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【关键词Tag】人力资源研究报告 人力资源市场调研 人力资源投资分析
绩效反馈——绩效改进的沟通
中研普华报道：
【出版日期】 2012年11月
【报告页码】 350页
【图表数量】
【出版日期】 2012年11月
【报告页码】 350页
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【出版日期】 2012年11月
【报告页码】 350页
【图表数量】
　　任何一个公司人力资源管理体系中最核心专业模块是绩效管理，因为只有通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，通过绩效管理来评价企业所有人员的价值创造，从而为企业进行价值分配提供客观准确的依据。通过绩效管理来实现企业的战略和经营目标。另外，通过绩效管理，企业还可以把自身的发展与员工的发展结合起来，真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。绩效管理与传统意义上的绩效考核关键区别在于：绩效管理的主要目标是改进与提升个人、团队和组织绩效；绩效考核是绩效管理中的一个环节，其主要目的是通过绩效评估发现经营管理中的问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划。绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。　　　　要达成绩效管理的目标，需要公司参与绩效管理的上下级干部高度重视、全员的参与、长期的坚持，这也是绩效管理在大多数公司不易成功的原因。人力资源学科有个很重要的特点，那就是在一个公司除了人力资源的专业人员，其他管理者也必须多多少少的懂得人力资源的理论和方法，并且自觉主动的应用的自己的团队管理和实际工作中去。通过分析世界上和国内各行各业的优秀公司，我们不难发现，这类公司里多数干部对于人力资源理论和工具方法使用熟练，人力资源部除了做事务性的工作之外，更多的是以咨询顾问的形式辅助各个业务部门管理人员和业务工作。这并不意味着业务部干部懂人力资源专业后人力资源部门的人就无所事事了，人力资源专业工作者要在辅助业务部门工作过程中不断加强对公司业务的熟悉和理解，从而更好的配合业务干部管理具体的工作和部门员工，更好的发挥HR专业价值。　　　　了解了这些公司的绩效管理开展起来就不会再是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制定把公司的经营管理目标、上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通和绩效合同达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，绩效辅导、解决问题、不断纠偏、客观评价、实现共赢。　　　　各级管理者是自己部门绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“公司或者上级布置的额外任务”。绩效管理的结果真实地反映了一个管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定的绩效管理原则，发挥主观能动性，把部门工作做的更好。绩效管理原则即是无论在何种情况下都要严格遵循的制度。在绩效管理中，有三条原则：　　　　1、公开、公正、公平。　　　　2、目标制定由上而下或者由下而上，但是必须经过双方的一致认可；完成目标的过程由下而上。　　　　3、沟通、辅导、评价、激励。　　　　为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：　　　　第一步：绩效计划——设定绩效目标　　　　实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚如何进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司和部门的要求。　　　　绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到岗位及相应的员工身上。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。具体地讲，每个员工不同的考核周期都应该拥有一份个性化的绩效合同，这些绩效合同由关键绩效指标标（KPI）及相应的考核目标值构成。　　　　每个管理者确立绩效目标，需要将上级分解下来的目标在部门内部各岗位和人员之间进行分解和落实。例如需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，然后将这些要求转化为相应的指标与目标。其中指标大家都知道，一般用KPI来进行，但是要结合不同的人员能力设计不同的目标值和权重，才能真正起到激励的作用，这就要求每个干部对下属人员的能力要清清楚楚。同时要注意指标不仅要关注结果(产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑KPI：　　　　1、来源于职位应承担的责任　　　　2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。　　　　3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。　　　　KPI要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则，要符合SMART原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”五项标准。　　　　还要明确的一点是，绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同确定的，人力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的第一绩效负责人。　　　　