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国企设备管理现状
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你可能喜欢复星集团人力资源副总经理谈HR职业规划
简介：叶阿次现为复星集团人力资源副总经理毕业于复旦大学管理学院，复旦大学管理学博士，现任复星集团人力资源部副总经理，兼复星创富人力资源总经理，此前历任渣打银行(中国)有限公司人力资源营运总监、阿尔卡特朗讯中国区人力资源运营总监等职位。有超过15年的HR从业经验，从人力资源战略规划到运营、从人才获取培养到使用和保留激励均有系统的研究和丰富的经验，除了日常的人力资源管理工作之外，还担任上海交通大学安泰经管学院职业导师、华东师范大学MBA中心人力资源导师等社会职务。2012年获中国最佳HR经理人称号、2010年获上海交通大学安泰经管学院最佳分享奖和最佳人气奖、2009年获中国先锋人力资源总监称号。正文我先把我的履历简单理一下：我97年大学毕业来到上海，第一个工作是中科院上海天文台。本科学计算机，但第一份工作是人力资源。原因不是我选的，而是面试我的老师帮我选的，她觉得我更适合做HR，于是我就成了HR。（遇到人生第一个老师多么重要）在天文台待了两年不到离开的，原因是想从事业单位去外企。于是去了上海贝尔，那个时候贝尔是央企占主导，所以大概等同国企。三年后外资控股了，变成合资偏外资，我刚去是HR的网管，四年后升至HR副总监，再过一年升至HRD，负责人力资源运营。我到贝尔的时候刚开始是做一个网管，那当然是HR的网管了，大概做三个月，我就觉得这个网管好像不是我的职业生涯的目标。我还记得当时发生了一件事：老板把我叫过去说他的电脑不能发邮件，那我就帮他修啦，这是我的职责嘛，我知道那个电脑是新买的、软件新装的，就是没有理由发不出去啊，我修了半个小时，最后一检查发现原来网线没有插！~~所以邮件没发出去啊~~那件事给我很大的刺激，我觉得干一个网管的HR好像没什么前途，所以我就去找老板谈，我说：老板，我不是HR的IT。老板就问我：那你觉得你是什么？我说我是一个有IT背景的HR。这其实就是在职业发展当中的战略定位了，因为老板给我定位成HR的IT，这个实在没什么前途，而我的定位是有IT背景的HR，所以我要做一些事情来证明我是有IT背景的HR。我做了什么事情呢？当时是99年，我刚去贝尔没多久，我发现这个公司没有什么HR的系统，一切都是手工操作，我就跟老板建议说建个HR系统，老板说这个系统太贵了，他说这个不用，我们这有你就够了。然后我就要做一些事来证明这个系统的价值。我当时就开发了一个小软件，那个软件很小，只做一件事儿：每天早上8:30，搜索公司今天谁过生日，找到这个人之后呢，系统就自动给他发一封邮件说：尊敬的先生，今天是你的生日，我祝你生日快乐！全家幸福！Balabala~~最后落款写老板的名字。（情商很高，让老板做好人）这个邮件发出去之后呢，员工就很开心，当时公司有四千多员工，每天约有十个人过生日，这十个人很开心，就来感谢老板，发邮件啊打打电话啊感谢。老板当然，说这是谁干的呢？就以为是我干的。过了一个礼拜把我叫过去问：哎~~你是不是每天早上八点半发邮件呢？我说没有啊。他说那就怪了，那这个邮件谁发的？我就问他是什么邮件，他说是什么生日祝贺的。我说，哦，那个是电脑自动发的。他说，哇电脑这么厉害~~我说电脑还可以自己算工资、打考勤。于是这件事就打动了老板，他开始授权我去做系统了。要知道三个月前我游说老板说系统的事，他根本不愿意，说系统太贵，但是后来他看到了价值觉得好，就支持我去搞这个系统。（HR的地位，来源于自己创造的价值）我的职业生涯就从那一刻发生了转向，开始去做比较专业的HR工作，我认为这是HR道路上职业，它可以接触到HR所有的模块，而且很容易切入到HR的专业性。因为这个原因呢，我很快从网管开始做HR系统，后来成为这个HR系统的经理，很快成为HR副总监，一年后升为HR总监。在总监的位置上一直呆了六年了，一直待到2010年。因此我前后在这家公司呆了十一年，(有足够的定力)这个也是我的第二份工作，今天来看这个十一年是有点长了，但当时没有意识到有那么长，然后在2010年的我就去了渣打银行。目前为止，一共去了四家公司：中科院、贝尔、渣打和现在的复星。我讲一下三次跳槽的想法吧。第一次跳槽是最简单的，大学毕业工作了两三年，想去外企发展更好一点，那个年代也很流行去外企，就这样去了贝尔。第二次做了这么久离开去渣打，其实当时也纠结了很久，原因主要有三点：（1）行业的发展，通讯行业正在走下坡路；（2）我们通常知道外企的玻璃天花板，也没往上发展；（3）当时我的博士学位也读完了。基于这三个原因，就跳槽了。当时有很多的机会，有很多的offer，如华为、腾讯，还有央企、要上市的民营企业等。选择的时候，外地的就不考虑，所以就没有去华为和腾讯，最后考虑到上海是未来的金融中心，就选择去了渣打。