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单项选择题领导者应该帮助团队以成熟的方式进行运作、处理纠纷以及反馈信息，激励他们并使他们愿意为集体作贡献。这属于领导者三项任务中的（）。
A.完成任务
B.建设团队
C.发展个人
D.人际交往
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A.完成任务
B.建设团队
C.发展个人
D.确定目标
A.在团队成员承担新任务时，领导者应及时给他们提供培训
B.团队成员主要负责做好自己的工作，所以不需要赋予他们管理权
C.领导者可以给予团队成员充分的管理权，而自己就不用对团队的行为负责了
D.领导者需要处理好自己的团队与其他团队之间的关系，避免发生冲突
A.领导者需要思考怎样统揽全局并使自己的团队与其他团队相互配合而不会发生冲突
B.领导者需要控制自己的感情并理解其他团队成员的情感
C.领导者需要帮着团队成员培养他们的能力
D.在团队成员承担新任务时，领导者应及时给他们提供培训
A.对自己角色的理解问题
B.团队成员责任感
C.对他人的信任问题
D.个人所具有的能力和经验
A.团队任务过于重要
B.对自己角色的理解问题
C.对团队成员的信任问题
D.下属所具有的能力和经验做为一个公司部门的经理要管理手下一帮人，现在发现在团队管理的经验方面很欠缺..........如何才能更快地提高呢？
我认为管理一个团队，最重要的是去授权，第二步是监督执行，第三步建立自己的管理权威。
其他答案（共22个回答）
，一时一刻也不能放松。
4：每周开集体办公会，把本周要做的事进行统筹安排。平时要注意督促
告诉你几点经验：
1：大事不含糊，小事装糊涂。大事要亲自抓，小事要放开，尽管让手下
2：多赞扬，少批评。赞扬能使人发挥出连他自己也想不到的能力。
相反，批评能使人缩手缩脚，没法发挥主观能动性。
3：财、物要从严相关信息，一时一刻也不能放松。
4：每周开集体办公会，把本周要做的事进行统筹安排。平时要注意督促
检查，及时的奖勤罚懒。
5：要保持人员合理的流动，可以试行末位淘汰制。
以上是我管理企业多年的经验。当然，办法还很多，不能一一道来。
以后可以随时和我保持联系，有问题大家一起探讨。
一、做为管理人首先要明确自己的职责。既要为上级负责也要为下级负责，更要为自己负责。
二、要做到严于律己宽以待人，俗话说得好上梁不正下梁歪。所以严于律己很重要。
三、要培养你和你员工的团队精神。
四、工作时要做到赏罚分明，做到有过必重罚，有功比重奖。
五、学会尊重他人。
六、最重要的还是要会用人，善于发现每个人的优缺点，使他们都能 更好的发挥自己。还要经常的提拔新人。使每个人都有公平竞争的机会。
郁闷!看的人多答的人少.第一.因为你没经验手下都会不服.特别是有才能有资历的.那就要严于律己宽于待人.整人也得过了蜜月期.第二.就是要发挥你的个人魅力.经理经理经常没人理,主任主任连主都不认.在最短的时间和你的部下打成一片.如果不能全部至少也要80%以上.多带他们出去玩拉,记得买单可是你的事哦.其实管理呢就是要加强部下的执行力.考核是最公平的.记住一定要让部下有淘汰出局的压力.还有多看多学哦.有心得可以交流.
