是说，团队有无执行关键成功因素的能力？这些因素可以区分行业中最佳表现和最差表现的公司。
■团队是否与价值链内外建立起了很好的关系网络，可以很快地注意到机会或者在条件允许的情况下改变方向？
我们来看一看最后这三个领域。团队的使命、个人志向和冒险倾向
出于多种原因，企业家和投资者在测评机会时往往会带有一定的个人偏好：
■他们希望服务的市场（本身是运动员出身的耐克创始人菲尔&奈特想销售给运动员）；
■他们愿意竞争的行业（对于奈特来说是运动鞋行业）；
■他们的志向；（多大的企业？希望多长时间退出？是要全身心投入到这个机会中，还是在花钱检验一下它是否能成功？）
■他们愿意承担的风险。（投入多少资金？必须有多大的成功几率？是自己控制企业还是与别人分享？）
不符合这些偏好的机会将被认为是缺乏吸引力的，尽管另外一些人因为个人偏好和梦想的不同认为它很有吸引力。因为一些机会不符合投资的标准所以被我们拒绝了，有时候它们在其他公司却行得通。但是当你改变门槛时，你会有更多的误确认。你的检查水平应该与你愿意承受的风险成比例。你所担心的应是误确认而不是误否认。
TP，美国
团队执行关键成功因素的能力
理解关键成功因素是要注意的问题之一
企业家和投资者的背景和经验使他们在执行一些关键成功因素上比执行其他因素更有能力。理解某一特定的机会及与其所在行业相关的关键成功因素，衡量团队执行这些关键成功因素的能力，是大多数投资者在机会测评中都要注意的问题。企业家也应该考虑这个问题。我们非常重视管理团队。我们充分相信这支队伍能够兑现他们的承诺。我们通过查看他们的工作经历，评估他们对行业和消费者的理解程度来了解他们。我们试图了解管理层&&如首席执行官、工程部主管、研发部主管和营销主管&&的领导能力。这些也许就是这个机会中最重要的职能部门。
OD，美国我不会参与我不熟悉的产品和市场。
PB，英国企业家如果不能准确评估自己和团队是否具有在关键成功因素上的执行能力，在寻求外界投资的时候，除了要冒企业的风险之外，还会冒一个很大的个人风险。对于看好一个机会的风险投资者来说，一旦出现坏的迹象就把他们起初支持的团队踢开而转向一个新团队是再平常不过的了。丢掉企业是大多数企业家所不希望看到的。团队与价值链内外建立的关系网络
&我在B计划上挣的钱比在A计划上挣的多&
风险资本投资者常说的一句话是：&我在B计划上挣的钱比在A计划上挣的多。&换句话说就是，坚持的同时也愿意接受变化&&由于市场发生了变化&&是非常重要的。因此，好运能促进新企业的发展，但是那些充分准备好利用运气的正是那些建立了良好关系网络的人。关系网络能让他们快速、熟练地应对市场变化。企业家团队应该问问自己在价值链的上下游&&供应商和消费者&&和本行业之外建立的关系网络是否庞大。如果没有建立的话，应该怎样建立？答案只有一个：网络、网络、网络。我们在进入该行业时有三个产品，我们自认为知道这三个产品在市场中的重要顺序。我们失去了自认为最大的产品市场，事情真是变得非常糟糕。但是我们有非常出色的董事会，他们给团队带来了大量的经验、合作和关系网络。我们的一位销售人员告诉我们，消费者对第三个产品&&网络接口卡&&感兴趣。董事会注意到了这个机会，然后与他们认识的人交谈。结果证明董事会发现了一个早期趋势，这也正是我们赚钱的原因。毫无疑问，带领我们走到最后的是团队的素质和它的关系网络。
HH，英国通过在三个团队领域中对自己进行测评，企业家和企业家团队可以在以下三个方面获益：
■如果团队需要进一步巩固以抓住一个好机会，那么最好是在制定商业计划前测评团队。及早地测评能使商业计划工作从团队新成员的才能、远见和看法中获益。
■把投资者当做团队的一部分看待也可以增强信任感，降低投资者对企业风险的预期，因为许多投资者喜欢帮助建立团队。愿意承认自己不具备所需的所有技能的企业家经常会被投资者给予很高的评价。
■如果需要寻求外部资金的话，推销一支不适当的团队可能不仅会失败，还会损害团队成员的可信度和名誉，因此也会损害将来的融资能力。应该先建立起正确的团队，然后再把它推销出去。你需要让别人相信你的团队能够实现你们追求的目标，并且能够兑现向投资者和其他股东所作出的承诺。
这些益处是非常重要的，即使对于那些认为没有必要建立良好的关系网络的新兴行业的企业家来说也是如此（见案例研究1&3）。
企业家采用新模式结果如何？
一位有远见的企业家能够改变世界，或者至少能够改变一部分世界。他可能会说，&我们的新模式（如互联网）改变了一切，老规则不再适用。&但是这么回事吗？千年之交网络公司的悲惨历史表明构建新模式的企业家必须对老模式有一个清楚的理解。否则，在未能预料的市场或行业力量及关键成功因素面前，他们会因准备不足而束手无策。企业家团队中兼备新老模式的成员和观点是避免这一现象发生的一个好方法。
运用七领域模型
运用七领域模型需要大量的数据。仅仅靠个人认为机会有吸引力是远远不够的，还有可能降低企业家在别人心目中的可信度。那么企业家应该怎样获取并且解释那些必需的数据呢？
我们将在第10章详细阐述这一问题。但是现在，我们要强调的是模型需要的数据可以很快地从间接资源中获得：图书馆或互联网上的贸易及其他商业出版物、政府报告等。但是一些原始数据&&来自采访、焦点群、对潜在消费者和（或）行业参加者的调查&&对于模型下边一行的两个微观层面的测评及对行业关键成功因素的理解是必不可少的。因此，拿起电话建立关系网络！这些在价值链内外建立起来的关系网络是全面测评机会和成功运作企业所必需的。
对于如何解释来说（我们在本章前面介绍过），使用这一模型不是简单地做一张得分表为每个领域打分。这些领域是不能简单相加的，它们的相对重要性是变化的。因此，一张表是不够的。因素的错误组合会毁掉你的企业，而且一些因素上的优势会弥补其他因素上的不足。我们将在第9章研究这种情况。但是现在既然说一张表是不够的，那么完成了七领域分析的企业家怎样才能得出一个结论呢？为什么不能成功
在七领域测试过程中，我们不可避免地要担心潜在的致命错误可能会使人放弃这一机会。回答&为什么不能成功&这一关键问题的主要任务是找到不能解决的主要错误，即机会的要害。因此，要找出的关键事物是不能通过改善机会而得以纠正的市场、行业或团队因素。
如果找到了不能纠正的错误，那么最好是及早放弃这一机会，然后转向其他更有吸引力的机会。坚持有根本性错误的机会有可能导致两种结果，即两种都不理想的结果：
■最好的情况：最好的也是最有可能出现的结果是经验丰富的投资者或其他的资源供应商&&供应者、合作伙伴等&&会找出你忽视了的错误，并拒绝向你提供所需的资源，即使你已经投入了大量的时间来制定商业计划。所幸的是，他们的拒绝会避免你再耗费几个月或几年的时间来运作一个糟糕的大多数商业计划都在制定前被放弃
企业，尽管你准备和制定商业计划的努力已经付诸东流。大多数商业计划都是这样的结局，这也是残酷的现实，因为他们意欲追求的机会存在着致命的错误。大多数商业计划都在制定前被放弃。
■最坏的情况：在商业计划制定阶段，追求有根本性错误的机会的第二种可能结果是，尽管有这些错误，你还是能够获得你需要的资源并开办企业。但在某个时候，这些错误开始产生影响，你不得不匆忙改造企业以免破产。有些读者可能发现自己就处在这样的困境中。这的确是一个糟糕的境遇。为什么能成功，机会能创造吗
致命的错误可以被纠正
机会不是静止不变的&&这绝对是件好事情。它们可以用很多种方法创造。潜在的致命错误可以被纠正。你可以选择不同的目标市场，一个更能接受你的未来产品的市场。你可以改变产品以更好地适应市场的需要，可以决定到价值链的不同层次去寻求机会&&例如从零售商或生产商变为批发商&&如果不同的商业环境更有利的话。引进一些能帮助团队执行关键成功因素或者能带来适当关系网络的人以巩固企业家团队。绘制实现企业家梦想的蓝图
完成七领域测试可以帮助我们透过迷雾看到机会周围的曙光。它能让企业家在制定商业计划之前作出必要的改正来重新塑造机会，以增加机会的追求价值。你最初的机会可能不是最理想的，它可以得到进一步的改进。本书则提供了创造机会的工具。
