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技能（一级）复习 第二场考试内容
案例1美好生活俱乐部
1：三家健身中心经理“联合”起来拒绝接受新的采购体系的原因是什么？
答：原因有几点：
（1）打乱了原有的随时需要随时采购的随意性，健身中心感觉不方便。
（2）经理的采购权力被剥夺了。
2：选择集中采购战略和分散采购战略需要考虑哪些因素？
答：我考虑应该从以下几个方面来考虑。（1）采购需求的通用性（2）地理位置（3）供应市场结构（4）潜在的成本节约（5）价格波动（6）客户需求（7）有利于资源的合理配置。
3：你在实际工作中是否遇到和萨利类似的问题，如有应如何解决？
答：我会根据实际情况解决问题：（1）改变既有的规则是很困难的，需要改革创新者付出很多。
（2）集中采购与分散采购不是绝对的，可以结合实际情况酌情考虑。3）在采购新政推出后，要及时追踪执行的情况适时调整。（4）采购策略的推新要获得高层的理解和支持。
（5）分散采购的权利界定要有一定的事实依据。
案例2西门子的分类采购策略
1：一般的各行业把采购物品分为哪四类，简要说明对他们进行成本控制的要点。
答：一般说来，各行业采购物品可分为杠杆产品、战略物资、一般产品和瓶颈产品四类。
对于采购风险小、采购金额也小的一般产品，成本控制的重点在于：降低采购管理费用，减少采购频率。其中，可以应用总订单、综合性供应商、长期合作等方式进行管理和控制。
对于采购风险小、单位时间采购金额大的杠杆产品，要求采购人员要具备充分的专业知识，利VA 和VE
方法，进行单件产品的成本分析；此外，还要培养潜在供应商，利用有效价格竞争来得到合适的采购价格，当然供应商要保持相对稳定。
对于采购风险大、单位时间采购金额也大的战略物资，除了要进行单品成本分析外，更重要的是要垄断资源，保证供应，与供应商建立稳定和坚实的供应关系。
对于采购风险大、单位时间采购金额小的瓶颈产品，则需要与供应方进行长期的合作，进行有效的搭配组合，提高对稀缺资源的掌控能力。同时，要努力缩短付款周期。
2：本案例中西门子的采购策略类似于所学的ABC分类控制法，试说明ABC分类控制法的基本原理。
答：ABC 分类控制法，即作业成本法（Activity Based
Costing），指采购人员依据物料的重要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制，将采购成本控制的重点放在重要的物料上。其分类标准一般按每种物料的年采购金额，即物料年采购量&单价。年采购金额高的划归A级，次高的划归B级，低的划归C级。具体划分标准并没有统一的规定，要根据各企业物料的具体情况和经营者的意图来确定。
A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效益。对于采购人员来说，应协助企业降低它们的采购量，还要在保障供给的条件下，尽量降低它们的库存额。
C类物料正好相反，品种数多，所占采购金额少。对它的成本控制原则恰好和A类物料相反，不应投入过多控制力量。加大储备量，不会增加很大比例的占用金额，以集中力量控制A类物料。
类物料的状况处于A、C之间，因此其控制方法也介于A、C之间，采用常规方法管理即可。
3：试结合案例运用你所学的知识来总结西门子的采购策略。要结合实际答展开!
首先对供应商进行分类，根据供应风险和获利能力影响的标准，可以建立一个有4种可能的供应商分类，然后采取相应不同的采购业务合作策略；
2) 对供应商的产品也进行分类，形成不同的采购策略；3)
把营销理念运用到采购领域，实现共赢；4) 在产品中增加标准共用部件的比例，从而也可应用于仓储和生产等其他领域，实现高效；5)
在采购环节有意进行量化分析，达成资源的合理分配；
案例3美的公司的VMI
1：试述采购战略联盟方案设计的大致步骤。
答：（1）确定采购战略联盟的合作内容、层次和水平
按照采购商与供应商战略联盟关系的紧密程度和水平划分，采购战略联盟的建立可以有不同的选择，即初级战略联盟、中级战略联盟和高级战略联盟。
（2）确定采购联盟的基本组织原则
1）按采购额确定责权利的原则；
2）实行法人盟员制；　3）自愿加入的原则；　
4）实行信息公开的原则；　5）区别对待与开放相结合的原则；
（3）起草采购战略联盟（或联合采购中心）协议（4）决定采购联盟的组织形式
（5）选择联盟管理者，并开展必要的培训（6）建立与供应商进行定期的审阅性会晤机制
2：什么是供应商管理库存？结合案例说明供应商管理库存有哪些优点？
答：在供应链机制下，采购不再仅仅由采购者操作，供应商操作的力量在加大，形成了所谓的供应商管理用户库存。在该模式下，用户只需要把自己的需求信息向供应商连续、及时地传递，由供应商根据用户的需求信息，预测用户未来的需求量，并根据这个预测需求量制定自己的生产计划和送货计划，主动小批量、多频次向用户补充货物库存，用户库存量的大小由供应商自主决定。
优点：1）可以降低库存，提高库存周转率2）降低资金占用率，提高资金利用效率，降低资金风险3)降低库存成本
案例4宝洁公司和沃尔玛的产销联盟案例分析
　1：多环节流通体制存在哪些弊端？如何治理？