第三次呢，就是来到复星，这个纠结了更长时间。大家可以看到我最早是在事业单位，然后去了一个类似国企然后变成合资，后来又去了纯外企，我基本上经历过了央企、国企、外企，唯独没有经历过的就是民营企业，这个是我想去民营企业的第一个原因。第二个原因是，所有外企，都是在全球范围在华的分支机构，授权和体系都是不一样的，如果你想在外企做很多的改变，你要去影响的人是很多的，他们也不希望你做太多的改变。因此在外企，更多的是做一个执行者。就像渣打，它就像一个很规范、很完整的房子，你需要做的可能就是把里面的装修改一改，如换一个风格的油画等。可是你到了民企，这个房子可能就还在建造的过程中，你可以去做任何你想做的，你有很多的机会去design，去实施你的想法和抱负，这个是我觉得外企和民企最大的不一样。如果你不准备一直在这家公司干的话，建议你在这个公司干的最佳时间是3到7年。不要再超过这个时间，要不然你可能就是在重复同样的事情很多年；但是也不要短于三年，因为少于三年你无法了解这个行业，也比较遗憾。我的原则是做一个HR，应该去了解不同的行业，这个对于你是有价值的。这个是我从阿尔法特到渣打特别深的感触，在阿尔法特强调的是创新、技术和快速响应；而到了渣打，强调的是保守和风险控制。因此，从一个行业到另一个行业，对人的要求和培养方式是不一样的。那么在这个过程中，HR如何去打造自己的职业道路和能力呢？首先，HR的职业，是一个不分行业和性质都需要的普适性的职业，正因为是普适性的职业，HR都有三个不同的阶段：第一个阶段：成为HR行业的专家，我们说专家就是做事快一点、效率高一点嘛，成为专家的条件是你对HR的选用育留非常了解，而且有各模块的操作技巧，这个时候你跨越的行业越多，对你的专业度的提升是越有好处的。一般花十年不到的时间可以完全具备，因为十年时间里你可以工作2到3家公司，专业度应该已经没问题了。第二个阶段：成为业务伙伴。成为业务伙伴的要求是对行业要有深度的理解，所谓深度理解是说你要变得跟业务部门一样，要能够用他们的语言跟业务部门沟通，了解这个行业未来趋势、困境和痛点，知道如何帮助业务成长，帮助他们解决他们的痛苦和问题。到了这个阶段你的职业生涯就上了一个台阶了，基本就上是HRD了，无法说只是HR专家，就能成为为D的。第三个阶段：第三个境界叫做：成为业务的一部分！我认为HR在职业发展上还有第三个阶段，就是你已经真正让公司认识到无论什么事情都是由人做出来的。做事之前，先把人要安排好，人是最重要的，重要到什么程度呢？有人就有business，没有人就没有business。你能够让老板认同到人是他们唯一最重要资产，这个时候你的人就成了业务的一部分了，而不仅是业务伙伴而已了。你能够影响到业务政策的制定，能够影响到业务的真正实现，这个时候你的地位就很重要也很高了。能够让老板真正意识到人才是一把手的工程，让老板能够意识到他的主要责任就跟你一起去找到、评估和培养好的人。如果能做到这一点，我想这是一个好HR的第三个境界。第三个话题，说说从外企到民企，我在心路历程上的有什么不一样的地方：其实我也没想过自己会从外企到民企，之所以会有这个变化，是因为刚才讲的原因--一个更大的舞台去发挥自己的主观能动性。我认为一个人如果是追求职业化水平是没有必要到民企的，以我来复星这段时间的感受，民营企业不是需要你的职业化，民营企业知道自己很不完善，所以你过来不是来挑毛病、找不足的，这个是非常没必要的；它非常知道它的不足，所以希望你是来解决这些问题的。到民营企业最大的挑战：你是以什么样的心态过来的？我来复星之前也跟很多民营企业的朋友聊过，一个最大的问题就是你是持什么样的心态：如果你是想去做事情，那么OK，你可以去。尤其是要避免，一般外企来的，肯定会比别人显得专业，无论是讲话、邮件还是报告，但是千万不要把这个作为你的一个资本。因为民营企业的老板最重要的就是结果，如果你没有结果，谈什么都是没有用的。我非常认同复星集团郭广昌郭总的一句话：我们复星需要什么样的人呢？我们最需要的是有企业家精神、年轻、肯学习的人，我们不要怨妇。不知道大家怎么理解企业家精神，我专门写了一篇微信，总结了四个特点：（1）千万不能抱怨。任何从外企到民企的人有足够的理由去抱怨，你可能会发现有很多让你失望的地方。但是如果是企业家的心态，你就会想到：哇，这里有太多的机会可以让我去施展和改造。举个小的例子，复星是一个很追求结果导向的公司，最重要的就是给大家结果。当你学会这一点后，你会发现可以做很不一样的事情。复星原来有一个规定，每天要写工作日记交给你的老板，本身这个过程管理没有错，但是如果你现大家写的都很形式，那么就没什么意义了。如果这是外企的规定，要改造是很难很难得；但是在民企，只要你能够给老板提供一个solution--每个月看结果就好，你会发现当你提供了solution，而不是去抱怨的时候，马上就可以改变现状、改变一个你觉得流程上不够妥当的事情。