我在本章简要介绍了七领域模型，接着介绍了这一模型如何能防止企业家追求有致命错误的机会以及如何帮助企业家实现自己的梦想。在接下来的七章里，我们将引用世界各地成功企业家的案例来依次介绍这七个领域。同时各章也引用了一些违反了本领域的规则并因此付出代价的企业家的案例。为了使各章更加完整，我从本书前期的基础调查中概括出了投资者在各个领域要寻找的东西，然后总结出一些经验教训供有抱负的企业家参考。
最后，本书的最后两章具有总结性。第9章说明了七领域如何结合起来以避免陷阱，以及在不景气或缺乏吸引力的市场和行业里到哪里和怎样去寻找有吸引力的机会。本章也指出了尤其适合小市场企业家&&能够经营多年然后传给下一代的小企业&&的几种机会。
第10章介绍了最好的机会通常来自何处，并且说明了进行必要的市场调查和准备有据可循的预测的必要性。这一章接着概括了有抱负的企业家在为自己的机会研究和制定消费者驱动的可行性研究时应该遵循的步骤。这种研究&&对于自己的简短的备忘录&&证明并且阐述了七领域测试的结论。它从市场、行业和团队的角度提供了一个说明机会为什么可行的以消费者为中心的明确观点。尤其值得一提的是，它可以使企业家完成商业计划准备阶段的一半工作，从此开始商业计划制定进程，并确保它建立在坚实的基础上。因此，请继续往下读，你会喜欢它！
［注释］
［１］来自 &Venture capital has gone from one unreality to another&, Knowledge at Wharton, whartonupennedu/articles
［２］有兴趣于了解更多关于如何成为成功企业家知识的读者，参见David AKirby, 2003, Entrepreneurship, McGrawHill, Maidenhead.
［３］我们要把市场机会&&由市场和竞争因素的结合而产生&&和金融机会&&例如套利或低价资产提供盈利基础&&区分开来。
［４］本章和以后各章中的某些小段落都出自为本书前期的基本调查工作而进行的采访。
［５］这样的环境测评在任何营销管理教科书里都有更详细的讲解。例如：HBoyd, OWalker, JMullins and JCLarr&ch&, 2002, Marketing Management: A Strategic Decision Making Approach, McGrawHill/Irwin, Burr Ridge, IL.
［６］微观层面市场测评的两种行之有效的工具&&消费者效用图和产品价格幅度&&参见WChan Kim and Ren&e Mauborgne, 2002, &Knowing a winning business idea when you see one&, Harvard Business Review, September&October.
［７］关于更多的机会，参见 Avinash KDixit and Robert SPindyck, 1995, & The options approach to capital investment&, Harvard Business Review, MayJ and Rita Gunther McGrath, 1999, &Falling forward: real options reasoning and entrepreneurial failure&, Academy of Management Review, January.
［８］关于如何进行五种力量分析，参见Michael Porter, 1979, &How competitive forces shape strategy&, Harvard Business Review, March&April.
［９］想了解这些方面的更详细的知识，参见许多战略管理书籍中有关资源和能力的章节，如Chapter 5 RMin Grant, 1998, Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, Oxford.
［１０］关于运营现金周转特点及其对公司发展的影响的更多知识，参见Neil CChurchill and John WMullins, 2001, &How fast can your company afford to grow?&, Harvard Business Review, May.
& 第2章 鱼会上钩吗
创业测试
这是蒙大拿州Lewistown7月的一个清新的早晨，你正在这里度假。你早晨5点半醒来时天空多云（是钓鱼的绝好天气），除了与密苏里河
上游的褐鳟有个约会外没有别的安排。不过一个小时，你就到了美国西部一个最古老的钓鱼场。穿上水靴，披上装满了蝇饵的汗衫，你沿着河岸一直走到最佳地点。10码之外就有一群鲑鱼，至少有三四十条，在鱼栏上满足地吃着东西。这些鱼不小，一看鱼嘴就知道足有20英寸长。
在河边呆了一段时间后，你会发现这些鱼很聪明，它们什么也不咬。因此，你花了几分钟看了一下空气和水面，以弄明白它们到底在吃什么。你没有急着抛下绑有上次钓鱼剩下的假蝇饵的鱼线，而是坐在一块岩石上小心地绑上了一只中等大小的石蛾鱼饵。抛了五六次以后你感觉鱼线末端被拽了一下，你费了三分钟的时间与一条强壮的褐鳟作斗争。最后你颤抖着手臂，总算把这条21英寸的小精灵弄出水面。它的颜色非常漂亮。你把鱼饵取下来，把鱼放回水里，为今天的旗开得胜感到骄傲。
钓鱼时，耐心是重要的。当鱼疯了一样地吃东西时，人们都不由自主地想尽快抛鱼线。但是有经验的垂钓者知道，先花几分钟时间来看看鱼在吃什么，比冲动地用错误的鱼饵来钓鱼要好得多。对于企业家来说也是如此。如果一个目标市场对于新企业来说似乎非常成熟，就会让人有赶快创业的冲动。抢先进入市场获得先发优势是诱人的，但是抢先并不能保证收益。对于多数情况来说，花一些时间找出并理解目标市场以发现消费者真正需要什么比过早地开始更好。
消费者重要吗
消费者是一个组织生产任何东西的最终原因。
彼得&德鲁克［1］正如彼得&德鲁克所说，消费者关乎一切。没有消费者，就没有企业。不满足消费者的需求或需要，就不会有消费者。真的就是这么简单。所以，这就是大多数有抱负的企业家在被问及他们希望创立什么样的企业时都会以这样的词语开头的原因：
■&我们提供&&&
■&我们的新产品是&&&
■&我们的新技术&&&
重要的不是&你&怎么样，也不是你的革新产品或服务如何
重要的不是&你&怎么样，也不是你的革新产品或服务如何。成功的企业是服务于消费者和他们的需求的。不是所有的消费者，而是目标消费者。企业必须提供差异化利益，这些利益足以吸引消费者放弃原先的利益提供者而选择你。
本章研究的是七领域模型的左下方部分。为什么从这里开始而不从其他地方开始呢？因为德鲁克的话是值得听的。因为没有了目标消费者，模型的其他部分就不再重要。
正如你在第1章所学到的，你需要问四个关键问题来从微观层面上理解特定的机会。这些问题在专栏2&1中列出。不过你要寻找的答案会因为你希望创建的企业不同而发生变化。
关于目标市场的四个至关重要的微观层面问题
1是否有一个目标细分市场能让我们进入，并以消费者愿意接受的价格向他们提供明确、有吸引力的利益？
2这些利益在消费者看来在某些方面是不是与当前其他的解决方案不同&&更好、更快或更经济？
3这个细分市场有多大，发展有多快？
4我们进入这个细分市场将来是否有利于我们进入所希望的其他细分市场？
如果你的梦想是创建一家高增长的企业，能使你将来有一天加入理查德&布兰森（Richard Branson）或迈克尔&戴尔(Michael Dell)的行列的话，你需要对前两个问题回答&是&，对第三个问题回答&市场很大，发展很快&，对第四个问题回答&很可能&。另一方面，如果你的梦想是创建一家简单的、令人满意的、作坊式的小企业，那么扩展空间有限的小目标市场可能就很好了。蒙大拿州Lewistown当地的鱼具店就是这么一家企业，那些纠缠于大都市里竞争得你死我活的企业一定会非常羡慕这个老板。