答：多环节流通体制所产生的问题不仅仅在于大大增加了流通费用和相应的成本，更在于它放大了整个产业链中的波动幅度，增加了生产商的经营风险，亦即供应链中的“牛鞭效应”。
治理方法：1）订货分级管理；2）加强出入库管理，合理分担库存责任；3）缩短提前期，实行外包服务；4）规避短缺情况下的博弈行为。
2：什么是牛鞭效应？可以采取哪些措施消除牛鞭效应？
答：牛鞭效应是指供应链的下游上溯，订购量的波动幅度不断加大，形似一条梢细、跟粗的牛鞭。
为了消除牛鞭效应，可以采取的措施有：提高信息的准确度、使激励措施和目标保持一致、提高运营业绩、设计定价策略以稳定订单规模、构建合作伙伴关系和信任机制等。
3：沃尔玛建立的产销联盟为什么会存在两重性？
答：产销联盟具有明显的两重性：一是借助于产销之间的合作，通过建立自动订发货系统等现个别差异化的竞争优势。
从产销供应链的生命周期看，供应链的发展过程通常是从第一属性或第一阶段向第二属性或第二阶段的发展。第一属性的绩效表现在产销双方通过合作这种形式最终达到生产、流通、在库费用的削减，而且这种绩效所带来的利益可以说在参与者之间形成了一种均等的分配，因此较容易实现。然而，问题是第二属性是为了追求个别差异化的竞争优势，这样合作双方所实现的利益可能是不均等的。在这种状况下，往往会出现这样那样的矛盾和冲突，并使供应链的顺利发展潜伏了较多的危机。
案例5 IBM的降低采购成本之道
1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？
答：按功能来划分，整体采购成本发生在以下过程中：开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程。开发过程中，因选择供应商或供应商的介入所可能发生的成本。
2．采购过程中可能发生的成本。
3．生产和运营过程中可能发生的采购成本。
4．质量控制过程中可能发生的采购成本。主要是：供应商质量体系审核及质量水平确认产生的费用；检验成本；因原材料或零部件不合格导致的对本公司在生产、交货方面造成的损失；不合格品本身的返工或退货成本；生产过程中不合格品导致的本公司产品不合格而导致的损失；处理不合格品带来的费用等。
5．售后服务过程中发生的采购成本。
2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？
答：存在问题：
（1）采购主体分散，难以形成规模采购的优势；（2）原有采购流程环节繁琐，效率低下；
采取措施：（1）组织结构调整，成立全球采购部，将采购权力集中；（2）从公司整体的角度，集合工程师、律师等业务专家共同梳理采购流程；（3）搭建电子信息平台，推行电子采购系统，提高采购业务效率。
3：IBM公司电子采购系统的构成包括哪些内容？该系统的问题表现在哪些方面？
答：目前IBM公司电子采购主要由四大系统构成，即采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统与供应商网上沟通和询价系统（OFQ），加上一个相对完善的"中央采购系统"。但系统在推广过程中并不是一帆风顺的。特别是在IBM公司电子采购变革刚刚开始阶段，据调查，60％员工不满意现存的采购流程，原因是不满意平均长达40页的订单合同以及长达30天的处理时间。低效率的结果是，1/3的IBM公司员工忙于"独立采购"，以绕过所谓标准的采购流程，避免遇到"官僚作风"，而这种官僚往往导致更高的成本。
案例6海德堡中国有限公司：努力寻找合适的本土供应商
1：本土供应商在质量上难以达到目标的情况下，海德堡公司是如何对待供应商的？为什么海德堡公司不进行向上游供应商的纵向一体化？(
答：为了寻找长期战略性合作伙伴来完成供应链的建设，海德堡公司实施的第一步是选送本土团队到德国总部接受技术和文化的培训，（2分）而海德堡集团创办的“印刷媒体学院”本身就是一个技术交流的中心，它为公司内部员工提供了一个系统传播行业知识的渠道和网络。紧接着，向本地供应商传递技术和标准，帮助他们生产出合乎海德堡要求的零部件。
由于海德堡公司的高精度和高标准要求，使成本难以压缩，所以在中国市场与日本企业的竞争中毫无价格优势，（3分）但如果本土化组装可以降低成本并使价格只比竞争对手略高，那么市场的可接纳范围将会急剧扩大。目前，海德堡公司还没有在中国实施购买或者兼并，即向上游纵向一体化的打算，因此寻找战略性合作伙伴来完成供应链的建设是当务之急。
2：什么电子采购？试述电子采购的优点有哪些？
答：电子采购是基于网络平台进行的采购行为，其优点是缩短采购周期、透明采购流程、提高采购质量、降低采购成本。
3：为什么说供应商管理对企业非常重要？试述企业应如何进行供应商管理？
答：供应商管理是企业采购管理的主要内容，直接关系着采购商品的质量和时效性。前期应进行充分的调研和审核，选择适宜的供应商；中期应加强对供应商的监督和绩效考评；日常应对供应商进行分类管理，分别建立不同类别供应商的信息库；通过供应商大会、供应商管理委员会等进行供应商控制。
Motorola运用在线竞价降低采购成本
1：你认为在采用案例中运用的在线竞价采购方式中应注意什么问题？
事前对参与供应商的考察评估，规避采购中的无效竞价；2.
