皇宫有什么职位只要职位,从大到小,如1皇帝.2..3..4..5..,最好文官,武关,都要.最小是小兵,越多越好
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正一品： 文职京官：太师、太傅、太保、殿阁大学士 文职外官：无 武职京官：领侍卫内大臣、掌銮仪卫事大臣 武职外官：无 从一品： 文职京官：少师、少傅、少保、太子太师、太子太傅、太子太保、 协办大学士、各部院尚书、督察院左右督御史 文职外官：无 武职京官：提督九门步军巡捕五营统领、内大臣 武职外官：将军、都统、提督 正二品： 文职京官：太子少师、太子少傅、太子少保、各部院左右侍郎、内务府总管 文职外官：各省总督 武职京官：左右翼前锋营统领、八旗护军统领、銮仪使 武职外官：副都统、总兵 从二品： 文职京官：内阁学士、翰林院掌院学士 文职外官：巡抚、布政使司布政使 武职京官：散秩大臣 武职外官：副将 正三品： 文职京官：督察院左右督御史、宗人府丞、通政使司通政使、大理寺卿、 詹事府詹事、太常寺卿 文职外官：顺天府府尹、奉天府府尹、按察使司按察使 武职京官：一等侍卫、火器营翼长、健锐营翼长、前锋参领、护军参领、 骁骑参领、王府长史 武职外官：城守尉、参将、指挥使 从三品： 文职京官：光禄寺卿、太仆寺卿 文职外官：都转盐运使司运使 武职京官：包衣护军参领、包衣骁骑参领、王府一等护卫 武职外官：游击、五旗参领、协领、宣慰使、指挥同知 正四品： 文职京官：通政使司副使、大理寺少卿、詹事府少詹事、太常寺少卿、 太仆寺少卿、鸿胪寺卿、督察院六科掌院给事中 京职外官：顺天府丞、奉天府丞、各省守巡道员、 武职京官：二等侍卫、云麾使、副护军参领、副前锋参领、副骁骑参领、 太仆寺马厂驼厂总管、贝勒府司仪长、侍卫领班 武职外官：防守尉、佐领、都司、指挥佥事、宣慰使司同知 从四品： 文职京官：内阁侍读学士、翰林院侍读学士、翰林院侍讲学士、国子监祭酒 文职外官：知府、土知府、盐运使司运同 武职京官：城门领、包衣副护军参领、包衣副骁骑参领、包衣佐领、 四品典仪、二等护卫 武职外官：宣抚使、宣慰使司副使 正五品： 文职京官：左右春坊庶子、通政司参议、光禄寺少卿、给事中、 宗人府理事官、各部郎中、太医院院使 文职外官：同知、土同知、直隶州知州 武职京官：三等侍卫、治仪正、步军副尉、步军校、监守信?官、分管佐领 武职外官：关口守御、防御、守备、宣慰使司佥事、宣抚使司同知、千户 从五品： 文职京官：翰林院侍读、翰林院侍讲、鸿胪寺少卿、司经局洗马、 宗人府副理事、御使、各部员外郎 文职外官：各州知州、土知州、盐运司副使、盐课提举司提举 武职京官：四等侍卫、委署前锋参领、委署护军参领、委署鸟枪护军参领、 委署前锋侍卫、下五旗包衣参领、五品典仪、印物章京、 三等护卫 武职外官：守御所千总、河营协办守备、安抚使、招讨使、宣抚使司副使、 副千户 正六品： 文职京官：内阁侍读、左右春坊中允、国子监司业、堂主事、主事、 都察院都事、经历、大理寺左右寺丞、宗人府经历、 太常寺满汉寺丞、钦天监监判、钦天监汉春夏中秋冬五官正、 神乐署署正、僧录司左右善事、道录司左右正一 文职外官：京府通判、京县知县、通判、土通判 武职京官：兰翎侍卫、整仪尉、亲军校、前锋校、护军校、鸟枪护军校、 骁骑校、委署步军校 武职外官：门千总、营千总、宣抚使司佥事、安抚使司同知、副招讨使、 长官使、长官、百户 从六品： 文职京官：左右春坊赞善、翰林院修撰、光禄寺署正、 钦天监满洲蒙古五官正、汉军秋官正、和声署正、 僧录司左右阐教、道录司左右演法 文职外官：布政司经历、理问、允判、直隶州州同、州同、土州同 武职京官：内务府六品兰翎长、六品典仪 武职外官：卫千总、安抚使司副使 正七品： 文职京官：翰林院编修、大理寺左右评事、太常寺博士、国子监监丞、 内阁典籍、通政司经历、知事、太常寺典籍、太仆寺主薄、 部寺司库、兵马司副指挥、太常寺满洲读祝官、赞礼郎、 鸿胪寺满洲鸣赞 文职外官：京县县丞、顺天府满洲教授、训导、知县、按察司经历、教授 武职京官：城门史、太仆寺马厂协领 武职外官：把总、安抚使司佥事、长官司副长官 从七品： 文职京官：翰林院检讨、銮仪卫经历、中书科中书、内阁中书、詹事府主薄、 光禄寺署丞、典薄、国子监博士、助教、钦天监灵台郎、 祀祭署奉祀、和声署署丞 京职外官：京府经历、布政司都事、盐运司经历、直隶州州判、州判、 土州判 武职京官：七品典仪 武职外官：盛京游牧副尉 正八品： 文职京官：司务、五经博士、国子监学正、学录、钦天监主薄、太医院御医、 太常寺协律郎、僧录司左右讲经、道录寺左右至灵 文职外官：布政司库大使、盐运司库大使、盐道库大使、盐课司大使、 盐引批验所大使、按察司知事、府经历、县丞、士县丞、 四氏学录、州学正、教谕 武职京官：无 武职外官：外委千总 从八品： 文职京官：翰林院典薄、国子监典薄、鸿胪寺主薄、钦天监挚壶正、 祀祭署祀丞、神乐署署丞、僧录司左右觉义、道录司左右至义 文职外官：布政司照磨、盐运司知事、训导 武职京官：八品典仪、委署亲军校、委署前锋校、委署护军校、委署骁骑校 武职外官：无 正九品： 文职京官：礼部四译会同馆大使、钦天监监侯、司书、太常寺汉赞礼郎 文职外官：按察司照磨、府知事、同知知事、通判知事、县主薄 武职京官：各营兰翎长 武职外官：外委把总 从九品： 文职京官：翰林院侍诏、满洲孔目、礼部四译会同官序班、国子监典籍、 鸿胪寺汉鸣赞、序班、刑部司狱、钦天监司晨、博士、 太医院吏目、太常寺司乐、工部司匠 文职外官；府厅照磨、州吏目、道库大使、宣课司大使、府税课司大使、 司府厅司狱、司府厅仓大使、巡检、土巡检 武职京官：太仆寺马厂委署协领 武职外官：额外外委 未入流： 文职京官：翰林院孔目、都察院库使、礼部铸印局大使、兵马司吏目、 崇文门副使 文职外官：典史、土典史、关大使、府检校、长官司吏目、茶引批验所大使、 盐茶大使、驿丞、土驿丞、河泊所所官、?官、道县仓大使 武职京官：无 武职外官：百长、土舍、土目大致地说,夏殷以前,中国后妃制度比较简略,文字记述也很模糊,大率将天子的配偶统称为妃.如皇帝有四妃；帝喾有四妃.正嫡叫元妃,其他的称为次妃. 周代天子开始立后,正嫡便叫王后. 《周礼》规定：天子立一后,三夫人（正一品）,九嫔（正二品）,二十七世妇（正三品至五品）,八十一御妻（正六品至八品）.共121人 五者相参,以定尊卑.与外朝六宫、三公、九卿、二十七大夫、八十一元士相对应.六宫即前一宫,后五宫.后五宫指后一宫；三夫人一宫；九嫔一宫；二十七世妇一宫；八十一御妻一宫.后正位宫闱,体同天王；夫人坐论妇礼；九嫔掌教四德；世妇主知丧祭宾客；女御序王燕寝. 秦王赢政兼并六国,统一天下,自称为皇帝,其正嫡便叫皇后. 汉帝国后妃制度继承秦制,并明确规定皇帝的祖母称太皇太后,母亲称皇太后,中国后妃制度的母后称号就此确定,历代相沿. 嫔御制度汉代时确立,汉代后宫制历汉初四帝,以后汉武帝、汉元帝的订立、增益.嫔御名号分为十四等：昭仪、婕妤、 娥、容华、美人、八子、充依、七子、良人、长使、少使、五官、顺常、无涓,无涓这一等还包括共和、娱灵、保材、良使、夜者. 西汉初年帝王的正配叫皇后,其余嫔御名号有夫人、美人、良人、八子、七子、长使、少使. 武帝时又加婕妤、 娥、容华、充依. 元帝时加昭仪,又有五官、顺常、无涓、共和、娱灵、保林、良使等. 