只有你真正关心别人，才能赢得他人的注意、帮助和合作。
行动比语言更具说服力，一个亲切的微笑正告诉别人：“我喜欢你、你使我愉快，我真高兴见到你。 ------微笑击破对方的戒备。
人们极重视他们的名字，因而他们竭力设法使之延续。记住别人的名字，而且很轻易就能叫出来，等于给予别人一个很巧妙而有效的赞美。
谈论他人感兴趣的话题，一种深刻了解别人并与人愉快相处的方式。
人类本质里最深远的驱动力就是------希望具有重要性，记住，，让对方感到自己重要。
让对方畅所欲言。让对方先说出自己的先入之见，再让他进行客观的认识，，这样有利说服。
以双方都同意的事开始谈话。
间接指出对方的错误，要比直接说出来得温和，且不会引起别人强烈的反感。
记得一定要保全别人的面子。
10．永远不要指示别人做某事，而应采取建议的方式。
11． 尊重对方的“自我意识，。
12．对别人好不是一种责任，它是一种享受，因为它能增进你的健康与快乐，你对别人好的时候也是对自己最好的时候。
容忍对方的反感。不能容忍是一种愚昧。个人的感受在其次，事情的结果才重要。
14．你肯定别人喜欢你！其他人也会如此！希望被人喜欢和欣赏是人们内心深处的渴望。
15．避免与人争论。我们绝不可能对任何人-----无论他智慧高低，用口头的争论改变他的思想。
16．自己想的事情，让对方觉得是他自己的注意。
17．我们每个人都是理想主义者，都喜欢为自己做的事找一个动听的理由。因此，如果要改变别人，就要挑起他的高贵动机。
18．平铺直叙地把事实讲出来是不够的，必须使事实更生动、有趣而戏剧化地表现出来，才能有效地吸引别的注意。
根据人性的特点来制定具体的决策，西方管理学注重人的才能和个性的发挥，有点类似于道教的思想。在大中国环境下，领导的位置还是那样职高（没有写错，本来他就是职位高），所以很多人不愿意做出头鸟，本人意见的就是要赶鸭子上架，作为一个领导者更多的是要具有更强的责任感和敢于承担责任的风险，谁叫你是领导呢，这样手下人才会有更多的创意，才能创造更多的财富，说到最后还是一句话要在就是要体现灵魂作用，要更多责任感和留下更多的机会给年轻人，锻炼团队。
世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多相同的特质。
如何从不同阶段培养团队精神
团队精神是从生活和教育中不断地培养规范出来的。研究发现，从小没有培养好团队精神，长大以后即使天天培训，效果并不是很理想。因为人的思想是从小造就的，小时候如果没有注意到，长大以后再重新培养团队精神其实是很困难的。
团队精神在各种生活过程中的教育与规范
团队精神要从小教育
团队精神在各种生活过程中的教育与规范，可分为4个阶段：
◆第一，家庭教育，是个伦理问题；
◆第二，学校教育，是个纪律问题；
◆第三，企业培训，是个规章问题；
◆第四，社会熏陶，最终变成一个秩序问题。
的家庭教育
【举例1】
有一次在北京首都机场等飞机，有一个小孩在哭闹，小孩母亲哄小孩，叫孩子打自己，小孩不理她，继续哭，她居然拿着孩子的手打自己。世界上很少有人叫小孩打妈妈，在美国、德国、英国、法国和日本没听说过。一些中国妈妈很奇怪，还说打爸爸，打奶奶。如果小的时候就敢打妈妈的，长大了就可能会用绳子把妈妈勒死；小的时候如果敢打爸爸的，长大了就有可能只要老爸一不顺从儿子的意愿，儿子便会一个耳光打过去。
【举例2】
小孩在家庭里面没有团队精神，长大以后他会有团队精神吗？
有一次在上海下飞机，然后乘机场巴士去候机楼领行李，这时只见一个小孩儿坐在椅子上面，一群大人围着他，中间是一个老人，妈妈坐在旁边叫小孩让位置给老人坐，那小孩儿居然说不，所有大人都笑起来。中国人遇到这种情况会笑，最奇怪的是妈妈也笑了，其实这孩子没规矩。
告
◆团队精神要从小教育。
◆经理人要带头遵守企业规定。
2．国外的家庭教育
在日本没有小孩儿敢这样做，在欧洲和美国这样的小孩儿会马上站起来让座，不知道一些中国人为什么会纵容这件事情。如果是我的小孩儿，我不可能让他这样做，从小两三岁坐在椅子上面，就不让座给奶奶、爷爷、爸爸、妈妈那种年纪的人坐，长大了会有团队精神吗？都是一家人，就要有团队精神，如果连让一个座位也不让，还叫小孩儿打妈妈，这种叫做破坏伦理，如果我们自己破坏了自己的伦理，长大了当然就不可能有团队精神。
中国国内最近很流行看日本和韩国的电视连续剧，其中有很多关于伦理的事情，这些规矩中国原来是都有的，结果别人在发扬光大，如韩国人一见面一定会点头、鞠躬，而且是很恭谨的，表示相互尊重。中国人只有碰到老朋友才会笑笑，打个招呼，碰到不太认识的人这种行为就很少见了。日本小孩儿一回家站在门口就要先说一声“我回来了”，里面的人一定也会应一声说“你辛苦了”。为什么我国许多小孩儿现在回家没有这一句话呢？不声不响地到了房间里面去，妈妈还以为他没放学呢，不知道已经回家，已经在房里面待了半个小时了，这就是没有团队精神，根本不把家当做一个家。他长大了会有团队精神吗？所以家庭伦理是团队的第一站，这地方如果有了，就开始到了第二步。
