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[ICP备案号：浙ICP备号]中国肯德基“不从零开始”特许经营模式研究_甜梦文库
中国肯德基“不从零开始”特许经营模式研究
中国肯德基“不从零开始＂特许经营模式研究专业名称：工商管理硕士 申请人姓名：肖乾 导师姓名及职称：汪建成副教授 伍炜勤高级工程师答辩委员会（签名） 主席：７甲≯中颈：蜴豁恳谗伸答辩日期： ２０１０年５月２７日
学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研 究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个 人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者躲有草乞日期：加ｆ ｏ年露月，ｏ日学位论文使用授权声明本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保 留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权将 学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被 查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或 其他方法保存学位论文。靴敝储群：前毛导师签名：了口≮嘎’、日期：；ｐ卜年争月／口日１．．一中国肯德基“不从零开始＂特许经营模式研究专业：工商管理硕士硕士生：肖乾 指导教师：汪建成副教授 伍炜勤高级工程师摘要现代特许经营模式公认起源于美国，已有近１５０年的历史。中国引入特许经 营模式则是在改革开放之后的８０年代中后期，只有不到３０年的时间。世界知名 快餐品牌肯德基在１９８７年进入中国后，初期在发展上遇到了很多问题，诸如寻 找合格的供应商、满足需求的物流企业、本土管理人才等等。特别是作为肯德基 主要发展模式的特许经营，更是因为受到众多因素的制约，迟迟无法开展。在实 施了一系列本土化战略之后，肯德基逐渐走上了发展的快车道，特许经营也通过积极的尝试和探索终于寻找到一种符合中国国情的特许经营模式――不从零开始，并于２０００年推广应用。本文通过对不从零开始特许经营模式与经典特许经 营模式进行比较研究，深入分析不从零开始特许经营模式产生的原因，并详细阐 述该模式在风险控制方面的机理和优势，解释了该模式如何让特许人和受许人获 得双赢。不从零开始特许经营模式是一种能够适应中国国情的发展模式，它的出 现有着里程碑的意义，能够影响世界特许经营的发展。不论是在特许经营还没有 得到大力发展的欠发达国家和地区，还是在特许经营已经很成熟的发达国家和地 区，对于特许人和受许人来说，它都有着积极的作用。同时，还关注到该模式也 会给特许人带来特有的经营风险和一些不利的发展因素。所以，企业在选择特许 经营模式的时候要充分考虑各种模式的利弊。 关键词：肯德基，特许经营，不从零开始，风险控制
Ａ ｓｔｕｄｙｏｎｆｒａｎｃｈｉｓｅ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｍｏｄｅｌ ｏｆ ＫＦＣ ｉｎ Ｃｈｉｎａ．Ｄ０ ｎｏｔ ｓｔａｒｔｆｒｏｍ ｓｃｒａｔｃｈＭａｊ ｏｒ：ＭａｓｔｅｒＮａｍｅ：Ｘｉａｏｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ ＡｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎＱｉａｎ Ｗａｎｇ Ｊｉａｎ―ｃｈｅｎｇＳｕｐｅｒｖｉｓｏｒ：Ａｓｓｏｃｉａｔｅ Ｐｒｏｆｅｓｓｏｒ Ｓｅｎｉｏｒ ＥｎｇｉｎｅｅｒＷｕ Ｗｅｉ－ｑｉｎＡＢＳＴＲＡＣ ＴＴｈｅ ｍｏｄｅｒｎ ｆｒａｎｃｈｉｓｅ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｍｏｄｅｌ ｈａｓ ｎｅａｒｌｙ １ ５０ ｙｅａｒｓ ｏｆ ｈｉｓｔｏｒｙ，ｗｈｉｃｈ ｉｓｒｅｃｏｇｎｉｚｅｄ ａｓ ｏｒｉｇｉｎａｔｅｄ ｉｎ ｔｈｅ Ｕｎｉｔｅｄ Ｓｔａｔｅｓ．Ｃｈｉｎａ ｓｔａｒｔｅｄ ｉｔｓ ｆｒａｎｃｈｉｓｅ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｆｒｏｍｔｈｅｍｉｄ．ａｎｄｌａｔｅ ８０ｓ，ｌｅｓｓ ｔｈａｎ ３０ ｉｎ １ ９８７，ｈａｄａｙｅａｒｓ．Ｔｈｅｗｏｒｌｄ’Ｓ ｌｅａｄｉｎｇ ｆａｓｔ ｆｏｏｄ ｂｒａｎｄ ＫＦＣｔｏ ａｅｎｔｅｒｅｄ Ｃｈｉｎａｓｕｃｈ ａｓ ｔｈｅｖｅｒｙｄｉｆｆｉｃｕｌｔ ｂｅｇｉｎｎｉｎｇ ｄｕｅｎｕｍｂｅｒ ｏｆ ｐｒｏｂｌｅｍｓ，ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ，ｑｕａｌｉｆｉｅｄｓｕｐｐｌｉｅｒｓ ａｎｄｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ，ｌｏｃａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｅｔｃ．，．Ｆｒａｎｃｈｉｓｅ，ａｓ ｔｈｅ ｍａｊｏｒ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｍｏｄｅｌｏｕｔｏｆ ＫＦＣ，ａｌｓｏ ｃｏｕｌｄ ｎｏｔ ｂｅａｃａｒｒｉｅｄｂｅｃａｕｓｅ ｏｆａｌｏｔ ｏｆ ｆａｃｔｏｒｓ．Ｉｎ ｔｈｅ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｏｆｒａｎｇｅｏｆ ｌｏｃａｌｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ，ＫＦＣｇｒａｄｕａｌｌｙｅｍｂａｒｋｅｄｏｎｔｈｅ ｆａｓｔ ｌａｎｅ ｏｆ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．Ａ ｎｅｗ ｆｒａｎｃｈｉｓｅｂｕｓｉｎｅｓｓ ｍｏｄｅｌ―ｄｏ ｎｏｔ ｓｔａｒｔ ｆｒｏｍ ｓｃｒａｔｃｈ Ｗａｓ ｆｏｕｎｄ ｔｈｒｏｕｇｈａｎａｃｔｉｖｅ ｅｘｐｌｏｒａｔｉｏｎａｎｄｒｅｓｅａｒｃｈ ｔｏ ａｄａｐｔｔｏＣｈｉｎａ’Ｓ ｎａｔｉｏｎａｌ ｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ，ｗｈｉｃｈ Ｗａｓ ｗｉｄｅｌｙ ｕｓｅｄ ｆｒｏｍ ２０００．Ｉｎ ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ，ｔｈｅ ｎｅｗｆｒａｎｃｈｉｓｅ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｍｏｄｅｌ ｈａｓ ｂｅｅｎ ｃｏｍｐａｒｅｄ ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｃｌａｓｓｉｃｆｒａｎｃｈｉｓｅｂｕｓｉｎｅｓｓ ｍｏｄｅｌ ｉｎ ｓｅｖｅｒａｌｓｉｄｅｓ．Ｔｈｅｒｅａｓｏｎ ｏｆ ｃｒｅａｔｉｎｇａｎｅｗｆｒａｎｃｈｉｓｅｂｕｓｉｎｅｓｓ ｍｏｄｅｌ ｈａｓｂｅｅｎ ａｎａｌｙｚｅｄ ａｎｄｒｉｓｋ ｃｏｎｔｒｏｌ ｉｓｍｅｎｔｉｏｎｅｄａｓ ｓｔｒｅｎｇｔｈ ｏｆ ｉｔ．Ｆｒａｎｃｈｉｓｏｒ ａｎｄ ｆｒａｎｃｈｉｓｅｅ ｗｏｕｌｄ ｇｅｔ ｗｉｎ－ｗｉｎ ｆｒｏｍ ｔｈｉｓ ｎｅｗ ｍｏｄｅｌ．Ｉｔ ｉｓａｒｅｃｏｇｎｉｚｅｄａｓｍｉｌｅｓｔｏｎｅ ｉｎ ｔｈｅ ｈｉｓｔｏｒｙ ｏｆｆｒａｎｃｈｉｓｅｉｎＣｈｉｎａ，ａｎｄ ｗｉｌｌ ｉｍｐａｃｔ ｆｒａｎｃｈｉｓｅ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ａｌｌｏｒＯＶｅｒ ｔｈｅ ｗｏｒｌｄ ｗｈｅｔｈｅｒ ｉｎ ｄｅｖｅｌｏｐｅｄ ｃｏｕｎｔｒｙｉｎ ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ ｃｏｕｎｔｒｙ．Ｉｔ ｈａｓａⅡａｌｓｏ ｂｒｉｎｇｌｏｐｍｅｎｔ ｔｏ ｏｆ ｖａｒｉｏｕｓ目录摘要…………………。ＡＢＳＴＲＡＣＴ……………目ｊｉ｛：……………………………………………………………………………．．ＩＶ第１章前言…………………。 １．１研究背景………………………………………………………………………１ １．２研究目的………………………………………………………………………１ １．３研究方法………………………………………………………………………２ １．４研究内容及论文框架…………………………………………………………．２ 第２章文献综述…………………………。……４２．１特许经营理论介绍……………………………………………………………４ ２．２国外研究综述…………………………………………………………………１０ ２．３国内研究综述………………………………………………………………．．１１ ２．４已有研究需要深入探讨的问题……………………………………………一１２ 第３章案例背景…………………………。．１４３．１肯德基在中国的发展历程……………………………………………………１４ ３．２肯德基在中国遇到的挑战…………………………………………………．．１７ ３．３肯德基在中国的本土化战略………………………………………………．．２０ ３．４本章小结……………………………………………………………………．．２５ 第４章肯德基不从零开始特许经营模式…………………………２６４．１肯德基不从零开始特许经营模式介绍……………………………………。２７ ４．２不从零开始特许经营模式与经典特许经营模式比较……………………．．３３ ４．３不从零开始特许经营模式与风险控制……………………………………．．３５ ４．４肯德基发展不从零开始特许经营模式的意义……………………………．．４ｌＩＶ……………．．４４ ……………．．４７……………．．４８……………．．４８……………．．４９……………．．５２…………．．…５５图表目录图目录图Ｉ－Ｉ论文研究框架…………………………………………３ 图２－１特许经营示意图………………………………………．４ 图４－１加盟肯德基流程图……………………………………．２９表目录表４－１申请者条件及百胜提供的支持……………………………２７表４－２不从零开始特许经营模式与经典特许经营模式流程比较………．．３３ 表４－３肯德基、麦当劳、汉堡王、德克士基本信息和特许经营策略……．４５ＶＩ