东汉的后宫人数没有什么减少,但鉴于西汉外戚权重,改革后宫,嫔御名号只设四等.东汉光武帝并省前制,皇后之外,只立贵人、美人、彩女.后又加宫人、凡嫔妃四等.（后宫只立皇后、贵人.贵人金印紫绶依旧,但奉禄不过是数十斛粟.又设美人、宫人、采女三等,但却没有爵秩,只是赏赐充给而已.） 曹魏时出于文学的浪漫和对雅号的喜好,嫔妃分成12等：贵嫔、夫人、淑妃、淑媛、昭仪、昭华、修容、修仪、婕妤、容华、美人、良人. 魏太祖建国,皇后之下分后妃五等：夫人、昭仪、婕妤、容华、美人. 文帝增五等：贵嫔、淑媛、修容、顺成、良人. 明帝增淑妃、昭华、修仪三等.除顺成. 太和时,明帝诏复夫人之制,位在淑妃之上,夫人以下爵凡12等；贵嫔,夫人位次皇后,爵无所视；淑妃位同相国,爵比诸侯王；淑媛位同御史大夫,爵比县令；昭仪比县侯；昭华比乡侯；修容比亭侯；修仪比关内侯；婕妤视中二千石；容华视真二千石；美人视比二千石；良人视千石. 晋设三夫人：贵嫔、夫人、贵人；九嫔：淑妃、淑媛、淑仪、修华、修容、修仪、婕妤、容华、充华.另有美人、才人、中才人. 北朝承魏晋制度,略有增损.“道武追尊祖妣,皆从帝谥为皇后.始立中宫.余皆或称夫人,多少无限,然皆有品次.太武稍增左右昭仪及贵人、淑房等.后庭渐多矣.又魏故事,将立皇后,必令乎铸金人,以成者为吉,又则不得古也.” 北魏孝文帝改定内宫： 左右昭仪视大司马,三夫人视三公,三嫔视三卿,六嫔视六卿,世妇视中大夫,御女视元士.后来又置女职,以典内事： 内司视尚书令、仆；作司、太监、女侍中三宫视二品；监、女尚书、美人、女史、女贤人、女书史、书女、小书女五宫视三品；中才人、供人、中使、女生才人、恭使宫人视四品；表衣、女酒、女飨、女食、奚官女奴视五品. 南朝宋在晋制上有增有删,至宋明帝时规定：以贵嫔、贵妃、贵姬为三夫人；以淑媛、淑仪、淑容、昭华、昭仪、昭容、修华、修仪、修容为九嫔；以婕妤、容华、充华、承微、列荣为五职；另设散役包括美人、才人、良人. 南朝齐高帝建元元年,有司奏置贵嫔、夫人、贵人为三夫人；修华、修仪、修容、淑妃、淑媛、淑仪、婕妤、容华、充华为九嫔；美人、中才人、才人为散职.三年,太子宫置内职,良绨比开国侯；保林比五等侯；才人比驸马都尉. 南朝梁、陈以贵妃、贵嫔、贵姬为三夫人；淑媛、淑仪、淑容、昭华、昭仪、昭容、修华、修仪、修容为九嫔；婕妤、容华、充华、承微、列荣为五职；美人、才人、良人为三职. 北周宣帝自称为天元皇帝,皇太后便被尊为天元皇太后,又设正阳宫皇后、天皇太后、天皇后、天右皇后、天左皇后,后宫制度至此全乱了. 二年二月,改制诏为天制,敕为天敕.颂令： 尊天元皇后为天无皇太后,天皇太后李氏为天元圣皇太后,天元皇后杨氏为天元大皇后,天皇后朱氏为天大皇后,天右皇后元氏为天右大皇后,天左皇后陈氏为天左大皇后,正阳宫皇后称皇后. 隋文帝杨坚得天下后,鉴于前朝的积弊,一一加以革新.后宫中也一改旧制,只设皇后正位宫闱.开皇二年,吩咐依照《周礼》著内官程式,省减后宫人数,规定嫔3人,掌教四德,视正三品；世妇9人,负责宾客祭祀,视正五品；女御38人,主管女工丝台,视正七品. 隋炀帝时,后妃、嫔没有专职,“唯端容丽饰,陪从燕游而已.”炀帝醉心此事,自制嘉名,以贵妃、淑妃、德妃为三夫人,吕第一；顺仪、顺容、顺华、修仪、修容、修华、充仪、充容、充华为九嫔,品第二；婕妤12人,品第三.美人、才人15人,品第四.为二十七世妇；宝林24人,品第五.御女24人,品第六.采女37人,品第七.为御妻.总计120人.另有承衣刀人等,“皆趋侍左右,并无员数,视六品以下.” 唐代皇后以下,设四夫人：贵妃、淑妃、德妃、贤妃；九嫔：昭仪、昭容、昭媛、修仪、修容、修媛、充仪、充容、充媛；二十六世妇：婕妤、美人、才人各9人；八十一御妻：宝林、御女、采女各26人. 唐开元时期,以皇后以下设四夫人不合旧制,“乃置惠、丽、华三妃,六仪,四美人,七才人,而尚宫、尚仪、尚服各二.” 两宋嫔御的名号没有准则,比较纷纭杂乱.大致地说,初入宫时,女子的名号有：侍御、红霞帔.再进一步,封君,封夫人.南宋改君为夫人.君和夫人在人数和郡名上没有一定.夫人以后,再进便是才人、美人、婕妤,然后进为昭仪、昭容、修媛、修仪、修容、充媛、婉容、婉仪、顺容、贵仪等.再进为妃一级：贵妃、贤妃、德妃、淑妃、宸妃.宋后宫的显著特色是无定位,由初级开始,随宠遇增长,不断晋级. 辽代皇后之下,有元妃、德妃、文妃、惠妃,各妃这间没有什么等级差别.元代除了皇后和各妃这两个称谓,后宫中再没有别的名号.金代则复杂和完善一些. 金是女真人建立的王朝.金代明确规定,选后不取自庶族.金创国之初,后宫嫔妃没有名号.到金熙宗时,始有贵妃、贤妃、德妃之称.海陵王执政时,后宫寝多,宠妃有十二位：元妃、姝妃、惠妃、贵妃、贤妃、宸妃、丽妃、淑妃、德妃、昭妃、温妃、柔妃.金世宗天定年间,后宫简少.金章宗明昌时期,后宫规制大备. 金代后宫仿照汉制立了一套嫔御制度,明文确定： 皇后下设贵妃、贤妃、德妃三妃,正一品,同汉三夫人； 昭仪、昭容、昭媛、修仪、修容、修媛、充仪、充容、充媛,正二品,同汉九嫔； 婕妤9人,正三品；美人9人,正四品；才人9人,正五品；同汉二十七世妇； 宝林27人,正六品；御女27人,正七品；采女27人,正八品,同汉八十一御妻. 另有尚宫、尚仪、尚服、尚食、尚寝、尚功都不得是后宫内官. 元朝是蒙古族建立的朝代,元后宫除了正皇后以外,不有所谓的第二皇后、第三皇后,只要皇上高兴,设多少皇后都行. 明代的后宫宫女很多.宫女被皇帝御幸以后,便获得妃的名号,进入了皇帝嫔妃的行列.但明代后宫除了皇后的称谓,只有妃这一级,没有嫔.妃有贵妃、淑妃、宁妃、贤妃、恭妃、宸妃、康妃、庄妃、裕妃,贵妃在妃这一级中地位最高. 清代宫廷的后妃制度是在清入关以后坐镇北京的第二位皇帝康熙皇帝玄烨确定的： 尊皇帝的祖母为太皇太后；母亲为皇太后；太皇太后、皇太后住慈宁宫,太妃、太嫔随住； 皇后坐镇中宫,主持后宫事务； 皇后下设皇贵妃一人、贵妃二人、妃四人、嫔六人,分住东西六宫； 嫔以下设贵人、常在、答应,无定数,随皇贵妃分住东西六宫. 清后宫制度规定,皇帝大婚之前,选八位比皇帝大的宫女,供皇帝进御,即献身皇帝.八位宫女都有名分,授以宫中四个女官的职衔：司账、司寝、司仪、司门.
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地月系不包括太阳.严谨的说,地球太阳月亮都属于太阳系、银河系和总星系,应为太阳属于银河系,银河系又属于总星系.
山东理工大学东校南门往东走100多米,人民公园西边,路北有一家蛋糕店（旁边有个干货店）路北面,很实惠!大小我不清楚.我买过一次,双层全巧克力的才一百（我买的那个好像是12寸的还是14寸的双层,给忘了）,去那里看看吧.
以下由汉语拼音排列方法列出著名科学家列表.A B C D E F G H J K L M N O P Q R S T W X Y Z [编辑]A 爱迪生(Thomas Alva Edison) 阿尔伯特·爱因斯坦 (Albert Einstein) [编辑]B [编辑]C 陈省身 (Shiing-Shen Chern)
初中你就知道这个结论就可用了.如楼上所说,流速越大,压强越小.这是伯努利流动方程的一种表现,高中会提到,不过没做要求,到了大学回具体学到.当风从窗外吹过,窗帘往外飘,这就是个实例.