工作团队管理
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英能网摘自中国人力资源开发 日
　　工作团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定职责。技能互补的异质成员所组成的群体。群体中的成员是具有多种技能的“多面手”，并享有高度的自主权和决策柔性。在这种多功能型的工作团队中，人性假设和人的基本需求发生了根本性变化，这就需要对组织中人的因素进行再思考。
一、 工作团队管理对传统管理理念的挑战
一般观点认为，传统的层级组织中，各部门在经营过程中，争夺经营资源和权力，对知识、技能与信息封锁，不愿与其他部门积极配合。毫无疑问，这种部门割据式的管理造成了人为的封闭，使得智力资源因得不到共事而大量浪费，无法适应信息社会瞬息变幻的外部环境。
与传统管理相比，工作团队所面对的因素发生了重大的变化，突出表现为：（1） 管理上的变化，表现为行政权力的淡化，人员之间关系的平等化和协作的自动化；（2）工作方式与人员素质要求的变化，员工被授权执行一套工作范围更广泛的任务，然而很少有人来监管员工的日常工作行为。这就要求员工应当是自勉、自律和自觉的，木仅仅是精通某一方面技能的专才，而且应该是熟悉多层次知识的通才，并能够实现相互沟通；（3）培训重心的变化，培训的重心从被动培训转向主动学习，也就是说，仅仅培训员工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才型员工需要不断接受新的信息和新的工作方式，员工学习的重点在于洞察和理解问题的分析、解决思路，并能够知道工作如何做和为什么这样做。
二、 工作团队管理中有关“人”的问题
人们在重视工作团队正面效果的同时，却忽视了工作团队管理中，必要条件的缺位和观念的变化可能导致的矛盾和问题。正如罗布·戈菲和加雷斯·琼斯在“什么使现代企业团结一致？”中指出的那样，“在网络型组织中，网络型文化并非以缺乏等级制度为特征，而是以有很多避开等级制度的办法为特征。”“网络型组织产生两种关键的能力：收集和有选择地传播软信息的能力；在公司获得支持者的能力。”但是，“它们的团结一致程度低，意味着管理人员在行使职能或使公司协作工作时往往会遇到麻烦。同事之间要对重点问题达成一致变得很困难。”工作团队出现“高度的和睦交往，低度的团结一致”的现象。因此，其中的许多问题和症结应该引起足够的重视和认识。
问题一：如何改变员工的工作习惯？在传统管理中，考核标准非常明确，人们习惯于专注自身“份内”的工作，工作进度已经被安排妥当，遇到疑难问题，完成自行安排的工作，更重要的是要拥有高度的沟通技巧，与相关人员进行广泛的交流与合作。但现实的情况是，适合于实行工作团队管理的组织是高技术性和知识密集型组织。而传统教育中，科技人员善于沟通者为数不多，他们更愿意按自己的工作方式去完成“份内”的工作。这种情况如何改变？一种可能的方法，就是通过非正式群体方式，营造一种宽松的环境，来缩短人员之间的距离，从而解决这个问题。但是，非正式群体更多强调的是情感满足问题，而解决工作关系方面还尚存在疑问。
问题二：为什么人们愿意进行信息和知识的共享？工作团队管理的前提基础是，人们愿意让自己所拥有的信息和知识实现共享，互相学习。但关键问题是，什么动机使他们愿意这么做呢？有的观点从经济人假设出发，强调让所有员工理解，只有实现知识和信息的共享，才有利于整体利益的最大化，从而个人才能获得利益的依靠。否则，只会将出现“全输”的结果，谁也无法得到优厚的收入。还有的观点认为，随着生产力的提高，高素质人群的需要层次已经达到自我实现需要，人性假设已经发生变化，在单个人员无法完成复杂任务纷情况下，为了共同目标的实现，人们愿意这么做。值得注意的是，知识和信息曾经一直是作为一种权力的资本，只有对知识和信息保密，才能维持个人的权力和威望。天生就具有竞争性的员工则认为，拥有比别人多的知识与技能就可以获取更高的职位和更多的收入，将知识和技能与别人共事则意味着将自己的职位置于风险之中。因而无论管理者还是员工对知识与信息保密近乎一种不自觉的行为。面对这种矛盾，如何认定人们的合作动机，要采取什么样的手段加以改变？
问题三：如何解决团队中的“搭便车”行为？在工作团队管理中，“赋权”意味着传统的权力基础发生根本性的转移，将权力下放到个人手中。但是，大量资料表明，团队中人员间的合作经常被部分成员的机会主义行为所破坏，即所谓的“搭便车”行为。同时，团队合作意味着整体的行动，考核形式必然是以团体工作结果为对象的团体考核。但是，如果遇到团队中存在不称职的人员，又会出现什么样的后果？“搭便车”问题无疑是团队管理中的又一难题。
问题四：如何解决团队的稳定性要求与创新性要求的矛盾？工作团队管理的出发点在于创新。然而，合作默契是长期协作的结果。为了能够形成紧密的合作关系，团队组合要求具有相当的稳定性。但是，稳定性与创新性往往又是一对矛盾。那么，团队管理中又如何把握两者的“度”呢？