在本章，我们要介绍三个企业的案例。它们之所以成功是因为它们能够理解并满足目标市场的需求。首先我们看看NTT DoCoMo，这家日本企业用它的新iMode服务创造了一个全新的移动电话市场。
接着，我们回到25年前的美国，当时米勒淡啤（Miller Lite）以一种非常新颖的营销策略把它的低热量啤酒推向20岁左右的强壮的体育观众。因此，米勒公司（Miller）创造了全新的产品类别&&淡啤酒，现在占据了美国啤酒市场很大的份额。
最后，我们看看两位企业家运动员从他们最初进入的优秀长跑运动员的小市场获得的竞争优势。他们今天的公司&&耐克&&凭借其准确的产品定位和创造性的营销策略，正服务于运动鞋市场的几乎所有细分市场，使得耐克成为世界知名品牌。
然后，作为对比，我们再看看Ourbeginningcom遇到的麻烦。这家公司自认为了解目标市场，但是却投入了很多资金在与目标不相适应的媒体上促销。结果已经证明这并未起到应有的作用。
在本章结尾，我们将思考投资者的观点，并且总结出所学到的经验和教训。我们将思考企业家怎样运用这些经验教训从目标消费者的角度来决定他们的机会是否会成功。鱼会上钓吗？如果对这个至关重要的问题没有一个肯定回答的话，企业家就没有什么可以提供的，不管是对消费者还是对投资者。
iMode满足了日本手机用户的需要
&无线市场上iMode的成功正好说明了拥有一种能向准确定位的目标市场提供收益明确的产品是多么重要&
有多少公司敢自诩在仅仅两年的时间里赢得了2 000万消费者？［2］绝对不会很多！能够如此迅速地渗透市场的公司一定做了正确的事情。在日本NTT DoCoMo公司的iMode的案例中，该公司针对用户的特定需求构想出一种极具吸引力的产品。从1999年2月开始启动到2001年年中，日本的无线电话服务iMode已经吸引了日本人口的20%，这一人数占日本15~64岁人数的25%。［3］更让人印象深刻的是，只用了两年的时间，该公司就成为全世界使用最广泛的移动网络服务商。［4］无线市场上iMode的成功正好说明了拥有一种能向准确定位的目标市场提供收益明确的产品是多么重要。
iMode的目标市场
1999年，日本的人口总数是126亿，其中只有122%有上网的条件。［5］而当时美国的这一比例是39%，英国是21%，韩国是23%。美国在线和Roper ASW进行的一项研究显示，69%的日本网民认为互联网是生活中必不可少的，但是29%认为拨号上网的技术成本是影响人们上网的最大的阻力。［6］
虽然互联网的接入技术似乎是落伍了些，但是日本的手机用户比例比其他发达国家都要高。到1999年底，445%的日本人拥有手机，与此同时，英国是40%，美国是31%。在这样一个拨号上网昂贵而且消费者又青睐媒体&&从股票报价到笑话和天气预报&&的国家里，日本提供廉价的无线数据服务条件已经成熟，这种服务定位于随时随地满足用户群的需要。
一个目标市场引起了NTT DoCoMo执行董事夏野刚（Takeshi Natsuno）的兴趣，这个市场包括对金融市场和个人理财感兴趣的消费者。为了吸引这一群体，iMode发展了同银行业的关系。夏野刚说：&在我们的700家内容合作伙伴中，有320家是银行。&［7］
另一个目标市场是由喜欢笑话的消费者组成。为了服务这一细分市场，iMode与集英出版社（Shueisha）签订了协议，以每月300日元（低于2英镑）的费用每周向手机用户发送一个笑话。玩具公司万代（Bandai）销售图像和卡通人物。手机用户以每月低于1英镑的花费每天在手机上就能收到不同的卡通形象。到2000年2月为止，万代已经有了40万名iMode用户。［8］
正如夏野刚所说：&iMode的成功是因为我们向互联网用户调整了服务。&［9］再者，与拨号上网不同的是，iMode时刻在线，这使消费者不需要拨电话就可以使用互联网。而且电话本身非常迎合日本市场的需要，彩色屏幕、机身轻便、多线路导航、造型更好。这一产品惟一的劣势是它的传输速度是每秒96千字节。
价格合理
鉴于传输速度很慢，iMode依据上网的时间长短向消费者收费并不是最佳方案。相反，iMode依据下载的信息量来收费，而不是链接时间。这一收费规则很合理。电子邮件每20个日本字（40个罗马字）1日元（5p），下载静止图片7日元（4p），查询股价26日元（14p），从银行转账60日元（33p）。有一些iMode内容提供商每月收取很低的费用，另有一些则完全免费。［10］1999年，iMode每月收取基本费300日元（160英镑）再加上每128字节信息03日元（2p）的信息费（依据收发的数据量）。相比一般的手机而言，iMode也把它的电话价格定得很合理。［11］
不只是价格合理，收费方式对用户来说也很方便。用户不用向iMode支付服务费，再向内容提供商支付订购费，相反，iMode用户每月的费用单包括了所有的费用。夏野刚说：&通过引进信息收费系统，把费用直接加到电话缴费单上，iMode系统使得移动商业在日本成为现实。&［12］
供应商也有需要
iMode使内容提供商的生意更容易做
NTT DoCoMo对其内容提供商的需求的洞察力是它迅速成功的重要因素。通过改变消费者的付费方式，iMode使内容提供商的生意更容易做。内容提供商原先不愿意在网上销售，原因是管理缴费机制是个很大而又昂贵的负担。通过付款给NTT DoCoMo让它做缴费工作，内容提供商可以专注于它们的最强项（即提供内容），并且仍然能够盈利。［13］iMode则收取内容提供商收入的9%作为代理费用。
公司也严格管理其业务，控制iMode服务的所有方面。不像一些欧洲无线应用协议（wireless application protocol，WAP）&&另一种移动数据技术&&的倡导者，DoCoMo知道发展内容是至关重要的。DoCoMo要求它的内容提供商从头开始创造无线内容，尤其是专门开发迎合移动电话模式的内容。DoCoMo的成功不在于它的技术，它的技术实际上并不是一流的，而在于它能够整合并控制各个部分以提供目标消费者需要的内容。
NTT DoCoMo在日本手机市场趋于成熟而且用户需要新服务时创造了iMode。它的远见和对消费者的理解产生了令人佩服的结果：
■iMode运行的第一年就有450万用户。［14］
■最近两年来每天有5万个新用户。［15］
■截止到2001年5月，iMode有2 200万用户，大约是日本人口的20%［16］，这使得DoCoMo的国内用户达到与它最接近的竞争对手的两倍。
然而，可能更让人佩服的是，2001年DoCoMo的市场资本总额达到了1 870亿美元，高居日本所有公司的榜首。［17］它的市场占有率超过了其母公司NTT。对于一个只有两年历史的企业来说，这个成绩实在是不错。
美国啤酒爱好者看到了淡啤
要变革一个行业对于绝大多数企业来说只不过是个梦想。对于米勒啤酒公司来说，它在1975年作出的推出淡啤的决定就恰恰达到了这种效果。1975年，淡啤只占美国啤酒销量的1%。到1994年年末，却占到了美国国内销量的35%，销售额达160亿美元。［18］米勒淡啤，这一创造了淡啤类别的品牌，因为使消费者的购买习惯发生了里程碑式的改变而深受信任。米勒公司是怎样做到这一切的呢？
趋势可以对需求有极大的影响力
米勒公司的成功可以归结于两个简单的原则：针对目标市场的细分市场营销和无缝隙广告。通过消费者调查，米勒公司意识到喜欢喝啤酒的都是年轻人，他们对低热量的啤酒感兴趣。［19］这种对低热量啤酒的需求源自20世纪70年代人们追求健康的发展趋势。我们在第1章也看到，像这样的趋势对需求有极大的影响力，啤酒市场也不例外。并且不像人们以前认为的那样，现在的实际情况是男人对淡啤的兴趣和女人一样。在本节，我们介绍米勒公司是怎样为它的啤酒寻找新的目标市场的，又是怎样引起新市场的兴趣的以及它的努力的结果。
一个新的目标市场
20世纪70年代中期出现了许多趋势。首先，全国性的健康热潮正如火如荼。
随着生育高峰时期出生的孩子趋于成熟以及人们对健康的追求越来越高，美国人早餐桌上的肉食和蛋食越来越少，午餐也不再喝威士忌，晚餐的苏打水和鸡胸越来越多。越来越多的人加入到这一节制行列中来，这在一些大行业里制造了混乱。对于被日益注重健康的美国人抛弃或青睐的商家来说，节制可能是历史的平衡问题，也可能是个巨大的机会。［20］