第１章前言１．１研究背景当今世界，特许经营无疑已成为最炙手可热的经营模式。这个公认由美国胜 家缝纫机公司于１８６５年创立的经营模式到现在也不过短短１００多年，而且也只 是最近５０年才被大范围、大规模的得以应用，但也就是这样一个年轻的经营模 式，改变了世界【１１。 ９０年代初，特许经营被引入中国。经过上世纪９０年代和本世纪初的摸索和 发展，自２０００年以来，我国特许连锁经营呈现出快速、稳定的发展势头，成为 很多行业的主要经营模式。并且在各种连锁经营模式中，采用特许连锁经营的企 业所占的比重也越来越大。据我国连锁经营协会２００７年的调查结果数据显示， 在超市、便利店、专卖店等零售业态中，特许连锁经营约占６０％。到２００７年底， 我国以特许经营方式建立的连锁公司已有３．８万多家分店，占到连锁企业总数的 ７２％，销售额达３０００多亿元，约占社会商品销售总额的８％。中国连锁经营协会 “２００７年度中国特许经营发展状况调查＂显示：截至２００７年底，中国的特许体 系数量超过２８００个，比上年增长７．７％。总店铺数近２６万个，其中加盟店铺占 ８８％，约２３万个。特许企业向社会提供就业岗位超过３５０万个【２】。特许经营现 在也成为中国企业最看重、最愿意去尝试的一种经营模式。１．２研究目的然而，作为中国特许经营的鼻祖肯德基在中国开展特许经营也不是一帆风顺 的，它也和在中国的所有企业一样面临着中国国情的挑战。从１９９３年开始经过 多年的探索和研究、失败和总结，终于在２０００年，肯德基将“不从零开始”特 许经营模式应用于实战。这是一种针对中国现实中不利于开展特许经营条件所开 发出来的新模式，它不仅能很好的适合中国国情，还为肯德基开辟了一条有中国特色的特许经营之路。１０年来的实际运作结果也从一个侧面对此新模式进行了 一定程度上的验证及肯定，并引来麦当劳的效仿。 对于这样一个使用效果非常好的特许经营模式，是很有必要对其进行研究， 并透彻揭示它是如何很好地适应中国国情的。这对于寻找一套有利于中国特许经 营快速发展的方法具有很重要的意义。１．３研究方法为实现对肯德基在中国采取的特许经营发展战略的研究，本文将集中于肯德 基发展特许经营所处的市场环境、国内餐饮行业特许经营发展的现况、肯德基自 身的资源与能力等方面进行分析，探讨肯德基选择不从零开始特许经营模式在中 国开展特许经营的原因及该模式得以成功运作的机理。 本论文拟采用的研究方法是文献研究与案例研究相结合的方法，以笔者所任 职的百胜餐饮下属的肯德基为研究对象，结合国内外对于特许经营及风险控制的 相关理论，综合分析国内特许经营市场的发展情况，通过调研情况和总结笔者在 工作中的实际经历，获取所需的研究素材为论文的论点提供支撑。１．４研究内容及论文框架本文将分三个部分对肯德基不从零开始特许经营模式进行研究： （１）文献综述及背景分析 这部分内容分为两个章节进行阐述。第２章文献综述部分首先会对特许经营 基础理论进行介绍，而后会对国内外文献进行述评，提出还需要深入探讨和本文 期望能够解决的问题。第３章案例背景会介绍肯德基在中国的发展历程，遇到的 挑战和如何通过实施全面本土化战略为自己创造一个良好的发展环境。这一章的 目的是希望能从肯德基发展的轨迹中寻找到肯德基选择不从零开始特许经营模 式的原因。 （２）不从零开始特许经营模式 本部分将单独列为一章，在这一章中又将分为两个小部分：第－ｄ，部分将通２过和经典特许经 许经营模式在风险控制方面的优势以及对肯德基发展特许经营的重要意义；第二 小部分会将肯德基和竞争对手麦当劳、汉堡王和德克士所采用的特许经营策略作 比较，显示出不从零开始特许经营模式在特许经营体系的建立上也有过人之处。 （３）讨论 本部分将结合未来形势的发展对不从零开始特许经营模式在今后的表现进 行讨论，论点集中在不从零开始特许经营模式是否会因为市场情况的变化而消 失、是否也能对其他行业开展特许经营有所帮助以及是否能走出中国被其他国家 所借鉴开展本国特许经营事业。 本论文研究框架如下图所示： 图１－１论文研究框架第２章文献综述２．１特许经营理论介绍２．１．１特许经营定义及分类（１）特许经营的分类 特许经营的定义有很多种，目前广泛使用的定义由国际特许经营协会（Ｉｎｔｅｍａｔｉｏｎａｌ ＦｒａｎｃｈｉｓｅＡｓｓｏｃｉａｔｉｏｎ，ＩＦＡ）制定。该定义如下：特许经营是指特许人（Ｆｒａｎｃｈｉｓｏｒ）和受许人（Ｆｒａｎｃｈｉｓｅｅ）之间的协定，包 括４个方面的内容：ｌ、受许人有权利使用特许人的商品或服务、商标、商号等 开展经营活动；２、受许人有权利使用特许人的经营模式开展经营活动；３、受许 人必须支付特许经营费用以获得前两款之权利；４、特许人必须授予受许人前两 款之权利并给予受许人帮助和支持使之能够顺利开展经营活动‘３１。特许经营示意 图如下：图２―１特许经营示意图■■●◆４根据２００７年５月１日起实施的《商业特许经营管理条例》，我国将特许经营 定义为：商业特许经营是指拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资 源的企业，以合同形式将其拥有的经营资源许可其他经营者使用。受许人按照合 同约定在统一的经营模式下开展经营，并向特许人支付特许经营费用的经营活 动。企业以外的其他单位和个人不得作为特许人从事特许经营活动【４】。 （２）特许经营的分类 从不同的角度，特许经营可以分为不同的类型： 第一、按特许人与受许人的身份分类 从特许人与受许人本身所处行业的不同及其身份的不同可将特许经营区分 为以下四种类型： ｌ、制造商和批发商 如可口可乐、百事可乐制造商建立在装瓶厂的特许体系，就属于这种类型。 ２、制造商与零售商登包括早先的汽车行业的特许经销网、石油公司和加油站之间的经销网络等。 ３、批发商与零售商。这种类型的业务主要包括计算机商店、药店、超级市场和汽车维修业务。此 类型本身与上一个类型没有太大的区别，只不过把制造商换成批发商。 ４、零售商之间 这种类型就是人们所熟知的业务模式特许经营。此种类型的特许经营可能在 形式上与其他商业经营协定相混淆，如代理、特约分销商、许可等。 第二、按特许内容分类 特许经营按照特许内容的不同又可分为以下两种方式： ｌ、商品商标特许经营 商品商标特许经营通常是由一个大制造商，为其名牌化的产品寻找销路，与 加盟者签订合约，授权加盟者对特许商品或商标进行商业开发的权利，作为回报， 加盟者定期向特许人支付费用。?２、经营模式特许经营 经营模式特许经营被称为“第二代特许经营”，目前人们通常说的特许经营 就是这种类型。经营模式特许经营不仅要求加盟店经营总店的产品和服务，而且加盟店的商店标志、店名、商标、经营标准、产品和服务的质量标准、经营方针 等等，都要按照总店的全套方式进行，亦即加盟店购买的不仅仅是商品的销售权， 而是整个模式的经营权。这种经营模式特许经营范围广泛，尤其在零售行业、餐 饮业、服务业中最为突出【５１。 肯德基所采用的特许经营类型就属于经营模式特许经营范畴。２．１．２特许经营模式带给特许人的好处及不足（１）特许经营模式带给特许人的好处 特许人是指在特许经营活动中，将自己所拥有的商标、专利、产品和专有技 术、经营模式及其他营业标志授予受许人使用的人。 特许经营带给特许人的好处主要有六点： 第一、扩张速度的加快 一般情况下，大多数企业都是通过自身的发展而壮大起来的，这个过程往往 会耗费企业很长的一段时间。特许经营模式的出现则给企业提供了一条快速扩张 的路径，这是因为特许经营模式可以在短时间内通过转让特许经营权而获得相关 收入并且利用受许人的资金建立分支机构。 第二、迅速取得规模效应 企业经营所需要的各种生产资料及后期在销售上的各种开销都会因为经营 规模的扩大而大幅减少，在这点上，企业选择特许经营模式将会比采用分公司形 式更快的获得规模效应。 第三、经济压力、经营风险的分担 由于企业扩张的资金主要依靠受许人的资金投入，所以经济上的压力也就自 然被分担了。而且由于经营的主体转为受许人，企业需要承担的在经营上的风险 也就相应减少了。 第四、进入不同地理区域的机会 显而易见，发展本地受许人会比发展分公司带来更大的地域上的优势。受许 人长期生活在当地，对于当地的风土人情有相当的了解，而且还积累了一些人脉 网络，这样对业务的开展是十分有利的。 第五、受许人比分公司经理有更大动力６―――一相比较分公司经理，因为受许人对加盟店倾注了更多的心血和资金，受许人 对于回报也要求更多。那么受许人在经营加盟店时在一定程度上与经营自己的公 司没有差异，所以受许人也会有更大的动力去经营好加盟店。 第六、有利于公司品牌号召力迅速提升 在企业迅速扩张的同时，品牌的能见度也将很快地获得提高。相对于其他品牌，分店数量较多的连锁企业，由于广大的消费者对品牌一致性的认同――即消费者已经习惯了在同一品牌的不同分店获得相同质量水平的商品和服务，企业在 品牌号召力上的优势也会迅速体现出来。 （２）特许经营模式带给特许人的不足 特许经营也并非能解决所有问题。运用他人资金进行业务扩张毫无疑问是个 很好的想法，但这个想法的实施并不会非常顺利。对特许人而言，特许经营模式 也会有风险。 第一、自主权丧失、以设立分公司的形式扩张业务，企业对分公司有更大的控制权，能更迅速、 更有效地执行公司战略意图。但一旦采用特许经营模式，企业必须得到受许人的 同意才能推广新产品、改变服务内容或者改变经营策略。因此，加盟店规模的扩 大，相应的也就意味着企业会失去更多的控制权。 第二、经济利益上的损失 在采用特许经营模式后，企业虽然减轻了经济上的压力，但同时企业的收益也相应受到了限制――主要由一次性的特许经营转让费用和相对固定的特许经营管理费及其他费用构成。当实际经营状况大大优于预期，受许人将获得超额回 报，这部分收益同时也就成为企业经济利益上的损失。 