"老板要调动我去另一个部门管理"的糗事
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糗事百科为大家收集了很多的老板要调动我去另一个部门管理的糗事，各种关于老板要调动我去另一个部门管理的爆笑经历、尴尬时刻和开心视频，想持续关注老板要调动我去另一个部门管理的糗事就收藏本页吧.《庄子》“八验”——解读领导对你各种折腾
（1）远使之以观其忠。把一个人派到很远的地方，做一件很小的事，看他能不能做到位，以此来判断一个人的忠诚度。
（2）近使之以观其敬。把下属放在身边工作，工作之外相处多一点，看他对你是不是够尊敬，以此来考察他的自我定位。让下属明白，跟领导的关系再好，该尊敬还要尊敬，工作还要做到位。下属必须清楚自己的角色定位。
（3）烦使之以观其能。领导不断地给下属压担子，看他的能力倾向。作为员工应该记住，领导在提拔你之前，一定会不断给你加压。
这时候你需要做两件事：第一，能做的就做，做不到的，要如实跟领导说。领导是故意让你做不到，看看你做不到时是不是主动说。你明明做不到还承诺，说明你虚伪。第二，如果你做不了，要当面跟领导说，我做不了这么多。不能当面跟领导说&好，好，好&，背后发牢骚，你这叫&两面三刀&。所以当领导反复给你压担子时，能做几件是几件，实在做不完的，要坦荡跟领导说&我能力有限，做不完&，而且永远不要发牢骚。
（4）猝问之以观其智。突然问下属一个问题，看他的反应速度、智谋、思想的成熟程度和工作能力。突然发问，下属没有时间准备，依此来看这个人的水平。
（5）急与期以观其信。突然约会，看一个人的信誉。突然的约会不要随便答应，如果你在约定的时间根本到不了还爽快地答应人家，说明你信誉不好。
（6）醉以酒以观其性。一个人喝醉之后，可以看出他的性格。如果醉酒之后的行为跟清醒时差别很大，那么这个人很可能性格扭曲、心理阴暗，比较可怕，不能用。
（7）杂以处以观其色。把下属放在复杂的人际关系里，看看他跟别人打交道的能力如何。
（8）示以利以观其廉。给下属一点好处，看他是不是喜欢占便宜。
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【职场指路】遇到“护犊子”的部门领导，我该什么办？
我也要提问
　　我们公司研发部的领导总是不按制度办事，喜欢纵容下属，简单来说就是"护犊子"。由于业务需要，他的个人关系对公司的运营非常有益，所以，连公司的总经理都要敬他三分，有些事情也就睁一只眼，闭一只眼；正因如此，他手下的员工工作期间总是问题不断，随心所欲，每次他都有各种借口为下属开脱。而其他部门都是赏罚分明，严格遵守公司的规章制度，部门领导很配合人资的工作。长此以往，别的部门肯定会觉得不公平，这样对人资的工作开展非常不利。 　　请教各位，遇到这样的部门领导，该怎么办呢？
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笔者前几天在一个HR交流群中看到好几个群友都在抱怨自己遇到“奇葩”上司，大概是说领导交代自己去执行一项指令，结果出了问题把责任全部推给下属，而且压根不承认自己下达了该指令。可以说，职场上真正能够遇到一个善于培养下属、呵护下属的领导是一件多么幸运的事情。关于“护犊子”领导，笔者认为还应一分为二的看，并不是所有“护犊子”行为都是坏事，需要具体问题具体分析。而且，笔者相信大部分职场人士都希望自己能有一个“护犊子”的领导而不是出了问题只顾推卸责任的领导吧？一、“护犊子”领导的心态分类。 “护犊子”最早是指牛之类的动物都会竭尽全力的保护自己的幼崽不受别的动物的伤害。后来引用到人的身上，是指不论问题在于谁，只知道保护自己的儿女或者晚辈，有贬义的意思。职场上“护犊子”现象也时有发生，笔者总结了领导的“护犊子”心态主要源于以下几方面：（1）个性嚣张跋扈，不分青...