这是我总结到的第一点——心态，你用什么心态去工作？不要抱怨，要的是给出solution，而且你的solution还要是可以落地的，可以解决问题的。（2）学习。我觉得这点也是符合我自己的目标。我是一个比较喜欢学习的人，如果你也喜欢学习，那你一定要去民企。很多人说，民企老板是一天三个想法啊，为什么会有三个想法？是因为他不停地吸收新的东西、不停地调整战略方向、不停地调整做事方式。如果你的学习跟不上那就很麻烦。我们郭总提出一个概念叫“进化”，我们要成为“不断进化的智慧生命体”，这其实是个哲学的概念了，可见学习力非常非常重要。如果一个人认为自己还是有激情，愿意去做事情，那么去到一个民营企业，绝对是来对了地方。（3）创造力、创新。民企里没有太多的规章制度和条条框框，即使有制度，你也可以打破，只要你的理由足够强，就可以去改变很多东西，这个就是创新。很多民营老板都说，不能走寻常路，要善于去变通。中国民营经济为什么很强大，就是他们的观点就是--只要法律不禁止我们就去做；而外企的观点是--只做法律允许做的事情。这个背后就是创新啦，一个是就在框框里做，一个是我们就要突破体制、突破制度去做事情，这是不一样的方法。当然创新，并不代表让你去做违法的事情，这肯定是不行的。创新指的是在没人走过的道路上，你可以走出一条路出来。有一句话叫“方法总比困难多”，在没有企业家精神的人看来，总能找出一堆的困难。你的创新能力怎么样，会决定你在一个民营企业，是不是生存得很好。（4）担当。我们知道在外企，reportline很重要，reportline不同你们之间是没有任何关系的，很多时候你的report line会来保护你，你可以把这个事情推给别人等等。但是在民营企业最讨厌的就是这个推诿，你应该学会说一句话：任何事情在我这里就结束了。也就是说你要敢于担当。民营老板很有意思，你承担的责任也大，给你的报酬越大，如果你把你的职责划得很清楚，那不是民营企业的风格。民营企业其实是没有边界的概念，只要你敢于担当、承担更多的责任，你的重要性就越来越大；相反，如果任何事情你要先问这个是不是我的事情、这事情该谁做、为什么他们不做，如果你是这种风格，建议你就不要去民企。这是我总结的四点。我把这四点，用四个成语表达：“永不抱怨”、“坚持学习”、“勇于创新”、和“敢于担当”。我认为具备这四点的人可以去民营企业，这也是我从外企到民企最大的感受。在外企，我们追求的是职业化的能力：职业化的沟通、书写、开会、着装、谈吐等等；而到了民营企业，谈的是企业家精神。问答环节：1. 从外企向民企过渡的情形。看过不少在这种路径上遭遇失败的职业经理人，其中一些还会经历一段“踩香蕉皮”的震荡期。在规则的稳定性上，民营企业整体表现不理想。叶阿次：对于“踩香蕉皮”，我的理解是对新的企业有点不适应，那就走到哪滑到哪、先熬着吧。我觉得任何一个人去到民营企业，或者是去任何的企业，第一个目标是要了解：这家企业的文化是什么？是不是跟你的相一致？人的适应性是很强的，没有理由让企业去适应你，只能是你去适应企业。只有发自内心的认为这是我喜欢的东西，你才会去做。那如果认为这个选择是错误的，建议赶紧重新选择，因为一直待下去的机会成本会很高的。2. 在大型民企，集团很强，但下属公司更强的情况下，HR怎样保证企业文化、流程、薪资等的统一性，却又不失各自的特长和行业特性的独特性，以确保某些领域的竞争优势。叶阿次：从渣打和复星两个不同的公司来看，他们所采用的方法不一样。渣打完全就是集团控制，很多分行和支行其实是不做任何决定，全部决定都是从总行发出来的，而总行也是进Global的集团总部，这种自上而下的一以贯之，很强势的传到下保证这些是一致的。而复星正好走了相反的路：整个复星集团分两个层面--集团层面和产业运营层面，公开来说，我们对产业运营层面不做任何干涉。我们除了对下属企业会派CFO、CEO 下去，对它们任何的操作系统、规章制度流程不作任何要求，不要求薪资和流程的统一。但对于文化的统一，我们倒是比较在乎的，所以要求CEO和CFO一定是我们或者董事长派过去的。所谓的企业文化就是一把手的文化，确保CEO和董事长是一个载体出来的，文化就会保持一致。至于后面的薪资、流程等，不同的产业、业态、规模，有不同的要求，所以我们不要求一致性。也正是因为这样分开，造成集团很强，下面的产业也很强、有很大的自主性。这是我们的做法。3. 什么理念或原则是可以贯穿于人力资源领域选用育留各环节，起到统领性作用的？叶阿次：首先，对“人”的了解是很重要的，了解人性的特点，懂得如何与人沟通、如何影响别人、如何理解别人、如何说服别人、如何倾听别人，这些能力soft skill非常重要。那如果要说理念的话，那就是以人为本，这个是很重要的，这表示你会去尊重别人、会把别人当做个体来看，那么这个是最基础的。另外，把人当做你的customer，如何去serve你的customer，这也是以人为本的一个方面。第二个更为重要的一点，任何一个好的HR一定是以business为导向。