第三、招募合适受许人上的困难 有很多人都想从事特许经营事业，但大多数准受许人缺乏经验或发展所需的 资金。没有合适的受许人，只依靠企业自身的努力，是不可能将特许经营事业发 展壮大的。 第四、交流沟通上的问题 这是在任何商业模式中都不可避免的问题，特许经营当然也不会例外。在这 里主要指特许人和受许人之间的交流沟通。虽然受许人加入到特许经营体系之７中，表面上已经接受了特许人在各方面所提出的要求和经营理念。但毕竟受许人 和特许人之间多多少少还是存在利益上的冲突。所以在实际经营过程中，受许人 也会多多少少表现不合作，这些都是会阻碍整个经营体系的。 总之，特许人与受许人都应该仔细考虑特许经营模式的优势和劣势，慎重选 择合适的经营模式。从许多成功的连锁企业身上都能得出以下结论：两者结合比 单独采用任何一种方式都要好。因此，不要只单独考虑一种方式，它们可以互相 补充，共同促进企业发展。２．１．３特许经营模式带给受许人的好处及不足（１）特许经营模式带给受许人的好处 同样，特许经营也会让受许人获得一些好处： 第一、更大的成功机率 通常在受许人加盟以前，已经有相当数量的顾客十分了解特许经营企业提供 的产品或服务的名称与声誉，这对于受许人来说十分有益。虽然加盟后要向特许 人支付广告和特许经营费用，但是在开业之前就能获得顾客基础，这样的花费还 是很值得的。开业后的所谓“磨合期”将大为缩短，盈利的时间也能相应提前， 从而增加成功机率。 第二、进入陌生领域的机会 通过特许人提供的技术或管理的支持，即使是一个在某一领域没有任何经验 的受许人也可能成功。因为特许人会提供必要的指导来帮助其经营，包括在实体 直营店进行的现场培训。而且在受许人的分店开业之后，还可以接受开业后的日 常管理支持与协助。这样，特许经营就给受许人提供了一个进入陌生领域的机会。 第三、简化经营架构降低经营成本 受许人加盟一家企业，一般只需要经营销售业务单元。而采购、研发等相关 职能机构都不需要设立，全部由特许人提供相关职能服务。这样一来，受许人可 以专心经营销售业务，而且减少了其他职能部门的支出，从而降低了经营成本。 第四、一定区域内的发展机会 特许人往往都会设置一些激励条款，鼓励受许人加快自身业务发展。这其中 最吸引人的一条莫过于区域性的特许经营条款，即受许人有机会获得一定区域内的独占特许经营权。利用这个机会，受许人可以在一定区域内实施自己的发展蓝 图或者成为二级特许人在区域内发展二级受许人。这样就给受许人提供了区域发 展的机会，使得受许人有机会获得更大的收益。 （２）特许经营模式带给受许人的不足 事物都是有两面性的，不足总是伴随着好处的出现而出现： 第一、特许经营费用 一般情况下特许人都会要求受许人支付特许经营费用。然而在有些情况下， 受许人可能不到相应的服务，支付这些费用对受许人来说显然是不划算的。还有 些情况下，受许人在支付特许经营费用后，所剩余的利润不能达到预期甚至出现 负数。受许人是无法接受这样的情况的，随之而来的必然是特许经营体系的瓦解。 第二、丧失生存能力 加入特许经营体系在为受许人简化经营架构降低经营成本的同时也带来了最大的不足――受许人将丧失生存能力。也就是说，离开特许人的支持，受许人将不能独立继续经营原有的业务。甚至因为不熟悉其他环节，受许人想要重新开 始也将变得十分困难。 第三、丧失自主性 同样，由于合同的限制，受许人不可以按照自己的理解去灵活地改变经营策 略或者转移经营地点。自主权的丧失意味着在某些时候，受许人不得不放弃获得 既得利益的机会。当然，最严重的时候还会因为经营理念上的分歧引发特许经营 体系的解体。 第四、其他受许人的影响 特许经营体系中往往存在着众多的受许人，他们的行为在特定的时候也会影 响到其他的受许人。比如在一致性执行上的偏差，会使得所有受许人在声誉上受 到相同的影响。还有不同的受许人在经营区域范围上的争夺和稀缺资源上竞争都 会对现有特许经营体系产生不利的影响。２．１．４不从零开始特许经营模式简介肯德基在中国采取的“不从零开始’’的特许经营模式，就是将一家成熟的肯 德基餐厅整体转让给通过了资格评估的加盟申请人，同时授权其在原餐厅位置使９用肯德基品牌继续经营。即加盟商是接手一家已经在营业的肯德基餐厅，而不是 开设新餐厅，加盟商不须从零开始筹备建店，避免了自行选址、开店、招募及训 练新员工等大量繁复的工作，从而降低加盟商风险，提高成功机会。也就是说不 是加盟商自行选地址，不是加盟商提供门面房，不是加盟商自己装修……而是通 过“转让＂的形式获得一家现有的肯德基餐厅。 关键名词解释：成熟的餐厅，指正在营业的肯德基餐厅；转让，即百胜将一 家成熟的餐厅按照百胜的评估价格整体出售给通过了资格评估的加盟申请人。 加盟申请人必须愿意处理日常经营事宜及亲自管理餐厅。如果申请人资金不 够，申请人也可以找合伙人，合伙人也必须接受百胜了解和调查，并与主要经营 者一同进行申请流程，而且主要经营者的资金比例必须大于３０％。但在加盟成 功后，主要的申请人即主要经营者必须全职参与今后餐厅的日常经营管理，而合 伙人不参与餐厅的日常经营管理。 不从零开始特许经营模式于２０００年正式开始应用。目前，肯德基仅采取“不 从零开始’’加盟模式，暂不受理指定在某一地区开新店的加盟申请。具体要求和 流程将安排在第４章详细描述。２．２国外研究综述在２．１节中，已详细介绍了特许经营的基础理论，包括特许经营的定义、种 类以及带给特许经营双方的好处及不足，这里就不在赘述。基于本论文的主要研 究对象为开展特许经营模式可能会遇到的风险及不从零开始特许经营模式在风 险控制方面的优势，所以研究综述将侧重于关注特许经营风险和特许经营模式特 别是不从零开始特许经营模式这两方面的研究。２．２．１关于特许经营及风险早在２０世纪８０年代末、９０年代初，国外学者就已经开始关注在世界范围 内开展特许经营将会遇到前所未有的挑战。其中最具代表性的观点是由Ａｙｄｉｎ， Ｎｉｚａｍｅｔｔｉｎ，Ｋａｃｋｅｒ，Ｍａｄｈａｖ在１ ９９０年发表的文章ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＵＳ．Ｂａｓｅｄ Ｏｕｔｌｏｏｋ ｏｆＦｒａｎｃｈｉｓｅｒｓ中提到的“虽然美国特许人在扩张中占有极大地优势，但１０他们之中只有非常小的一部分在国际市场中开展特许经营。一个针对美国的特许 经营公司的调查数据显示这些公司不愿意在国际市场开展特许经营的理由：１、 在美国有充足发展机会；２、国际市场缺乏对特许经营的专业认知；３、受限制的 融资渠道。而且小公司比大公司有更大的积极性去开展国际市场的特许经营业 务。但要注意的是，它们的首选地为加拿大，英国或澳洲’’【６Ｊ。Ｉｇｎａｃｌｏ，Ｇａｌｌ在１９８９Ｆｒａｎｃｈｉｓｉｎｇ：Ｍｉｘｅｄ Ｂｌｅｓｓｉｎｇｓ一文中也警告说，特许经营不是赚快钱的工具，如果只看重特许经营的短期效应而忽视特许经营体系的长期建设，会给特许经营 体系带来致命的打击【７】。Ｍａｔｕｓｋｙ，Ｇｒｅｇ则在ＳｈｏｕｌｄＨｉｇｈｅｒ，ｂｕｔ ｔｈｅ Ｐａｙｏｆｆｓ Ｃａｎ Ｂｅ Ｙｏｕ Ｂｅ Ｆｉｒｓｔ？Ｔｈｅ Ｒｉｓｋｓ ＡｒｅＨｕｇｅ中提到，如果能一个新兴的特许经营项目，可以得到巨额的回报但是未知的风险也是巨大的【８】。从这些文章中不难看出当时 在国际市场开展特许经营是要冒很大的风险的。针对这样的情况，学者们纷纷开 始研究控制风险的方法，Ｓｔｒｉｓｃｈｅｋ，Ｄｅｖ在文章Ｌｅｎｄｉｎｇｔｏｆｒａｎｃｈｉｓｅｓ中提出参与特许经营应该注意不合适的合作者带来的风险，所以在开始特许经营以前，要对 合作方进行全面的了解，包括财务状况和既有业绩表现等等【９】。但这些方法主要 还是集中于法律完善和契约约束上的研究，并没有提出在特许经营模式上改进方 法。２．２．２关于不从零开始特许经营模式关于在中国开展特许经营的情况，国外很多学者和商人都给予了充分的重视 和研究，但重点还是放在中国的相关政策和法律法规的制定上以及特许经营合同 的完善上。对于不从零开始特许经营模式，目前还没有相关的报道和研究。２．３国内研究综述２．３．１关于特许经营及风险上世纪９０年代初，特许经营在中国才有了真正的实践，随后国内很多学者 开始予以关注并引入国外的理论和方法，并结合中国的实际情况进行分析研究， 关注的重点在于中国发展特许经营的可行性的问题。其中以对外经贸大学的朱明侠教授最为突出，不仅撰写了多本于特许经营相关的著作，在指导学生完成的多 篇学位论文中就特许经营在不同领域的发展及发展特许经营需要注意的问题都 作了详细研究。关于特许经营风险，朱教授在２００６年指导学生李剑完成的学位 论文《特许经营欺诈的成因及对策研究》最具代表性。文章中对在中国出现的一 些与特许经营有关的欺诈案例作了总结分析，提出三种欺诈类型：由特许人实施 的欺诈；由受许人实施的欺诈；由第三方实施的欺诈。而且还探讨了形成这些欺 诈的原因，并针对性的提出了通过法律法规的建设、市场机制的完善和企业制度 建设来降低风险【ｌｏ】。除此之外还有其他一些学者撰写文章发表自己对特许经营风险的看法，如梅锦萍，李湘黔撰写的《品牌特许经营与企业扩张风险的规避一 一以肯德基经营模式为例》Ｉｎ］、于娟，温庆东撰写的《浅议特许经营的风险》【１２】等等。文章中都对发展特许经营会遇到的风险进行了阐述，并提出了一些解决的 办法，但是这些办法也主要针对政策法规的制定以及企业制度建设方面，对于特 许经营模式的创新也没有作相应的评论和研究。２．３．２关于不从零开始特许经营模式２０００年，肯德基第一家以不从零开始特许经营模式加盟的餐厅开业后，媒 体争相报道，学者也相继发表评论，而且随后出版的相关著作中也都会介绍不从 零开始这一新模式，但往往都是从受许人的角度去看待和评论这一新的模式。对 于这个新模式的研究及其有限，大多数时候只是当作一种特许人用来吸引投资者 加盟的方法来看待。２．４已有研究需要深入探讨的问题我们通过对上述文献的研究学习，发现很多学者都很关注在开展特许经营的 同时所面临的风险问题，而且都提出了非常诚恳的建议。但是我们遗憾的发现， 这些建议都集中在法律法规的完善和特许经营合同的约束上，对于改进特许经营 模式对风险控制的影响并没有给予特别多的关注。