绩效目标设定的最后一个环节需要注意的是让员工根据绩效目标制定绩效周期内各项工作任务和目标实现的具体工作计划，这些工作计划是未来进行工作跟进检查和总结的依据。工作计划的使用会使绩效管理过程数据收集和资料积累变得自然而简单。　　　　第二步：绩效辅导——业绩辅导的沟通　　　　绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是跟进员工工作并对员工进行辅导，实现绩效目标。绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束，它贯穿于绩效管理过程的始终。　　　　绩效辅导过程中，管理者需要做以下工作？　　　　1、根据工作计划跟踪了解每个员工的工作进展情况；　　　　2、了解员工工作过程中遇到的障碍与问题；　　　　3、帮助员工清除工作的障碍；　　　　4、提供员工所需要的专业知识和技能培训；　　　　5、提供必要的资源支持和智力帮助；　　　　6、定期将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；　　　　绩效沟通时管理者可采取以下方式：　　　　1、每月或每周同每名员工进行一次简短的工作交谈；　　　　2、定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；　　　　3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；　　　　4、设计各类工作模板，督促每位员工定期按照模板进行简短的书面报告；　　　　5、非正式的沟通；　　　　6、当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。　　　　绩效辅导最关键的环节就是及时和员工进行沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。在员工表现不佳，没有完成好工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工如何进行调整和改进。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，不管不问，要不最终结果只能是害了员工，对于团队绩效的提高和员工个人的能力提高和职业发展毫无益处。　　　　需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，绩效辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，是一个挑战，很多管理者可能不太愿意做，但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是每位管理者所必须具备的职业素养。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。　　　　第三步：绩效考核——绩效评价的沟通　　　　在绩效目标确定和持续的绩效辅导基础上，到一个考核周期末，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。因为有了前面的绩效目标设定和绩效辅导，所以绩效考核已不再是暗箱操作。因为有前两个环节的工作基础，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，也无需要和别人对比，每个人都和自己开始制定的目标去对比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。　　　　第四步：绩效反馈——绩效改进的沟通　　　　绩效反馈面谈沟通应注意到：　　　　1、建立与维护彼此间的信任；　　　　2、清楚的说明面谈的目的；　　　　3、鼓励下属说话，认真倾听；　　　　4、以事实与依据说话，避免对立与冲突；　　　　5、集中在事实行为和绩效结果上，而非员工个人性格特征；　　　　6、着眼于未来而非过去；　　　　7、优点与缺点并重，以积极的方式结束面谈。　　　　绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析：　　　　1、知识：是否因为员工相关知识不足影响到绩效产出？哪些知识不足？如何弥补？　　　　2、技能：是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？　　　　3、态度：是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？　　　　4、外部障碍：是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？能改善吗？怎样改善？　　　　绩效反馈结果主要应用在以下方面：　　　　1、将考核结果与分配挂钩。首先与当期的绩效工作和奖金分配分配挂钩，持续表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降联系起来。　　　　2、要制定出下一阶段的改进点和改进措施，纳入下一个考核周期绩效计划之中，我们称之为绩效改进项。　　　　3、要制定个人发展计划，并与培训计划结合起来。　　　　通过以上四个环节和每个环节的高效沟通，管理者可以很好地承担组织和部门绩效管理的责任，扮演绩效管理者的角色，把帮助员工提高绩效能力的责任落到了实处。实际上，这是一个双方受益的双赢局面，在这个过程中，管理者和员工都在不同程度上获得了提高。更重要的是，绩效管理的不断循环，必将带来组织绩效的持续提升、带来管理的不断进步和螺旋上升。
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与【】相关报告　　公司要填写考核表　　里面有一项个人发展学习绩效目标　　怎么填写啊!　　　　拜托各位帮我措辞一下　　我从来没写过这个东西　　不知道怎么表达出来呢.　　　　呜呜~~拜托了　　今天要HAND IN.　　　　前辈们呐! COME ON!　　
楼主发言：1次 发图：0张 | 更多
　　LS两位都在说什么呢?　　　　我这儿正等着消息呢!