轨道越低,就需要更大的离心力保持自由高度,这就需要相对高轨道更大的速度.当然是就同一个卫星或同质量的卫星而言. 再问： 离心力？这个好像只是牛顿虚设的一个惯性力，可以体现吗？ 再答： 这样更好理解，才引进离心力，卫星绕地球转并要保持稳定高度，越低他的绕圈周长越短，质量相同受到的地球引力相同，所以必须速度高才能不至于掉下
鬼谷子与孙子都是春秋末战国初期的人,但是：孙武,字长卿,前535-前470年,而鬼谷子,姓王名诩,在史书中并没有对他的生猝的时间进行记载,所以,只能对他的出生时间大致的估计一下；鬼谷子常年隐居云梦山并在此教徒授艺.他的徒弟有：孙膑、庞涓、苏秦、张仪、毛遂、徐福、甘茂、司马错、乐毅、范雎、财泽、邹忌、丽食其、蒯通、黄石、
不矛盾.这里要搞清一点：在U相同的情况下,电流Ⅰ的值是随电阻R而变的.也就是说,不能依据P=I²R,来判断两个不同功率用电器的电阻哪个大,哪个小.而日常生活中,我们所有的家用电器的电压都等于民用电电压220v.所以判断两个不同功率用电器的电阻哪个大,哪个小,应用公式P=U²/R来判断.
a*3=12/11 *b=5/15*c,且都大于零b/a=3/(12/11)=11/4>1 所以b>ab/c=(1/3)/(12/11)=11/36a
参考面的不同 ,不影响 不同轨道之间的电势能相对大小.比如 以 无穷远为势能零点,越靠近原子核的轨道的电势能 越 负.以 原子核位置为势能零点,越靠近原子核的轨道的电势能 越 正.但不同轨道之间电势能相对大小是不变的,而且差也是不变的.随便假设些数字为例 假设 以 无穷远为势能零点时,n=2 轨道势能为 E2 = -8
因为乘法算式的积都是1,又a乘以五分之四=六分之七乘以b=四乘以c,所以a=5/4,b=6/7,c=1/4,因此a>b>c
1、当电压表测某一串联电阻两端的电压时,根据串连分压原理,电阻越大,分压越大.电压表与该电阻并联,使并联电阻的总阻值略小于原电阻的阻值,此时电阻两端的分压就相对小了.所以是实际电压大.因为电压表内阻远远大于被测电阻,对并联后的分压减小是微乎其乎的,所以一般都是忽略的.2、当电压表测纯并联电阻两端的电压时,因为电压表原本
为了便于比较,先把所有的都化成小数.0.3循环小数=0.3333……10分之3=0.3百分之30.1=0.301百分之3=0.03这样,是不是很好比较了.因为0.333……>0.301>0.3>0.03所以0.3循环小数>百分之30.1>10分之3>百分之3【 才子佳人团队】很高兴为你解答!
春望中诗的前四句都统领在一个望字中,诗人的视野由近及远,由大到小,由山河到草木花鸟.非常细腻的描绘出了国家动乱不安,战火经年不息,百姓颠沛流离、妻离子散,鱼雁不通等意象.
清朝的大学士 清朝的大学士官职是沿用明朝之制.清初在盛京（今沈阳）建都后,清太宗皇太极在天聪10年,改文馆为内三院,即国史院、秘书院、弘文院,各置大学士一人,此为设立大学士之始.清朝入关后,顺治15年改内三院为内阁,始有殿阁大学士.清初的大学士为五品,或以重臣兼领,或赐尚书、侍郎职衔以崇之. 乾隆13年,开始设三殿：保
制台 明清时在官场中,通称总督为“制军”、“制台”.总督在清代为地方最高级长官,总管一省或二三省.藩台 藩台是布政使的别称.专管一省的财赋和人事.抚台 抚台即巡抚的别称.巡视各地的军政、民政大臣,清代指掌管一省军政、民政,以“巡行天下,抚军按民”而名.道台 道员的别称,专置分守道主管一省内若干府县政务、分巡道主管全省提
邓稼先历任中国科学院近代物理研究所助理研究员、原子能研究所副研究员,核工业部第九研究院院长（后来改名：中国工程物理研究院）,核工业部科技委员会副主任,国防科学工业委员会科技委员会副主任,中科院数学物理学部委员,中国核学会第一、二届常务理事；是中共第十二届中央委员.钱学森人类航天科技的重要开创者和主要奠基人之一,是航空领
州的长官称为刺史,相当于现在的省长,刺史下设司马,属于闲职,没有什么权利,都督权利更大,可管辖数州,相当于现在的军区司令,但唐朝后期,节度使权利膨胀,相当于地方割据政权,都督实际上被架空了.详细的自己看吧
唐建国之初,参照隋朝旧制： 夫人：贵妃、淑妃、德妃、贤妃.正一品. 九嫔：昭仪、昭容、昭媛、修仪、修容、修媛、充仪、充容、充媛.正二品. 婕妤九人,正三品. 美人九人,正四品. 才人九人,正五品. 宝林二十七人,正六品. 御女二十七人,正七品. 采女二十七人,正八品. 还有六尚各司,分管宫内车马服饰. 唐玄宗开元年间,当前位置： >>
现代企业职位分析--理念、技术与案例
现代企业职位分析――理念、技术与案例总序 前言引言 职位分析的四大误区十大问题 第一章 职位分析概述1.为什么要做职位分析 2.什么是职位分析 3.职位分析的原则 4.职位分析的系统模型 5.职位分析的信息来源 6.职位分析需要收集的信息类型 7.与职位分析相关的概念第二章 职位分析
在企业管理中的地位与作用1.职位分析在战略与组织管理中的作用 2.职位分析在人力资源管理中的作用 3.职位分析应用的实证数据第三章 职位分析的历史与趋势1.职位分析发展的历史脉络2.1知识经济时代对职位分析的挑战2.2如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 3.3如何应对知识经济时代对职位分析的挑战第四章 构建目标导向的职位分析体系1.建立职位分析的不同导向 2.职位分析的不同导向的信息收集的侧重点 3.职位分析的导向与职位分析工具的选择 4.职位分析的导向与职位说明书内容的安排第五章 职位分析的方法与工具1.职位分析方法分类 2.访谈法 3.观察法 4.工作日志法 5.文献分析法 6.主题专家会议法 7.问卷调查法 8.职位分析问卷法（PAQ）9.管理职位分析问卷法10.功能性职位分析方法 11. 职位分析方法比较第六章 如何构建职位描述1.职位描述的内容 2.建立对职位的系统理解 3.工作标识与工作概要 4.工作范围 5.工作职责 6.工作权限 7.业绩标准 8.工作关系 9.工作压力因素与工作环境第七章 如何构建任职资格1.关于任职资格的基本概念 2.建立任职资格基本方法 3.显性任职资格 4.隐性任职资格――工作能力要求第八章 职位分析的组织与实施1.通用职位分析流程概述 2.立项阶段 3.准备阶段 4.信息收集阶段 5.信息处理验证阶段 6.结果运用修订阶段第九章 职位分析的应用1.职位分析在职位评价与薪酬中的应用 2.职位分析在绩效考核中的应用 3.职位分析在人员招聘中的应用 4.职位分析在人员培训中的应用案例篇1.A公司职位分析案例分析 2.职位说明书范例前言前言本书前言早在三年前，笔者曾指出：中国企业改革的长期方案是产权与治理结构 的变革，中期方案是战略与组织（流程）的再造，短期方案则是人力资 源管理的系统性重构。从管理实践来看，由于产权和治理结构变革有 “牵一发而动全身”特点，许多企业往往选择了中期方案和短期方案的结合。尤其是近两年来，以“战略――组织（流程）――人力资源管理”为主线带动中国企业管理升级换代的思路逐渐获得了产、学、研各方的 认可。 而在中期和短期方案的衔接之中，现代企业职位分析既是中期方案的落 脚点，又是短期方案的基础，有效地整合了人力资源管理各板块的功能， 起着承上启下的作用，从而备受企业界的关注与重视。同时，许多中国企业在大规模引入职位分析的过程中，在职位分析理念、技术和运用方面，都不同程度地陷入了一系列的管理误区与陷阱，如“只见树木，不 见树林”；“重结果，轻过程”；“重描述、轻分析”；“重拿来、轻 创新”等等，这些误区与陷阱也使得中国企业对职位分析的界定、技术、 作用都产生了争议，限制了职位分析的有效应用。 那么，如何正确认识职位分析在联通中期方案与短期方案之间的作用？如何构建符合自身要求的职位分析系统呢？如何选择和采纳企业所需要的职位分析工具和方法？如何建立职位说明书？如何理解职位分析的结 果在人力资源管理各板块中的应用？在本书中，笔者不仅要回答上述问 题，而且将结合多年来管理理论研究与咨询实践的经验，就中国企业开 展人力资源管理咨询与职位分析提出以下观点： 1、建立中国企业开展职位分析的假设系统，强调目标导向式的职位分析框架与技术；2、职位分析是以战略为导向，但同时也强调战略、组织、职位之间 传导与互动相结合的管理机制；前言前言3、职位分析是中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资源管理体系构建的基础。作为一个系统性的管理过程，职位分析要解决目标、信息、方法、技术、导出机制和结果应用之间的贯通和匹配问题， 这就决定了中国企业的职位分析必须以沟通、参与、管理优化作为其主 要特征； 4、职位分析的直接结果是职位说明书，但是其形式和内容又超越职位 说明书本身，系统化的职位分析法可以有效地提升中国企业的管理职业化水平，尤其是职业规范、职业意识和职业技能，最终促进中国企业人力资源管理基础的升级换代； 5、要在动态过程中把握职位分析的作用和意义，理解职位分析在管理 实践过程中面临的困境、误区与挑战，从职位分析起源、角色内行为与 角色外行为、知识经济背景下明确职位分析在企业管理基础构建中所应 当发挥的正确作用。本书的结构安排分为四个部分。引言从中国企业在职位分析中所面临的四大误区与十大问题入手，统领全书的框架结构；理论篇主要介绍职位 分析的基本概念与模型，职位分析的历史沿革与面临的挑战和发展趋势； 技术篇则详细介绍职位分析目标系统的构建、职位分析的技术和方法、 职位说明书的撰写、职位分析的组织实施与应用；案例篇主要通过某企 业职位分析的实施案例和不同职位说明书范本使读者通过运用所学知识进行案例分析。在各篇阐述中，还穿插着“笔者观点”与“经验分享”，供读者思考与启迪。 总体上来说，本土化、操作化和明晰化是本书的主要特色。引言引言引误区一：只见树木，不见森林言职位分析的四大误区十大问题所谓?只见树木，不见森林?，是指中国企业的职位分析缺乏系统思 考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。具体包括以 下几个方面：问题一：职位分析缺乏战略导向任何企业的经营管理体系都是一个完整的系统，因而人力资源管理体 系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。职 位分析也不例外。但是，根据我们的咨询经验来看，许多中国企业却将 其本末倒Z，不是遵循先调整战略、组织与流程，再开展职位分析的逻 辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而伴 随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同虚 设的文档。 那么，要以战略为导向进行职位分析，是否意味着，企业在没有进 行战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析呢？其实，这也未必尽然。因为，职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明确地体现职位对战略的价值和贡献，但另一方面也要充分考虑到企业目 前的组织管理模式和职位的历史与现状。纯粹以战略为导向的、推倒重 来的变革方案往往容易走向失败。因此，以战略为导向的职位分析在实 际操作中也应该是一个现状与未来、战略要求和职位实际紧密互动的过 程。引言引言问题二：职位分析不能适应组织的变革随着全球化竞争的到来，现代企业的组织设计越来越强调对外部环境 的反响能力与灵活性，因而渐进性的组织优化就逐步成为了企业日常的 管理模式与运行方式。在这样的情况下，势必要求职位分析必须在稳定 中保持灵活，在严密中保持弹性，势必要求企业根据不同职位所受到的 组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多中国企业 的职位分析却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明书 的严密性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难以满足持续性的组织优化的内在需要和要求，造成组织与职位分析的脱节。问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合现代企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造价 值的能力。在这样的条件，职位分析必须与流程相呼应。任何职位必须 在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内容 与角色要求。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分 析，没有把握流程中职位之间的相互关系，而是片面强调对职位内在要 素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的 速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。