虽然也有一些学者注意到了肯 德基在中国所采用的“不从零开始”特许经营模式，可惜他们的研究还仅仅只是从受许人的角度来看待这样一套系统，而没有从其源头――即中国肯德基作为特１２许人为什么要创立一种新的模式，而不是延用其在世界上已经运用得很成熟的经 典特许经营模式去探讨；还有这种模式到底给特许人和受许人双方带来怎样的好 处也没有进行深入分析和研究。因此，本文将从特许人和受许人两个角度并着重 就以下几个问题进行研究和探讨： （１）“不从零开始”特许经营模式是在什么样的条件下产生的，目的是什么。 （２）“不从零开始”特许经营模式是通过怎样的机制克服中国现实社会中不 利于开展特许经营的因素的。 （３）“不从零开始”特许经营模式是如何实现特许人和受许人双赢局面的。１３第３章案例背景３．１肯德基在中国的发展历程肯德基隶属于全球最大的餐饮集团――百胜餐饮集团，全球总部设在美国肯塔基州的路易斯维尔市，是世界上最大的鸡肉餐饮连锁店，１９５２年由创始人山 德士先生（ＣｏｌｏｎｅｌＨａｒｌａｎｄＳａｎｄｅｒｓ）创建。至２００９年，肯德基已在全球１０９个国家开设了超过１５０００家餐厅【１３１。 中国是个多民族的国家，不同系列、不同风格的饮食文化源远流长，近年来， 除了民族风味的饮食在国内不断得到发展之外，中国还在不断吸收更多新口味、 新理念和新的经营方式的餐饮。肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于 １９８７年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了在这个拥有世界最多人 口的国家的发展史。１９８７年１１月１２日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中 国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合 资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。１９９２ 年时餐厅总数为１１家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到 １９９５年，已发展到５０家。２０００年１１月２８日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中 领先同业，第一个突破４００家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。２００２ 年９月１２日，中国第７００家肯德基餐厅在深圳开业，２００３年１月８日，中国第 ８００家肯德基餐厅在上海浦东机场磁悬浮列车终点站正式对外营业。２００４年１ 月，中国第１０００家连锁店在北京朝阳区樱花园东街开业。同年１２月，第１２００ 家餐厅在海南三亚开业。到２００５年１０月，中国第１５００家餐厅暨第二家汽车穿 梭餐厅在上海开业。这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅 速的快餐连锁企业，同时它也是率先开发乡镇一级市场的国际餐饮品牌。２００７ 年１１月，肯德基在成都开出了第２０００家餐厅。如今中国肯德基已在６００个城市 开设了２８００余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区， 是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。而且，这个数字还在不断增加，他１４们的目标是１４０００家【１４】。 ２３年来，中国肯德基坚持“立足中国、融入生活”的策略，推行“营养均衡、 健康生活”的食品健康政策，积极打造“美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生 活；立足中国、创新无限”的“新快餐”： （１）２０００年１０月，成立食品健康咨询委员会，定期召开会议，向管理层 介绍营养健康理论和动向，同时对产品的研发方向提供建议，为普及饮食健康、 营养常识进行专业指导。２３年来，肯德基一直都在努力探索，把最贴心的服务 回馈给广大中国消费者。 （２）在产品多样化上不断创新，开发出更多适合中国人口味的食品。肯德 基尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发，如今产品已从２０００年的１５种增加 到２００７年底５１种，２１年来研发的长短期新品超过百款。目前，除了广为消费 者喜爱的吮指原味鸡、香辣鸡腿堡、香辣鸡翅等代表产品外，由中国团队研发的 老北京鸡肉卷、新奥尔良烤翅、四季鲜蔬、早餐粥、蛋挞等都受到好评和欢迎。 （３）肯德基充分利用分布在全国６００个城市的２８００余家餐厅，通过餐盘垫 纸和宣传单页向广大消费者传递食品、卫生、营养、运动常识，引导人们建立正 确的饮食、健康习惯。至今发放健康资料超过１１亿份。与此同时，还定期在餐 厅组织儿童营养教育活动。 （４）２００４年１月发布《中国肯德基食品健康政策白皮书》，表明了肯德基 致力于倡导健康生活理念、努力打造一个符合中国国情的食品安全体系的决心和 信心。２００５年６月份百胜全球首席技术官裴华庆调任中国担任首席供应官；２００５ 年７月初，首位食品安全官居乃琥先生正式到任；同年７月２５日，“中国百胜餐 饮集团特约食品安全实验室”在上海正式挂牌；２００６年２月，成立“食品安全专 家咨询委员会”；２００７年１１月，成立“中国肯德基餐饮健康基金”；２００８年３月， 发布《百胜中国食品安全政策白皮书》。与此同时还强化了供应商管理系统。另 外，中国百胜还建立和管理着自己的物流网络，在全国设有１６个物流中心，是 确保食品安全的重要环节。 ２３年来，作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积 极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中 国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一１５个核心内容。截止到２００７年，肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公 益方面的款项已达６６００多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫 困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。 为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支 持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、 免费邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛， 到捐赠书籍画册。近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课 堂；与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们的 喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会，关，ＯＪＬ童”的企业文化。 ２００２年９月，３８００万元的“中国肯德基曙光基金”启动，它作为肯德基全体 员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他 们送去帮助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。至２００７年曙 光基金已经在全国４２所大学实施，有４１００人次大学生接受了资助。这是中国青 少年发展基金会实施“希望工程”以来资助贫困大学生基金中规模最大、战线最长 的一个助学基金。 肯德基全国青少年三人篮球冠军挑战赛由中国篮球协会与肯德基共同主办， 倡导“健康生活”理念，号召广大青少年朋友们“天天运动，健康一生，让我们动 起来”。赛事始于２００４年，每年一次，历经常规赛、市际赛、省际赛、全国总决 赛等阶段，前后持续三至四个月时间。这是国内迄今为止，参加人数最多、规模 最大、历时最长的青少年三人篮球盛事。２００４赛季，１７２个参赛城市，９０００余 支参赛队伍，４８０００余名参赛队员；２００５赛季，２３２个参赛城市，１３２００余支参 赛队伍，６５０００余名参赛队员；２００６赛季，３００个参赛城市，１７０００余支参赛队 伍，９００００余名参赛队员；２００７赛季，３６９个参赛城市，２１０００余支参赛队伍， １２６０００余名参赛队员【ｌ５１。１６３．２肯德基在中国遇到的挑战３．２．１在中国没有符合要求的供应商虽然早已开始普遍使用供应商提供的标准规格、统一配送的生菜丝，但现在 肯德基餐厅使用的营运标准手册中依然还清楚地记载着将完整的球型生菜一步 一步地经过消毒、切丝最后成为生菜丝的过程。这是因为肯德基在刚进入中国开 展业务的时候还没有像今天一样的供应商为其提供符合要求的生菜丝，所以不得 不自己动手，制备原物料。后来了解，早期的时候，很多原物料甚至连鸡肉的切 割都是各家餐厅自己完成的。 这就是肯德基进入中国面临的第一个问题：没有符合要求的供应商为其提供 服务。作为一个有着长久养鸡、食鸡历史的大国，居然找不到符合肯德基要求的 鸡。这不禁让人感到无比困惑。其实，这里说的要求主要包含两点：第一，鸡本 身，包括鸡的品种，大小；第二，提供鸡的人，包括一定的养鸡规模和鸡肉的深 加工能力。然而就是这两个看上去不难的要求难倒了无数中国的企业家。 那时候，虽说养鸡的人很多，但是突出的特点就是鸡种杂，而且规模小，没 有办法提供稳定的鸡源。这个问题倒还相对容易解决。困难的是鸡肉的深加工， 不是当时没有这个能力，而是意识的问题，工人们总是觉得把鸡肉按照部位分割 就很好了，为什么还一定要每一块修整称重呢。这就是标准化的意识，要知道肯 德基的全球扩张依靠的可就是标准化，要是连这个都没有办法保证也就不要说在 中国继续扩张了。和鸡肉一样，其他的原物料的符合要求的供应商在当时的中国 也是极其稀缺的。