也就是说你跟人家谈的可能不是HR的东西，而是business方面的东西：这个业务需要什么能力？这种能力如何去获取？盘点现有人员的能力程度如何？如何打造这个能力？以及这个业务未来的方向是否怎样？根据现在的行业趋势最终的解决方案会是什么样？尤其在全球经济化竞争和互联网时代下的终极解决方案会是什么样？这个方案跟我们的人有什么关系…任何的business最后都是人的business，所有的企业管理，最终都是人的管理。人力资源管理它不是一个专业，你不认为它（HR）是一个专业，恰恰你就能做的很专业了。其实HR管理就是在做企业管理，如果你能这样想，就能跟老板在同一个水平线上去思考问题、去做决策，这就是对的。4. 企业发展顺利的时候，很多问题可以被信任掩盖；当业绩没达到目标，很多管理机制就出来了，公司控制权、董事层分歧调节、公司治理机制、集团战略规划、经营层驾驭啊等等，不知道这样搞是助于战略升级，还是好心办坏事呢？叶阿次：如果公司搞得不好的话，从本质上只会是两个问题：一个问题是战略，战略选择失误、或者没有达成方向或预期；另一个问题就是组织能力问题，战略本身没问题，而在执行的时候发生了偏差。一旦出现问题，肯定会出现互相指责，或说管理层本身能力的局限导致组织能力的低下，导致战略无法达成。我觉得在这个时候，第一步可以先去做一些例如对标研究，看看行业里做得好的企业是怎么做的？我们在战略上有没有什么偏差？在能力上有没有什么偏差？一旦出了问题，还是要需要加冷静的思考。思考我们的偏差、我们的问题点出在哪里，这个是非常重要的。当然往往也会发生你说的情况，一旦业绩不好了，内斗就开始了、互相职责就开始了，然后每况愈下。作为高层管理者，更应该去思考。也有很多民营老板最后可能会说是我的能力影响了公司的发展，那么他就应退居举二线，就做一个股权投资人，经营的事情交给专业团队去做，所以民营老板的胸怀是蛮重要的。不过据我的观察，作为董事长来讲，智商并不重要，所谓方向错了可以再选嘛，但是心态很重要，就是你如何来看待这个事情，这个是很重要的。5. 董事长要挑选企业接班人，在人事还是、营运还是其他部门负责人中挑选为好？现在第一代民企老板接班是个大问题。叶阿次：我觉得董事长挑选企业接班人，是人事、财务还是营运，这个一点都不重要。重要的是要完全符合他的价值观，在这些人中，谁最符合他的价值观，这个就是最好的接班人。我认为一个企业的领头人的能力和专业都不是最重要的，就像古代的刘备能力一塌糊涂，但是他有一个好的团队，所以依然很成功。所以我们要挑选的接班人，一定是“从灵魂深处认同这个企业文化”的人，而且是能够把这个文化发扬到极致的人。就像乔布斯选库克做接班人，库克跟他一样有偏执的倾向，这就是他挑对了人。5. 如何从业务伙伴再上升一个台阶，让一把手共同做人的事？叶阿次：这个问题问的很好，我们说业务伙伴成功与否其实它的标志就是一个词叫“信任”。业务的这个负责人是不是信任你，有事找不找你商量，这是你成功的标志。再上个台阶那就不是“信任”了，而是“效能”，这个对应的刚刚那个人力资源专家的“效率”是一样的，做人力资源专家你的评价标准是“效率”，而成为业务一部分就是“效能”。所谓效能，就是你现在思考问题完全从业务出发，说你知道的业务未来的真正目的是什么，你知道这个行业发展的趋势是哪里，你知道为了实现那个目标你需要什么能力，这个能力在市场上什么地方可以找到，你怎么把它找进来，现在的那个能力还差多少，怎么弥补这个能力，有的人怎么留住这些人，这都是为业务考虑的，这个就是我们所谓的业务的一部分。事实上你思考这个问题的时候，你会发现你跟业务的一把手就完全有共同语言了，因为他要做的事也是靠人去做嘛，所以你就跟他研究想的是一模一样的事情，他就会想这个是对的。那他就跟你一起去思考说，我们现在的能力能支持什么样的战略，我怎么把他们打造的更强大一点，于是你会让他意识到人事是真的能够帮他解决问题的地方。所以呢，这个时候一把手就会意识到“人”才是真正重要的因素，那当然你还可以给他一些工具，比如说让他见到有能力的和没能力的人在那里有结果就是不一样的，给他看到一些具体的例子。一定要他参与到这个过程当中，而不是你去代办所有的一切，那真的是很糟糕的。由于时间关系，本次分享到此结束，感谢叶总和微信群各位HR同事。加微信号：beijinglietouguwen (←长按复制)猎头顾问微信群，交流、分享、学习！加微信号后拉你进群。
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为“解决行业痛点”发力
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（原标题：为“解决行业痛点”发力）