Sherman，1985其次，到1975年，7 600万生育高峰时期出生的孩子中，有将近2 000万正值二十几岁的年轻人。［21］这两个趋势的结果形成了巨大的，但是改变啤酒饮用习惯的人群，一个越来越关注健康的人群。
意识到消费人口正在发生变化，米勒淡啤采取了行动。它进行了广泛的消费者调查来决定怎样最好地适应其正在发展的目标市场。调查结果对米勒公司非常有利，尽管当时的事实是啤酒厂家（也包括蒸馏酿酒厂和烈性酒厂）总体上正在承受由于健康趋势的盛行导致人均啤酒消费量下降而带来的灾难。
喝啤酒的一代中绝大多数是男人&&这一点没有改变&&二十几岁的男人，这大大不同于传统上吸引酿酒大户或啤酒厂家的十八九岁或二十出头的男人。这一消费人群的优点是数量庞大（1975年是1 000万）而且增长非常快。还有2 000万生育高峰时出生的男孩就要到法定饮酒年龄。所有这些证据都表明注重健康的趋势不会很快消失。如果米勒公司能生产出这些年龄稍大一些的、更注意健康的人喜爱的啤酒，那么这个机会就非常有吸引力了。但是男人真的会买淡啤吗？
直击目标市场
米勒公司从一开始的目的就是把淡啤变成主流，变成年轻、有男子气概、更注意健康的男人的选择。为了迎合这一细分市场，米勒公司把它的广告宣传集中于体育上。米勒公司的艾伦&伊斯顿（Alan Easton）说：&体育爱好者和啤酒消费者在本质上是一样的。&［22］米勒公司的研究也显示这群运动员已经达到运动巅峰期，并逐渐退出运动场。他们会逐渐成为观众，原先腹肌发达的腹部上会长出啤酒肚来。伊斯顿说：&一旦你加入体育人群，你也就加入了啤酒人群，不管你是在家观看体育节目，还是参加一些业余活动，比如慢跑、打垒球、打保龄等。&［23］
但是一家促销低热量啤酒这一缺乏男子气概的产品的公司怎么可能吸引这一雄性激素过剩的群体呢？米勒公司的答案现在看来颇有传奇色彩。1975年它推出米勒啤酒时，明智地聘请了著名的退役运动员在搞笑电视节目里做广告。诸如足球运动员布巴&史密斯（Bubba Smith）这样强健的退役运动员扯掉淡啤酒罐的盖子，推翻了男子汉不喝淡啤酒的想法。［24］并且跟米勒公司的目标市场一样，广告中的运动员都或多或少地过了运动的巅峰时期。广告主管鲍勃&伦兹（Bob Lenz）说：&我们试图选择那种你想跟他们对饮啤酒的人。&［25］这一想法的目的是展示低热量啤酒适合有男子气概的男人。［26］言外之意是说这种啤酒不是为娘娘腔准备的。
平淡的啤酒市场上不平淡的结果
在20世纪50年代和60年代，两家啤酒厂家安豪泽布施公司（AnheuserBusch）和Joseph Schlitz统治了美国的啤酒行业。1970年，这个被瓜分了的行业有十家大的啤酒厂家，占美国啤酒总产量的69%，而啤酒消费量也非常低。米勒排名第七，占据4%的份额。［27］但是接着事情发生了变化：
■到1977年，随着米勒淡啤的成功推出，米勒从第七名一跃排到美国啤酒厂家的第二名，并且对长期以来的行业老大安豪泽&布施公司构成了威胁。［28］
■到1980年，淡啤酒的销量占美国啤酒总销量的13%，米勒公司排名第一。
■一年后，米勒淡啤成为继百威和Miller High Life之后的美国第三大畅销啤酒。米勒淡啤占据了一半以上的低热量啤酒市场，销量达1 250万桶。
■1985年，米勒淡啤，最初只是一个品牌的延伸，其销量第一次超过了它的前身产品Miller High Life，成为公司的旗舰品牌。［29］
米勒公司十年前对美国啤酒市场趋势的远见结出了果实，超乎了它的梦想。米勒发现的目标市场&&注重健康却不愿意放弃啤酒的消费者群&&证明比它所想像中的要大得多。1997年行业出版物《现代啤酒》（Modern Brewery Age）的编辑彼特&雷德（Peter Reid）说：&美国人的口味好像变淡了。&&前十名啤酒大户中有五家生产淡啤而且也只有这五家在发展。&［30］淡啤，曾经是一个小产品，现在占了国内啤酒消费量的35%。
耐克：绝胜于体育市场
要问及世界上几个最知名的品牌，所有人都会想到耐克这个体育用品行业的全球性标志。每个20岁以下的人可能都会以为耐克的历史非常久远，但实际上耐克公司的诞生只是30多年前的事。今天人们都知道耐克是生产各类运动鞋、运动设施和运动服饰的公司。最初的耐克只是一家为出色的长跑运动员生产跑鞋的公司。
&一个以1 000美元起家的公司是如何成为世界知名品牌的&
第1章已简单地介绍过了，耐克公司为我们提供了一个绝好的案例，旨在说明一个企业如何进入目标市场然后把它的成功当做跳板来扩展到其他细分市场。这里我们将作更深入的探讨，看看它是如何将其在发展跑鞋上的能力延伸到其他目标市场的，一个以1 000美元起家的公司是如何成为世界知名品牌的。
一把熨斗加两名企业家造就更好的运动鞋［31］
1964年，菲尔&奈特还在考虑为完成斯坦福大学商业研究院布置的课外作业而做的一份商业计划。他的计划指出围绕美国设计和日本制造的长跑运动鞋创立企业是一个好机会。奈特是俄勒冈州大学的一名前长跑运动员，个人最好成绩是一英里4分零10秒。他以前在俄勒冈的教练比尔&鲍尔曼认为当时大家穿的德国制造的运动鞋太贵了。更重要的是，他们认为德国制造的运动鞋在设计时没有考虑长跑运动员的要求。
长跑运动员，尤其是像奈特和其他接受鲍尔曼指导的优秀运动员，对运动鞋的要求跟其他运动员不一样，甚至与大部分在跑道上跑步的短跑运动员也不一样。长跑运动员每天跑好几英里，经常是每星期跑100多英里。多数跑步都在煤屑铺的跑道上，由于跑道不平偶尔会把脚脖子扭伤，或者在乡村土路上跑上几英里可能造成胫骨骨折或脚部、踝部和腿部骨折。
鲍尔曼是一个一辈子都爱好摆弄东西和发明东西的人，他相信提供缓冲更好（应付几英里的跑步训练）、侧向稳定性更好（以防扭伤）、比市面上的鞋更柔软更轻便（提高跑步速度）的运动鞋对长跑运动员一定有益。
奈特在斯坦福大学的工作告诉他运动鞋可以从亚洲的工厂进货，价格比德国制造的鞋低多了。这样问题就变成如何设计一双满足长跑运动员需求的鞋了。这一现在看来具有传奇色彩的答案是在鲍尔曼的厨房里找到的。他在厨房用妻子的熨斗和一些乳胶造出了鞋底，再加上轻质的尼龙鞋帮，使运动鞋发生革命性的变化。
1964年，蓝带公司卖了大约1 300双跑鞋，收入仅有8 000美元
当时作为一名会计的奈特和鲍尔曼每人凑了500美元成立了蓝带体育用品公司（Blue Ribbon Sports），进口由日本Onitsuka Tiger公司制造的鲍尔曼设计的鞋。那时没有投资者，没有风险资本，对企业前景更是一无所知。1964年，蓝带公司卖了大约1 300双跑鞋，收入仅有8 000美元。在公司创立后的前五个年头，奈特的旧客货两用车在加利福尼亚和西北太平洋各个地方的田径运动会上都出现过，他到那里去向日益接受他的市场推销他的运动鞋。随着越来越多穿Tigers的人赢得比赛，消息也传了开来。到了1969年，公司的员工扩展到20名，销售渠道也有好几条。奈特辞掉了他在外面的工作，把全部精力投入到日益发展壮大的公司中。
创造品牌
1972年美国奥林匹克田径运动会上，蓝带体育用品公司推出了它的耐克品牌。在此之前，它因为同Onitsuka Tiger公司发生争执而导致关系破裂。在1972年的奥林匹克马拉松比赛中，前七名运动员中有四名穿的是耐克的运动鞋。到了1974年，经过十年的努力之后，耐克鞋成为美国最畅销的训练鞋。耐克终于开始出名，1978年蓝带体育用品公司改名为耐克。
一个细分市场引出另一个细分市场
到20世纪70年代中期，耐克的经营理念为它带来了巨大的收获。它已经掌握了低成本的国外生产，利用亚洲的工厂来制造奈特的设计师设计的鞋。这些设计师学会了如何与优秀运动员建立联系来发现他们的需要，然后设计出不但能使他们有上佳表现而且能避免他们受伤的鞋子。奈特和他的团队意识到，这些技能现在可以应用到其他体育项目的运动鞋中，来针对各项运动生产特制的高性能运动鞋。