所以肯德基在中国发展早期解决原材料问题就只能依靠进口， 这样就要付出极大的代价。供应商的问题也就自然的排在了第一位。３．２．２在中国没有符合要求的物流企业有了合格的供应商，接着就是要把合格的原物料送到每家店里去。在美国， 肯德基的原物料配送是通过第三方物流完成的。而在中国，１９８７年，运输队都 不多的情况下，要找到一家能够完成如此众多货物运送的公司简直是天方夜谭。 所谓兵马未动，粮草先行，生产原物料无法到达的地方，是不可能开店的。所以１７要想全国扩张，物流问题非解决不可。３．２．３在中国没有符合要求的管理人员这一点是容易理解的，通过一个新闻事件可以从一个侧面反映出当时的情况――１９８４年４月２０日，中国第一家西式快餐店“义利快餐厅”，在北京西单南口的西绒线胡同正式挂牌开张。当时的市领导张百发前来剪彩。西方国家驻京记者 闻讯而至，美联社记者采访后，发出的电讯稿将之比喻为“中国改革开放的又一 次进行”【１６】。那时的中国，餐饮业刚刚“解禁”，餐饮大都以个体户的形式存在， 要找一个真正干过餐饮的管理人员都难，更何况还要了解西式快餐的呢。所以最 初肯德基的管理人员，也是从台湾进口的，可想而知，这样的人员架构是没有办 法支撑肯德基在中国的扩张计划的。那么，怎么去寻找符合要求的管理人员成了 接下来要解决的问题。３．２．４中国国情不利于开展特许经营上世纪９０年代，我国的特许经营只是刚刚起步，无论是业态分布，还是企 业数量、经营规模、规范化程度等，与国际水准和我国的市场容量相比都存在相 当大的差距。可以说，发展特许经营是加速我国连锁业发展，深化流通改革的客 观要求。但其发展需要一定的主观条件和外部环境。从部分企业试点和探索的情 况看，我国在开展特许经营业务方面人存在不少问题，概括起来，主要是以下几 个方面： （１）缺乏对特许经营的了解和认识 大多数企业和经营者对特许经营的概念很陌生。在采用特许经营方式时，由 于对特许经营知识的匮乏，往往带有较大的盲目性和随意性。比如有的企业还没 有建立自己的特许经营系统，没有形成自己的特色，就开始以特许经营的方式发 展加盟店，实际上只能做到统一经营商品、部分统一供货，而总部对加盟店的后 续服务、经营指导以及商品、服务质量控制等都无法进行有效的监督管理和服务 支持。又比如，有的企业对自己的无形资产没有进行有效的商标注册和法律保护， 就开始发展加盟店，当加盟店出现侵权现象时，企业却无法保护自己的正当权益。 此外，总部与加盟店在管理、供货、联络、财务等方面常常产生不协调，最使总部头痛的问题是加盟店不按规定交付货款及加盟费。有些加盟店与总部进行竞 争，而使总部最终不得不靠诉讼解决问题。 这些现象的发生，一方面说明企业对特许经营的性质、方式及其内涵缺乏系 统的了解，企业以为只要有个商号，以及自己认为还不错的经营体系就可以进行 特许经营。而加盟店以为只要交了加盟费，就可以随意使用总部的无形资产且无 须经总部同意。另一方面，由于我国关于特许经营具体操作的专业书籍太少，对 国外特许经营业的资料翻译也不够，导致特许经营方面的人才缺乏，大多数操作 者对特许经营都是一知半解。 上述因素造成９０年代初期，在中国很难找到适合的人来发展肯德基的特许 经营。 （２）缺少相关的法律、法规及政策措施 上世纪９０年代初期，由于特许经营这一概念传入我国的时间不长，国内还 没有关于这方面的专门法律规定。只能借以参考其他法律法规，如商标法、专利 法、反不正当竞争法、民法通则、工商企业登记条例等有关知识产权保护的法律。 这样的法律环境，给肯德基的特许经营发展带来下面两方面的阻碍： 第一、开展特许经营需要查询大量不同的法律法规政策，没有对口的管理部 门进行相应指导，特许经营管理存在盲区和交叉管理的现象。 第二、在出现侵权的时候，可能没有办法依法认定，并进行相应的处理，肯 德基可能会遭遇无法维权的尴尬处境。 没有完善法制的依托，冒然开展特许经营很可能会给肯德基带来无可挽回的 损失和毁灭性的打击。 （３）市场体系发育不完全，区域保护、行政干预阻碍特许经营发展的现象 时有发生 上世纪９０年代，我国进入市场经济的时间还不长，市场体系正在逐步培育、 发展，处于不同行业的很多企业都还带有国有、集体性质。从当时情况看，许多 城市划归不同行政区管理的老商业企业，虽属同一行业但都还没有整合，还处于 各自为战的境况，连锁经营都不能正常开展，更别提特许经营了。此外，由于现 代企业制度尚未真正建立，一些已经建立起来的特许经营组织还会经常受到上级 单位各种形式的行政干预‘１７１。１９当时，外资企业进入中国的形式还主要以合资为主，肯德基也是如此。所以 在开展特许经营时，肯德基还必须得考虑中方合资伙伴的利益和态度。３．３肯德基在中国的本土化战略上一小节详细叙述了在上世纪８０年代末期、９０年代早期，肯德基在中国发 展时所遇到的问题，不解决这些问题，肯德基在中国的发展必定要受到影响。为此，肯德基积极的采取一系列的措施为克服上述问题――全面的本土化战略。３．３．１供应商本土化虽然遭遇艰难开局，但肯德基还是坚定的施行供应商本土化战略。 （１）供应商和肯德基共同成长这里用福建圣农的例子来进行说明。１９８３年，圣农的前身――光泽鸡业有限公司成立，１９９４年，进入福州的肯德基找到了这个仅有一条生产线，规模还 很小的私营企业，要求进行合作。很快双方达成合作协议。 事实证明，肯德基对于光泽鸡业来说不仅仅只是一个大客户，每年，肯德基 都会对光泽鸡业进行相应的技术转移和培训，把餐饮业的国际质量标准要求和先 进的管理方法带给企业，让企业规模扩大的同时，生产水平和质量有大的飞跃。 随着肯德基的成长，光泽鸡业发展越来越快，规模也相应扩大，１９９９年，光泽 鸡业正式更名为福建圣农，并成为了中国南方规模最大的肉鸡生产加工企业【１８】。 ２００９年，又经过１０年的发展，福建圣农早已成为肯德基全国性供应商，还 在７月１５日拿到了３年超过１５亿元的采购大单，更在１０月２１日成功登陆深圳 证券交易所，成为了一家上市公司。与肯德基合作的１５年，福建圣农完成小企 业到大公司再到上市公司的巨大转变，让人不得不为之惊叹。 在中国，这样的例子还有很多，肯德基在帮助供应商成长的同时也获得了稳 定的原物料供应，真正实现了双赢。 （２）供应商星级评估系统 这个系统是肯德基针对供应商管理的全球评估系统，系统会从产品质量、生 产技术、财务状况、供应可靠程度、沟通能力５个方面进行客观的评估，凡是能达到该系统评估要求的供应商都能轻而易举的通过国家ＩＳ０９００２质量认证。评 估依据不同种类的供应商每年会进行２－４次，每次评估的结果则直接影响供应商 所能获得的采购份额。 在肯德基和供应商的共同努力下，肯德基的原物料供应得到了保证，中国供 应商也都有了长足的进步，规模不断扩大，有的已进入全球市场。目前，中国肯 德基超过９５％的原物料在本土采购。３．３．２物流体系本土化物流作为供应链体系中另一重要组成部分，是绝对不可以被忽视的。既然供 应商的问题已逐步得到解决，如果再把物流的问题解决了，肯德基在中国的发展 将会变得相当顺利。但是，在国内找不到合作对象，国外的合作方又不愿意来中 国发展的情况下，物流问题的解决自然也就不会一帆风顺。 （１）区域采购，各自为政 这是发展初期不得不经历的阶段。在全国交通网络都还不发达的情况下，各 地分公司被授权在各自区域内拥有自主采购权，它们必须在这困难的时期发挥各 自的能力，自己解决原物料的供应问题，虽是无奈之举，但也取得了不错的效果。 那段时期，各地分公司要么利用供应商自己提供的送货服务，要么联系当地的运 输企业，总之是基本上解决了当时的问题。 （２）总部集权，统购统销 １９９７年，百胜餐饮公司成立。在这一年，百胜中国也收回了各地分公司的 自主采购权，由总部统一采购，统一配送。百胜中国这样做是基于两个原因： 第一、区域采购引发内部矛盾，增加采购成本。 由于各地分公司都争相发展，原物料的供应时常会出现紧张的局面。然而由 于有些供应商会同时向几个分公司提供原物料，在供货紧张时，各个分公司就采 取囤货，抬价的方法争夺原物料，这样不仅引发了分公司之间的内部矛盾，无形 中也增加了采购成本和存货损失。解决这一问题的最有效的方法就是统一采购， 统一配送。 第二、中国交通网络十年间有了飞跃发展。 １９９５年，全国高速公路通车总里程２１４１公里。１９９６年，３２５８公里。１９９７２ｌ年，则是４７７１公里【１９】。这样好的发展势头，给了百胜中国极大的信心去思考和 施行统一采购，统一配送的战略计划。 （３）建立中国百胜物流，打造自己的物流团队十年的磨砺和中国基础建设的快速发展，让百胜中国充满信心――依靠自身的力量解决物流难题。做出建立中国百胜物流的决定，过程是艰难的，因为这在 百胜集团全球的发展战略中是独一无二的，根本就没有可借鉴的经验，但事实摆在面前――美国的方法解决不了中国的问题，因此失去大好的发展时机更加不是中国百胜想看到的，那么采取积极的方法，用中国人自力更生艰苦创业的思想解 决中国的问题当然是值得考虑和赞赏的。 又经过了十年的努力，再来看看今天的百胜物流，全国１２个大型配销中心， ６００多座城市的配送范围，最远送到了克拉玛依市，还有全程冷链保证。在中国， 这个成绩当之无愧中国第一，就连给麦当劳提供第三方物流服务的美国最大的专 业食品物流公司夏晖食品有限公司也只能甘当第二。除了配送保证之外，中国百 胜物流还给百胜中国带来了经济效益，不仅省了配送的支出还极大的提高了灵活性。还有什么比事实更有说服力，当初的无奈之举却成为成就中国百胜骄人业绩 的最重要的组成部分之一。不禁要为中国百胜的创造力感叹１３．３．３人才本土化“以人的能力为先＂一直是肯德基倡导的人才发展战略，从肯德基在中国开 业的第一天起，肯德基就很注重本地人才的培养。 （１）初期以台湾人为基础，建立管理人团队 一直到现在，还可以在肯德基的管理团队中见到台湾人，最具代表性的例子 就是现在中国百胜的掌门人苏敬轼。只不过台湾人的比例越来越小，取而代之的 则是中国肯德基自己培养出来的纯正的本土人才。 选择台湾人建立领导团队绝不是因为带领肯德基进入中国的王大东自己是 台湾人的缘故，而是他认为需要一些熟悉中国文化又能流畅地和内地人沟通的 人，而且还要懂得如何经营西式快餐。台湾人自然成为首选，他们的普通话讲得 比香港人和新加坡人好，而且也具有丰富的西式快餐的经验。