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当前话题在生产型企业中如何协调生产与销售的关系？
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今年调到集团的一个型任业务经理,上任伊始就知道在生产企业中如何协调与生产部门的关系很重要.但不幸地是,虽然做了许多让步,但迄今为止仍没办法达到两种利益的平衡.表现为:
1.出货由生产部门管理,但工厂的制度是货品出厂需要经过几个部门的会签,这样就造成了出货的缓慢,而引致客人的不满,流失了部分客户.
2.生产计划由生产部门安排,由于某种原因,生产部门只按自己的生产计划而不是部门的订单排程,这就出现了出来是销售淡季,销售旺季没产品卖.
3.售后服务,产品出现质量问题退回工厂,要按照工厂的流程,有的产品甚至需要一个月,最快也得一个星期,即使是一个很小的问题.
4.需要指出的本厂是台资企业,60%为利润极低的加工服务,其它为内销成品,老板也有意大力开拓国内市场,前几任销售团队一直无法达到基本的赢利.
这里引申出可能是你也会遇到的问题,难道企业不应该以市场为主吗?难道流程比市场发展更重要吗?
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用户评论：
发布时间： 09:15:46&29楼
回复主题：在生产型企业中如何协调生产与销售的关系？
我是负责生产计划的部门经理，在这个月之前，计划和生产车间均由我负责。所以在接单生产的及时性上，我能第一时间把控车间的生产。现在生产车间分离出去，计划部门单独出来，说是要跟销售那块多沟通，并让销售那边给出来季度计划和月度计划。看起来是件很不错的事。现在还没有运作起来，我对前景有点不抱太大的希望，今后的困难是可以想见的。
发布时间： 09:07:10&28楼
回复主题：在生产型企业中如何协调生产与销售的关系？
你目前需要解决的问题：
1：成立销售仓库，成品最低库存由销售解决。
2：只要保证销售部的最低库存量，生产计划对销售就不重要了。
3：售后服务人员应由销售部单独管理，维修时间销售就可以自己把握咯
4：国内销售不是一两句话可以说开的，连你们做什么产品我都不知道，怎么给你意见哦？
销售和流程是不同的管理概念。流程是成本管理的一种手段，如果是为了显示个人的地位权力来走不必要的流程那就是增加成本了（签字流程）。生产管理讲究的是高效、成本控制，所有走些必要的流程是需要的，只有环环相扣才能节流。企业是以市场为主不对，市场价格是由顾客定的销售价格，只有控制成本才有利润；市场和生产同样重要，不要你是做市场的就以为很了不起，生产出来天价成本产品，你能卖吗？送你两个算式：
（1）：利润=销售价格—成本
（2）：销售价格=成本+利润
发布时间： 13:26:55&27楼
回复主题：在生产型企业中如何协调生产与销售的关系？
在下不才斗胆谈一下自己的观点． 提出的这个问题我认为是生产型企业的一个综合性问题．其反映的问题本身远远超出了业务部门与生产部如何平衡的问题． ＂精益化生产＂理论的实践措施中有这么一点，我的理解是这样的． 要将以生产推动式的企业转向以订单或市场需求拉动式的企业．拉动式企业的关键就是要把住头－－订单．生产部门在排计划时首先对最后一道工序车间进行排产，这样由最后一道工序生成生产需求后向上道工序要求产品．以此来保证精益化生产的实现． 故楼主的问题会得以彻底的解决．
翔瑞 编辑于
发布时间： 00:00:00&26楼
标本兼治，循序渐进
关于生产计划不能满足销售计划的情况，这在我们公司也有，相信这也是普遍现象，特别是在那些产品规格种类较多的企业。
我的建议是：
1、--接单前沟通
销售部门承接订单前应与生产部门进行沟通，确定是否可以满足交货期。很多情况下生产部门会站在自己的角度，多放一些余量，确保不出错。如果这时不能客户需求，应该据理力争，压缩这些余量，甚至需要动用公司上层力量去协调，毕竟公司利益是一致的嘛。
2、--跟踪生产计划
在做到了第一点的情况下，常常也不能高枕无忧，因为生产部门常常因为各种原因，不完全按照销售计划排产，有的原因是合理的，有的原因是不合理的可以克服的，但生产部门往往不会像销售部门那样把客户需求放在第一位。因此常常发生到了交货的最后一刻，销售部门才知道因为生产计划改变而不能满足交货期，这时候就相当被动了。
这就要求销售部门要定期掌握生产计划的制定和执行情况，对于合理的变动，销售部门要理解，并尽早与客户沟通，寻找解决方案。如果是不合理的变动，销售部门可以及时发现，动用公司内部资源，加以纠正和解决。