笔者前几天在一个HR交流群中看到好几个群友都在抱怨自己遇到“奇葩”上司，大概是说领导交代自己去执行一项指令，结果出了问题把责任全部推给下属，而且压根不承认自己下达了该指令。可以说，职场上真正能够遇到一个善于培养下属、呵护下属的领导是一件多么幸运的事情。关于“护犊子”领导，笔者认为还应一分为二的看，并不是所有“护犊子”行为都是坏事，需要具体问题具体分析。而且，笔者相信大部分职场人士都希望自己能有一个“护犊子”的领导而不是出了问题只顾推卸责任的领导吧？
一、“护犊子”领导的心态分类。
“护犊子”最早是指牛之类的动物都会竭尽全力的保护自己的幼崽不受别的动物的伤害。后来引用到人的身上，是指不论问题在于谁，只知道保护自己的儿女或者晚辈，有贬义的意思。职场上“护犊子”现象也时有发生，笔者总结了领导的“护犊子”心态主要源于以下几方面：
（1）个性嚣张跋扈，不分青红皂白一味包庇、纵容下属。
这类喜欢“护犊子”的领导往往是销售或者技术等核心部门的负责人，总自以为是自己部门直接创造了利润，总感觉公司离开他们就得倒闭，其他部门的人都是吃闲饭。此类领导“护犊子”具体表现形式是自己平时个性跋扈，经常践踏公司制度，对于下属违反公司制度，不分青红皂白，而找各种理由袒护下属，一味的包庇纵容。
（2）缺乏管理技能，只重业务不关注团队，典型的“职场老好人”。
这类“护犊子”的领导往往是生产部、质量部、客服部等主要业务部门的负责人，他们往往业务能力非常强，但缺乏团队管理技能。 这种“护犊子”可以说是被动型，主要表现形式是他们只关注自己部门业务目标的达成，不关注下属管理与团队激励，喜欢奉行“只要下属不给自己找麻烦，就睁一只眼闭一只眼”的宗旨，努力营造那种“你好我好大家好”的“伪和谐团队”的局面，他们往往怕得罪下属，以破坏那种看似和谐的团队氛围，是典型的“职场老好人”。这类“护犊子”领导在职场中是大量存在的，短期来看并没有致命的危害，但不利于企业的长期健康发展。
（3）职场御下之道，打造高凝聚力团队的策略。
这类“护犊子”领导往往是精于管理，懂得团队激励和御下之道的领导，往往是HR部门、行政部门、企管部门等职能部门的负责人，或者是接受过专业的管理类课程学习其他部门负责人。这类“护犊子”行为看似是袒护自己的下属，其实是在保护下属。具体表现形式为当下属工作出现问题时，作为下属领导积极出面帮下属解决问题，自己勇于承担领导责任，不在其他部门人面临严厉批评下属，保护下属的自尊心，以避免下属以后在推进工作时“无人配合”的局面。当然，部门关起门来的时候，会针对他的不足把他训个狗血喷头，让下属知道自己错在哪里，应该怎样做才符合要求。他们往往认为自己做为管理者，不护犊子，就带不出一个劲往一处使的团队，否则，谁会跟你一条心的工作？这类“护犊子”的领导在职场中是不多的，遇到了说明你是幸运的，好好珍惜吧！
二、本案HR该如何处理？
上文已阐述了几种不同出发点的“护犊子”领导，所以对于领导的“护犊子”行为应该具体问题具体对待。根据楼主描述情形来看，该研发部领导的“护犊子”行为极有可能是第一种，但考虑到该员工目前对公司运营及其重要，老板都敬他三分，建议HR在处理时还要迂回处理，防止矛盾激化给公司带来不稳定因素。
（1）与老板沟通，了解老板的意见。
一般来说，员工违反公司制度不论是谁，均要按章处理以保证制度的权威性。但在实际工作中，由于涉及各个方面的厉害关系，特别是该员工目前的“不可替代性”，如何处理此事HR必须要积极与老板沟通。与老板沟通时，必须将研发部领导纵容下属违反公司制度的事实，产生的不利影响以实例的形式表达出来，让老板意识到问题的严重性（目的是激怒老板，让老板出招)，然后提出比较中肯、可行的处理建议（让老板觉得你是真正为公司健康发展着想，并非搬弄是非，制造不和谐）。记住，汇报此事万不可轻描淡写（应该说老板让其全权负责研发部，应该是比较信任他的），否则老板只会认为你正事不干，整天搬弄是非，把小问题放大。这样无疑是搬石头砸自己的脚。最后，征询老板的意见，如果老板说没关系，你不要管这些小事了，此事就此打住，以后不要再提。如果老板觉得此事比较严重，支持你的做法，可以说你迈出了成功的第一步。
（2）适时让老板亲自敲敲边鼓。