对采购的原物料质量的跟踪检验，规避以次充好3. 网络安全的保障；4. 规范的采购流程的保障等。
采购管理信息系统规划的内容有哪些？
2、答：1）采购资料库规划
2)管理情报规划
3）采购应用规划
4）决策支持规划
5）网络处理规划
案例8诺基亚与爱立信的胜败抉择
问题1。试结合案例材料，总结诺基亚与爱立信在飞利浦芯片厂发生火灾后，在采购环节管理的差异
答：第一、两者的差异表现为供应链管理上的差异。爱立信为了节约成本，只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。这样的采购策略使爱立信面临很大的供应风险。
两者在危机预警系统方面的差异。爱立信的危机预警系统是不合理的。当飞利浦芯片厂发生火灾致使芯片供应不正常时，爱立信公司内部并没有对此发出警报，以引起高层管理者的重视。而诺基亚公司却大不一样，诺基亚公司危机预警系统的作用在这时候体现得淋漓尽致，当危机征兆出现时，危机预警系统就发出了警报，随着危机警报的加强，危机警报系统就向更高层的管理者发出警报，从而为诺基亚处理危机赢得了时间。
第三、两者在危机管理措施上的差异。爱立信的危机反应和恢复工作同样是存在欠缺的。当危机出现时，公司几乎没有采取有效的行动，是典型的坐等机会。
问题2：谈谈在供应商管理中你对供应商数量选择这个问题的认识
答：精选少数供应商，建立伙伴关系，保持动态平衡
选择供应商应从这几个方面考虑：产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等。在产品质量方面，可以采取向供应商颁发产品免检合格证书的方法，减少采购产品过多的检验手续。要做到这一点，需要供应商做到提供百分之百的合格产品，当其做到这一要求时，即发给免检手续的免检证书。
另外，在确定主要供应商的同时还要加强供应商选择的动态平衡，即不断寻找和培养能提供同等采购物资的潜在供应商。
案例9北京家乐福"毒菜毒果"的采购漏洞
1：试总结家乐福中国存在的采购漏洞。得发挥多写点
答：1."本土化供应"的漏洞
2."向上游供应商要利益"的漏洞
3.权力下放的漏洞
2：企业进行采购流程规划时需要考虑的几个战略要点，分别是什么？
答：企业进行采购流程规划应考虑三个战略要点：一是采购战略，战略决定业务流程及决策规则，对不同采购品/供应商采取不同的采购方式（办法）、业务流程及决策规则，以降低采购总成本；二是信息管理工具，企业信息化程度制约流程改造，根据企业特点和财力，实施信息化建设，如网上采购/招标系统、内部管理信息系统；三是根据使用管理工具的特性，制订采购业务流程、组织岗位职能和考评机制等，根据使用的管理工具的特性，制订采购业务流程、组织岗位职能、考评机制等，实现物流、资金流和责任流的顺畅运行。
3：供应商补偿原则是如何制定的？
答：1.分析供应商经济补偿原因
2.制定供应商经济补偿原则（1）依法办事原则（2）依损失范围和程度合理求偿的原则（3）确保供应商经济补偿可视性原则（4）及时处理、迅速了结的原则（5）充分考虑长期合作各项的原则
3.确定供应商经济补偿形式
案例10从朝日啤酒公司感受物流带来效率。
问题一：通过本案例，结合所学知识，谈谈对基于网络的供应链管理流程化的认识。261
答：互联网是目前供应链管理系统的高效运作的基本条件，核心企业需要通过为客户定制基于网络的供应链管理系统来优化供应链管理流程。
首先调研分析订单管理流程，有针对性地提出基于信息化支持的优化流程。为客户定制的订单管理系统来支持客户销售流程，实现与客户分销管理的供应链集成，具体可实现四个基本功能：订单状态全程跟踪、实时库存管理、辅助销售管理和经销商管理。
其次通过实时库存管理，可实时查询到当前核心企业仓库的库存情况，确切地知道某仓库当前的实际库存、可发库存、在途库存、未运作库存、残损库存。
再次通过辅助销售管理，可按日期、营业单位、产品类型、产品、经销商、销售类型、订单、要货情况等提供及时数据，并进行分类汇总或累计求和，为销售人员科学合理地制定、调整销售计划提供必要的参考数据。
最后通过经销商管理，可实时提供任一经销商在某一时间范围内的要货汇总及要货明细情况。可提供某一销售区域内的经销商要货情况。使得客户总部可以更有效地掌握全国经销商要货情况。
于此同时供应链管理流程优化工作的另一关键环节，是专业系统与核心系统的对接，从而形成一个信息系统平台。这种信息集成平台将采购与物流各相关环节(订单管理、运输、仓储、财务、以及基础数据)作为一个整体进行流程重组优化，即以以客户为中心，以订单为主线，对业务流程进行梳理，借助信息化纽带实现将制造企业和分销商、零售商以至最终用户的供应链一体化管理，为客户带来成本降低、订单完成周期缩短、准时交货率提升、企业应变和反应能力提高等诸多好处，从而有效提升核心企业采购与物流服务的竞争力，使核心企业与客户、供应商结成更紧密的战略联盟，实现更大范围的信息共享、节约成本，创造核心企业与客户、供应商在物流供应链上三赢的局面。
问题二、如果由你设计一个啤酒厂的物流方案，借鉴本案例，你打算如何构思？
答：由本案例可知，提高啤酒这种产品核心竞争力的关键就是保鲜，因此一切应以快速物流配送为基础进行物流供应链的方案设计，以信息技术为基础使供应链各个环节的效率提高、成本降低具体来讲应该将以下三个方面作为流程设计的关键点：
第一改变企业的生产方式和库存方式，这两个部门应该首先以降低库存为目的，以实际需求信息变化为导航实现小批量生产，由此可以降低库存成本；