三、 工作团队管理中入力资源管理工作的设计
首先，为适应高素质员工的管理，人力资源部门本身需要拥有高素质的多技能型的工作人员，方可与其他团队进行有效的沟通；其次，为适应人员替代性的要求，对不合格人员要能及时给予鉴别和替换，人力资源部门要能够提供快捷及时的服务支持，与团队形成和谐的节拍；再就是，“以人为本”的管理思想要充分得到体现，在每个管理环节中，充分尊重员工的自我选择，将员工追求个人事业的活动，纳入到人力资源管理的全过程。
1．人力资源管理工作的整体把握。工作团队管理需要良好的管理基础。不具备条件的企业，实行团队管理只会导致管理的紊乱和工作的低效率。因此，在确定具备相应的信息技术条件后，人力资源部门需要全面分析企业人员的素质状况，确定人员素质方面是否具备实施的条件。同时，进一步明确是否实施全面性的团队管理，还是采取局部实行，并将团队的高要求和高回报作为激励的一种手段。
2、人员招聘。招聘除了对个人教育培训的背景和技术能力的严格要求外，更要注重团队个性的优化组合效果。尤其是，在权力淡化后，要选择出一个具备足够影响力的领导者，显得比以往任何时候都重要。同时，为减少和避免“搭便车”行为的出现，录用人员必须持有相同的信念和价值观。另外，对不合格人员要设立灵敏的检测和淘汰机制，并为此准备充足的合格人员“蓄水池”，以保证人员的可获得性。
3、人员激励。（1）物质方面，除了高水平生活条件保证外，还可通过股票期权等方式，增强员工的归属感；（2）工作设计方面，认识到团队成员的激励动力主要来自于工作本身，应采用合理的工作方式，使员工体会到工作的意义和价值。（3）容许失败的激励，团队管理的另一特点是鼓励创新，而创新和失败是相伴随的。因此，必须设计合理的容错规则，规定可允许人员创新失误的资金支持范围。
4、人员培训。在工作团队管理中，人员对新知识和信息的接受至关重要。这样，培训已经不是传统意义上集中时段的训练，而应该是全方位、随时性的学习。要让员工感觉到学习的紧迫性，并把每个学习机会转变成交流和合作的机会。为此，必须制定周密的培训计划，来实现培训思路的根本转变。
5、团队文化建设。团队文化建设可以贯穿到管理的各个环节。比如，在绩效考核和薪酬管理方面，充分体现团队的特点，以集体的成果来决定创造的价值；把团队价值观贯穿于培训的始终；在宽松的环境中，树立团队的榜样等。总之，要持之以恒地把工作团队管理必需的理念渗透到每个团队成员的行为
我觉得要人性话的管理，而且要因人而异，就是根据每个人的特点，发挥他最大的长处，而避免他的缺点，让他感到乐在工作中，而不是累在工作中。
内部管理主要是：团队建设、内部信息共享、内部合作、执行力等几个方面。团队建设主要在：加强团队凝聚力（集体活动、培训、领导单对单谈心等），相应规章制度的建设并严格...
多让大家聚在一起集体活动 培养感情
厂长是管理生产的，他不是老板，也就是一个打工的，有的是老板t自己就是厂长，是管理者老板是经营者，是投资者，老板可以不需要管理厂里的生产，聘请一个厂长来管理他的工...
这个问题很大，其实也很简单，人与人不同，品性也大异其趣，德有高下，能有专攻，所以最好发挥他们的优点，让他们作他们乐意做的事，就会作的好也会大大提高效率，并使他们...
答: 为什么在幼儿园就不爱讲话了 估计是怕老师吧！多多鼓励他或是奖励机制先试试看！
答: 中共中央印发的《干部教育培训工作条例》规定，干部教育培训 工作应遵循以下原则：(一）
服务大局，按需施教。始终坚持社会主义办学方向，紧紧围绕党和国家事业发展需...
答: 美国科学促进会和科学教育委员会提出的科学课程方案中，目标是：激发好奇心；2、刺激思考；3、增进儿童学科学的技能和智力
答: 高级职称要求本科学历。除非你有突出贡献。
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团队的智慧 理念与框架
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy高层管理人员的作用
管理事务的团队
把精力集中在能给公司总体业绩带来最大改观的群体上。对于潜在团队，与这些团队一起想出作为团队他们要做什么及如何衡量自己。同时通过帮助负责团队工作的执行经理改进其团队领导意识和技能来帮助团队。对于真正或绩优团队，需要精心处理由成员资格，特别是领导方法的变化引起的团队转变。
明确对团队的授权也明确对其成员的构成资格，此外还可以通过开门纳谏和克服政治上的障碍帮助团队得到必要的合作。
对于潜在团队，需要把经理放在公司产品和服务的成本和价值被最直接地决定的组织上。对于业已存在的团队必须建立起第一线的团队业绩所必须的注重业绩挑战、考评办法和技能的结构和支持体系并进行制度设计。还要对团队本身提出明确而有压力的业绩要求，监督团队的进展。