做到这一点需要建立定期的生产销售协调会制度，比如说每周定期召开会议。
作为补充，很多企业的销售人员会经常下到车间去跟踪生产情况，这种做法虽然不尽合理，但也非常有效。
但要根本性的解决问题，或者实现上述两条，笔者还需要做到以下2点：
3。--设立独立于生产部门的中央计划员
中央计划员是销售与工厂个部门的桥梁，同时也是工厂个部门之间的协调员。他大致有以下几个功能：
--销售部门在接单前从中央计划员得到交货期的保证
--中央计划员根据销售部门的交货计划向生产部门下达生产计划
--中央计划员根据销售订单整合各种资源，包括原材料计算、采购指令、人员设备安排等等
--中央计划员也应该会同销售部门制定合理的销售预测，合理的准备安全库存（包括原料、半成品、成品）
--监控从下订单到出货的整个过程
4。--改进考核机制（将生产部门与销售业绩进行捆绑关联）
销售部门与生产部门不穿一条裤子是常见问题，特别是在大型跨国企业，生产与销售往往分别归强势的2个总监或副总负责，让他们之间达成默契一般很难。所以要彻底解决这个问题，企业最高领导的介入才会有效。对生产部门的考核除了传统的考核数据之外，还应该加入与销售相关的项目，比如说：销售业绩、与生产部门相关的客户投诉、客户满意度、生产部门对订单增加的特殊贡献…
总的来说，解决此类问题的难度很大，但销售部门作为销售指标的直接承受者，必须尽全力与生产部门沟通（而不是对着干），与高层沟通，逐步从制度上解决问题。
以上仅仅是笔者一点想法，可能不尽成熟。
发布时间： 22:17:16&25楼
回复主题：在生产型企业中如何协调生产与销售的关系？
我目前也正在困扰这个事情
发布时间： 00:45:57&24楼
回复主题：在生产型企业中如何协调生产与销售的关系？
我也正为此犯愁呢？我是前期生产出不了货，后期销售提不了货？怎么协调和解决呢？请前辈指点迷津！
发布时间： 00:00:00&23楼
改进作业流程
站在业务经理的角度上，当遇到这类问题时，首先想到的是怎样保持客户和企业的利益平衡，其次再考虑到内部的协调。
问题点1：会签部门多，流程繁琐、冗长，出货缓慢。建议：建立迅速的出货反映机制，即建立内销仓库，满足客户的中小量订货，无需重新下单到生产制作。
问题点2：生产计划与订单不匹配。建议：定期（每周）举行产销协调会，并由业务部提报3个月的预估订单。
问题点3：售后服务不到位。建议：售后服务体现了企业的形象及负责任的态度，呈报上级并提出修改流程（退换货作业标准书）。
问题点4：利润未达到预期的目标，热情逐渐冷却。建议：做好前期市场的基本功（市调、开发），稳扎稳打；并确定出重要市场，攻出一片天地。
以上浅见，请各位批复！
发布时间： 00:00:00&22楼
应该以市场为主!
在说明之前先问过问题？你有权调整一定的管理流程吗？
1，几个部门的会签是对的，但几个部门的管理人员的部分薪酬要必须给出货挂钩。
2，从接单到出货必须具体量化。它是工厂生成的命脉。（不解决那是致命的）
3，质量问题退回工厂必须限时解决，也可量化。
4，看来你们工厂病得不轻哦，有点肠阻塞哦，要配两副中药理一理啊。
发布时间： 00:00:00&21楼
如果所谓的流程管理或者说运营管理仅仅是为了流程而流程，那这显然是不合理的。所有的流程都是为了体系和模式所服务的。
您现在所遇到的问题根本上来说是模式和体系的问题，现有的经营模式和体系并不关注市场或者说是客户的需求，当然这个很难说公司的就是错误的，毕竟公司可能会有其他的考量。如果您确定您所说的交付期问题是现在公司的核心问题，那首先应该考虑公司现在的生产能力、生产周期、配送周期是否能满足订单量。然后就公司层面而言，应优化流程，将现有流程改为以交货期为目标的流程。
一点愚见，欢迎大家共同研讨，
发布时间： 00:00:00&20楼
我的公司也有相同的情况
我之前任职的公司也有这种情况,甚至比你的更糟糕,我公司是做MP3的,我们市场部下的订单,2月份下的订单,生产部4月初才生产出来.售后的机子,一般都要一个星期后才能返回给客户,有的甚至拖了半年,与工厂之间的协调出了很大的问题.致使很多老客户都跑掉了,不再做我们的产品.其实这些都是内部问题,只要老板合理授权就可以避免了,我也跟老板反映过,但是老板却无动于衷,我看着这种情况,心都死了,所以我干脆辞职不干了。
发布时间： 00:00:00&19楼
企业是为市场服务的
企业是为市场服务的，自己的产品没有市场再好的企业也无法生存．
您的企业的问题就出现在这里，并没有以市场为主，而有点像计划经济时的企业，不跟据市场需求生产产品．现在是市场经济的时代，企业要以市场为主．