误区二：重结果，轻过程问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献职位分析项目对于企业的价值，包括两个方面，一是成果价值，即通 过职位分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的信 息；二是过程价值，即通过职位分析，帮助企业对组织的内在各要素进 行全面系统的梳理，帮助企业提高对自身状况的把握，帮助任职者引言引言形成对职位的系统理解。而国内大多企业在开展职位分析时，常常只重 视前者，而忽视后者，单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项 目的价值与意义，结果往往是期望过高，失望过多。同时，也造成片面 追求文本形式的美观与漂亮，职位说明书最终成为了?中看不重用的花 瓶?。问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与 管理。而国内的大多企业，一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足， 进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果 大打折扣。误区三：重描述，轻分析职位分析的一大基本原则是对职位要素的分析，而不是对其进行简单 的罗列与描述，而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。 具体包括：问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握任何职位的工作职责都是一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合。 对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资 源的配Z；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破 口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本 身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往 往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列与描述。引言引言问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握职位可以看作一个投入产出系统，而任职资格就是投入，职责就是过 程，业绩标准就是产出。只有在对它们之间的内在关系进行系统分析的 基础之上，才能真正实现任职资格与业绩标准的科学化与标准化。但国 内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉 与经验来建立业绩标准与任职资格，使得职位说明书本身的系统性、准 确性和可信度受到影响，并进而使职位说明书在招聘、录用、考核等组 织与人力资源管理中的运用受到限制。误区四：重拿来，轻创新在整个组织与人力资源管理体系中，职位分析是最为基础的管理工具， 但同时也是技术含量最高，操作最难的板块之一。因此，职位分析是否 成功在很大程度上会取决于是否能够采用科学、实用的职位分析技术与 方法。但另一方面，由于我国企业管理的基础较为薄弱，职位分析技术的开发与应用尚缺乏丰厚的实践土壤，对职位分析的研究大都还停留于对国外理论与技术的引入，缺乏基于本土实践的系统性的职位分析理念、 技术与方法的创新，致使中国企业的职位分析在假设系统、框架体系、 技术方法上存在着诸多矛盾和问题，在一定程度上制约了中国企业职位 分析项目的有效开展。其具体表现在以下几个方面：问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统假设系统是经济与管理科学的前提和基础，是科学区别于经验的关键要素。职位分析技术的假设系统，是指在构建职位分析技术体系之前， 技术的构建者和使用者对于职位内在各要素以及职位与其外部环境要素 之间的相互关系的抽象理解。纵观西方发达国家的各种职位分析方法， 其背后都有一套独特而完整的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位 分析方法的系统性与科学性。与此相反，国内的管理学者和企业管理引言引言实践者在对国外的职位分析方法加以引进、消化、改进和创新，以及开 发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏在技术背后的假设系统， 形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣。问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显 著的应用职位分析在企业的战略、组织与人力资源管理中有着非常广泛的应 用。但另一方面，由于任何一种职位分析方法都有其优势与不足，都只 能在一定范围内针对一定的目的而展开，都无法满足组织与人力资源管 理的所有要求。因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确规定 职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，如：是要以考核为导向， 还是要以薪酬为导向，或者二者兼顾。并以此为基础，确定职位分析信 息收集的重点，信息收集与处理的方法以及职位说明书的内容与版式。 但大多数中国企业对这一至关重要的问题尚缺乏足够的重视，往往将职 位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职位分 析方法失当，信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。 正是由于职位分析缺乏目标导向，职位说明书缺乏目标针对性，导 致其在组织与人力资源管理中的应用不够显著，耗费大量资源形成的职位说明书与职位分析报告最终却往往束之高阁，不能为实际的管理决策提供有效的支持。职位分析项目也成为了毫无意义的?造文件运动?。问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术信息收集与处理技术是职位分析技术的核心。但在国内企业所采用 的职位分析技术中，职位信息的收集与处理技术还停留在较为初级的阶 段。一方面缺乏定量化的技术与方法；另一方面，传统的、定性的信息 收集与处理方法（如观察法、访谈法、问卷法）缺乏系统性的总结，职 位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑海中，引言引言尚未能进行系统总结，以对人力资源管理人员进行有效的培训。这就导 致了职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人能力及其 对工作的感性认识，这是目前国内企业中的职位说明书形式五花八门， 质量参差不齐的重要原因。 上述四大误区十大问题，并非某一企业的特殊案例，而是笔者在为国 内外数十家企业提供管理咨询的经验总结，具有较强的适用性与说服力 。而本书则正是在这四大误区的基础之上加以展开，从理念、技术与案 例三个方面，全方位对职位分析进行解剖，并在此过程中，建立起对上 述误区的应对之策。第1章 职位分析概述第 一章概述一、为什么要做职位分析？现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现出两方面的发 展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力 资源管理系统的内部整合（如图1-1所示）。而职位分析在上述两个趋势 中都扮演者关键性的角色。对于前者，职位分析是从战略、组织向人力 资源管理过渡的桥梁；对于后者，职位分析是对人力资源管理系统内在 各板块进行整合的基础与前提。正是由于职位分析在组织与人力资源管 理中这种关键的角色，使其得以在发达国家的企业中，至今仍然能够获 得关注与重视；正是由于其对于组织与人力资源管理中的基础地位，使 得中国企业必须将职位分析作为探寻现代化管理之路的重要环节。 目标与战略 组织文化组织设计职位分析职位序列与 素质模型 人力资源 管理系统招聘录用 体系培训开发 体系绩效管理 体系员工激励 体系图1-1：职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位第 一章概述二、什么是职位分析？职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对 这一概念有着不同的定义。和君创业对职位分析的界定见图1-2。和君创业认为：职位分析是……?一种基础性的组织与人力资源管理工具； ?以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的； ?对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列程序、技术与方法；?其成果以职位说明书、职位分析报告等为主；图1-2：和君创业对职位分析的界定三、职位分析的原则笔者在管理咨询的实践中，总结出了适用于中国企业的职位分析原则， 具体包括以下几个方面：? 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提高流 程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化 与适应性。? 以现状为基础，强调职位对未来的适应职位分析必须以职位的现实状况为基础，反对职位分析中的面壁虚构 ，但另一方面，也必须强调职位分析对外部市场环境、战略转型、技术 变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化的影响，强调职位 分析的适应性。第 一章概述? 以工作为基础，强调人与工作的有机融合职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化任 职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职者 的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当的 体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾。? 以分析为基础，强调对职位的系统把握职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗 列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包括 系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系，把 握其在流程中的位Z与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系 ，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。?以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设Z以及与此相对应 的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一成 不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行调 整，因此需要在稳定的基础上，加强对职位说明书的动态管理。四、职位分析的系统模型职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的 过程。笔者在对这一系统性过程的各种参与要素、中间变量与最终成果， 以及他们之间的内在关系进行剖析的基础之上，提出了概括职位分析的 系统性模型（见图1-3）。第 一章概述参与 者职位信 息工作描 述人力资源 管理职能外部专家 员 工 管理者 搜 定性方法： 集 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法：PAQ、 FJA等 综合分析方法收集信息的 方法职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ……工作概要 职责任务 关键业绩 指标 组织图表分析影 响知识、技 能与胜任 能力要求、 行为标准 等战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 职业生涯管理任职资 格图1-3：职位分析的系统模型五、职位分析需要收集的信息类型笔者将职位分析需要收集的信息概括为三个方面：工作的外部环境 信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息（具体请参见表1-1）。 