对事务提出建议的
生产或做事的团队
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy通用电气公司变革范例（二）
以通用电气公司属下索尔兹伯里工厂为例解释
2.自下而上实现目标和解决问题
3.跨部门进行重新设计和整合
管理 /责任
传统的层级制共有五个管理层次
通过定单、规则和程序进行管理，采用命令 —— 控制原则，注重个人责任
交货期为三周
层级减少为三级，形成自我管理团队组织
交货期缩短为三天，降低成本30%，顾客抱怨减少 10% 根据重新设计的流程取得的业绩来发放薪金和奖金
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy通用电气公司变革范例（一）
1、自上而下地设定方向 /形成文化
o在“快速、简捷、自信和工
作不分彼此”的基础上建立起
一种文化，树立起一个明确的由业绩导向的理想，使通用电气公司能在它选中的行业中名列第一或第二
o通过一个被称为“再想一想（ Work-Out)” 的旨在消灭不必要工作的放慢节奏的过程，再通过一个被称为“最佳实践”的旨在扩大成功事例的过程，着重强调组织的简单化
o用公司的人财物力和关注来支持处于各个层次上的人们，特别是第一线的人们，给他们必要的解决问题的技能、决策的技能和相互配合的技能
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy自上而下形成
跨部门重新
设计和整合
和解决问题
公司大变革
大变革的进行：三个维度
o每种有前途的大变革都是沿着三个主要维度开始变革的
o最主要的变革必须沿着这三个维度同时全面展开
o团队必须在这三个维度上都起到重大作用
业绩的提升
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategyMotorola的联系人团队
此案例说明标志着任何群体从潜在团队向团队进化过程中的决策、行动和事件
为什么更容易出现在业绩观强的公司中。
目的：政府电子部希望同供应商结成更有效的合作伙伴，把物资供应管理看作是一种把供应商的贡献变为客户的满意的跨部门过程
业绩目标：使内外部客户随时可以在他们需要以最低的总成本得到所需物资和材料时满足其愿望
衡量业绩的五个标准：退货率、改错次数、
周转时间、推迟送货和供应商数量
缺陷：没有形成共同的工作方法和相互负责的精神。由于两个关键管理职务的存在导致意见冲突
为了弥补缺陷制定一些原则，如当有人需要帮助时，被要求的人必须提供帮助；实行同事考评制度；取消了两个关键的管理职务以调整团队中成员的关系
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy业绩观的注重和平衡 —— 良性循环
提供机会的股东
收入的客户
说明： 公司中的每个人均严格的追求共同的业绩成果，即具有强烈的业绩观。同时也意味着业绩观的平衡，即向其客户提供优越的价值，这种价值又会为公司的所有者带来有吸引力的营业收入和为向客户提供优越价值服务的员工带来个人的成长机会和有吸引力的个人收入。忽视三者中的任何一个都会为公司带来长期的损害。
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy客户
技能基础上的
竞争优势来源
和知识管理
明确的、以业绩为基础的目标
绩优组织之业绩成果
o平衡的业绩成果
o明确的、挑战性的目标
o有坚定信念又专注于事业的领导
o一支精力充沛的全身心投入提高生
产率和学习的工作人员队伍
o建立在技能基础上的竞争优势来源
o开放的沟通交流和知识管理
支持绩优组织的六个特点
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy第三部分
本部分介绍团队与团队业绩之间的良性循环以及为了实现这样的目标而必须进行的变革。管理高层对团队所起的主要作用也将详细论述
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy评价团队领导者的态度、行为和成果
领导者是选定了团队
还是工作组的形式
团队领导者是否：
制订所有重要的决策
分派所有的任务
评价所有个人的情况
保证工作主要是在个人负责的基础上进行的吗
除了决策、授权和安排日程外，还做“实事”吗
领导者是否努力在团
队中保持行动和耐心
之间的恰当平衡
团队领导者是否：
提倡建设性的争论和解决方式
利用距离和看法使团队的行动和方向有意义
经常想团队质疑，以明确它的共同目的、目标和方法
用团队的目的和团队的一致行动激发出人们的信任感
有时候牺牲他或她自己的利益为他人创造机会
领导者是否宣传团队
的目的，并拿出行动
促进和共同承担团队
团队领导者是否：
按照个人的或层级制的而不是团队的方式思考和描述其任务
能找出并采取行动消除团队业绩提高的障碍