企业名片郑州建租联网络科技有限公司（以下简称“建租联”）成立于2016年，位于经开区报国大厦。其打造的“互联网+建筑机械设备行业”的创新服务平台，围绕“建筑企业流动资金周转不畅和租赁企业服务不及时不规范”等行业痛点，通过平台特有的“服务标准、资金结算、信息互联”等运营机制，有效地把建租双方可用的资源整合到了一起，从而实现“行业信息透明化、行业服务标准化、资金结算自动化和人才培养机制化，最终打造成为建租行业的健康圈”。记者 卢尚卿抓住机遇 勇立潮头“梦想，是对未来的一种期望，是必须通过努力才可以达到的愿景，对有的人来说，甚至可以视为一种信仰。”建租联董事长韩明宪的梦想就是一种让他坚持就能感觉幸福的东西。但他认为，他的梦想最终会流向哪里，也说不准。韩明宪的一生都与创业有关，他却不想深陷其中，在每个创业阶段，他都是冲锋上阵的人。通过学习，请教，调研，实验，分析……有了一定把握后，他才会去施行。这让很多人都很相信韩明宪，并跟随他。2015年3月，国家层面提出制定的“互联网+”行动计划，瞬间在各行各业掀起了互联网+风潮。在韩明宪的带领下，他多次邀请政府相关部门、相关专家、学者科学论证，并在此基础上，邀请租赁企业、建筑企业，研讨行业痛点，寻求解决方案。最终确立了“互联网+建筑机械设备行业”创新服务平台项目，并于2016年年底，注册郑州建租联网络科技有限公司。创业型企业的助推器建租联平台主要服务于建筑企业、租赁企业、供应商和银行等客户，通过平台信息资源的整合，提高机械租赁设备的利用率；通过平台上的“五星级服务标准”和“专业人才培训”，规范其服务体系、延长设备的使用年限；通过银行的金融支持，让购机客户和租赁企业的租赁费用能得到稳定及时地发放。这种逼近完美的闭合运营模式，既可有效解决建租行业的痛点，又能推动整个行业的健康发展。
“建租联是朝着 中国建筑机械设备行业最具影响力的综合服务平台 目标而开发的。建租联平台会根据建租双方的需求，建立对称的信息流，引入银行资源，提供一些金融支撑，为建筑企业解决流动资金周转不畅等问题，为中小型租赁企业解决结算困难等问题。还会为租赁企业提供安装、维修等专业技术培训服务，在推动基层人员就业的同时，让其形成统一标准化，进而确保行业安全，从而打造建租行业健康圈。”目前，平台开发的一期产品已投入试用阶段，并得到多家建筑企业和租赁企业试用者的好评。未来，“建租联将怀揣 服务全国，走向世界 的美好愿景，向着中国建筑机械设备管理专家的崇高目标迈进”。
(原标题：为“解决行业痛点”发力)
本文来源：中原网-郑州晚报
责任编辑：王晓易_NE0011
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　　现在，电力行业的生意越来越难做，业务越来越难接，这是电力人的一种共识，也是电力人胸口的痛。比较一致的解读都是模糊的：大环境不好，社会不行了云云。需要反思，我们有没有认真分析过，为什么现在的生意这么难？
　　诚然，电力体制改革，有利于电力行业发展、市场繁荣规范，但是，与此同时，电力行业也存在一些体制性、结构性、原生性的问题，致使电力行业在发展的过程中受阻。下面，我们来看看电网建设中存在哪些问题吧！
　　国内成套厂主要面临以下几大发展问题：
　　1、订单不稳定，生产不均衡；
　　在中国，电力成套厂的业务模式是极其简单的成本驱动模式，尤其在温州、扬中、常熟、镇江等成套厂集群高的地区，他们大都是中小型企业，与同行企业同质化严重，他们之间的价格竞争异常激烈、人员流动频繁、交叉代工庞杂。
　　这些电力成套厂们，一方面忽视法律政策，有订单时，以24小时轮班作业的方式生产，因此，其保持几乎零库存的同时，又有极强快速交货能力，这是那些中规中矩的大型企业、国企等无法做到的。而无订单时，则企业生产完全停顿，差不多处于一种“关门”的状态，因此在这些成套厂的工人们，工作时间极端分化;另一方面，成套厂的销售模式也是极为简单的，是佣金代理模式，无论是公司的业务人员还是外面的其他各类“代理人(企业)”，只要能给成套厂带来订单，都是按比例给予提成。这种简单的纯粹的以佣金作为销售驱动的市场模式，在给成套厂带来订单的同时，也不可避免的导致了销售的巨大波动性、随机性。
　　2、资金压力大，周转有困难；
　　在国家银根紧缩政策下，电力成套厂面临的现金流问题越发严重。电力行业的工程项目前期基本都需要垫资，成套厂的业务量越大，资金压力也越大，现金流问题严重地凸显出来。而目前成套厂的主要目标客户房地产因销售压力越来越大，在销售及付款上给成套厂带来了很大的压力，尤其现在国家的金融政策不断趋严，银行借贷要求高，民间融资不仅成本高，而且风险高，这也造成成套厂的资金压力一直在增加，所以，现在很多中小型成套厂进入一个怪圈：遇到大工程不敢接，怕钱转不过来；遇到小工程却不愿接，怕钱要不回来。
　　3、技术开发难，利润做不高；
　　随着电力系统的优化，以及智能电网的快速发展，成套设备也呈现系统化、集成化、智能化的趋势，过去的简单装配、模仿制造已不再符合技术的发展要求，成套厂也面临着关键的技术转型升级问题，亟待在整体系统方案的技术设计能力、功能优化设计能力以及系统结构设计能力等方面予以加强。