事实上这一安排是如此的巧妙，在肯德基建立初期， 队甚至普通餐厅服务员如何开展工作，他们卓越的服务精神和流利的普通话使这 些任务完成得干净漂亮。他们的努力为中国肯德基打造了一个本土化的管理团 队，为中国肯德基人才本土化战略点燃了星星之火。 （２）培训营运部，人才本土化的关键 这在肯德基是一个特殊的部门，它的人员全部来自营运一线，它的任务就是 不断为营运一线输送合格的管理人员。它开展工作的地方不在教室，培养的方式 也不是面授机宜，而是让每一位需要培训的管理人员在实际工作中获得提高，学 员手册则是学员们获得的最好的馈赠。以肯德基最基层的管理人员――见习助理为例。见习助理入职时会得到两套共２８册的学员手册，其中一套是如何管理餐厅，内容从简介到制作肯德基的产 品到如何进行生产管理、服务管理再到基本财务知识、现金管理，无所不包；另 一套则是有关机械设备的，从制冷、制热原理到每一种肯德基会用到的机器设备， 详详细细，教大家原理、使用方法、还有维修程序。然后见习助理会被直接分配 到一家正常营运的餐厅，餐厅则会指派一名辅导人（一般由该餐厅的副经理担任） 全程指导学习，直到学完所有手册上的内容并通过考核。而完成这一切之后还要 参加《助理成长课程》并通过考试才能真正成为一名助理，获得独立值班的资格。 并获得下一阶段的学员手册。到一名餐厅经理则需要完成４０＋８本手册的学习， 还要参加４门专项课程的学习。再往上，还有下一阶段的手册和课程。 就是这样，在培训运营部的主导和支持下，所有管理人员从实践中，从真实 的体验中，循着手册和辅导人的方向，一步一步成长。每年，超过５０００人次的 管理人员被培训出来，在营运～线为顾客提供服务。在百胜中国所有的员工中， 本土员工的比例已超过９９％。可以说，星星之火已经燎原。蔷…３．３．４特许经营模式本土化在上一章节中已经提到上世纪８０年代末９０年代初中国存在的一些不利于特 许经营发展的因素。也就是因为这样一些因素，使得肯德基的特许经营步伐迈得 特别谨慎和小心。 （１）公司加盟，发展受阻１９９３年，肯德基选择了在世界其他国家普遍使用的公司加盟策略，将陕西 省和周边地区的特许经营权交给一家由台湾人创立的公司，成立了西安肯德基有 限公司，由该公司全权负责陕西省及周边地区的业务开展和扩张。 采取这种方法，肯德基的考虑主要基于以下三个方面： 第一、加快中国布局速度 那个时候，肯德基的注意力全部在北京、上海、广州等沿海发达城市，虽然 也很想尽快延伸到中西部，但总是显得心有余而力不足。开展特许经营自然而然 的被提上日程。 第二、特许经营风险控制 鉴于当时中国的情况，法律不健全，整体信用度不高的情况下，公司加盟显 然比个人加盟会带来更小的风险，更利于特许经营的开展和风险控制。 第三、缺乏符合条件的个人加盟者 这是最主要的问题，刚刚改革开放的中国，居民可支配的收入极少，非公有 制经营方式还没有得到发展，在这个以万元户为目标的年代，找到一个在资金上 符合要求的人就很难，更何况这个人还需要有餐饮业的经验呢？ 所以，选择公司加盟的策略也就不足为奇了，但为什么这一模式没有被广泛 使用呢？原因很简单，虽然公司加盟对于个人加盟来说，风险较容易控制，但在 公司战略的执行过程中往往也较个人加盟者处于更强势的地位。所以在肯德基计划要在西部布局时，西安肯德基公司显出了公司加盟不利的一面――对肯德基的扩张要求怠慢执行，死守西安等经济发展较好的城市。最终，在谈判无果的情况 下，中国肯德基将直营店直接开进了陕西及周边地区，与西安肯德基形成既合作 又竞争的尴尬局面。 更加严重的局面发生在肯德基的兄弟品牌必胜客身上，２００４年以前，华南 地区的必胜客业务一直由香港怡和集团经营。但其间，中国必胜客在全国实行了 降价和风格转换的一系列经营策略，但是香港怡和集团拒绝合作，致使华南区必 胜客特立独行，与全国其他必胜客的形象越拉越大，最后直接导致中国百胜决定 收回必胜客的特许经营权。至２００４年最后一家以特许经营方式经营的必胜客被 收回，必胜客的特许经营大门被中国百胜紧紧地关闭起来。 （２）另辟蹊径，不从零开始既然公司加盟的路不好走，那就走个人加盟的路？显然，要在中国开展个人 加盟只有两条路可走：第一条路，等。等待中国发展，等待各方面的条件都成熟 起来，等待合格的个人加盟者出现，然后顺理成章的开展个人加盟；第二条路， 创新。探索一种新的模式，通过规则的改变，克服不利的因素，开展个人加盟。 肯德基选择了后者，这是一种积极的经营态度，这种态度也让肯德基获得了成功， 也就是“不从零开始＂的特许经营模式。这个首次出现在中国的具有中国特色的 特许经营模式为肯德基在中国发展特许经营开辟了一条新的道路，在第四章，会 详细的介绍和讨论这一极具特色的特许经营模式。３．４本章小结本章回顾了中国肯德基的发展历程，了解到肯德基在面对阻碍发展的众多挑 战时果断实施全面本土化战略，包括供应商本土化、物流体系本土化、人才本土 化和特许经营本土化，为自己营造了一个良好的发展环境，从而实现了高速发展。 目前的肯德基还在努力尝试运用新的模式在中国开展特许经营，他们期望能够通 过特许经营的全面发展在中国取得更大的成就。第４章肯德基不从零开始特许经营模式从上一章的介绍中，我们知道其实早在１９９３年，肯德基就已经开始尝试通 过公司区域加盟的方式在中国开展特许经营。但是当时国内的特许经营市场还不 是很成熟，不论从诚信体系、法律环境，还是加盟商的个人素质，都不能完全符 合肯德基的要求。从后来的近乎失败结果也不难看出，如果当时直接使用在其他 国家推行的个人加盟特许经营模式，很有可能会给肯德基带来更严重的后果。肯 德基非常担心出现由于加盟商不遵照合同经营，从而导致肯德基品牌受损，迫使 肯德基最后收回特许经营权的局面。而且，随后在同样隶属于百胜餐饮的必胜客 确实也出现了由于加盟商拒绝统一价格和改变餐厅定位的情况，致使百胜公司全 面收回中国必胜客的特许经营权并停止必胜客品牌在中国的特许经营，这也从一 个侧面印证了肯德基的担心并不是多余的，所以肯德基在中国特许经营的开展一 直踌躇不前。这个时侯，摆在肯德基面前只有两条路可以选择：一条是等待，等 待中国特许经营市场成熟，到时再发展特许经营；另一条就是寻找一条符合中国 现实国情的特许经营之路。肯德基选择了后一条路。 从肯德基之前的尝试可以得出一些经验，即个人特许经营模式在中国不合适 的原因主要在特许人和受许人的沟通上，首先表现在受许人无法在品牌文化上与 特许人达成一致，往往出现偏差，继而给顾客所传递的品牌价值也就出现偏差； 其次，受许人心里总打着小算盘，总想着找机会占特许人的便宜，从而会在统一 进货方面耍小聪明，使食品品质无法保证。这些偏差足以让一个成熟的品牌遭受 灭顶之灾。特别是品牌文化理解上的偏差，主观性特别强，所以很难以合同的形 式予以约束，这就会给特许经营的开展带来很大困难。 对于餐饮业而言，人无疑是最重要的向顾客传递品牌价值的载体，要想在人 这个方面不出现偏差，那么很显然就要让加盟店里的所有人和特许人在品牌文化 的理解上保持一致，而最好的方法莫过于直接为加盟商提供特许人认为可以很好 理解品牌文化的人员。既然这样，是不是可以直接把直营餐厅转让给加盟商？这 样就可以在人的方面充分保证所有连锁店的一致性。经过多年的摸索，肯德基在２０００年的时候终于开始尝 营模式，这种模式是什么样子的？这种模式比起之前的特许经营模式有什么不 同？这种模式通过什么样的机制去控制风险的？下面就开始解答这些问题。４．１肯德基不从零开始特许经营模式介绍第２章特许经营理论介绍部分已经对不从零开始特许经营模式的定义进行 了描述，本节将继续对具体要求和流程进行详细描述。４．１．１申请者的条件及可以获得的支持百胜为申请者设置了极为严格的条件，所有想加盟肯德基的投资者都需要满 足以下全部条件，才有机会获得加盟肯德基的机会。但同时，百胜也会为加盟商 提供全面的支持（见表４．１）： 表４－１申请者的条件 认同肯德基的企业文化 有企业家的精神 具有大专以上的学历 在相关的行业中有很好的企业人员管理经验 愿意从事服务行业的经营管理 愿意处理日常经营事宜及亲自管理餐厅 没有犯罪及破产的记录 有为了事业迁移到其他城市的意愿 与肯德基晶牌没有利益冲突 足够的资金申请者条件及百胜提供的支持百胜提供的支持 一个很有价值的品牌 一家正在营业的餐厅 首期ｌＯ年的加盟权 完备的培训体系 部分餐厅营运团队 完善的餐厅管理系统 完善的追踪和考核系统 统一的采购及配送 房产租约谈判协助５４．１．２投资经费要求投资经费主要分为初始投资和特许经营费用两大块。（１）初始投资 每个特许加盟商初始投资是不同的，主要指餐厅的购入费。新的特许加盟商 将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的购入费会根据该餐厅 的具体情况进行计算（包括餐厅所有的装修、设备、利润、租约及员工转让，但 不包括不动产的购买），餐厅购入费为２００万．８００万不等，是一个长期的投资回 报过程。百胜同意加盟商可自行安排一定比例的贷款，但是加盟商在该项目中投 入的自有资金的比例不能少于７０％。 （２）特许经营费用 特许经营费用对所有的特许经营商都一致。每家特许经营餐厅开业前须支付 特许经营初始费，该费用是一次性的。持续经营期间加盟商须按合同缴纳的费用 包括特许经营权使用费（按加盟店营业额的６％）和广告分摊费用（按加盟店营 业额的５％）。接店前，加盟商还将为１３周的培训支付培训费。４．１．３加盟地区的选择根据肯德基在中国的整体发展规划，百胜挑选出已有的、分布在不同省份的 肯德基餐厅作为“备选加盟店”。针对通过了资格评估的加盟申请人，百胜会在 “备选加盟店”范围内推荐几家餐厅供其选择。推荐的原则是“更接近申请人希 望地域”原则，即百胜会充分考虑申请人希望选择加盟的省区，但如果当期“备 选加盟店＂清单中没有该省份的店，百胜将推荐清单中其它省份的店供申请人评 估选择。加盟商不可指定某一家餐厅，或者某一个城市进行加盟。正基于此，百胜在申请人基本条件中特别确立了一项――“申请人有为了事业迁移到其他城市的意愿”作为加盟申请的基本条件。 目前北京、上海、广州、深圳、无锡、苏州及浙江全省暂不开放加盟，即不 会从上述区域选择“备选加盟店”。与百胜所有国际标准的特许经营协议一样， 肯德基采取单店加盟形式，所有的特许加盟商都不享有区域性的或商圈的专有 权。４．