在职位分析实践中，企业的职位分析人员常常会犯“信息收集的近视 症”，即常常只看到工作与任职者信息，而看不到职位存在的广义的环境，因此，所收集的信息往往忽略了组织的特征，相关的产品、技术与服务等。而事实上，这类信息对于帮助职位分析人员从根本上理解职位， 对职位的目的、职责与任务等方面的信息进行综合判断具有至关重要的 意义。第 一章概述表1-1? ? ? ? ? ? ? ? ?职位分析需要收集的信息工作的外部环境信息组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程/管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品/服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、 客户服务的有关信息 组织文化的类型与特点 ? ? ? 行业标杆职位的状况（以行业中的领 先企业与主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档案、 客户经营管理模式、客户投诉记录等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客的 内在需求特点、顾客调查、顾客投诉 等） 外部供应商的信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息? ? ?与工作相关的信息工作内容/工作情景因素? ? ? ? ? ? ? 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等） ? ? ? ? ? ? ?工作特征职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性与任职者相关的信息任职资格要求? ? ? ? ? ? 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管 理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与 职业倾向、动机、内驱力等） ?人际关系内部人际关系（与直接上司、其他上 级、下属、其他下级、同事之间的关 系） 外部人际关系（与供应商、客户、政 府机构、行业组织、社区之间的关系）?六、职位分析的信息来源笔者认为，职位分析的信息来源主要来自于四个方面：一是企业所在 的行业与产业的职位标杆或职位标准；二是企业内在的组织层面的信息 与期望；三是来源组织内部与职位相关的各类人员。四、来源于外部的 组织或客户。（具体参见图1-4）第 一章概述来源于产业/行业的标杆 ? 其他企业的职位说明书? 职业数据 ? 美国职业名称大词典 ? 职业信息网来源于组织内部的文献? 组织现有的政策、制度文献；信息来源? 以前的职位说明书或岗位职责描述 ? 劳动合同 ? 人力资源管理文献来源于与职位相关的组织人员? 该职位的任职者? 该职位的同事 ? 该职位的上级 ? 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员来源于外部组织或人员?组织的客户 ?组织的策略联盟者 ?组织的上游供应商 ?组织的销售渠道图1-4：职位分析的信息来源七、职位分析的成果职位分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要包 括两种：一种是职位说明书，另一种为职位分析报告。 （一）职位说明书，主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对 职位的工作内容进行概括，包括职位设Z的目的、基本职责、组织图 （职位在组织中的位Z）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容； 二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，第 一章概述包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特 征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的 罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。 （二）职位分析报告，其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析 的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及对这些问题和矛盾 的解决方案。具体包括：组织结构与职位设Z中的问题与解决方案、流 程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决 方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与 解决方案等。八、与职位分析相关的概念在本书中，与职位分析相关的概念将包括：?工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。?任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如： 回答客户的电话咨询。?职责细分（Duty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或?小职责?的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。?职责(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以 表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。第 一章概述?权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用?具有批准……事项的 权限?来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的 权限。?任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专 业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。?业绩标准(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理 的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。?职位(Position)： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位Z，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如 果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经 理周平。?职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。?职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。 比如：部门副经理就是一个职级。?职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础 上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。第2章 职位分析在企 业管理中的地位与 作用第 二章地 位 与 作 用在前面的一章中我们已经谈到，职位分析在现代企业的人力资源管理 的两大发展趋势中扮演着关键性的角色。而这种关键性的角色可以进一步概括为：职位分析在组织与人力资源管理中具有“承上启下”的重要地位。一、职位分析在战略与组织管理中的作用职位目的 实现战略传递工作职责明确职位边界职位分析工作任务提高流程效率履行程序实现权责对等工作权限强化职业化管理图2-1：职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义，具体表现在以下几个方面：（一）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而 找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与 部门目标，从而使组织的战略在直线指挥系统上能够得以落实。 （二） 明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限， 消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界第 二章地 位 与 作 用不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项 工作都能够得以落实。 （三） 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游 环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者 职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。 （四） 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或 者调整组织的分权体系，从而在职位层面上使权责一致找到落脚点。 （五） 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、 任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业 化素养的培养打下良好的基础。职位分析用于组织调整的案例： 案例一：一家小型通信技术公司，邀请外部专家对其28名在职人员的职位进行“职位分析”。在对由员工及其上级提供的工作信息进行研究 后，外部专家发现与维护客户服务信息系统的工作任务和职责被分到了 3个不同员工的职位上，这导致了他们在更新客户付款信息、安排技术 服务方面的延迟。经过组织调整，公司将所有与客户服务相关的工作分 到其中两名员工的职位上，由他们分别承担独立的两部分任务，而另一 名员工则全面负责客户记录更新、沟通客户信息的工作。案例二：某企业销售部，客户经理（销售代表）将相当一部分的时间花在处理文字事务上，没能及时主动的与客户进行沟通。职位分析揭示 了这种现状，并且通过设立专门的文员岗位处理销售部门所有的文字事 务来解决这一问题。这样，享受高薪的销售代表们能够有更多的时间从 事实际的销售工作，为企业创造高价值。第 二章地 位 与 作 用二、职位分析在人力资源管理中的作用（一）职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析是现代企业人力资源管理体系的基础，其基本用途如图 2―2所示： 职位分析 成果 在HRM中的应用 工作设计? 工作再设计 ? 提高工作生活质量 ? 职业安全与卫生项目?工职位描述对工作做什么、 如何做、为什么 做以及何时何地 做进行描述人力资源规划? 预测人力资源需求与供给? 制订人力资源存量清单 ? 确定满足人力需求的方案任职资格职位对任职者在 知识、技能、能 力及其他特质方 面的要求人员招聘与配Z? ? ? ? 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度工作 分析绩效标准员工工作绩效的 评价标准报酬要素作为薪酬决策基 础的工作和人的 相关特征绩效考核? 绩效考核指标及标准 ? 绩效考核申诉及指导工作族根据工作、员工 以及环境的相似 性划分的工作类 别薪酬管理? 职位评价与职位分类 ? 人员流动性、稀缺性 ? 内在公平性培训开发与职业生涯? 培训需求分析 ? 职业生涯咨询与指导 ?职业通道设计图2-2：职位分析在人力资源管理中的主要用途第 二章地 位 与 作 用（二）职位分析成果运用的两种方式：1、间接运用：是用来推导出其他的成果，然后再将其他成果应用于人 力资源各模块。即在职位分析的不同成果之间也存在着推导的先后顺序 （见图2-3）。