　　因为大多数的成套厂还属于小型企业，还是停留在简单的组装过程，因此，技术含量并不高，他们想做产品开发，苦于人才和资金问题迟迟没有发展，因此，与其他同台竞争的企业相比又没有太多的差异性，因此利润又做不高。
　　电力设计院发展瓶颈：
　　1、建筑业总产值大幅度"跳水"；
　　据国家统计局公布的数据显示，，2015年全国建筑业总产值达180757亿元，比上年增长2.3%；全国建筑业房屋建筑施工面积124.3亿平方米，比上年增长-0.6％。而与之相对应的设计类收入骤降37.66%，净利润下降19.78%。如图所示：
　　可以看到，建筑业总产值大幅度跳水，出现负增长的情况下，设计收入也呈断崖式下跌。一个工程项目中，设计部分占到工程总投资的3%--10%合理范围在4%--8%之间，取平均6%数来看：
　　2014年，设计企业收入5398.41亿元；2015年，设计企业收入3365.3亿元营业收入下降37.66%，共计减少2033.11亿元，这个数字除以6%，得出：建筑项目工程投资总额减少33885亿元（约3.4万亿）
　　2、政府大力推广"设计、施工一体化"模式，设计院准备不足。
　　随着我国市场化经济的深入推进，城市化进程逐步加快，经济增长速度保持着高水平。政府逐步青睐于引入“投资—设计—施工”一体化总承包模式承接大型高难度的基础设施项目，既合理利用了社会资源，又引入了市场竞争机制，得到更具社会化、专业化和商品化的服务。然而设计院在向总承包模式转型过程中却艰难重重。据了解，在一些刚刚转型的设计院中，总承包项目做十亏九，或者其业绩与期望值相差甚远，还是处于“积累经验和教训，边做边学”的阶段。那么，设计院在转型的过程中重点存在哪些问题呢？
　　（1）电力设计院工程总承包实施能力和综合管理水平欠缺
　　设计、施工一体化"模式的总承包项目投资巨大、环节多、内外部接口多，更需要从管理上予以规范化和精细化，把控各类风险、提升效率、降低费用，而以设计为龙头开展业务的设计院在设计上过度强调工程的安全系数，而不太关注造价，往往忽视业主或者工程施工方的设计可承受能力，没有考虑工程实施过程的经济性。另外，在设计院转型过程中由于经验的缺乏，对设计计划的合理安排和进行可施工性设计还存在一定的差距。比如，设计和采购、设计和施工之间的脱节。不能全面掌握工程的技术特点，对于如何有效协调采购、施工进度，实现设计、采购、施工深度交叉，缩短建设工期等工作还出在摸索阶段。
　　（2） 电力设计院开拓总承包采购体系不完善
　　总所周知，采购是总承包工程执行过程中极其重要的环节 对于电力总承包项目而言，设备费用占项目总投资的 60% 左右，因此，搞好项目采购工作，对节约项目投资，提供项目中标率及工程承包效益是至关重要的。而电力设计院由于经验不足，在面对采购金额大、物资种类繁多、技术规范要求高的总承包项目时把控不到位，导致选择的供应商难以按期按质完成物资设备的供应，从而影响工程进度，工程质量。
　　（3）电力设计院总承包业务的综合型人才缺乏
　　电力设计院在实施总承包业务的过程中没有良好的人才T队。电力设计院往往只培养了一大批技术专家，却忽略了对商务、采购、施工和项目管理人员的培养，特别是忽略了培养知识面宽、管理素质高的复合型、职业化的项目管理人才队伍的建设。大多数的设计院队项目经理还停留在技术专家或行政领导的角色上，缺乏系统的指导、管理项目的综合能力。
　　当前电网三产公司存在的困境
　　1、市场化生存能力薄弱
　　电网三产公司也就是人们所说的多经企业，他们相对规模小，产业结构单一。现阶段多经的业务定位是与主业密切相关的领域，例如，电力工程、电力物资、主业的物业服务等。多经企业的业务需求方基本上就是对应的电力主业机构，市场化程度不高，从而导致电力辅业人员的市场化意识、市场化能力不足。此外，由于电力系统的特殊性，关联业务的收益水平非常丰厚，导致电力多经企业没有开拓社会业务的压力和动力。
　　2、市场观念淡漠，企业定位模糊，发展思路不清
　　多经企业不主动参与市场竞争，主要表现我缺乏竞争和创新意识，承受风险的能力差。这种“背靠大树好乘凉”“等”“靠”“要”的思想根深蒂固。电力公司对多经的束缚太多，他们不仅存在着经济利益的关系，在经营目标、行政命令等方面，电力公司对多经企业进行支配和控制，经营管理方式需要按照电力公司的要求设定，有的甚至照搬电力公司的管理的模式。造成多经企业自身既无压力又无内在的动力，市场适应能力极差，对于自身发展方向不清楚。
　　3、员工结构复杂，待遇参差不齐，大部分职工素质较低
　　目前在多经企业工作的职工构成主要有三类：
　　A、80年代的大集体职工
　　B、经营管理人员，基本上都是来自于主业机构，来自于主业的这些人员，虽然担负了多经企业经营管理的责任，但他们大多数更习惯把从事的工作当成一件主业衍生的任务，而不是一个独立企业来考虑。更何况，对他们的考核往往还是参考主业同级别人员的标准，而不是与企业的经营状况紧密联系起来。