第二使配送实现高效快速的运营，要实现这一点需要对中间的配送中心的分拣技术设备进行升级，同时要与各部门形成有效地信息沟通以降低物流配送中的呆滞库存。
第三以供应链系统信息集成为基础进行组织关系协调
供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间的充分信任和相互合作为基础的，供应链上的企业甚至可以了解到另一个合作企业的生产计划。如果缺乏这种信任和强烈的合作愿望，供应链的有序运作就是不可能的。因此供应链的组织协调要求每一个成员企业都要彼此信任并且充分考虑自身行为对其他成员的影响。但是，供应链中的企业毕竟都是独立的利益个体，由于存在利益分配和风险分担问题，不免存在着异议、矛盾甚至冲突，造成供应链系统的失调。这就需要在信息集成的基础上时刻注重供应链各环节的有效协作，以保证快速物流配送和较低库存的实现。
案例11 通用电气在中国的发展和对供应商的要求
问题一、本案例是CE中国区执行官。。。。。。。通用电气在中国的采购发展对供应商提出了哪些要求，你是如何理解的？
答：GE主要是基于价格、质量、交货和诚信四个方面提出要求。
（1）价格的竞争力主要基于全球范围内进行选择；在接下来的三年要通过改革采购程序、供应效应和成本等方面进一步降低价格，否则GE就会考虑选择新的供应商；
（2）质量要绝对严格，没有任何商量的余地；
（3）准时交货，如果不能准时就要用航空运输导致成本提高要由供应商自己承担
（4）在诚信方面如果供应商在一方面做错就会被取消供应商资格，包括对GE行贿受贿以及自身管理问题。
问题二、试述商品质量问题一般都会有哪些情况？
答：商品质量问题是采购纠纷和供应商经济补偿的主要原因，它一方面是由于生产厂商产品自身存在质量问题，另一方面是由于运输、交货（配送）环节导致出现问题所致。生产厂商产品自身存在质量问题有多种情况：
1）虚假商品：
①三无产品，无中文说明、无中文企业名、无中文企业地址和联系方式，商家需提供产品的产品经营许可证、产品质量合格证等证明材料，并补发给顾客相关说明。
②假冒商品，商家需提供产品的产品经营许可证、产品质量合格证等材料，证明商品的真实性及合格性。
③水货商品，即由国外、港澳台地区没有经过正常海关渠道进入内地市场的商品，商家需提供产品的产品经营许可证、产品质量合格证等材料，帮助顾客分辨商品以证明商品的真实性。
2）外包装破损，如商品外包装出现挤压、破损、脏污等情况。
3）商品生产过程中的质量问题 ：
①收到后质量问题；②使用期间的质量问题。
③超过保修期的商品：商家应提供相关的维修地点和维修咨询服务，以方便顾客就近维修。
4） 物品描述与实物明显不符：
①商品及其功能与与广告和说明不符；
&②商品价格标注错误。
交货、配送环节出现的质量问题
主要是：商品丢失，一般由相关配送公司赔付，重新发送或退款；商品破损。
案例12：沪士电子的“极速”采购
1、问题：企业流程规划的基本步骤是什么？
答：1、明确功能设置、作业环节及其先后顺序与时效控制。作业环节是流程设计的核心，但它取决于采购体制和采购功能的宽窄，这是流程规划首先要考虑的。在此基础上，要注意流程的流畅性和一致性，以及作业流程所需时限。
2、设置采购作业关键点。为了便于控制，使各项采购作业在各阶段均能被追踪管制，需要在流程规划中突出作业关键点。
3、明确权责和任务划分。各项作业手续、权责规定及查核责任和办法，应在流程中加以明确。
4、程序繁简或被重视程度，应与所处理业务或采购项目的重要性（价值）相适应。
5、处理程序因地、因时制宜，与时俱进，体现便利化的要求。
2、问题：试考虑沪士电子如何从内外两方面解决采购方面的问题？
答：第一，在内部建构协同管理平台已解决信息共享的问题，保证生产管理和采购部门可以第一时间看到相关信息；
第二，改革泸士与供应商之间的采购流程，推行“电子送货排程”方式，实现供应商与泸士电子的实时互动；
第三，将供应商协同管理平台开放给所有的供应商，让供应商可以很清楚地知道自己的泸士电子库存有多少、具体物料的数量以及什么时候需要进行补货。
案例13 TCL的供应商评估
供应商绩效管理方案的实施与监控
安排合适的品管或工程技术人员常驻供应商工厂，以监控供应商的生产与检验，可在一定程度上作为企业的代表及时处理部分业务及品质事务；
对供应的关键工序进行重点关注，要求供应商提供重点工序的工艺参数或关键工序的检验记录；
采购人员和其他相关人员定期或不定期到供应商工厂进行监督检查；
要求供应商对原材料、设备、重点生产工艺、生产场所等有可能影响零部件的外观、尺寸、性能的方面在变更前须征得企业相关人士的许可；
与客户相关人员一起对供应商进行审核与检查；
由企业资深品管或工程技术人员对供应商相关人员进行辅导，以提高供应商的生产水平及品质管理能力
对在合作过程中屡次发生质量、交货等问题且置之不理的供应商，应引起企业的高度重视，要对这种供应商施以“制裁”措施，并及时采取补救措施。
案例14 惠普的采购风险管理
结合案例，试分析采购风险防范措施有哪能些？
（1）.明确采购目的
　　物资采购部门在认识上首先明确采购的物资必须是企业所需要的，必须是生产市场所要求的产品的基础。这就要求采购机构在采购过程中不应一味地追求采购价格最低化，不应把节约资金作为采购的首要和唯一目标，而应对所要采购的物资的质量和效用进行通盘考虑，在为企业节约采购资金的同时，保证采购质量。
（2）建立供应商资格审查制度
　　在订立采购合同之前，须对参加投标的所有供应商进行资格审查，包括资格预审、资格复审和资格后审，以便在采购活动的初期把由供应商方面的不确定所带来的采购风险控制在最小。