１．４培训是必不可少的环节成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期１３周的培｛Ｊ项目，１３周的餐厅培训使加盟者有效掌握肯德基营运手册中的相应部分，包括 如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习等等。加盟商接手餐厅后，还要 安排长期的餐厅管理实习。在培训过程中，特许经营商将承担自己的费用（培训 费、交通费用和生活费用）。４．１．５加盟肯德基流程图图４－１加盟肯德基流程图Ｉ查询肯德基网站特许经营网页说明介绍或拨打加盟热线 ｌ Ｉ ｌ Ｉ ｌ Ｉ Ｉ下载并填写申请表格邮寄原件给特许加盟部首轮面试２天的餐厅实习第二轮面试确认资格及背景调查１３周餐厅管理培训挑选餐厅并签署意向书２９特许经营对双方来讲都是一项很大的投入。加盟商所投入的资本是实质性 的，并且存在风险。在开始之前，最好去寻求一些独立的金融指导。这也是一项 至少十年的长期业务伙伴关系。正因为如此，百胜也只有在对加盟商的个人情况、 金融状况和未来计划完全满意的情况下，才会开始合作。整个申请、培训、审查 的时间过程大约需要８个月左右。４．１．６实例研究以中国第一家加盟店为例，餐厅经理顾翔用第一人称记述了他加盟肯德基的 一些有代表性的经历，用以说明肯德基与众不同的地方。下面将和大家一一分享。 （１）关于加盟过程 我在美国做过许多品牌的加盟商，比如冰淇淋店，也做过汉堡和比萨。１９９０ 年到中国，９２、９３年我就发现肯德基在南京做得非常成功，于是开始关心它的 发展。１９９９年１月，开始跟肯德基香港总部进行联系表达了希望加入这个大家 庭的愿望，我也介绍了自己如何想进入这个大家庭。 （２）对不从零开始特许经营模式认识的转变 加盟肯德基要有坚定的信念和充沛的体力。肯德基要求加盟商全身心地投入 这一事业，并有充分的资金。今天我们加盟后，要把这个企业当成自己的企业。 现在加盟肯德基是从一家店开始。这家店是一家完完全全经营好的店，现实的店， 我们如何来加盟呢？我们从这个完全有基础的店接手，起初我感觉不到它的好 处，为什么？因为肯德基刚刚开店的时候生意非常好，但是我们不从零开始的店 做两到三年了，那个火爆的场面已经没有了，变成一个非常平稳的发展，但到做 了一段时间以后我发现不是这样，我发现这对我们的帮助是蛮大的。因为要做一 个新的店并不是这么容易的，每一个员工要从零开始培训他，包括我自己在内。 我加盟肯德基通过测验以后参加了三个月的学习。在培训的过程中我觉得非常非 常辛苦，每天我进行八个小时的培训，并不因为你是加盟商就会有特殊的待遇。 在这三个月的时间里，一般的员工接受什么培训，你就接受什么培训，一般的员 工享受什么待遇，你就有什么待遇。在这三个月的时间里我接受了非常严格的训 练，但是在这个过程中我学到了非常多的东西和宝贵的经验，这个时候我认识到 从零开始的方式对加盟商的帮助是非常大的，经过一年多的加盟实践，我觉得品牌和系统知识需要大家互相的磨 （３）对品牌忠诚度和标准 肯德基是我梦寐以求的，对于品牌的忠诚是最起码的要求，今天，我们加盟 了这个品牌以后，我们就要对这个品牌忠诚。讲一个实在的例子，我在美国的时 候，我做过几十万个汉堡，但我没有吃过一个麦当劳的汉堡。在我加盟以前没有， 在我加盟以后也不会有，我可以去麦当劳学习他们的东西，但我对我的品牌非常 忠诚。其实这也不是说每一个加盟者都一定要这样去做，我觉得加盟者要信任这 个品牌，支持这个品牌，这是最起码的要求。我曾经问过我的一个百事可乐公司 的朋友，他在百事可乐中国公司服务了四年，他非常巧妙的回答了一个问题，我 问他你是不是喝过可口可乐或你觉得可口可乐和百事可乐有什么差别，他说他到 中国以后四年无法区别百事与可口可乐，因为这四年就没有喝过可口可乐，我觉 得他对品牌的忠诚是非常值得我们学习的。这是我对忠诚的看法，所有加盟的成 员都要了解到，一个企业的成功不是靠一个人，是要靠所有的人，靠每一个加盟 的成员，我们都要保护我们的事业和我们的形象。当肯德基公司要求我们去操作 某一个产品，怎样把它做出来，你觉得这样做出来很简单，又省钱又省时，而且 会赚更多的钱，这是一种错误的观点。肯德基在每出一个产品就要出一本书，那 么为什么我们一定要照着书上去做，假如说我们不按照书上去做，就会和肯德基 的产品有完全不同的口味和味道。我相信每一位在座的各位你们所尝到的肯德基 的品质和味道都是完全一样的。 （４）对于肯德基的标准化 下面我再谈一下我加盟肯德基的感受。在加盟以后我感觉到肯德基是一个终 生的事业。感觉到投资不是为了赚钱。你们对加盟的观念是什么？是投资，而不 是投机。做企业要注重一个长远的利益，要信任这个事业。肯德基是合法经营的 餐厅，你“五一＂去，门口站了很多人，进都进不去，你就想肯德基肯定很好很 赚钱，事实上并不是这么简单的事情。今天每个肯德基餐厅所用的鸡都是由上海 肯德基总公司对生产鸡的厂家的品质认证过的，是合乎品质，合乎肯德基标准的。 那么为什么我们在市场上１０块多能买下整只鸡，而在肯德基，７块钱才能买到 几块鸡？差别非常之大，因为它的品质完完全全不一样。其实大家可能没有想到， 当一只鸡在成长的时候，一直维持在某一个稳定的状态下，这需要很多的机器，很多的钱。包括产品出来后，我们放在陈列保温柜里面，在交给顾客之前，每一 个肯德基产品上都有一个时间牌子，告诉我们这个产品是几点几分出锅的，我们 可以食用到几点几分。假如说在这个时间没有用掉，都会扔到垃圾箱里，并保证 不会流转回去。相当严格。自从我加盟肯德基以后，几乎每一天我都要品尝一下 肯德基里面的东西，有时候我会喝一杯咖啡，有时候会是一杯饮料。加冰块，加 多少，刚好跟糖浆配合最好喝，我们都是写在书里面。肯德基有很多东西要学， ３个月的培训绝对是不够的。想想很简单，实际做起来非常难。我要告诉大家， 我在美国做过很多餐厅，也学过很多东西，但是，我要说这里真的是一个值得学 习的地方。肯德基有一个习惯，就是每一位员工在上班的时候都要告诉值班经理， 我来了。然后刷卡，值班经理会说，好，先去洗手消毒。之后再让值班经理检查。 刚开始我不理解，我认为我洗过手就好了嘛，为什么还要再检查？不一样，要看 你的指甲是否干净，要看你的指甲有没有擦指甲油，看你的手上有没有划破。划 破不可以。因为如果你的手有划破的话，你有可能会从伤痕的血液中传染任何的 疾病。我们对每一个细节都要求的十分严格。有一次我先洗手消毒，然后去报告 值班经理我已经先洗过手消完毒了，他说，不行，洗手消毒是有时间的。所以， 这个品牌是所有员工、所有家庭成员都严格遵守努力去创造才会有的。 （５）为什么加盟肯德基 加盟和单干，不一样的体验。在加盟前，我一直在做不同的品牌，利润非常 好，一年可以赚出两三家店，利润绝对比肯德基的利润要好，我为什么没有做下 去，我为什么还要往肯德基发展？这是一个很矛盾的问题，但是说穿了，也是一 个非常单纯的问题。你自己创造品牌，你要把品牌创造得像肯德基一样成功，我 个人认为，以我自己的条件、能力是不可能的。最终我还是选择了加盟。肯德基 不是一个小企业，但是只要你真正加入这个系统以后，它就会让你过得很轻松， 但是要非常的努力【２３】。 通过顾翔的亲身经历，我们感受到了肯德基对于他的感召力，也知道了不从 零开始特许经营模式让他真正感到了与别的特许经营模式的不同，并且可以给他 带来极大地帮助。 在接下来的章节中，将详细分析不从零开始特许经营这一新模式的特点和实 际操作中在风险控制上的贡献。３２４．２不从零开始特许经营模式与经典特许经营模式不从零开始特许经营模式是指：特许人将一家成熟的、正在经 给受许人。受许人不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大 准备工作，这些都是现成的。而为了描述上的方便，我将大家所熟 前全世界都在广泛应用的特许经营模式称之为“经典特许经营模式”。４．２．１两种特许经营模式流程比较为了方便比较，特将两种模式的一般流程进行了简化，并使用同样的步骤名 称，同列于一表，如下： 表４－２不从零开始特许经营模式与经典特许经营模式流程比较经典特许经营模式 步骤一 步骤二步骤三不从零开始特许经营模式 调查和分析 组织发展（内部和外部）选址和培训☆妒调查和分析组织发展（内部和外部）向受许人营销 选择受许人 选址和培训 开业与反馈步骤四 步骤五步骤六开业与反馈☆ｒ向受许人营销☆ 选择受许人☆注：上表中以“☆”标示的步骤为两者之间有区别的步骤，仔细观察可以发现，这些步骤只 是在顺序由不同。简单的说，经典特许经营模式是先加盟后开店，而不从零开始特许经营模式是先开店后加盟――这也就是不从零开始最大的特点：就是直接出让一家“成熟（已经开业并且正在经营）”的餐厅给受许人经营，从而避免了自行选址、开店、招募及训练新员工 的大量繁复的工作。４．２．２不从零开始特许经营模式给受许人带来更多的好处通过上一小节，我们比较了两种模式在流程上的差异，很明显，除了步骤顺 序不同，内容是完全一致的，这说明不从零开始特许经营模式也能够给与受许人 最基本的由特许经营这种经营方式所产生的一切好处。同时，由于顺序的变化，带来了额外的好处： （１）节约加盟成本 由于受许人通过不从零开始特许经营模式将直接获得一家已经开业而且正 经营的餐厅，那么，在餐厅开业之前所产生的一系列费用，包括选址、谈判、 修、证照办理、员工招募和训练等等费用，当然还包括了这一系列步骤所花费 时间都统统地被节约掉了。 （２）降低投资风险 同样，因为是一家已经开业而且正在经营的餐厅，受许人也就不用担心要承开业阶段由于和所在商圈没有完全磨合所可能产生的前期亏损――事实上，在下竞争如此激烈的情况下，一家新的餐厅或多或少在开业时都会有发生这样的 损。而且，更加吸引受许人的是，受许人不用担心餐厅开了不赚钱，因为获得 餐厅已经在盈利，受许人只需要正常经营甚至说原封不动的经营就可以获得投 回报，这完全相当于将钱存了一个十年的高息定期一样，大大降低了受许人的 资风险。 仅仅是加盟流程上一个小小的改动，却给受许人带来了如此显著的利益，难 每天都有大量的投资人争先恐后的要加盟肯德基呢。４．２．