1978年，网球大师约翰&麦肯罗（John McEnroe）同耐克签约，网球变成另一项增长业务。同年，波士顿凯尔特人队和洛杉矶湖人队开始穿耐克的新篮球鞋。到1983年，耐克的业务不仅包括运动鞋，还扩展到服装。1985年，一位名叫迈克尔&乔丹的篮坛新秀同耐克签约使用一种全新的篮球鞋，这种鞋基于耐克公司为其跑鞋开发的气垫技术而生产。随着乔丹成为最出色的篮球运动员，乔丹气垫篮球鞋也成为每个美国年轻人羡慕的东西。
巨大的成功
到1985年，奈特和鲍尔曼的小公司在全世界的销售额突破了10亿美元
到1985年，经过了20年的商业磨砺，奈特和鲍尔曼的小公司在全世界的销售额突破了10亿美元。耐克被认为是体育运动鞋行业的技术领导者。尽管20世纪80年代末耐克有段时间比较低迷，因为锐步（Reebok）以其时尚的运动鞋赢得了市场，消费者认为这种鞋比功能很多但样式呆板的耐克鞋要好。于是耐克重新回到以消费者为中心的理念上来，理解到它的产品不但要提供功能上的利益，还要提供心理上的利益，很快耐克就重新获取了市场。［32］它的发展一直在持续：
■1990年，奈特说：&我们的目标很简单，成为所有参与竞争的39家鞋、服装和附属品生产厂家的市场份额领导者和最赚钱的品牌。&［33］
■到2000年，耐克在全世界收入超过100亿美元，分公司遍布120个国家，共有员工22万名，占据了世界体育运动鞋市场上超过1/3的份额。在《福布斯》杂志的年度评选中，耐克被评为最好的生活消费品和服务公司。［34］
耐克没有忘记它起步于跑鞋，它也获得了Smart Money读者评出的最佳跑鞋奖。［35］耐克仍然致力于为每个能够想像得到的体育项目的运动员提供最高性能的运动鞋。［36］
OurBeginningcom的失败营销
为以下问题选出正确的答案：
一个在一天内在四个电视广告上花费了500万美元的公司：
（1）是很赚钱的大公司；
（2）是收入稳定的公司；
（3）营销预算赶得上可口可乐的公司；
（4）手头上有大量的现金；
（5）手头上几乎没有其他的现金。
如果你选择了（5），那么你就对了。这说的是2000年年初OurBeginningcom公司在第34界橄榄球超级杯赛期间鲁莽的营销行为。这个故事在网络时代并不陌生，当时许多公司都在错误定位的营销战役中消耗了投资者大量的钱。这种战役是对金钱的浪费，其结局是悲惨的。
本章我们已经介绍了三个主要基于微观市场上的正确行为而成功的公司案例&&iMode、米勒淡啤和耐克&&现在我们来介绍一个失败的案例。
这个故事讲的是一家公司没有把精力集中到细分市场的故事。在本节，我们将思考OurBeginningcom的产品，找出它的目标市场，然后探讨它在超级杯赛期间的广告决定。（超级杯赛是年度美国收视率最高的节目。）最后我们讨论一下它的结果如何。
OurBeginningcom是由迈克尔和苏珊&布德斯基（Michael and Susan Budowski）于1999年年初创建的，1999年3月接到了它的第一笔订单。苏珊是位婚礼策划人。迈克尔自己开过好几家公司，都很成功。鉴于苏珊在婚礼策划上的经验，这个网站最初的业务是为新人设计婚礼请柬。&我们最初创立公司时业务集中于婚礼&&提供互联网上最大的请柬选购地，同时注意便利性和个性化服务。&［37］
一旦消费者确定了风格、设计、纸张和措词，他就可以下订单。OurBeginningcom把订单送到外面的印刷厂印刷，并寄给消费者带有OurBeginningcom公司商标的请柬。公司自豪地宣称它的请柬比零售店里便宜10%~30%。根据早期报道，该公司是第一家在线选择和购买高质量婚礼请柬的公司。［38］OurBeginningcom也有许多其他服务，如提供婚礼请柬措词和内容上的建议，允许朋友和家人在下订单前先看样本。
目标市场
因为业务集中于婚礼，所以OurBeginningcom的目标市场很特殊。在美国，通常是女子及其母亲们准备婚礼，包括选择婚礼请柬。消费者需要上网才能登录OurBeginningcom的网站。因此，公司的目标市场非常明确，就是有上网条件的、准备结婚的女子。1999年，美国大约有240万对新婚夫妇，每1 000个成人中就有83对人结婚。［39］同时，达到适婚年龄的美国人大约55%有上网条件。［40］因此，1999年OurBeginningcom的目标市场规模大约是130万名女子。
营销计划
为了增强品牌意识并促进销售，OurBeginningcom公司制定了一项营销战略。关键因素是三个超级杯赛前广告和一个日超级杯赛期间的广告。结果，包括100万美元的广告费，以及另外100万美元用来充实网站以应付预计增加的网上交易，总开支共计500万美元。在迈克尔看来，这些广告&将给公司装上发动机&，并给公司带来大约500万名的消费者。他说：&这是一年中最大的观众群&。［41］
当然，他这么说没错。2000年大约有13亿人会打开电视观看超级杯赛。但是这13亿人中有多少人会对购买婚礼请柬感兴趣呢？在这13亿人中有4 500万是女子。［42］这4 500万女子里有多少人正在准备婚礼呢？如果每 1 000 位成人中有83对准备结婚的话，那么在这13亿观众里边（姑且假设他们全都是成年人，尽管这个假设太夸张了），当时大约会有100万人正在计划婚礼。如果只有100万名女子感兴趣，这个500万美元的营销决策效果能怎么样呢？
1月份，有284 049个人访问了公司的网站，平均每天 10 000 个人。公司的超级杯赛广告产生了什么样的效果呢？
■超级杯赛结束后的星期一公司的网上交易增加了82%。［43］
■2月份，广告播出之后，有510 730个人访问了网站，增加量肯定超过了50%，但是离布德斯基期望的500万消费者还差得很远。
■到3月份，访问者的数量一下跌到92 292人。［44］根据互联网营销调查公司Greenfield Online的一项研究，这一骤跌的其中一个原因是广告开支和公司持久的品牌意识之间没有达成一致。［45］
这些增加的交易量给OurBeginningcom带来了多少交易额呢？在2000年第一季度，该网站的访问者共花费了51万美元。［46］这比起上个季度收入已经增长了350%，但是这个数字与引起销售额增长所花费的500万美元相比却黯然失色。如果每个OurBeginningcom的消费者在请柬上的平均花费比报道的行业标准350美元少20%，也就是280美元［47］，那么在2000年第一季度大约有1 800名消费者。因此，换一种说法，公司每争取一位消费者就要花费大约2 800美元或者是消费者开支的10倍，也就是每笔单子总利润的大约20倍。这些结果一下子就不吸引人了。也许超级杯赛不是OurBeginningcom到达目标市场的最有效的方法。
公平的说，超级杯赛的广告宣传为OurBeginningcom赢得了许多新闻报道，包括450次报刊报道和100多次广播报道。［48］这些附加利益使OurBeginningcom和它的代理机构在面子上还过得去，但是意识和商业结果是截然不同的两码事。
到2000年6月，OurBeginningcom注意到它只有6个月的现金储备，于是开始缩减营销费用。［49］到2001年年初，公司尽管已经大幅改变了营销战略，但仍然没有赚钱。2001年的营销预算是100万美元，比前一年少得多。当被问及2001年超级杯赛的广告宣传时，布德斯基说他&宁愿只是一名观众&。［50］然而到2002年，布德斯基不仅成为了超级杯赛的观众，还成为了婚礼请柬业本身的观众。他们的网站很快被一家早已成立的婚礼请柬的传统印刷厂接管了，不过交易细节没有公开报道。
OurBeginningcom为什么失败
OurBeginningcom的失败可能有几个原因，包括布德斯基构思的企业模式根本就不可行，这个话题我们将在第5章里讨论。但是致命的错误好像在于他们没有理解公司真正的目标市场以及定位不准确的营销努力。
投资者想知道什么
并不是所有的企业家都得依靠投资者才能创业。我们在本章前面也看到，菲尔&奈特和比尔&鲍尔曼每人凑了500美元就开始创业，经过多年的打拼终于实现了可持续性发展。然而对于许多企业家来说，融资是关键的，不管是从家人和朋友或更具规模的渠道，例如银行、商业投资者或风险资本投资者。这就需要企业家准备某种商业计划，让可能的投资者确信他们至少可以收回本钱，而且很有可能得到可观的投资回报。因此，这样的一个商业计划必须遵从本章的经验教训。