（3）建立保证金制度
　　采购中使用的主要保证金类型有：
1）投标保证金，它可使采购机构防止投标方在开标后撤回其投标；
2）支付保证金，它经常在建筑工程被采用，并要求承包保证向供应商及时支付；
3）履约保证金，其目的是保护采购机构，防止供应商不能履行合同而给企业带来损失。
（4）建立采购监督管理制度
其中，建立和完善采购信息公开制度和程序公开制度至关重要。有关采购的制度要公之于众，以便于供应商及时了解；采购合同的条件要提前公布给有意向的供应商，便于供应商根据自己的情况及时做出是否参与的商业判断，或为参与竞争做好充分准备；采购活动要做好记录，以备公司管理层审查。
结合案例，分析电子类产品市场的采购特点以及惠普的应对办法？
面对电子类产品市场价格波动剧烈、供需不稳定，以及日趋复杂的产品组合等市场特点，惠普公司提出了“采购风险管理框架”，旨在建设性的管理定价和可供货水平，降低采购风险和减少利润风险。
（1）建立预测模型
为解决这些问题，研究小组研发了一种全新的软件HPHorizon用于评估和分析3种不确定性。该软件通过数学上的预测方法对数据进行分析和总结。
（2）评估、管理
对于不确定性很低的部分需求，惠普公司就和供应商签署固定数量、固定价格合同，在合同中考虑到合理的时间范围。对于那些数量很大的采购项目，供应商们能随时调整生产线以降低成本。
小组专门研发了全新的HPRisk软件，它能提供合同价值的分析。因为许多合同在任何时候都需要执行到位。HPRisk必须关注现有的需求、价格和零部件的可获得性，同时也必须关注正在执行中其他合同的特别结构和条款。
案例15 惠普的E采购。
问题一、采购管理信息系统规划的内容是什么？274-275
答：1、采购资料库规划。资料库是经过计算机处理的资料的集合，一个标准的采购资料库需要许多标准化的组成要素。采购信息化的标准化对采购循环是必要的，因为其他采购功能的顺利进行要有与这相匹配的采购信息。有三种可能纳入采购信息资料库的内容：物资名册；供应商名册；未交货订单。
管理情报规划。
采购应用规划。
决策支持规划。
网络处理规划。
以上答题内容要展开写，
问题二、通过案例对惠普的E采购系统提纲。。。。你认为它的E采购系统除了文中的四个方面之外还应有哪方面的组成？
答：E采购系统除了文中的四个方面，还应该有以下几方面组成：
1、供应商信息系统：
供应商的选择标准，供应商分类评定及其分类管理（A伙伴型、B优先型、C商业型、D重点型），对供应商的绩效评估，供应链关系的建立和管理，不适于建立联盟关系的原则掌握等信息档案。
2、市场预测系统：
市场供求关系变化的预测、商品成本变化预测、价格水平、价格体系变化趋势预测、商品生命周期预测等。
3、网上支持系统：
信息、资源的共享、电子商务、网上贸易洽谈、网上支付货款，企业内部的网上信息交流平台、信息高速公路，“网上交易平台、无纸化办公。
4、客户处理信息系统：
管户（企业）增长态势（成长性）分析：在本行业的发展性、产品前景、公司扩张态势、经济效益的变化趋势以及企业未来的前景，近年企业的盈利水平、财务状况、市场占有率、合同履约率、信用等级等重要指标情况。
案例16 沃尔玛严格的供应商质量管理
问题一、试述商品质量问题一般都会有哪些问题？答：商品质量问题一方面是生产厂商产品自身存在质量问题：另一方面是由于运输、交货（配送）环节出现问题所致。1、虚假商品；2、外包装破损，如商品外包装出现挤压、破损、脏污等情况；3、商品生产过程中的质量问题；4、物品描述与实物明显不符；5、交货，配送环节出现质量问题。商品丢失，商品破损。
问题二、试结合案例总结沃尔玛的供应商管理措施。
答：沃尔玛对供应商管理：一是看重产品，更看重供应商。沃尔玛首先看中的是企业，其次才是产品，它对供应商的选择高于对商品质量的选择。二是确保采购质量。1、供应商提供的某商品在单店出现质量问题。供应商需赔偿。2、用经过筛选的长期商业伙伴，3、对员工进行长期培训。杜绝供应商和采购员勾结。三是对供应商的质量审核。1、让供应商了解沃尔玛；2、提供相关资料；3、汇集相关报价、样品等；4、提交审核；5、签订协议并供货。
&供应商管理措施从理论上讲应需要注意以下几个方面：一是量化牛鞭效应。明确牛鞭效应的规模，将有利于供应链成员集中精力实现协调，消除供应链的变动性。二是协调高层管理的信用；高层管理的信用更有利于实现协调。三是利用管理资源实现协调；由供应链的不同企业的管理者组成协调团队。四是注重与其他成员的交流；定期与供应商其他成员进行交流。五是利用信息技术提高供应链的关联性；互联网、企业资源规划系统及其他信息系统能够用来提高整个供应链信息的可见度和关联性。六是公正分享协调的收益。供应链内实现协调的最大障碍就是成员企业感到利益没有公正分配，供应链强势的一方的管理层必须对这一事实高度重视，确保各方面都认识到利益分享的公正性。
案例17丰田JIT生产方式
问题1：试根据案例总结丰田JIT生产方式的特点。
答：准时制（just-in-time,JIT）生产系统是近四十年来由日本企业首创的一种生产管理系统，最早使用这一系统的公司是全球知名的丰田汽车公司。所谓准时制(JIT)生产，是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程，实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作地点的一种精益生产体制。因而，也被称为无仓储生产、零库存管理和短周期制造，显然，它是一种有计划地消除所有浪费、不断改进生产力的制造哲学。通过零缺陷的质量改进，减少调试设置时间、工位间等待时间，缩小生产批量，从而缩短生产周期，能够大大减少在制品库存，将库存降低到最低水平，从而达到降低产品成本、全面提高产品质量、提高劳动生产率以及综合经济效益的目标。JIT系统是在生产自动化、电算化的条件下产生的，并在IT技术的推动下不断发展。、