像你提到的几个问题，我们可以一一解决：1、您的企业可以成立产品质检部，进行出厂产品的抽样检查，质检部负责出厂产品的质量问题。
2、生产计划应该由销售部跟据往年同期的销售情况来预测市场需求，并提前上报到生产部门，由生产部来排产。一定要追求市场需求先期预测的准确性，并撑握好市场需求的时间和生产周期的合理安排。
3、建立售后服务部，确立服务范围。产品出现了问题由售后服务部鉴定，确有问题了先为用户解决问题，再寻找问题的原因。
最后切记市场是企业的命脉。
发布时间： 00:00:00&18楼
生产和销售
生产和销售在一家企业中是两个同等重要的部门，在传统的企业中，是将生产和销售分成两个独立的阵营，彼此间相对较为独立，生产部门为了完成生产任务，可能会去增加生产成本，无形中增加了销售部门的压力，销售部门为了完成销售任务，势必要求生产部门降低成本，这无形中就是一种矛盾，这也是传统部门职能型企业的一个弊端，我认为采取产品事业型的管理模式，可解决生产和销售的这种矛盾，首先要求生产和销售人员都要明确公司的整体战略规划和短期目标，人人都是为这一目标而努力，目标一致，才能从根本上解决生产和销售的矛盾，使公司向着有利于每一个员工的目标而发展。采取产品事业型的管理模式才能真正协调了生产和销售的关系。
发布时间： 00:00:00&17楼
感谢各位的积极参与，好几天没上来了，因为世界杯嘛，呵！
俗语说，“商场如战场”，经历了三个月的动荡，现在生产与销售之间的矛盾所造成的影响已经初见端倪，首先在这样的生产旺季订单没有明显的增长，其次客人的退货进一步增加，我们业务部的压力越来越大，我已经尽力了，早于到职的第一个月就已经向公司提交了改善报告，我的建议是由业务部成立单独的仓库，出货时业务部门的仓库出货，有业务经理的签字即可，至于工厂仓库 与业务仓库会不会造成资源浪费，当然不会，我们只是在工厂仓库里面划一个地方存放一部门比较急的货物，基本上业务仓库存放的只是一周的货物，这样我们基本上就能按照客人要求准时出货，但可惜公司没有采纳---事件关注中！
再次感谢各位。
发布时间： 00:00:00&16楼
没有明确的责任人，出了问题谁来负责？！把你想的问题明确的和老板或总经理，告诉他们问题的严重性，如果他们不能支持你，你也没有必要在这个公司做了。
发布时间： 00:00:00&15楼
1. 应当总结公司出货要经过几个部门会签的必要性，通过同正在会签的几个部门的讨论更加合适的出货流程。
2. 将计划部门与纯生产部门分离开应该是一个比较合理的选择。并且计划的制定一定会传递到销售部门，应该适时提出修改意见，且计划是可以变更的。
3. 看上去都是部门之间的沟通问题，既然有这么多问题，总经理应该对沟通的方式及公司内部部门间流程详加考虑。
以上是个人见解。
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按企业性质如何协调生产部门和品质监督部门的矛盾？ : 经理人分享百科
如何协调生产部门和品质监督部门的矛盾？
公司要求提高产品质量，于是质量部制定了新的标准，并且告诉生产部要按照新标准来生产，生产部为了赶进度，对质量的管理抓的不是很严。最后就出现了质量部不给过的情况，但生产部认为是要求太高，质量过剩了。遇到这样的问题，作为品质主管该如何协调两个部门的矛盾？
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&&&&&& 3月6日上午，生产调度会暨1-2月份生产经营协调会在一分厂二楼会议室召开。
　　会上，生产运行部首先对1-2月份生产完成情况，近期生产重点工作进行了总结，其它各部门、生产车间分别对目前存在的问题及下一步采取的重点措施进行了工作汇报。新华制药副总经理王小龙、窦学杰、杜德清、贺同庆、侯宁就分管的工作做了具体布置。新华制药总经理杜德平对1-2月份股份公司整体完成情况进行了总结，强调要抓好技术进步，抓好稳定生产，抓好市场销售，并针对安乃近生产、SA技术改进项目、激素系列生产等近期生产的重点一一进行工作安排。
　　最后，董事长、党委书记张代铭做了总结发言，对近期工作提出具体要求，要求大家防止松劲情绪，以安全管理做抓手，以5S作为工作重要内容，加大奖惩力度，切实抓好安全、环保、质量等基础工作，充分利用四新技术，加快新项目上马，在考核机制上鼓励创新，通过减员增效、工资包干、提高技术人员晋升待遇等方式，进一步提高生产一线人员收入。要抢抓机遇，乘势而上，确保公司生产经营正常运行，实现首季开门红。　　　　　　　　　　　（吴军）