在团队内外责备失误的个人
用“难以控制的”外部力量为理由姑息业绩的下降
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy团队领导者的作用
团队领导者
使目的目标
和方法恰当
处理好与团队
外人们关系包括
建立责任感
强化综合技能
提高技术水平
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy案例：安然铺设钢管特别工作组
用新鲜事物和信息向团队成员挑战
新的信息会使潜在的团队重新解释和再度丰富对业绩挑战的理解，从而有助于团队形成一个共同的目的，建立更为明确的目标，改进团队的共同方法
多花时间在一起
尤其是在团队组建的初期显得更为重要，以至于特别小组的成员发现小组的任务几乎成了他们的第二职业
开拓积极反馈、承认和奖励的能力
安然公司的高层对于参与者给予奖励。但作为潜在的团队，则必须开发出自己的方法，直到最后，对团队业绩的满足感成了最高的奖赏
提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标
安然公司下属的经营公司的负责人拒绝放弃对预算的某些控制，却帮助促成“特别小组”。明智的团队认识到注重业绩目标的事件的价值，并利用这些事件
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy案例：安然铺设钢管特别工作组
特别说明 —— 该公司（ McKinsey长达 12年的客户）已经因财务问题而破产，但是其团队建设的先进理念依然值得学习
安然公司是美国最大的天然气公司，其管道部下属五个公司与经营公司未实现资源上的共享，关系紧张和勾心斗角，必须进行全面改革
使安然成为“名列第一的天然气大公司”，“在世界范围内创造美好环境、最富创新精神和最值得信赖的清洁能源提供者”
“你的个人佳绩造就安然最佳”、“沟通 —— 事事融洽”
在安然内部大范围挑选人才，以确保人员有所需的技术和职能，同时根据需要请教外部专家提高解决问题的能力
最初的见面和团队领导人的行动
异地开会，提供轻松的环境和气氛
领导人需表现出灵活性和勇于承认错误的态度，允许大家畅所欲言，并不失时机地表明团队今后方向
明确的行为规则
例如出席会议的规则，“对事不对人”的原则，有助于集中注意力、承担责任和建立信任
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy确定迫切的重点和方向
根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择
特别关注最初的见面或行动
建立一些明确的行为规则
提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标
经常用新鲜事物和信息向成员挑战
多花时间在一起
开拓积极反馈、承认和奖励的能力
总结：建立团队业绩的共同方法
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy如何确定团体在团队业绩曲线上的位置
用以测定群体的种类
—— 工作组或是团队
具有互补的技能
共同的目的和业绩目标
共同的工作方法
主题和认同感
热情和能量水平
由事件构成的历史
个人责任感
“ 生命体征”
用以确定一支团队
在业绩曲线上的位置
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy现在
团队已为麦肯锡分布在全球的 1/4 客户和咨询人员提供了服务
公司日益全球化，在共享
知识和经验及为客户提供
最满意方案方面发生困难
o由志愿者组成团队
o讨论、决策和认清任务
o提出所有的障碍进行讨论
o探讨工作方法中的不确定问题
o在工作中学习所需的技能
o共同克服障碍，体现友爱和支持
o团队工作超出了共同目的和
方法，关心彼此成长和成功
o掌握所需技能，共同使命感
案例：麦肯锡公司的绩优团队
利用团队成为知识
和经验共享的枢纽
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy工作组和团队的差异
强有力的目标明确的领导人
个人负责制
工作组的目的与更广的组织任务是一致的
个人的工作产品
通过有效的会议运行
通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩）
讨论决策和代表作用
（团队）成员分担领导作用
个人负责和相互负责相结合
团队自己产生具体的目的
集体的工作产品
鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议
通过评价集体的工作产品直接评定业绩
（团队成员）共同讨论，共同决策，也共同做实事
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategyo或许有重大业绩增量要求或机会