职位分析工作描述报酬要素 绩效标准任职资格 图2-3：职位分析的间接运用工作簇2、直接运用：（1）工作设计：工作设计的有效开展需要对职位的现有工作流程、工 作设备、工作方式、工作环境等方面获得准确、充分的信息。而职位分 析恰恰可以为此提供前提和基础，从而有利于工作分析的顺利展开。 （2）人力资源规划：人力资源规划的一个核心环节是对现有职位的审 核。这是一个内部评价过程，需要由职位描述及任职资格所提供的工作 基本信息，包括组织中有哪些工作任务，多少个职位和岗位，这些职位 的权力传递链条及汇报关系如何，每一职位目前是否产生了理想的结 果――如果没有，是职位本身的设置原因还是任职者的原因，如何改进。 （3）人员招聘与配置：职位分析可以提供职位的任职资格要求 (工作规 范)，从而为人员招募、甄选决策提供了依据，大幅度提高人员甄选技术 的效度和信度，降低组织的用人风险，提高员工的整体素质与工作适应 性。另一方面，通过职位分析提供的任职资格，可以提高组织内部人力 资源配置的效果，提高员工的适岗率，使组织内部的人力资源得以正确、 有效的利用。第 二章地 位 与 作 用（4）绩效考核：职位分析为绩效考核提供了一个明确的绩效标准，从而 使绩效评价有据可依，大大减少了绩效评价的主观性和随意性，使其能 用于员工的报酬决策和人员晋升、调派、奖惩。并且，绩效标准的明确 还为任职者设立了一个标杆，使其能够有目标的改进自己的工作，提高 工作绩效。 （5）薪酬管理：职位分析是进行职位评价的前提，有效的职位评价又是 建立以职位为基础的薪酬体系的基础。因此，通过职位分析与职位评价， 可以优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。报酬通常都是 同工作的复杂性、职责大小、工作本身的难度，以及工作要求的任职资 格等联系在一起的，而所有这些因素都必须通过职位分析才能得到确定。 （5）培训与开发：职位分析可以提供关于做好该工作所需的知识和技能 的信息，从而为分析任职者的培训需求提供了前提，从而有利于提高整 个培训活动的效果和效率。 （6）职业生涯管理：职位分析可以摸清楚职位之间在工作内容以及任职 资格上的逻辑关系与内在差异，形成以职位为基础的职业生涯通道，以 及职业生涯发展的路径、规范与标准，提高员工升迁异动的合理性。职位分析用于人力资源管理的案例：A公司是一家成长型企业。由于经营有方，该公司在短短的五年中 从40多人的小企业，飞速成长为拥有400多名员工的公司。但企业随着企业的做大，公司在管理上的问题也逐步浮现出来：职责混乱、用人缺乏标准，考核依靠主管评价，员工相互之间的薪酬攀比，人才流失等问 题越来越突出。因此，该公司在外部咨询专家的建议下，开展了职位分 析项目，并以此为基础进行了考核与薪酬体系设计。通过这样的变革， 公司的管理水平有了大幅度的提高，员工抱怨、人才流失等现象及时得 到了遏制。职位分析为这一变革提供了良好的起点与基础。第 二章地 位 与 作 用三、关于职位分析应用的实证数据：前面从理论层面上阐述了职位分析的应用范围，那么，在实践领域 ，职位分析到底有哪些用途呢？在具体的管理实践中，什么样的用途才 是职位分析真正的目标呢？下面给出了美国管理协会（AMA）对职位 分析的用途进行的调查数据。表2-1AMA对美国公司职位分析用途的调查结果回答数目 220 192 110 80 68 40 23 12 10 6 3 3 百分比 90 79 45 33 28 16 9 5 4 2 1 1职位分析信息的用途 明确工作职责 为职位评价与薪酬决策提供数据 为建立绩效标准提供基础 为建立目标管理提供基础 为人员招聘提供支持 界定工作权限 组织结构调整 明确职位对其他部门的价值 支持职业生涯管理 识别培训与开发需求 上岗引导 其他 说明：（1）该数据来自于美国管理协会于20世纪80年代，对当时的财富 500强中的244家企业的调查。该调查要求回答者列举在公司中职位分析 的三项最主要的用途。 （2）从该调查中，我们可以看到，排在最前面的三项用途 是：明 确工作职责（可以帮助实现战略传递与组织优化）、职位评价与薪酬决 策、建立绩效标准。第3章 职位分析的历 史与趋势第 三 章历 史 与 趋 势第一节 职位分析的起源与历史1、职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表。1911年， “科学管理之父”泰罗在其重要著作《科学管理原理》中 发表了著名的“时间动作研究”的方法。所谓“时间动作研究”，就是 将工作分解成若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，对各 种工作活动的时间及其顺序重新进行规划，从而制订出标准化的工作程 序与方法，在从事该工作的所有工人中进行推广，以达到提供生产效率 ，科学确定劳动定额与工资报酬的目标。同时，泰罗的还认为，要对组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一份工作进行系统研究，从而科学的选拔、培训工人，达到管理效率的最大化。泰罗的理论对于管理 的科学化起到了巨大的推动作用，被认为是现代职位分析的发端。 在泰罗之后，明斯特伯格与吉尔布雷思夫妇又遵循泰罗的研究轨迹 ，在传统工业领域的职位分析领域作出了重要的贡献。2、职位分析的发展：公平管理公平管理包括分配公平与程序公平。前者是指个体之间实际获得的 报酬数量是否与其投入对等，而后者则是指用来进行利益分配的程序、 手段和方法是否被认为具有公平性的特点。随着人类社会的进步，公平 管理越来越受到员工的认同与重视，并对员工满意度、组织承诺与工作 绩效产生了巨大的影响。建立在职位分析基础之上的招聘、培训、考核、薪酬等一系列的人力资源管理政策与制度能够在观念上带来程序公平的感受，同时又能够 在技术上保证分配与工作投入与贡献相关联。因而，公平管理也成为第 三 章历 史 与 趋 势职位分析得以发展的内在动因。例如斯科特在20世纪20年代，通过对军 队工作的系统研究，成功地将职位分析运用于军人的测评与选拔，而后 又将其移植到工业部门。巴鲁什通过对工作中影响报酬的要素进行研究 后，提出了工作等级划分的方法，并将其用于1923年美国《工薪划分法 案》。3、职位分析的兴盛：反歧视运动职位分析的发展源自于20世纪后半叶美国反歧视运动的巨大成功。 从1964年的《民权法案》开始，美国政府陆续通过了一系列的法案，针 对雇佣中的歧视行为，进行了详细规定。具体包括： ?禁止在招募广告中出现歧视性的词汇和描述；?禁止在人员甑选中出现对少数民族可能构成歧视或与工作无关的甑选标准与测试手段； ?禁止在报酬、晋升、调动中出现与工作无关的区别性对待； 企业为了避免遭受反歧视诉讼，必须在招聘、考核、薪酬、升迁调 动等一系列活动中证明，其所采用的标准、程序、方法与工作具有高度的相关性。而职位分析恰恰是达成这一要求的必经之路。职位分析由此而得以普及。4、职位分析的成熟：管理的规范化与职业化透视发达国家企业人力资源管理发展的轨迹，已经经历了一个由简 到繁，而又由繁入简的过程。而其之所以能够实现管理制度与程序的精简，消除管理中的文牍与官僚现象，实现灵活性与规范化的统一。关键点就在于他们经过一个世纪的发展，规范化的管理制度塑造了一支高度 职业化的经理人队伍。第 三 章历 史 与 趋 势而职位分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格，在构建 规范化管理制度和培养职业经理人队伍中起到了至关重要的作用。尤其是 对于员工队伍的职业规范和职业意识的塑造起到了关键的作用。职位说明 书就是“按规则办事的、按规则受益”的起点。例如：在宾汉的大力推动 下，在美国国家就业局下成立了职位分析调查司，该调查司通过对数千个 职位的调查与研究，形成了《美国职位大词典》 ，为各行各业职业规范的 建立提供了重要的参照标准，成为职位分析发展史上的重要里程碑。5、现代职位分析的发展的主流：定量化与个性化在进入20世纪70年代之后，职位分析的发展出现了两种不同的趋势： 一种趋势是走结构化、定量化的道路，将现代心理学与统计科学的研 究成果大量运用于职位分析，形成一系列的系统性职位分析方法，大大提 高了职位分析的效度、信度与精确性，并实现了职位分析成果向人员选拔、职位评价等其他人力资源板块的直接过渡。例如：在1972年，心理学家麦克米克等人开发出了包含195个具体项目的“职位分析问卷（PAQ）” ，成为目前应用最为广泛的定量化的职位分析方法。此外，还包括法恩开 发了以人员为导向的“职能工作分析系统（FJA）”、弗莱根将关键事件 技术（CIT）运用于职位分析等。 另一种趋势是走个性化的道路，实现职位分析与企业具体的战略、组 织与管理机制的密切结合，为企业中各层各类的职位提供量身定做的职位 说明书。6、职位分析在中国的兴起：岗位责任制与岗位职责职位分析在中国企业中展开大规模的实践发端于90年代初的国有企业 改革。在国企改革中，大量的企业开始推行岗位责任制以解决组织中的第 三 章历 史 与 趋 势责权利不对等的问题，这为中国企业引入职位分析技术埋下了伏笔。在 岗位责任制中，其核心在于对岗位职责的界定。它主要存在两方面的问 题： ?岗位职责界定缺乏战略导向，描述有余，规范不足； ?缺乏业绩标准、任职资格等职位说明书的重要内容；7、职位分析在中国的发展：现代人力资源管理的引入在90年代中期，随着中国社会主义市场经济建设的逐步深化，中国 企业对科学化、规范化管理的需求日益增加，许多中国企业开始引入和 实践源于西方发达国家的现代企业人力资源管理理念和技术。 职位分析作为现代企业人力资源管理的基础，越来越多地受到中国 企业的关注。另一方面中国的管理咨询业的兴起，进一步推动了职位分 析在中国企业的广泛开展。许多管理学专家、本土咨询公司和企业人力 资源管理者开始探索中国本土化的职位分析技术与方法，并取得了丰硕 的成果。典型代表包括彭剑锋主编的《现代管理制度?程序?方法范例全 集》的相关内容、肖鸣政的《工作分析的理论与方法》 、安鸿章的《岗 位研究的理论和实践》 、周占详的《担负现代企业人机效率的理论与实 务》等。8、职位分析在中国的现状与趋势：转向以战略为导向的系统性职位分析中国企业的管理实践首先面临着两大基本的问题，即国有企业转型与民营企业的二次创业。中国企业的人力资源管理系统要适应这一时代命题，必须基于企业的战略、组织与流程来进行人力资源管理系统的第 三 章历 史 与 趋 势设计，使人力资源管理能够为国有企业的转型和民营企业的二次创业在 人力资源整合方面提供系统性的解决方案。 职位分析作为人力资源管理的基础，也必须面向战略、面向组织和 面向流程。因此，以和君创业研究咨询有限公司为代表的一批扎根于中 国企业多年的管理咨询队伍，在深入研究中国企业人力资源管理问题与趋势的基础上，提出了以战略为导向、与组织相配合、与流程相衔接的职位分析方法，代表了中国企业职位分析的发展趋势和方向。第 三 章历 史 与 趋 势第二节 职位分析面临的挑战与发展趋势一、知识经济对职位分析的挑战在人类社会步入二十一世纪之时，伴随着高科技企业的崛起，知 识经济在全球范围内初露端倪。在知识创新型企业中，其竞争环境和 运营模式发生了根本性的变化，同时也对企业的战略、组织与人力资 源管理产生了巨大的冲击。而职位分析作为现代组织与人力资源管理 的基础，在知识经济时代面临着巨大的挑战。 知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战，是使知识型工作 与知识型员工成为企业价值创造的主体，进而成为人力资源管理必须 把握的重心和关键点。知识型工作相对于传统工作所发生的变化，及 其带来的挑战与应对措施可以通过图3-2来表示。传统工作确定性的工作 重复性工作知识型工作非确定的工作 创新性工作 边界模糊 团队工作 项目型工作 以知识为基础 多种技能要求 顾客权力 同级协调对职位分析的挑战应对挑战的方法建立分层分类的职 位说明书边界清晰个人工作 职能型工作 非专业工作 单一技能要求 上司权力 上级协调对职位 分析本 身的挑 战建立交叉互动式的 职位分析方法建立适应团队工作 的职位分析方法对职位 分析方 法的挑 战强调职位说明书的 动态管理提 倡 OCB 来 弥 补 职 位说明书的不足图3-2：知识经济时代对职位分析的挑战及其应对策略第 三 章历 史 与 趋 势从传统工作向知识型工作的转变，对职位分析提出的挑战，可以从两个方面来进行分析：（一）对职位分析本身提出的挑战1、职位本身的不确性增加 职位分析以职位为研究与分析的对象，并且以职位内容本身的确定 性、可重复性为其研究的前提。职位说明书则是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、标准化的描述。但是，随着工作本身从确定性向不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度 将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越 少。因此，职位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战。 