JIT方式的主要特点是拉动作业，只有在下道工序有需求时才开始按需要量生产，采取平准化设计，按日产批量采购和投产，把库存降到最低限度。（P126-127页）
问题2：试述JIT模式下的采购流程规划过程。
答：1.创建准时化采购班组
2.制定计划，确保采购流程规划有计划、有步骤地实施
3.精选少数供应商，建立伙伴关系
4.做好供应商的培训，确定共同目标
案例18 日本卡斯美采购管理之道
（一）试结合案例，总结卡斯美超市的采购计划流程？
设定部门、职责范围：卡斯美总部将负责商品采购业务的部门设为商品部并分设十一个部门，以商品的进货、开发和管理为中心展开工作。
商品分类：对商品按大、中、小进行分类，按当地消费水平和消费习惯确定商品分类表，在商品的分类管理上根据自家理解和部门、品群、小分类、品种、品目而设定分类框架。且一是界定所经营的商品范围，二是便于对经营业绩按商品结购进行分析。
陈列面管理表：将设计划出来的货架陈列图样称为陈列面管理表，做为采购员的工作职责，把陈列面管
理表规化好，进行相关的硬件设置与进货陈列。
老产品淘汰：做为采购员的职责之一，当有新产品引进必须对老产品淘汰，减少商品目录、扩大陈列面，保证其销售额。
计算机管理：采购员根据计算机系统的小分类销售报表、商品销售额排序等资料精确淘汰卖情差的品目。
(二)、你从卡斯美超市的案例中还能得到什么启示？
答：此案例告我们：
首先要设定管理部门，明确其具体工作职责和业务分工，并建立严格的考核管理制度；利用商品分类，设定目标顾客群，作为采购计划的依据。通过对商品陈列表确定小分类的适当规模、并利用计算机技术和及时淘汰老产品等方面工作，由于它们以上的工作，使得该公司采购管理制度严格、目标明确、争取最低成本、控制库存期限，获得了可观的经营业绩。是一个成功的案例，对整个零售业，应当具有很好的启示作用，是一个成功的范例。
点工作&&&&&&&&&&
（P124-125页）
案例19美国本田公司的战略采购管理。
一、答：请说明与供应商建立战略联盟关系的过程。
（1）供应商评价
采购商对供应商进行评价，主要是看与供应商的现有关系是否令人满意。
根据采购商—供应商满意程度模型，如图所示，测量当前供应商关系的满意程度。
图 采购商-供应商满意程度模型
（其中要求必须答出采购商-供应商满意程度模型，一个区至少给一分）
区表示采购商与供应商都很满意，关系的稳定性最高。长期关系和与供应商的合作与联盟关系都建立在此基础之上。
区表示采购商满意，供应商不满意。就长期而言，该区域关系不稳定。
区表示供应商满意，采购商不满意。如果采购商以供应商利益为代价改善自己的处境，有可能双双落入 D 区。采购商的改善行为也可能使双方都进入
区表示采购商与供应商都不满意。这种情况不会持续，因为任何一方都会采取行动至少使自己更满意一点。
根据上述评价，确定建立合作与联盟关系的供应商的范围。
（2）供应商改进 （3分）
采购商根据企业对与供应商的合作与联盟关系的要求，明确供应商改进的具体目标以及考核指标，制定出实现目标的行动计划。这些行动计划与目标必须在企业内部达成一致，并要取得供应商的支持与认可。同时，通过供应商会议、供应商访问等形式，促使供应商针对企业所制定的行动计划进行改进。
（3）供应商合理化 （3分）
供应商针对采购商所制定的行动计划进行改进后，采购商需要对供应商的产品质量、交货速度、新技术开发以及降低成本等各个方面进行跟踪考核，定期进行进度跟进，及时反馈改进要求，并根据长期的观察，对供应商进行合理化调整。
（4）供应商结盟 （3分）
采购商在对供应商进行合理化调整后，与符合要求的供应商建立合作与联盟关系，将其发展战略纳入到企业的中长期战略计划中，实现双方的共同发展。
至此，采购商与供应商建立了合作与联盟关系。
二、本田是如何通过让供应商早期参与设计来获得供应商最新技术的？
答：本田开发了一个名为"参与设计"的机制，直接把重点集中在供应商的早期参与上。在一个新项目的最初期，本田从外部供应商中"邀请"嘉宾设计师--每次100个之多，让他们身处本田的生产车间，同在职工程师、设计师和技术人员们一起并肩工作。
案例20新竞争环境下的新华书店教辅采购
问题一：本案例的采购战略是集中还是分散战略，需要考虑哪些因素？
本案例的采购战略是集中采购，在决定采购是集中或分散进行时，应该考虑下面的因素或标准：
1.采购需求的通用性；2.地理位置；3.供应市场结构；4.潜在的节约；5.价格波动；6.客户需求；除了以上需要考虑的因素外，选择集中采购时，还应该以有利于资源的合理配置。）
问题二：它的实施步骤是什么？
集中采购的实施步骤 ：
1.根据企业所处的国内外政治、经济、社会、文化等环境及竞争状况，制定本企业采购战略；
2.根据本企业产品销售状况。市场开发情况、生产能力，确定采购计划；3.定期或根据大宗物品采购要求做出集中采购决策，决策时要考虑市场反馈意见，同时需要结合生产过程中工艺情况和质量情况；
4.当决策做出后，由采购管理部门实施信息分析。市场调查及询价，并根据库存情况进行战术安排；
5.由采购部门根据资源供给状况、自身采购规模和采购进度安排，结合最有利的采购方式实施采购，并办理检验送货手续。