o成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有
产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力
o成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩
o有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果
o只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束
以形成共同的工作方法
o没有建立起共同的责任感
o有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果
o成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作
方法而彼此负责
o具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成
功给予极大支持
o团队的能力远远大于个人能力的总和
潜在的团队
真正的团队
o没有重大的业绩增量要求
o成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，
也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上
o没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、
业绩目标或共同的生产产品
不同群体的特点
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy团队的业绩曲线
团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的
基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效
业绩影响 伪团队
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy第二部分
真正的团队
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy案例：北方伯灵顿的联合运输团队
由于美国对铁路运输业放松管制 ,导致联合运输的产生 ,北方伯灵顿公司对此反应缓慢
业绩的挑战
北方伯灵顿公司进行联合运输业务 ,但并不认真经营 ,对联合运输团队的管理非常混乱和缺乏效率
该公司的排名成为全行业的倒数第一
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategyo你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品
o你能否并是否根据具体的目标来衡量进步
o是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任
o是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大
家共同应负的责任
o有没有“团队只会失败”的感觉
对团队的基本要素的具体描述之五 —— 相互承担责任
需关注的问题
o团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，
是从两个方面支持团队的保证：责任和信任
o相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategyo所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并
一致接受这种方法及它是否能导致目标成就
o这种方法能否利用和增强所有成员的技能
o这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献
o这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成
果进行考核等结果
o是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法
o这种方法是否可以随时进行修正和改进
对团队的基本要素的具体描述之四 —— 共同的工作方法
需关注的问题
o形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面
以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成