　　C、从社会上外聘的职工，这部分职工除极个别作为企业的骨干人员引进而外，大多数是从事苦、累、脏、险岗位的工作。
　　以上三类职工从整体上看文化程度普遍偏低，同时由于人员结构复杂，在同一企业同工不同酬的现象和矛盾非常突出。多经企业的收入标准并不是与你实际为企业带来的效益挂钩，更多的是与主业机构的关系挂钩。这种消极落后的分配方式既形成了巨大的经济负担，又严重的削弱了企业的市场竞争力，是企业改革和稳定工作的一大隐患。
　　电网建设财务管理三大问题：
　　1、财务核算不准确；
　　在电网建设工程如果要求财务人员全面掌握工程计算是否准确，定额标准是否合理，取费项目是否齐全，既不现实也超出了财务人员的管理职能。这就可能造成在实际工作中财务人员按合同办理业务，而合同本身可能不合规。并且在实际核算过程中，存在建设单位通过大量的招待费、咨询费等来挤占和挪用基建费用等。会计核算与工程实际支出有出入，存在没有按照项目来归集工程的成本，成本打捆入账情况，成本归集口径和工程概（预）算书不符，与工程现场实际发生的成本也不相符，给后续的工程结算和资产的管理带来了许多的问题。
　　2、造价失控；
　　在电网建设工程的造价控制环节中，财务部门只是起到一个辅助的角色，这就造成在合同签订过程中，可能出现与国家的招标法规、合同签订规则不符、合同内容与实际所需不符的招标合同，存在合同管理的风险。另外在资金支付环节中，因财务人员对工程项目的具体实施和进度情况都不是特别了解，所以对工程建设部门提供的工程需求款项的支付申请只能依赖于工程建设部门提供的书面材料上，支付申请款项的真实性有待商榷，造成资金支付存在风险。
　　3、竣工决算缺乏合理性；
　　电网建设工程的竣工决算管理是整个基建工程项目全过程中最为重要的环节，工程项目投资效益的分析、竣工决算后所移交的资产的管理和工程项目竣工决算报告编制的全面性、及时性和完整性等息息相关。尽管近年来，电业局对工程竣工决算报表编制的及时性和报表质量的真实性上都加强了监督和考核力度，但是仍旧存在着许多的问题。例如，有些工程整体投产之后，有关的工程费用没有及时进行结算，这就直接影响了工程竣工决算报表编制进度，使得竣工决算报告不能按照规定完成编制和审批，导致资产入账时间被拖延。有些工程项目由于财务人员与工程人员的沟通不足，导致工程决算报告编制质量较差，报告中资产与实际资产名称、规格不一致，给竣工决算后资产移交带来困难。
　　EPC企业转型升级难点重重
　　1、企业的规模较小,融资能力较低，抗击风险能力低
　　在大型工程承包中，需要的流动资金很大，而大多电力施工企业恰恰在这一点上是短板，不能满足承包大型项目流动和周转资金的需要，我国银行对企业的信贷额度较低，难以满足承接大型工程的需要，由于信用额度受限，大多企业连参与大型工程招投标的机会都无法实现。
　　2 、企业缺乏平台化运营，制约了工程总承包的发展
　　当今大型电力招标工程通常采用EPC形式，涉及设计、采购和施工，要求承包商拥有这些方面的综合实力和经验，而长期以来我国缺乏类似国外的工程咨询公司，在工程咨询、项目管理等方面还没有形成一支独立的工程咨询服务力量。施工企业由于缺乏工程设计或工程咨询的平台，技术力量相对薄弱，使得电力施工企业开展总承包仅局限于施工承包或劳务输出，在电力建设市场中处于产业链的最末端。
　　3、高素质的经营人才匮乏
　　企业进行大型工程经营需要大批高级的金融、贸易、技术、管理和法律等方面的人才,而我们电力企业恰恰缺乏这方面的复合型人才，人才瓶颈已经成为当前电力企业转型升级的明显障碍。
　　4、 承包商之间缺乏信任，“各自为战”，低价恶性竞争
　　国内各承包商之间缺乏信息共享，互不信任，难以进行有效地合作与信息交流，战略布局缺乏系统研究和统筹协调，企业“各自为战”、恶性低价竞争问题严重。某些竞争者为了自身的局部利益,采取不正当的竞争行为，低价恶性竞争，对自己的竞争对手进行非正当的刻意打压，没有形成协调合作，严重扰乱了市场秩序，损害了双方的利益，产生了非常大的负面影响，并严重破坏了电力企业的形象。
　　5、对大型工程项目缺乏调研，增加项目运作风险
　　在参与大型电力工程投标前，大多企业出于资金成本或时间等因素考虑，难以对项目进行系统全面的考察，对业主的信誉和财力，项目的资金来源可靠程度以及工程款的支付能力缺乏调研，将增加工程承包风险。其次，对项目所涉及的政治、法律及经济形势的分析估计不足，最终可能导致严重的经济损失。
　　电力企业的外部经营环境日趋恶劣
　　1、相关职能部门索拿卡要现象普遍，协调费用高
　　近几年来，固定资产投资规模空前，地方政府空前忙碌，导致“索拿卡要”协调收费司空见惯。例如某公司施工的一个500k V送电线路工程，仅一个标段就缴纳铁塔征地协调费用高达125万元，房屋拆迁协调费用达70万元，合计两项协调费用就高达195万元。如此高昂的协调费用，无论从工程概预算编制还是施工企业投标报价，均不可能列项计费。其结果往往是反复扯皮、反复协调、时工时停，最终是施工单位迫于工期压力割肉承付，从本已吃紧的直接成本或者微薄的管理费用中垫支，致使施工企业经营压力空前加大。