　　都是不知道
　　从来就不写，不想那样庸俗！~~~
　　目标要定,但不要太具体。比如说跟你工作相关联的横向纵向的知识啊,管理方面的啊,再有英语了,象类似情况老板只看你大方向对不对,其他的真正考核你时再说了
　　作者：轻风路漫漫
回复日期： 11:26:00　　　　从来就不写，不想那样庸俗！~~~　　　　　　-----------------　　　　我也不想啊~但是要交,总不能不写.工作8个月以来从来没写这类东西
　　作者：涯外有涯
回复日期： 11:28:00　　　　目标要定,但不要太具体。比如说跟你工作相关联的横向纵向的知识啊,管理方面的啊,再有英语了,象类似情况老板只看你大方向对不对,其他的真正考核你时再说了　　　　------------------　　　　谢谢啊!我瞎琢磨一下　　我也看到经理写评定里面有一句&develop leadership skills&　　得了吧,我都写空话
　　作者：涯外有涯 回复日期： 11:28:00　　　　　　目标要定,但不要太具体。比如说跟你工作相关联的横向纵向的知识啊,管理方面的啊,再有英语了,象类似情况老板只看你大方向对不对,其他的真正考核你时再说了　　　　　　　　------------------　　　　　　　　谢谢啊!我瞎琢磨一下　　　　我也看到经理写评定里面有一句&develop leadership skills&　　　　得了吧,我都写空话　　--------------------------------　　呵呵，考核加工资了记得请我吃饭
　　作者：涯外有涯
回复日期： 12:41:00　　　　作者：涯外有涯 回复日期： 11:28:00　　　　　　　　目标要定,但不要太具体。比如说跟你工作相关联的横向纵向的知识啊,管理方面的啊,再有英语了,象类似情况老板只看你大方向对不对,其他的真正考核你时再说了　　　　　　　　　　　　------------------　　　　　　　　　　　　谢谢啊!我瞎琢磨一下　　　　　　我也看到经理写评定里面有一句&develop leadership skills&　　　　　　得了吧,我都写空话　　　　--------------------------------　　　　呵呵，考核加工资了记得请我吃饭　　　　　　-------------------------------------　　加工资是一件不可能的事情~~不要揭我的伤疤
　　记人之功,忘人之过,功即赏过即改,宜为君者也。
　　外事问百度
　　接楼上。　　
如同贵男友有嘛疑难问题 可以问天涯。。　　　　　　　　
　　计划这东西不好写啊！！！有方向，还得有为这方向作铺垫的行动啊~~~~的确很烦，呵呵
<span class="count" title="万
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绩效计划的内容
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绩效计划的内容
　　本岗位在本次绩效周期内的工作要项。
　　衡量工作要项的关键业绩指标。
　　关键业绩指标的权重。
　　工作结果的预期目标。
　　工作结果的测量方法。
　　关键业绩指标的计算公式。
　　关键业绩指标的计分方法。
　　关键业绩指标统计的计分来源。
　　关键业绩指标的考评周期。
　　在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。
　　各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。
组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。绩效计划制定的原则
价值驱动原则
　要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。
流程系统化原则
　　与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。
与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则
　　设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。
突出重点原则
　　员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
　　通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。
可行性原则
　　关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。
全员参与原则
　　在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。
足够激励原则
　　使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。
客观公正原则
　　要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。
综合平衡原则
　　绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。
职位特色原则
　　与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。绩效计划的划分
按责任主体分
　　绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次，一般来讲，公司绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计划；一个部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的协调完成支持公司整体绩效计划的完成。绩效计划的制定流程
步骤一:绩效计划的准备
　　我们知道，绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的，那么为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。这些信息主要可以分为三种类型。
　　(1)关于企业的信息。为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。
　　(2)关于部门的信息。每个部门的目标是根据企业的整体目标逐渐分解而来的。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。
　　例如公司的整体经营目标是：
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