投资者&&你的商业计划的最重要的读者&&想从微观市场的角度知道什么？
■首先，他们不想了解你的想法或产品&&他们对你和你的想法真的不在意。他们想知道你的产品将为消费者解决什么样的困难。没有困难，就没有收获。如果你能发现消费者的困难，那么你就能引起他们的兴趣。
■他们想知道有困难的目标消费者是谁，他们想获得目标消费者会购买你的产品的证据。我们会问：&你的前十个消费者会是谁，请说出他们的名字和地址。五年之内谁会是你最大的消费者？&
JT，伦敦我们所见的商业计划中最大的缺点是根本就没有市场调查。想像中的需求是不行的。只有铁一般的事实才能吸引我们的资本。
IC，伦敦任何不能回答上述问题的企业家是不可能筹到资金的
任何追求企业间的机会但又不能回答上述问题&&尽管仍然需要同样明确的目的，但是消费者市场是不相关的&&的企业家是不会从今天这种苛刻的风险资本市场筹到资金的。那种企业家在信封背面起草一份网络公司的商业计划就能从着急的投资者那里融到百万巨资的日子已经一去不复返了。
这里的经验教训非常明确，企业家必须不惜千辛万苦弄清楚他的目标市场，必须有切实的证据证明这一市场上的消费者会购买你的东西。他们为什么会购买？为了获得别的解决方案所没有的利益&&更快、更好、更便宜等。没有利益&&不解决难题&&就没有消费者。没有了消费者，就不会有企业。
经验教训
尽管大多数企业家的最终目标是在全世界占据主导地位，但他们还是开始于一个准确定位的市场，而且经常是一个很小的市场。这种市场应该如何定义呢？简单地说，有三种方法，见专栏2&2。许多新企业成功了，是因为他们的创立者发现了一种细分和定位现有市场的新方法，经常是与行为方式有关的新方法。这么做能使企业根据这一细分市场的利益来定位以行为方式定义的细分市场，这种利益是现有解决方案实现不了的。
三种定义细分市场的方法
1消费者是谁，也就是用人口统计学的方法（年龄、性别、教育、收入等）进行判断。对于企业间的机会来说，人口统计学指的是消费者购买东西的行业，再加上公司规模和其他公司的特点。
2消费者在哪里，也就是用地理学的方法进行判断。
3消费者如何行为，也就是用行为或生活方式的方法进行判断。对于企业间的机会来说，行为细分详细说明了产品使用方式的不同。例如，抽水机的生产商服务于多个细分市场，具体取决于要抽的是什么（液体或气体，高黏性或低黏性等），及在什么样的条件下抽吸（比如，在很低的温度下从西伯利亚冻土地带的油井里抽油，或者在牛奶场非常卫生的条件下抽）。
不同的细分市场有不同的需要，因此要求有不同的解决方案。企业家一向可以为他们服务的细分市场找到新路子，因此创造出他们能支配的新细分市场。
但是只知道产品有市场是不够的。为了在微观市场上了解你的机会，并且证明消费者真的会买你的东西，必须要非常熟悉目标市场或极有可能买你产品的细分市场的需要。你最希望获得的是购买意图的证据、订单或是对于你还在设想中的产品的意向书。你在制定商业计划前需要这种证据，因为为一个没有证据证明消费者会购买的产品制定商业计划就等于是浪费时间。
消费者购买的是利益，而不是特征
他们买东西的原因是出于利益的目的，因为消费者购买的是利益而不是特征，这个区别许多企业家都不能理解。利益是主角，特征才是配角&&只是消费者追求的利益的依托。我们用利益这个词是什么意思呢？利益是使用产品中经常可以测量的结果&&解决难题&&而不是产品本身的一些物理属性。在比尔&鲍尔曼的早期跑鞋中，熨斗熨出的鞋底和尼龙鞋帮是特征&&切实的产品属性&&但那不是运动员买鞋的原因。他们买鞋是因为它能保护他们在训练中不致受伤，是因为他们穿上它跑得更快。利益决定了交易。
从iMode学到的经验教训
正如iMode案例所证明的，DoCoMo的新服务一下子就成为热点，是因为它的设计者在逐步细分市场的基础上熟悉了日本市场。通过清楚地找出了目标市场，公司提供的互联网接入移动电话的服务吸引了大量的消费者。DoCoMo以行为的方式细分了它的市场，为每一市场提供了不同的可下载信息产品：那些对金融市场、笑话和卡通等感兴趣的人。
不管是认识到消费者需求的重要性还是技术的重要性，这都不重要
iMode的案例同时也回答了经常出现的问题，即&何者最重要，想法（或技术）还是消费者需要？&在iMode案例中，互联网和通信技术使得移动电话用户随时随地传递信息成为可能。接着这些技术就被应用到iMode瞄准的特定消费者需要上来了。所以说，不管是认识到消费者需要的重要性还是能够创造新事物的技术的重要性，这都不是很重要。每种方式都能成功。然而重要的是在一天结束时，有一个清楚的目标市场，明确的消费者需求，以及机会提供的产品满足目标市场的需求，比其他解决方案更快、更好、更经济或更有利益&&重要的还是利益，不是特征。
从米勒淡啤学到的经验教训
米勒淡啤的案例说明企业家行为不仅会在新企业里发生，而且还会在成形的大公司里发生。在一个服务于不景气市场的竞争残酷的行业里，米勒啤酒公司迫切需要找到发展的新路子。公司采用消费者调查来决定有没有未被满足或未得到很好满足的需要，以及这些需要在哪里。米勒发现了一个巨大而且增长的细分市场，即1 000万20岁左右对低热量啤酒感兴趣的生育高峰期出生的男孩子。
这样，在推出米勒淡啤之前，米勒就知道它的目标市场很大，其他啤酒厂家目前尚未有效地服务于这些需要。不像iMode以行为细分它的目标市场，米勒发现了一个以人口学定义的细分市场，尽管它利用的消费者的体育喜好也是一个行为因素，来进一步定位其营销策略。考虑到摆在前面的巨大的人口增长&&2 000万男孩子就要到达饮酒年龄&&这一细分市场有非常吸引人的发展潜力。我们下一章将会更详细地看到，人口及其他宏观趋势能够创造有待服务的新细分市场，企业家的消费远见能找出其他人忽视的、未被服务或未被很好服务的需要。
小市场也不是一个差的出发点
米勒的故事也显示了小市场的结果有时候会比企业家预期的要大得多。从最初目标市场的1 000万男孩子，20年后淡啤市场发展成为了美国啤酒市场的1/3&&一个160亿美元的市场。对于企业家&&尤其是资源有限的企业家&&来说，小市场也不是一个差的出发点。
从耐克学到的经验教训
从耐克的经历中，我们看到了进入一个细分市场&&如果成功的话&&可以引导在其他细分市场的成功。这样一个成功的进入带来的额外收益能构成企业家带给支持他们的投资者的一部分重要收益。在制定及阐述商业计划前理解这些选项，能够帮助企业家把他们向投资者建议计划的优势展示出来，因而使他们的机会更有吸引力。
不像米勒的故事里企业家的行为在已成立的公司里扎根，耐克的故事从两个热衷于跑步的运动员开始。也不像在iMode中技术第一位使想法成为可能，在耐克的案例中，企业受消费者需求的驱使，这些需求是作为运动员的奈特和鲍尔曼所熟知的。
耐克学会了在一个细分市场中创业，即优秀长跑运动员的市场，一直到现在这都是个小市场。耐克在这个市场里建立了关键的能力：
■理解这些运动员需求的艺术；
■迎合这些运动员的产品设计；
■从低成本的国外生产商里购买这些产品的商业；
■基于这些运动员的表现来吸引其他体育项目兴趣的营销头脑。
耐克进入其他细分市场时使用了这些能力。因此，在耐克进入的几乎所有的细分市场中，耐克都取得了成功。
耐克逐步在细分市场上的成功引发了企业家应该问的问题
耐克逐步在细分市场上的成功引发了企业家应该问的几个问题：
■从第一个细分市场中我能学到什么来帮助我在其他细分市场成功？
■其他细分市场中有什么能从相关产品中获益的东西呢？
■我们能够开发出从一个细分市场转到另一个细分市场的能力吗？
通过回答这些问题，企业家就能够发现已把握机会的其他价值&&在最初瞄准的市场之外存在的价值。正如耐克的故事告诉我们的那样，额外的价值可能要大得多。
从OurBeginningcom学到的经验
发现目标市场是一回事，有效地向这一细分市场营销是另一回事。OurBeginningcom可能很清楚它的目标市场，但是公司作出的如何瞄准这一市场的决定显示出它对目标营销缺乏理解。当男人以35%的比例做出早期订单时，（男人们会买大部分的婚礼请柬吗？）公司就应该认真考虑这一数字的含义。［51］营销能够瞄准真正的目标市场吗？