　　2、工程协调难度极大，阻工事件频发
　　电力法、物权法的颁布实施，建设用地征购和房屋拆迁等补偿工作必须按照国家规定审批权限和程序，必须取得与户主的补偿协议方可实施，杜绝了以往“三边工程”先用后征的现象，而补偿协议的取得以及相关手续的报送与审批占用时间长、扯皮多、难度大、开支大，导致工程进展缓慢。
　　3、房屋拆迁、土地征购、青苗补偿费用收不抵支，施工企业巨额亏损
　　电力工程初步设计概算有关房屋拆迁、土地征购、青苗补偿等建设场地占用及清理性费用通常是根据工程所在地政府颁布实施的补偿标准估算的，施工企业投标报价更是如此，但由于时滞效应，实际施工理赔时，常常遇有政策性补偿标准提高的现象。同时，由于电力法、物权法的颁布实施以及社会民众维权意识的提高，户主漫天要价的现象也非常普遍。实际补偿单价大幅上涨，有的地区甚至实际赔偿单价高出标准30%以上，从而导致施工企业数以百万的巨额亏损。
　　4、市场竞争加剧，施工结算价格逐渐降低
　　随着市场经济的加速发展和电力体制改革的逐步深入，招投标中压价现象不断出现，不公平竞争明显加剧，施工企业利润空间缩小。施工企业要参与行业外的市场竞争更是处于十分不利的境地。因此，施工企业生存危机严重。
　　5、施工成本和风险剧增
　　电力施工企业经营中的成本和风险主要表现在如下几个方面：
　　（1）用工成本。近年来，国家出台了一系列保护农民工权益的文件和政策，伴随而来的是民工工资上涨，分包费用大幅上升。2003年以前普工单价一般在20～30元/工日、技工单价一般在35～45元/工日，现普工单价与技工单价已大幅上涨，而从某个角度来说，定额费用不升反降，电力行业施工定额基价和取费标准均有所下降。
　　（2）拆迁赔偿费用大增。随着经济不断发展，送电工程路径选择越来越困难，走廊拆迁赔偿费用大幅度上涨，一些地区甚至成倍增长，造成了送电工程其他费用的持续上涨，远远超出投标或签合同时的价格，而这些风险在施工投标时是无法完全掌握的。
　　（3）业主严格控制超概，结算风险加大。国家电网公司同业对标指标中，概算可控率是其中一项重要考核指标。多数省公司为满足国家电网公司同业对标要求，明确提出了工程项目竣工结算费用原则上均不能超过审批概算的规定，并下发专项办法给予支持。结算价格层层下压，业主在办理结算时严格按照竣工结算不超概的原则执行，结算增加费用相当困难，许多本应增加的费用也无法增加。
　　（4）技术装备落后。电力施工企业习惯于利润微薄、负担沉重、积累不多的经营状况，长期以来计划利润中的技术装备没有得到兑现，未能投入必要的资金支持，致使施工企业的技术装备日渐陈旧落后。施工机械是施工企业生存发展的物质基础，企业的施工装备如不能得到及时更新，将会给安全施工留下极大隐患。企业负担沉重。国企的现状也不容乐观，因为，国有电力施工企业大多是老企业，企业办学、办医等社会问题较为突出。由于政策的不配套，地方政府接收企业办社会职能的精神得不到实质性落实，企业仍需付出相当的精力和财力继续维持现状。在职职工中，内退、工伤、长病、长学、歇岗、下岗、离岗带小孩等问题负担较重。还有自愿辞职人员、大小集体等也亟待解决。国企职工分流安置难，势必影响企业的市场竞争能力。
　　（5）人力资源匮乏。不仅仅是民营企业，人力资源的匮乏也是国有企业的一大软肋。国有电力施工单位作为历史特定条件下的产物，多数自身先天不足，依赖于主业，人员素质、职工技术水平和综合素质不高，尤其是人才短缺问题较突出，对管理型、技术型、生产骨干人才的需求量增大。由于体制的原因，分配差距无法拉得更大，导致内部的人才留不住，留住了又无法充分调动其积极性，外面的人才又引不进来，引进来了又待不久，造成了人才难以引进，富余人员难以分流，严重地制约着企业的发展。企业机制急需改进。随着市场化改革的推进和国家电力体制改革的内在要求，企业的体制和机制的不适应性已开始凸现，管理体制、经营机制、用人机制、分配机制等弊端充分显露，企业体制和机制不活，规范的公司制改革一时难以推行，企业参与市场竞争的后劲不足。单一的经营格局无法参与市场竞争，企业缺乏立足于市场的主导产品和拳头产品，企业生存状况受电力宏观形势的影响非常严重。
　　因此，我们需要彻底改变单兵作战、业务粗犷的经营模式，采用抱团发展、分享共赢的机制；延伸产业链，实现资源互补、异地共享、获得额外业务与收益；采用合理的股权激励机制，充分调动每一个人的创造性、积极性与协作性；充分发扬工匠精神与创业精神，打造团队的核心竞争力，以把握电力市场改革的机遇，在未来十年把事业越做越强！
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