案例21 施乐公司创建于，。。。。
问题一、施乐的组织变革中，你认为其中设置的采购组织机构是哪种类型？特点如何？192应遵守的选型原则是什么？193
答：施乐设置的采购组织机构是集权型。
特点如下：集权型采购组织是企业把采购相关的职责或工作，集中授权给某一特定部门来执行，形成采购管理责任一元化的组织体系，这种集权式采购组织不管称谓如何，其功能往往超出单一采购管理，还要涉及生产计划、物料管理和仓储管理。集权式采购组织的优点主要是：实现采购与内部物流运作的一体化，利于降低物料和物流成本；统筹供需，强化采购管理功能；指挥系统高度统一，有利于采购部门与其接口部门的沟通与合作；作业系统化、合理化、有利于降低管理费用，
原则：1、机构设置应同企业的性质和规模相适应，采购机构的设置同企业的性质、产品、规模等有直接关系。2、机构设置应同企业采购目标、方针相适应。3、机构设置应同企业管理的水平相适应。
问题二、结合案例，总结施乐的发展轨迹，什么是宏观世界的发展主线？施乐又是如何围绕这一主线进行组织变革？
答：施乐的发展主线：重视质量和成本，合并其所有的运作方式，改变原有的企业文化。
施乐围绕这一主线进行组织变革：
新的组织结构体系。Future-tecture团队为施乐未来的组织结构提出了四种变革方式。
业务部门结构；改进的市场结构；地理的/跨国界的结构；最优化的当前的结构。
新组织结构的核心思想是要创建业务部门----单位和团队---对施乐供应的设备负有完全的端对端的责任。
业务部门需要控制整个价值增值环节，包括业务计划、产品计划、开发、制造、分销、市场规划、销售和客户服务。
客户业务部门负责为所有与客户有关的活动提供支持，包括服务、管理、集成化主要客户关系，售后支持，并且为营销部门的销售渠道提供本地管理。
企业业务的重要决定由业务部门负责，企业行政部门主要负责企业战略方向的制定，业务部门之间的资源分配在于维护企业的价值，增加企业其他部门的主要效率，
业务流程体系结构。业务流程是那些假造出来的，并能把价值传递给客户的流程。业务流程推动商业目标的实现，整个实体通过业务流程来定义。（按案例在展开一下，）
管理和人员的行为。案例六展开。
案例22 中小零售企业求生之路——自愿连锁模式
问题1：联合采购的实施能够带来什么好处？国内采购联盟进行联合采购会碰到哪些问题？
答：联合采购的实施能够带来采购价格上的优惠，可以得到供应商多方面的重视和关照，比如在产品质量、保证数量、供货准时制、降低采购成本等方面得到优惠。
国内采购联盟进行联合采购中存在的问题应给予足够的重视：采购联盟内部关系的协调，采购量的不同会产生利益方面的不平衡，在价格、质量、成本、送货准时等到方面存在的差异等。
问题2：试分析国外自愿连锁品牌为中小零售带来的运营管理技术的提高主要在哪些方面。
答：配送质量的提高，配送功能的扩展、配送设备的更新改进，运营管理时间、效率、质量的提高，运营管理技术部门的强化，运营管理技术水平、协调能力的提高，运营管理人员队伍的建设、素质的提高。
问题3：试分析国内采购联盟与国外成熟自愿连锁模式的主要异同点，并给出国内采购联盟更好发展的建议。
答：国内采购联盟还处在初期和成长期，而国外成熟自愿连锁模式已经处在成熟时期；国外的连锁已经形成了成熟的自愿的连锁模式，而我国国内的采购联盟有一部分还处在被动的联盟状态；国内采购联盟与国外成熟自愿连锁模式存在着环境、条件的差异。
国内采购联盟要有更好的发展，在学习国外成熟经验方法的同时，还要紧密结合我国的实际情况，研究我国的经济形势和环境，在体制上、在机制上、在思想观念上发生改变；在管理水平、利益分配方面发生变化；在管理人员队伍建设、技能、素质进一步得到提高。　　
案例23 KON公司的跨国采购与准时供货
问题1：结合案例说明CDS公司实施跨国采购后的物流结构？它选择的三个供应商所在地地点是基于哪些考虑，是否合理？
答：KON公司实施跨国采购的整体物流结构，本地供应，准时供货的精益生产模式。面对越来越激烈的竞争，CDS公司为能在未来的几年里，巩固和扩大领先
优势，通过跨国采购方式，大幅度降低采购成本，而增加利润率。
跨国采购，必然会导致供运输距离增加，对公司一直实行的精益生产模式的准时供货是一个挑战。同时，CDS公司不想在降低采购成本的同时，增加运输成本，也不希望由于实施跨国采购，而降低其公司的整体运营效率，更不能容忍任何产品质量问题和服务的下降。
为此CDS公司经过反复的分析、选择，最后在山东选择了一家主要供应商，同时又在常州选择了两家公司作为零部件生产的供应商。三家企业作为供应商的身份出现在CDS公司的制造链中
问题2：KON公司的整体物流的结构是什么？为什么KON公司将原先在中国市场的业务与CDS公司在中国的采购结合起来进行物流规划，从公司总体看，它的物流合理性如何？
答：KON公司实施跨国采购的整体物流结构，本地供应，准时供货的精益生产模式。
新的跨国供应链规划设计方面必须进行充分考
虑的，同时也必须要设计出先进的管理模式，以确保设计的跨国供应链在以后的运营中，实现就近提供零配件的售后供应的快速响应。KON公司决定在中国开设全资的投资子公司，统一对中国在采购、物流等业务进行协调。在本地供应情况下，一旦出现任何质量问题，供应商就可以在2个小时内将替代零部件送达生产现场。但是在跨国供应中，一旦出现产品质量不合格的情况，将难以及时得到更换，进而影响企业的正常生产。它的物流合理性不是完美无缺的。
问题3：你认为向日本增加供货频率的考虑因素有哪些？这些因素之间有什么影响？