2、更加宽泛的职位界定 职位分析的目标是寻找工作之间的内在差异，而诸多差异的核心则 在于职位的目标与职责之间的不同，正是在这一前提下，传统的职位分 析都强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限的边 界来为组织与管理的规范化提供基础。但是，随着工作本身从重复性向 创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是允许，甚至鼓励职位 职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限思考 ，激发员工的创新能力与意识。那么，在边界模糊的条件之下，什么样 的工作内容应该包含于职位说明书中，什么样的工作内容不应该包含于 职位说明书中，将成为难以确定的问题。同时，对职责的明确界定，是 否会进一步加深任职者的视野固化，是否会抑制员工的创造性与活力？ 这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。第 三 章历 史 与 趋 势（3）团队工作和项目工作取代传统的个人职位 从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变，使 得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接的工 作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识 工作的过程难以监控，成果难以衡量。另一方面，团队成员都是按照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此，在团队中将不再存在着 固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的 对象。（二）对传统职位分析方法所提出的挑战1、传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息 从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工作的外显行 为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。而传统的观察 法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征和外 在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知识型 工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息。因此，传统的职位分析将面临着方法失效的危险。2 、 现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源 从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转移，使得传统 的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不能全 面把握职位的工作内容与任职要求，因此，职位分析发展的一大趋势， 是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到 职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断。第 三 章历 史 与 趋 势二、 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战在前面，我们已经谈到了知识经济时代，由于工作本身的变化，知识 工作的兴起，使得职位分析在新的环境下面临着巨大的挑战。基于这种 变化，一部分人力资源管理专家开始提出?抛弃职位分析?、?我们不 需要职位说明书?等一系列新的观点。那么，在知识经济时代，我们真 的就不需要职位分析了吗？在今天的中国企业或者说今天的高科技企业 中，为了与知识经济接轨，真的要抛弃职位说明书吗？对于这种观点， 我们不能认同。 根据我们为数十家中国企业进行管理咨询的经验来看，中国企业非但 不能抛弃职位说明书，恰恰相反，而是要扎扎实实的做好职位分析这一 基础性的管理工作，为管理的规范化提供支持。其理由如下：（一）职位说明书仍然具有适用性任何职位的内在结构都可以归结为三个层次（见下图），即目标、职 责与任务。这三个不同的层次形成了一个自上而下逐步分解的体系。因 此，所谓工作内容的稳定性与不确定性，可以从这三个层次的稳定性与 不确定来进行度量。 目 标 职 责 任 务图3-3：职位内在结构的三个层次 和君创业根据这样的结构，研究了传统职位、知识型职位和目前的 大多数职位之间的稳定性与确定性的差异，其结果如图3-4。第 三 章历 史 与 趋 势传统 职位三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标 ，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。纯粹的 知识工 作三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定 性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。现实的 职位介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作 任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很 大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与 稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。分层分类的职 位说明书 图3-4：传统职位、知识工作与现实职位的比较 从上述分析，我们可以看出，今天的企业中的大部分工作都是稳定与 不稳定、确定性与不确定的统一体，虽然有的职位稳定性更高，有的职 位更富于变化，但对于大多数职位，还是可以通过职位分析来抓住其中 最为核心、最为稳定的部分，来界定其工作内容，从而形成标准化/规范化的职位说明书。（二）中国企业的管理困境呼唤职位分析中国企业对职位分析的需求具体包括以下几个方面（参见图3-5）。 1、职责重叠，权限不明： 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限 划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等的现象屡见不 鲜，?人人负责、人人无责?，从而严重抑制了组织与工作效率的提升， 同时也为?机构臃肿，人浮于事?提供了土壤。 2、职业化管理队伍噩待建立：中国企业大多缺乏一支高素质的、职业第 三 章历 史 与 趋 势化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职 业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。而职 位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。 3、人力资源管理缺乏技术 平台：大多数中国企业的人 力资源管理，事实上停留在传统人事管理的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值 的行政事务性工作缠身。而 形成这样的困境的根源并非 缺乏对人力资源的需求与重 视，而是在于缺少可以支撑 职位 分析人力管理的技术与工具。而在这些技术与工具中，首当 其冲的就是以职位分析为基 础的人力资源管理平台。职业化管理队伍噩待建立图3-5：中国企业的管理困境呼唤职位分析三、 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（一） 建立分层分类的职位说明书在前面我们已经谈到，不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定 性与不确定性方面存在着很大的差异，稳定性较差，而创造性要求较高 的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位类 型的差异来建立分层分类的职位说明书（具体见图3-6）。第 三 章历 史 与 趋 势职位类别 研发与高层 管理职位职位特点创新要求高 、工作方式 难以固定对职位说明书的要求?采用更加宽泛的职责描述； ?更加强调职责界定的成果导向； ?更加注重任职资格中的创新要素。职能管理与 基层直线管 理职位创新要求较 低、规范化 、职业化要 求高?需要采用严格、准确的职责描述； ?既要注重职责界定中的成果导向，也要注重 职责界定中的过程性部分； ?任职资格的界定要注重“责任心、业务知识 、专业技能”等有利于提高职业技能与职业规 范的因素。生产操作 工人基本不需要 创新，强调 职位的标准 化与操作一 致性?同时注重工作任务以及完成任务的工作程序 的界定； ?包括完成工作所采用的工具、设备与技术； ?任职资格需要将心理能力与身体能力相结合图3-6：分层分类的职位说明书的特点与要求（二） 建立交叉互动式的职位分析方法由于个人工作向团队工作、职能工作向项目工作的转变，要求在职位分析中，不仅要收集来自任职者本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事与内外部客户信息。在这样的前提下，就需要建立以 流程为基础的、交叉互动式的职位分析方法，即在对某一职位进行分 析时，不仅要考虑该职位本身的现状与职位上级的要求，同时，还要 考虑该职位与同事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流 程上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程观念，将流程上下游环 节的期望转化该职位的目标与职责，从而帮助组织客户本位主义，提 高流程的效率与效果，同时，也有利于组织在产品、服务与管理模式 上的创新与改进。第 三 章历 史 与 趋 势（三） 建立适应团队工作的职位分析方法由于知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作方式，因此职位 分析方法必须适应提高团队运做的内在要求，并为团队绩效的提升提供 支持。因此，基于团队的职位分析必须实现以下几种转变（见表3-1）。 表3-1： 基于团队的职位分析所提出的要求团队工作分析法具体含义用角色分析来代替 在团队中往往并不强调对成员之间的职责进行明确界定，而是 更加注重团队成员之间的协调、互助与信息共享。因此在团队 职位分析 中，宽泛的角色定位比严格界定的职位更能满足协同的要求。 用角色间分析来代 团队绩效依赖于协同，而协同的基础是要识别不同的角色之间 在工作职责与任务层面上的相互依赖性。而对于这种相互依赖 替角色内分析 性的分析则必须通过分析角色之间的流程关系来实现。 用团队素质结构分 析来代替职位任职 资格分析对于团队而言，单个成员的任职资格将逐步被团队整体的素质 要求所取代，即需要按照团队整体目标实现与团队绩效提高的 要求去确定不同成员之间如何形成具有差异性、互补性与协调 性的素质结构。（四） 强调职位说明书的动态管理前面我们已经提到了对于职位分析的动态管理原则。而在知识经济初 露端倪的时代，在知识工作本身缺乏稳定性的前提下，强调对职位说明书 的动态管理就显得尤为重要了。对职位说明书的动态管理，其核心在于根 据内外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。（五）提倡“组织公民行为”（OCB）来弥补职位说明书的不 足。职位说明书对职位要求的规范化，并非解决所有组织与管理问题的灵 丹妙药。现代管理学已经证明，员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内的绩效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组织所创造的价值，比如向同事提供无偿的帮助、向组织提出合理化的建议、主动维护组织的 形象与声誉等。这些行为就构成了员工的组织公民行为，它是对职位说明 书内在不足的良好补充与润滑。第4章 构建目标导向 的职位分析系统第 四 章目 标 导 向职位分析作为企业组织与人力资源管理中具有支柱作用的基础性工 具，具有极其广泛的应用空间。但是，并非任何一种职位分析技术、任 何一份职位说明书都具有包治百病的功能。因此，要提高职位分析的效 果与效率，必须使职位分析有的放矢，根据企业组织与人力资源管理实 践的客观要求，明确提出职位分析的具体目标，并以此目标为基础来构 建整个职位分析系统。