３不从零开始特许经营模式带给特许人的好处及不足先说说不足吧，由上－ｄ，节的内容就可以清晰地知道，上述受许人获得的成 的节约和风险的降低最后肯定都是由特许人承担的，这些意味着经济上的损 ，这对特许人可没什么好处，但既然特许人愿意承担这样的损失，那么可以肯 地说，特许人必定在别的方面获得了更多的利益来抵消这样的损失： （１）换取受许人的青睐 这个毫无疑问，已经实现了，但这种赔本赚吆喝的方法很显然不能给肯德基 来更多实质意义上的利益。显然，还应该有更深层次的意义。 （２）控制风险 表面上看，开展不从零开始特许经营模式除了赚到了人气之外就没什么好处 ，但是再往深了想，肯德基在国外开展经典特许经营模式那么多年，在中国突 然给改变了，花了大量的人力物力财力，只为赚个吆喝？决不可能，所以肯德基什么风险呢？之前文章中也提到，９０年所以对于以经营模式为特许经营内容的肯德基是决不愿意看到这一点的，因为可 以想见，对于肯德基来说，品牌形象实在太重要了，虽然作为无形资产，但其价 值远高于采用不从零开始而要承担的损失。那么，不从零特许经营模式是如何起 到控制风险的作用的呢？在下一节中将会详细叙述。４．３不从零开始特许经营模式与风险控制本节将从准入门槛、培训、财务、经营四个方面来深入剖析，不从零开始特 许经营模式是如何通过对这些环节来进行风险控制的。ｐ４．３．１准入门槛（１）加盟费８００万（２００６年降至２００万起），自有资金不可低于７０％ ８００万元为最初的加盟费设置，在２０００年时，绝对不是一笔小金额的投资。 这样设置的目的可以从以下几个方面分析：＿第一、设置较高门槛，提醒投资者投资前应慎重考虑，谨慎决定，毕竟付出 的是实实在在的钱。 第二、作为一种保护，因为当时中国的各方面环境并不成熟，法律不可能给 肯德基足够多的保护，所以如此高额的加盟费从某一方面来看，可以当作肯德基 对自身的一种保护措施。 第三、这是一个符合当时投资回报情况的定价，２０００年，全国的肯德基门 店数量还不多，可以说是开一家火一家，而且一直以来肯德基一直保持每年２０％ 左右的增长，就算投入如此大的金额，也可以在５年左右收回全部的投资。所以 这个价格对于投资者来说，并不是漫天要价，投资回报率一般也可以保持在两位数以上。第四、借用投资者的力量发展肯德基，这是特许人开展特许经营的目的之一， ８００万元的资金，保守的说也可以再开２家新店，也就是说，成功转让一家，那３５么实际上肯德基的本店数就从１家变为至少３家。这对于肯德基来说是个很划算 的交易。 从以上几个方面看得出来，肯德基首先就要从投资人的资格方面下手，尽可 能的通过一些限制条件，达到一个筛选的目的。 但是，我们又可以看到，在２００６年的时候，肯德基下调了加盟费标准，从 ８００万直降到２００万起。做出这个决定，也有肯德基的考虑在里面： 第一、《商业特许经营管理条例》意见稿出台，２００７年上半年即将颁布实施， 这是我国第一部关于开展特许经营的行政法规，它的出现已经弥补了这方面的一 个空白，它的实施必然有助于改善当前的较混乱的特许经营市场。当然，最主要 的，还是让肯德基这样的跨国企业在开展特许经营的时候吃了一颗定心丸，虽然 说还不是正规的法律文书，但已经说明，政府有关部门已经开始重视并努力去推 动这个市场的健康发展。有一定保护作用的高门槛也随着这部法规的出台有了降 低的理由。 第二、肯德基最大竞争对手麦当劳将加盟费定在２５０万起，肯德基的８００ 万显然有些高，投资者自然会转到麦当劳一边，这样对肯德基特许经营的发展不 利。 第三、借助特许经营大会的开幕，广大的投资者和舆论纷纷希望肯德基能够 降低加盟费标准。降价本来就势在必行，正好借助这个机会还可以讨到一些人气。 随着价格的降低，加盟费对投资者的筛选作用也就无形中消失了。但在肯德 基开展特许经营的初期，我们不能忘记它所起到的作用。 （２）申请者必须有餐饮管理经验、认同企业文化、最关键的是必须全职经 营 这一条件中的前面两条要求很好理解和达到，全职经营则是很多投资者会考虑再三的原因――全职经营意味着可能要放弃之前的事业，肯德基餐厅的经营则是唯一的收入来源。 肯德基在设置这一条时则想得更周到： 第一、保证投资者将足够的时间和精力投入到经营餐厅的业务中。很显然， 没有了其他事业的支撑，努力经营肯德基餐厅才可以为自己带来收入，那么投资 者会很用心的去经营肯德基餐厅，因此在极大程度上，投资者和肯德基会在利益的获取上达成一致。 第二、全职经营后，特别在加上下一段落要讲到的长达十年的加盟期，这就 意味着，投资者十年中，只能与肯德基为伴，换句话说，十年后，投资者再想转 其他投资项目的时候会发现自己有些力不从心。这样，当投资者想继续投资的时 候，他的首选也就成了肯德基，事实上也是如此，每一个加盟者都平均拥有２．３ 家的肯德基餐厅。这一条实际上也在一定程度上保证了肯德基能够顺利开展特许 经营事业而且能保持业务增长。 （３）加盟期至少十年，加盟商必须有持久经营的准备 这一条的设定，一方面是基于投资回收期比较长，但最主要的方面还是为了 最后验证投资者的决心，没有一定的想法和经营打算的投资者必然不会接受这样 的条件，这也是一个合格的投资者要达到的最后一个要求。 能达到以上三个要求的投资者已经可以认定为一个合格的投资者，肯德基是 很乐意与这样的投资者进行合作的。４．３．２培训培训是所有控制环节中最重要的一部分，同时，培训也是最难量化和评估的一部分。培训之所以重要，完全归咎于肯德基的特许经营方式――经营模式特许经营。有别于产品的特许经营，经营模式特许经营除了包括有形的产品，还包括 了无形的服务、经营模式等等。 肯德基品牌的识别不仅包括招牌的炸鸡，还有统一的店面设计，最重要的还 是肯德基向所有的顾客所呈递的ＣＨＡＭＰＳ冠军计划。所以，不从零开始特许经 营模式中设置了周到的培训环节以达到所有加盟店都能提供和直营店一样的产 品和服务的目的。 （１）加盟商培训 在正式接手之前，加盟商必须接受为期１３周的工作技能和企业文化的培训 并考核通过。接手之后，还要安排长期的店铺管理实习。让加盟商在实践中学习， 同时让学习指导实践。这一部分和培训一个普通的管理人员并没有太多不同，期 望达到的效果也是让加盟商觉得就是肯德基中的一员和其他直营店一样，彻底抛 开杂念，犹如洗脑。３７（２）员工培训 这一块是重中之重，也是不从零开始特许经营模式中的核心部分，也是和经 典特许经营模式区别最大的部分。 作个比较，在经典特许经营模式下，加盟店员工的培训是在开店之前集中在 附近的一家直营店中进行的，加盟店开业之后，后续培训则由加盟商主导在加盟 店中培训完成。可以想见，这么短的培训时间，况且，主导者也只能算是“半桶 水”的情况之下，培训出来的员工又能有一个怎样的展现。展现不好，或者加盟 商在培训过程中运用了自己的主观能动性，展现时出现极大的偏差，这对于肯德 基的品牌形象来说是毁灭式的打击。但是，当时的市场环境不能保证在经典特许 经营模式下能通过外力来控制这样的偏差。那么，选择另外的方法来开展特许经 营也就顺理成章了。 再来看看不从零开始特许经营模式。在接手之前，加盟店的前身无一例外都 是直营店，所以所有员工都已经接受了与其他直营店无偏差的培训。而且，这些 店在转手之前一般都营业了相当长的一段时间了，已经基本形成了一定的风格， 加盟商在接手之后想发挥主观能动性去改变这一风格真不是一件容易的事，更何 况，既然这样的风格正在让餐厅盈利，哪个加盟商又会想去冒险改变呢。所以， 这样的一种方式最大限度的防止了由于加盟商的介入而产生的偏差，也就防止了 因为发展特许经营而带来的品牌风险。所以，肯德基选择这样一种特许经营模式 发展特许经营也就是意料之中的事了。简单总结一下，经典特许经营模式下，培训内容是公司――加盟商――员工； 不从零开始特许经营模式下是公司――员工。显而易见，少了加盟商的环节，员工接受的有关肯德基的工作技能，特别是企业文化的培训将没有任何偏差。在这 一部分上，开一家加盟店和开一家直营店是几乎没有任何差别的。也就是这样的 一个调整，肯德基就能最大限度上避免品牌风险。 （３）定期培训课程 不管是员工还是加盟商，都必须参加定期举办的相对应的培训课程，保证在 工作程序和企业文化上不出现偏差。这一点在加盟店和直营店没有任何的区别。 有了初期扎实的培训，不管加盟店还是直营店都需要不断的温故知新才能不问断 的纠正偏差，从而始终如一的保证优质产品和服务的提供。４．３．３财务（１）统一的财务系统 餐厅的财务系统一般分为两个部分，收银机和后台电脑。 第一、收银机 所有店铺的收银机系统（包括机器采购维护、界面设计、菜单更新等）都由 总部统一设计和管理，餐厅管理人员只能对临时出现的销售错误进行更改操作， 并书写情况说明书，收银机还会做痕迹保留。每日经营结束后，所有数据会输入 到后台电脑进行处理并上传总部。 第二、后台电脑 后台电脑中会有两个子系统关联到收银机的数据，一个是现金管理系统，另 一个是货物管理系统。这里介绍现金管理系统，货物管理系统将在下一要点中介绍。ｔ｝现金管理系统启动后会要求导入收银机的数据，通过这些数据的计算会得出 一个结果，保险柜中人工清点的数目必须和这个结果相同才能进行下一步操作。 如不相同，必须找到原因，并立即更正错误，否则，无法进行下一步生成报表和 上传数据的操作。一旦总部在规定时间内没有收到数据，就会有专门的人员联系 餐厅要求说明原因和更正错误并上传数据。。嘲这样一来，不管是直营店还是加盟店，销售数据都能及时的被总部所掌控， 加盟店想通过谎报销售额的途径减少加盟管理费和广告费的支出也就难以实现了。（２）原物料统一采购统一配送 原物料统一采购统一配送除了可以降低采购成本、保证食品品质的同时，也 能帮助肯德基间接了解加盟商的经营状况。 上面提到的货物管理系统就是餐厅中正在使用的和原物料的使用和订购有 关的一个综合系统。里面包含了订单管理、存货管理、销售管理等。这三个分支 通过对收货单数据的录入、定期盘点数据的录入、收银机数据的导入联系在一起。所有原物料的情况在这个系统中都能会被监控――餐厅定期都要对原物料进行盘点，盘点出来的结果如果和系统通过计算得出来的结果不相同（有些原物料则 设定了误差范围），系统会报错，要求重新盘点，检查。３９这样，结合上面的现金管理系统，加盟商想在这方面做手脚就难上加难了。．（３）垃圾、废油统一回收 肯德基现行政策是餐厅产生的所有垃圾和废油都必须交由指定的垃圾回收 单位统一回收和处理。一来保证了废弃的食品和炸油不被不法商贩利用，从而给 企业带来危