目标市场由即将结婚的女人组成，公司却花费了大部分的营销预算在超级杯赛期间作广告。正如一些有头脑的营销专家预测的那样，&你是一家文具公司，应该专注于礼节和消费者服务&&而不是观看超级杯赛的市场。&［52］
鱼会上钩吗？
所以说，理解目标市场是个好的开端，但是它需要有效的执行，这一点我们将在第7章中讨论。没有预先弄清目标市场，执行很可能会错过靶心。准备商业计划的企业家们更要当心的是，不准确地定义目标市场，没有确实的证据证明消费者会购买你的东西&&鱼会上钩吗？&&就没有投资者会给你投资。《创业测试》：第一阶段&&微观市场测试〖〗■你的产品能解决消费者的什么难题？消费者购买你的东西的动机有多么强烈&&鱼会上钩吗？
■有难题的消费者是谁？你有没有关于他们的姓名、住址、工作单位和职位等详细而又准确的信息？
■你的产品能提供其他解决方案所不能提供的什么利益？
■你能提供什么样的证据来证明消费者会买你的东西？
■你能提供什么样的证据来证明你的目标市场有发展的潜力？
■其他什么样的细分市场能从相关产品获益呢？
■你能开发出从一个细分市场转换到另一个细分市场的能力吗？
［注释］
［１］Peter Drucker,19６7,The Effective Executive, Harper & Row,p53.
［２］Danny Bradbury,2001, &WAP could get a shot in the arm from iMode&, Computer Weekly, 1 February,p46.
［３］来自日本人口普查数据, jcicorjp/stat/stats/01CEN23html.
［４］Yaeko Mitsumori, 2000, &NTTs iMode paves the way for wireless data services&,Radio Communications Report, 28 February, p108.
［５］Preliminary FY1999 Statistics on Telecommunications Market in Japan, Telecommunications Carrier Association, 31 August, 2000, p5.
［６］ 参见 wwwnuaie/surveys/?f=VS&art_id=&rel=true
［７］Bien Perez,2000, &DoCoMo boosts iM Japanese mobile operator exports version of home services while moving to create fit with partners systems&, South China Morning Post, 12 December.
［８］参见注释［４］。
［９］Catherine Ong,2000, &iMode a success thanks to HTML&,Business Times(Singapore), 10 June.
［１０］来自 &Why iMode is successful in Japan&, com/html/imode02_4html
［１１］Clive Keyte, 2001, &Learn mobile lessons from Japanese&, Computer Weekly, 9 August, p18.
［１２］Jamie Smyth, 2000, &Imode set to take Europe by storm&, Irish Times, 6 October.
［１３］参见注释［４］。
［１４］Communications Today, 2000, &Wireless industry prospers, except 3G, execs say at Wireless 2000&, 29 February.
［１５］参见注释［１１］。
［１６］ISP Business News, 2001, &Japans NTT turns iMode toward American markets&, 28 May.
［１７］Benjamin Fulford, 2001, &DoCoMo call home&, Forbes Global, 14 May, pSS4.
［１８］Greg Farrell, 1994, &Lite weight no longer&, Brandweek, 31, October, p18.
［１９］Fran Brock, 1985, &Brewers need drinkers for their lowalcohol beer&, AdWeek, 18 March.
［２０］Stratford Sherman, 1985, &Americas new abstinence&, Fortune, 18 March, p20.
［２１］来自 &Population and housing characteristics of baby boomers 26 to 44 years old:1990&, censusgov/population/censusdata/cph1160htxt
［２２］Bart Barnes, 1983, &Survey indicates sports play a major role in our lives&, Washington Post, 16 March.
［２３］William Oscar Johnson, 1988, &Sports and suds:the beer business and the sports world have brewed up a potent partnership&, Sports Illustrated, 8 August, p68.
［２４］Greg Farrell,1994, &Lite weight no longer&, Brandweek, 31 October, p18.
［２５］Tony Schwartz, 1981, &Light beer ad can be heavy work&, New York Times, 10 December.
［２６］Mike Littwin, 1985, &The results are heavy&, Los Angeles Times, 4 February.
［２７］参见&shakeout in the brewery industry&, com/library/holdings/shakeoutshtml
［２８］参见注释［２３］。
［２９］Robert EONeill, 1986, &No stopping the light brigade(1986 supermarket sales manualbeer and wine)&, Progressive Grocer, July, p49.
［３０］James ECausey, 1997, &Nations beer drinkers see the light&, Milwaukee Journal Sentinel, 1 June.
［３１］参见耐克网站 nikecom/nikebiz/
［３２］Geraldine EWilligan, 1992, &Highperformance marketing: an interview with Nikes Phil Knight&, Harvard Business Review, JulyAugust.
［３３］来自&Nike, Inc.entering the new millennium&, Harvard Business School Case
March 2001, p1.