这种方法即为?以目标为导向的职位分析方法?。 其具体的构建流程如下：企业现实的管理 问题职位分析的目标职位分析结果的 应用所需收集的信息职位分析的执行 流程职位分析方法的 选取可获得的资源图4-1：以目标为导向的职位分析系统 在这一系统性的职位分析体系中，我们不仅要考虑职位分析目标与职位分析方法之间的关系，同时，还要考虑企业现实的资源条件与管理水平对职位分析方法选取的制约。比如，PAQ虽然是一种系统性的、有着 广泛用途的职位分析方法，但由于其量表在中国缺乏实证性的验证，往 往并不能在中国企业中加以运用。第 四 章目 标 导 向但是，在这一系统中，职位分析的关键和难点还是集中于四个环节的相 互匹配，即职位分析的目标、所要收集的信息、职位分析方法、职位说 明书的内容四者之间的关系。因此，在本章的后面部分将围绕这三个环 节的相互关系而展开。一、 建立职位分析的不同导向所谓?职位分析的导向?，是指明确规定职位分析的具体目标和职位 分析成果的具体用途，以此作为构建整个职位分析系统的依据。根据职 位分析目前在中国企业管理实践中的主要用途，我们可以将职位分析的 不同目标导向概括为图4-3。 目标导向以组织优化为导 向的职位分析强调的重点强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作Z于流程 与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边 界的明晰化；以甑选为导向的 职位分析强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力 的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。以培训开发为导 向的职位分析强调工作典型样本、工作难点的识别； 强调对工作中常见错误的分析 强调任职资格中可培训部分的界定 强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对 各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指 标的提取以及权重的确定提供前提。 强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括： 工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂 性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等以考核为导向的 职位分析以薪酬为导向的 职位分析图4-2：不同的目标导向的职位分析的侧重点第 四 章目 标 导 向说明建立职位分析的目标导向，并不意味着一个职位分析 项目只能有一个目标。事实上，职位分析的不同的导向之 间往往是相互交叉的，一个职位分析项目可以胜任2―3个 具体目标。建立职位分析导向的意义并不在于建立单一目 标。而是要改变没有具体目标，大包大揽的状况。二、不同职位分析导向的信息收集侧重点不同的职位分析导向，对职位信息的收集有着不同的要求，具体见 表4-1。 表4-1 职位分析 的目标? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?不同职位分析导向的信息收集侧重点 职位分析所要 收集的信息工作目的与工作职责 职责细分（或履行程序） 职责分配的合理性 工作流程 职位在流程中的角色 工作权限 工作目的与工作职责 职责的重要程度 任职资格 工作职责 职责学习难度 工作难点 关键工作行为 任职资格 工作目的与工作职责 职责的重要程度与执行难度 工作难点 绩效标准信息收集的成果? ? ? ? 顺 ? ? 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序的理组织优化招聘与甑选招聘要求 甑选标准培训与开发? ?培训需求 培训的难点与重点绩效考核? 绩效评价指标与标 准薪酬管理? ? ? ? ? ?工作目的与工作职责 工作范围 职责的复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 工作联系的对象、内容与频率 任职资格? 与职位评价要素相关 的信息第 四 章目 标 导 向三、职位分析的导向与职位分析工具的选取一方面，不同的职位分析导向会产生其内在的工具需求，但另一方面 ，不同的职位分析方法也有其自身的适用范围，因此，只有将二者充分 结合，才能实现职位分析的具体目标，完成职位分析对人力资源管理基 础的构建。 在职位分析实践中经常采用的职位分析工具主要包括：问卷、访谈和 观察表。由于观察法主要适用于操作工人的职位分析，访谈法中访谈提 纲的差异并不十分显著，因此在这里我们将?以薪酬为导向?和?以组 织优化为导向?二者为例，来介绍问卷法在不同职位分析导向上的差异 。 （一）以薪酬为导向的职位分析问卷1、以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程：根据职位评价维度 确定问卷的总体结 构 ?工作所需知识 与技能 ?职责的复杂程 度 ?对业务的影响 ?工作条件 细化维度形成 问卷的要素 设计问题 问卷成稿问卷试测与修订?绩效评价 的性质/独 立性 ?决策类型 ?限制信息 ?与他人共 事 ?财务责任 ?工作指导工作指导的类型 人数 （1）直接监督他人 （执行业绩评价，作出招聘决策） 工作名称： ______ （2）对那些没有直接报告关系的员工进行指导 （安排或者分配工作，监督企业或者部门计划） 工作名称： ______ （3）经常性的团队领导（任务组或者项目组） 工作名称： ______ （4）对非本公司员工的经常化直接监督 工作名称： ______ （5）其它（请说明） 工作名称： ______图4-3：以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程第 四 章目 标 导 向以薪酬为导向的职位分析问卷的开发，首先要确定本企业将要采用何 种职位评价方法和职位评价模型，从而确定职位评价的维度和要素。然 后，根据职位评价的维度和要素，来确定需要收集有关职位的哪些方面 的信息，从而形成调查问卷的要素结构。在此基础上，再将问卷的要素 分别加以细化，将要素转化为具体的问题，形成职位分析问卷的初稿。 形成的问卷初稿还需要通过试填或者访谈的方式进行问卷的试测，发现 问卷设计中的问题，并加以修正，最终形成正式的调查问卷，加以下发 。关于这一问卷的开发过程及其示例请参见图4-4。 2、以职位评价与薪酬设计为导向的职位分析问卷――示例 该职位分析问卷是美国管理学者开发的专门用于以薪酬为导向的职位 分析的职位信息问卷（Position Information Questionnaire,PIQ)。该职位信 息问卷的设计是按照四个维度来收集职位的与薪酬有关的信息，包括： 从事该职位所运用的技能/知识、职责的复杂性、职位对企业的影响、工 作环境。通过该问卷所获得的职位信息可以为大多数职位评价方案提供 有效的支持。该问卷的具体内容如下： 问卷资料来源：?Compensation”（Fourth Edition),Milkovich & Newman。职 位 信 息 问 卷（PIQ）导论职位信息问卷（PIQ）是工作评价过程的关键组成部份之一。工作评价涉及到公司一系列工作的相互比 较，采用这种系统化的方法有助于公司的管理者准确地区分工作及相应的报酬水平。 职位信息问卷搜集您所从事工作的有关信息，它包含了公司所认定的每项工作中最重要的成份。职位信息 问卷将向您询问以下问题：D从事该职位所运用的技能/知识 －职责的复杂性 －职位对企业的影响 －工作环境填写职位信息问卷要花上一些时间，但有助于公司和员工的长远发展。因为公司需要搜集信息以便准确地 理解您的工作及其职责。您的上司将会在正常工作时间内给您足够的时间来填写职位信息问卷。第 四 章目 标 导 向1、工作综述●工作概要：您所从事工作的主要目标是什么？（它为什么存在，该工作公司中起 什么作用？）例如：通过执行办公室和行政职责为本部门提供秘书支持。 以最小的成本采购产品和服务以满足特定的需求。 从事涉及到计算机运用的开发、安装维护工作的系统分析。 提示：在回答该问题之前可以先列出工作职责。________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ●您所从事工作的主要职责是什么？在下面的空白处列出您的工作中最重要/最常见的五项职责。然后，在右边相应的位置上注明您在每一项 职责上所花费的时间。工作职责所花费时间比例 （总计不得超过100％）_____________________（1）________________________________ ________________________________ （2）________________________________ ________________________________ （3）________________________________ ________________________________ （4）________________________________ ________________________________ （5）________________________________ __________________________________________________________________________ _____________________ _____________________2、所运用的技能/知识●正规培训或教育：为开始您的工作需要什么样的正规培训/教育水平？ 例如：高中毕业，两年数据处理的技术背景，化学学士学位等等 ________________________________________________________________ 为开始您的工作，还需要什么样的培训、资格认证、执照？ 例如：注册会计师培训，锅炉工国家资格证书等等 ________________________________________________________________●工作经验：除了您前面说明的正规培训/教育或者相关经验以外，为开始您的工作，还需要多少个月 （或年）的相关工作经验？ 月：___________________ 年：_________________ 不需要________________ ●技能/能力：为完成您的工作需要哪些重要的技能和能力？（请就您所确认每一项给出两个例子）。 A 协作技能（例如计划活动，组织/维持纪录） 需要协作技能吗？□需要 □不需要 如果回答需要，请列出所需的两项特定技能。 例1：_______________________ 例2：_______________________________ B 行政技能（例如监督财务纪录，解释政策和程序） 需要行政技能吗？□需要 □不需要 如果回答需要，请列出所需的两项特定技能。 例1：_______________________ 例2：_______________________________第 四 章目 标 导 向C 分析技能（例如从统计数据中得出结论，考察备选方案等等） 需要分析技能吗？□需要 □不需要 如果回答需要，请列出所需的两项特定技能。 例1：_______________________ 例2：_______________________________ D 工程技能（例如确认过程控制需求，界定资本装备需求，设计产品测试系统等等） 需要工程技能吗？□需要 □不需要 如果回答需要，请列出所需的两项特定技能。 例1：_______________________ 例2：_______________________________ E 沟通技能（例如处理询问，撰写标准信函等等） 需要沟通技能吗？□需要 □不需要 如果回答需要，请列出所需的两项特定技能。 例1：_______________________ 例2：_______________________________ F 影响技能（例如介绍项目构思，协商谈判合约，说服他人，直接和客户打交道等等） 需要影响技能吗？□需要 □不需要 如果回答需要，请列出所需的两项特定技能。 例1：_______________________ 例2：_______________________________ G 计算机技能（例如系统分析、软件开发、计算机硬件性能评价等等） 需要计算机技能吗？□需要 □不需要 如果回答需要，请列出所需的两项特定技能。 例1：_______________________ 例2：_______________________________ H 创造技能（例如撰写特别报道，开发可视产品，设计包装，评价创造性工作等等） 需要创造技能吗