一股劲的问题上达成一致
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy对团队基本要素的具体描述之三 —— 共同目的和业绩目标
o这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想
o这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的
o所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的
o团队成员是否经常提起这个目的 ,并开拓它的潜在含义
o这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题
o团队成员是否认为其目的是重要的 ,即便它并不令人激动
需关注的问题
o共同的、有意义的目的能确定基调和志向
o具体的业绩目标是这个目的整体的一部分
o两者的结合对业绩是重要的
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy对团队的基本要素的具体描述之二 —— 互补的技能
o所有的三类技能 ,不论是实际的还是潜在的 ,能否反映团队的成员资格
(职能的 /技能的 ,能解决问题的 /决策的 ,还有人际关系的资格 ) o每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的
和目标所要求的水平
o是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估
o无论从个人或是集体的角度 ,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和
他人学习和发展技能
o如果需要 ,团队是否能引进新的或补充的技能
需关注的问题
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy对团队的基本要素的具体描述之二 —— 互补的技能
团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能 ,它可分为三类
技术性或职能性的专家意见
解决问题的技能和决策技能
人际关系的技能
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy对团队的基本要素的具体描述之一 —— 为数不多的成员
o是否能够经常并且轻易地举行会议
o所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通
o所有成员是否都能开诚布公相互配合做事
o每个人是否都能了解其他人的作用和技能
o是否还需要更多的人来实现目标
o是否有可能，也有必要再分下一级小组
数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，
而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配
合以采取有效的行动。
需关注的问题
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategyMcKinsey团队的基本要素
为数不多的成员
互补的技能
共同的目的和业绩目标
共同的工作方法
相互承担责任
McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法
而相互承担责任的人们所组成的群体。
在下面几页将对团队构成的基本要素进行详细讨论并提出相关问题。为了评价所在小组，对问题进行深入思考找出进行改进的实际可行的想法是很值得的。
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy责任感
集体工作产品
个人的成长
技术 /功能
有意义的目的
对团队基本要素的集中论述
三角形的三个顶点表明
了团队所能提供的东西；
三条边和中心则表述了
使团队能提供这些东西
的那种原则的要素
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy第一部分
本部分主要论述何为团队及企业为何需
要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。
TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy团队的智慧
理念与框架
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团队的智慧 理念与框架
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