答：精益生产模式要求供应商能够小批量频繁送货，最理想的状况是所有的零部件在组装生产线上需要的时候能够运送到生产线上。为了达到此要求，势必要求跨国供应商提前将货物运到工厂附近。而且，每批次货物批量都比较小，发货频率比较高，否则很难保证真正的准时供应。
但是，这样又会造成运输成本的进一步上升。
案例24 上海华联的物流攻陷
1、什么是超市物流？
答：超市物流属供给物流的范畴，是超市经营的核心技术，包括：要货、收货、验货、存储、仓管、配货、发货、送货、退换残次临期货品等。
2、连锁超市物流的要点：
连锁超市物流具有如下要点，
（1）自营物流模式：企业自行建立物流配送中心，自营的物流配送模式是大多数连锁企业的选择。
（ 2）共同化物流配送：可进一步整合物流资源，优势化互补，很大程度上减少企业物流成本和经营风险，提高企业的物流配送率。
（3）供应商物流配送，可进一步加强供应商与销售商的交流，可调动供应商积极性，形成极为有利的合作伙伴关系。
（3）第三方物流配送模式：由于第三方物流自身的特点，可以为物流连锁企业提供最优的物流配送方案，降低物流连锁企业自身的物流风险和各项成本。
超市做为零售业的一种新型业态，改变了传统的销售方式和购物方式，带来了物流方式的变革，使物流组织模式、物流采购技术、物流配送技术、门店。
案例25中国市场上三种不同的采购理论
问题1：答：胜利油田、海尔集团、上海通用分别代表了在中国境内三种不同的采购理念，非常具有典型性和代表性；
1;胜利油田受企业体制转型的困饶，在采购管理中的许多做法带有很大的过渡性，封闭的体制是胜利油田等国有企业采购理念更新的严重障碍；短缺经济下粗放的采购管理模式在实际运营过程中造成成本的上升与效率的降低，事实证明，处于封闭的竞争环境中企业，虽然利用了物流技术与形式，仍然是为库存而采购，是企业采购效益低下主要原因&&
2;海尔集团处于完全竞争市场，已经彻底摆脱了体制的束缚，在采购管理上进行了大胆和有益的探索，充分利用全球化网络，集中采购，以规模优势降低采购成本，海尔公司采用的SBD采购模式尤其值得学习，在这一模式下，海尔集团只专注于自己的核心业务，把部件产品的设计与研发全部委托供应商，大大缩短了研发时间，同时以双赢为驱动力，降低与供应商之间的信任成本，海尔公司在采购管理上的积极探索有非常大的借鉴意义。
3;上海通用没有经历体制的阵痛，一开始就纳入了世界上最大的汽车集团——通用汽车全球采购联盟中,通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理紧密结合在一起。
问题2：如何修订采购需求计划？P57
答：一、确定需求计划修订与调整目标和重点。需求计划的修订是一个以供产销协调为核心的企业需求管理过程。需求管理是计划部门一个主要工作，它涉及市场计划、生产计划和采购需求计划等部门的工作范围。
与计划接口部门沟通，进行供产销综合评审。1、召开要货计划评审会；2、召开供产销评审会；
调整需求计划。1、修订和调整采购需求计划的品种和数量；2、修订和调整采购需求计划价。
综上所述：采购部门综合各方面意见，提出需求计划调整意见和初步方案，提交采购决策部门。
案例26“麦德龙”采购施新政
问题1：麦德龙原有的采购策略存在的主要问题是什么？
1答：原有的采购策略是以中央采购为主体，再辅以配送中心的集中配送，从而达到降低成本的目的，把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。
在2003年，中国的麦德龙18家店散布于全国各地，运输距离较长，运输成本大；只买不租的策略不适合中国的发展。
问题2：麦德龙的采购新政在实施的过程中可能会遇到什么困难？
答：采购权力下放容易使采购人员徇私舞弊，地区的权力过大，总部被架空了。
一方面，集中采购相对于分散采购规模大，效益好，易取得主动权，易保证进货质量，有利于统筹安排各种物品的采购业务，有利于物品的配套安排，有利于整体物流的规划和采购成本的降低，有利于得到供应商的支持和保障，有利于物品单价的降低，有利于集体决策。另外，集中采购也有利于增加采购过程的透明度，减少腐败的滋生和蔓延。另一方面，集中采购相对于分散采购又具有量大、过程长、手续多、容易造成库存成本增加、占用资金、采购与需要脱节、保管损失增加、保管水准要求增高的弊端，且容易挫伤基层的积极性、使命感和创新精神。
问题3：选择集中采购或分散采购时应该考虑的标准是什么？
答：在决定集中采购或分散采购时，应该考虑下面的因素或标准。
（1）采购需求的通用性。（2）地理位置。（3）供应市场结构。
（4）潜在的节约。（5）所需的专门技术。（6）价格波动。（7）客户需求。
除了以上需要考虑的因素外，选择集中采购时，还应该有利于资源的合理配置，减少层次，加速周转，简化手续，满足要求，节约物品，提高综合利用率，保证和促进生产的发展，有利于调动各方的积极性，促进企业整体目标的实现等。
当然，集中采购和分散采购并不是完全对立的。客观情况是复杂的，仅一种采购方式是不能满足生产需要的，大多数公司在两个极端之间进行平衡：在某个时候他们会采用集中的采购组织，而在几年以后也许他们选择更加分散的采购组织。
问题4：试述企业降低采购成本的方法主要有哪些？
答：企业降低采购成本的方法包括统一采购、价值分析、供应商谈判、采用适宜的采购模式、与供应商建立稳定的供需合作关系等多种渠道。
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