［３４］Forbes, 2000, &The Alist&, 5 January.
［３５］SmartMoney, 2000, 1 November, p170.
［３６］参见 nikecom/nikebiz/
［３７］参见htm
［３８］Business Wire, 1999, &OurBeginningcom revolutionizes wedding invitation industry with launch of first complete online sales and services site&, 12 April.
［３９］Kathleen Kelleher, 2001, &B so there are more single people, but its still a couples world&, Los Angeles Times, 12 February.
［４０］来自&Communications and information technology&, statistical abstract for the USA, censusgov/prod/2001pubs/statab/sec18pdf
［４１］Nancy Pfister, 1999, &Marketing the froufrou to growlin football fans&, Industry Wrapups, 3 December.
［４２］Ellen Zavian, 2000, &Women score first down as super bowl ads debut&, Brandmarketing, February.
［４３］参见注释［１８］。
［４４］本段数据来自 Neilsen/NetRatings survey, as reported in Greg Farrell, &Bailing out from the super bowl ad binge&, 2000, USA Today, 7 June.
［４５］Barnet DWolf, 2000, &Money cant buy name recognition on the internet&, Columbus Dispatch, 11 June, p1H.
［４６］Business Wire, 2000, &OurBeginningcom reports record quarter following Super Bowl ⅩⅩⅩⅠⅤ debut&, 25 May.
［４７］参见注释［３８］。
［４８］参见注释［４６］。
［４９］Kim Girard, 2002, &Crash and learn&,Business 20, June.
［５０］Jeffrey DZbar, 2001, &Marketing agencies have learned how to handle DotCom phenomenon&, SunSentinel, 19 January.
［５１］参见注释［４１］。
［５２］Sandeep Junnarker, 2000, & &Dot Coms&look to score from Super Bowl ads&, CNET Newscom, 21 January,
.etcom/news/922html
第3章 这是个好市场吗
创业测试
你多年来一直梦想拥有一辆20世纪50年代的奥斯汀希利汽车。你碰巧看见了一辆崭新的1956年制造的100系列BN2。除了价格太高以
外，它真是太完美了：流线形红色外观，真皮座椅，精制的仪表盘。于是你带着多年的积蓄，登上了飞往拉斯维加斯的飞机，准备享受一下沙漠之光，把买车的钱给赢出来。
走进娱乐场，你感受到娱乐场里的骚动。你做好准备（或平静下来）好好赌上一天，在酒吧坐下喝了杯威士忌，又要了一杯鲜榨的橙汁。你发现面前有一张空白的彩票。这种叫做基诺的赌法回报非常大。你只要花7美元选7个数字就行了，如果你选的这7个数全在抽奖抽出的20个数里边，就能得 77 777 美元。这个投资的回报可真不少&&当然前题是要能中奖。其他的赌法回报可没这么多。你坐在酒吧盘算着如果玩21点的话得花多长时间才能赢得77 777美元。你意识到即使运气最佳，玩21点要赢得77 777美元也得花一天的工夫。
玩基诺要选对7个数字的概率是41 000比1，而玩21点每把的胜算是50%，换作是你，你选哪种？
市场重要吗
世事本是起伏不定的，人们要是能够趁着高潮一直往前走，一定可以功成名就&&我们现在正在涨潮的海上漂浮，倘若不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地。［1］大多数企业家在创业时都会考虑风险和收益。我们也看到了，企业家成功的几率跟在拉斯韦加斯或蒙特卡洛的赌博一样让人沮丧。我们在第2章讲到，一种降低风险的方法是确保你已经找到了有吸引力的目标市场，在这个目标市场里，你收集到的证据显示消费者几乎肯定会买你的东西。但是让我们还是先停下来问一些问题吧：
■如果你向认真定位的市场提供确实的利益，结果如何（正如NTT DoCoMo用它的iMode所做到的）？
■如果你有大量愿意购买你产品的消费者，结果如何（像米勒找到的1 000万注重饮食又爱喝啤酒的年轻人）？
■如果你定位的市场会把你自然地带进其他市场，结果如何（正如耐克的运动鞋市场）？
现在该是制定商业计划的时候了吧？不，还差得远呢。
本章我们会看到，我只是肤浅地探讨了测评机会的工具，只是谈了一个领域，还有六个尚未谈到。有了目标市场就像是有了赌注一样，有了赌注你就能玩游戏，但结果还是个未知数。因此，我们接下来要研究的是七领域模型中的左上角，即宏观层面上的市场吸引力。
拥有消费者可能会购买产品的市场就像有了赌注一样
第1章讲到，提高成功率的一种好方法&&除了服务于有吸引力的目标市场&&是尽量在整体上有吸引力的市场里进行交易。第2章讲到，微观层面或者是目标市场上的测评要求非常仔细地研究目标市场，以确保你向准确定位的消费者群体提供确实的利益。宏观层面上的市场测评要从30 000英尺的高空开始。你要找的市场俯瞰上去足够大，你需要一些距离&&宏观角度&&来理解你所看到的市场。你要找的是市场规模和市场增长的证据，包括现在的证据和将来的证据。进行这一步要提问专栏3&1列出的三个关键问题。
关于市场的三个关键问题
1 市场如今足够大，可以让不同的竞争者都有机会在相互不妨碍的情况下服务于不同的细分市场吗？
2 市场的近期增长率预计有多大？（尽管没有其他信息，市场的近期增长率可能是预测不久的将来的增长率的最好依据。）
3 市场的远期增长率预计有多大？（这很可能受到宏观趋势的影响：包括经济趋势、人口趋势、社会文化趋势、技术趋势、制度趋势和（或）自然趋势。）
作为一名有抱负的企业家，你在提问这些问题时，必须知道你想要什么。如果你持长远发展的眼光，你的志向是建立一家持久的企业，并且能持久地创造价值，那么你就得注意这三个问题的答案。如果你计划很快退出，卖掉企业然后可能转到另一个企业，或者计划在一个受保护的小市场里建立一个小企业，那么第二个和第三个问题对你就不是太重要的了。
在本章，我们要讲述三个成功的企业案例，它们的成功主要是受到宏观市场的吸引力所驱。首先，我们到印度去研究一下英雄本田公司的经历。这是由当地一家自行车厂和另外一家小型引擎技术的全球领先者组合而成的合资企业。该企业得益于庞大的印度人口&&购买力虽小但增长迅速&&对廉价交通工具的需求。
然后我们看看对天然和有机食品不断增长的需求是怎样推动Whole Foods Market成为美国超市行业中的领头羊的。
最后，我们讨论一下数据存储公司EMC是怎样成功地跟踪并预测了20年的技术趋势，战胜它的竞争对手及美国几乎所有的上市公司。我们也简要地讨论一下EMC在网络泡沫之后的动荡时期所进行的改造。
另一方面，我们探讨一下Thinking Machines公司的经历。这是一家超大型计算机公司，它的失败在很大程度上是由于市场规模不足。尽管它的创始人胸怀大志，但是Thinking Machines没能找到一个足够大的市场来维持它的雄心。
本章结尾处，我们将探讨投资者对市场吸引力的看法，并且总结学到的经验教训，然后考虑怎样利用这些经验来决定市场在宏观层面上是否具有吸引力。你会发现自己到底是处在顺流中还是逆流中。
&加油，熄火，忘记&［2］：英雄本田成为印度最有实力的公司
1983年，印度英雄自行车厂同本田电动车公司签订了一份协议，组成了英雄本田公司。一个是起家于制造自行车零部件的印度公司，一个是世界上最大的摩托车生产商，这一份协议标志着本田公司进军印度两轮机动车市场。当时本田在印度的竞争对手很多，有铃木、雅马哈、LML和Kinetic。［3］本田的高层和英雄公司的创始人、首席执行官布里吉莫汉&拉利&莫加尔（Brijmohan Lall Munjal）发现印度两轮车市场有着巨大的潜力。
市场为什么有吸引力
第一眼看上去，印度市场因为其规模和发展速度很有吸引力。1983年，