既然老板同意你的意见，下一步你可以请老板出面，给该研发部领导敲敲边鼓了。为什么不是让HR部门找其沟通了？很简单，HR部门去沟通必然无功而返，像这样目空一切，自恃自己掌握公司核心部门的领导是不可能听HR部门的意见的，老板亲自出面更有效。HR可以给老板支个招，让老板在于其沟通时，以其他部门员工投诉研发部员工经常违纪为切入点，给研发部领导敲敲边鼓，让其加强对部门员工行为的约束，公司也将计划下一步把部门管理纳入部门领导的考核当中，今天也是给你通个气，希望研发部作为公司核心部门能起到模范带头作用。如果该研发部的领导还算聪明，必然会读懂老板的意思，以后必然会有所收敛。如果该研发部领导仍飞扬跋扈，仍然一副“对不起，劳资（老子）就是特殊”，仍然纵容下属公然违反制度，这只能说他在自取灭亡。做到这一步，恭喜你又成功了一大步。
（3）加强绩效考核，将部门管理纳入绩效考核。
制度能否有效执行和落实，关键在于是否与实绩挂钩，如果违反制度不用付出任何代价，这样的制度只能成为一纸空文。做到以上两步，HR可以顺水推舟的让老板支持将部门管理纳入部门领导的绩效考核中，当这些考核项目真正与绩效、晋升等挂钩时，相信不会有哪个领导还会为了纵容下属而让自己考核不合格了吧？
（4）加强核心岗位的后备人才培养，清除企业中害群之马。
本案处理还有一点特殊的地方在于 ：该研发部领导不仅自己违反制度而且纵容下属违反，按说这种人根本就不适合担任核心部门的领导，应立即清理出公司。但考虑到其暂时所谓的“不可替代性”，公司又不能立即清除，从而不得不选择迂回处理，这就暴露出很多企业存在的通病，那就是不注重后备人才的培养。一个管理成熟度高的企业，是不会因为谁离职或者不在岗就无法运营了，一旦核心岗位出现空缺，后备人员马上替补上去，企业照常健康运营。所以，建议楼主通以此事为教训，加强企业核心岗位后备人才的培养。“百年大计，育人为本”，相信有智慧的老板会支持你的。
限于篇幅，笔者在此就不一一对其他两种“护犊子”领导的进行分析了。总之，第一种“护犊子”领导应对手段是“先稳住，再拿下”；第二种“护犊子”领导的应对手段是“思想教育与管理技能两手抓，两手都要硬”；第三种“护犊子”领导是企业之幸，要“树标杆，重激励”。
今天分享到此结束，各位卡卡如果喜欢秋刀鱼的分享，请将本文下方的“大拇指”点亮并留下精彩留言，怎么赞都不嫌多，哇咔咔，O(∩_∩)O，提前祝大家中秋快乐！
多想遇到第三种领导
护犊子的领导是要一分为二看待，因为有的领导是出于善意的，这是为员工和企业好，而有个别领导确实飞扬跋扈，那就看程度如何了，后果严重，则老板必会同意此事需严肃处理，总之遇到问题总是要分析它的的本质，然后在出合适的解决方案，针对性强，则解决 起来才能看出成效，感谢分享
谢谢分享！
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案例纲要：1.研发部门不按常理出牌；2.配合与不配合问题3.公平与不公平问题&&&看到这个案例，等于看到了一面镜子，不仅是看到自己在里面，也看到了公司过去的纷纷扰扰。感慨之：处在得意日，莫忘失意时。&&平常吧，处于HR的监督与服务的原则，我们习惯与监督，却忘记了服务；平常吧，处于HR先入为主的思想，我们习惯要求，却忘记了主动；平常吧，处于某几件事情办理的OK，获得表扬、肯定，我们习惯了站在赞美、肯定里面，却忘记了背后的助力。&&&遇到这样的部门领导，首先做的是从自身出发：感恩心的塑造&&&&良好的人际关系依赖于相互的了解。人与人之间的...
案例纲要：
1.研发部门不按常理出牌；
2.配合与不配合问题
3.公平与不公平问题
&&& 看到这个案例，等于看到了一面镜子，不仅是看到自己在里面，也看到了公司过去的纷纷扰扰。感慨之：处在得意日，莫忘失意时。
&& 平常吧，处于HR的监督与服务的原则，我们习惯与监督，却忘记了服务；平常吧，处于HR先入为主的思想，我们习惯要求，却忘记了主动；平常吧，处于某几件事情办理的OK，获得表扬、肯定，我们习惯了站在赞美、肯定里面，却忘记了背后的助力。
&&& 遇到这样的部门领导，首先做的是从自身出发：感恩心的塑造
&&& 良好的人际关系依赖于相互的了解。人与人之间的了解又靠彼此在思想和态度上的时有沟通。经常有机会谈谈话，讨论某些问题，交换某些意见??从这些话语中，我们发现，过去其它部门的配合，是基于N中原因下来的，我们如果一味的要求、一味的索取、一味的觉得自己是权威部门，那么你在这家公司也会呆不长久的，因为，这个世界，少了谁，都一样转。所以，塑造一颗感恩的心，然后带着这颗心去沟通、去交流，相信，你以前看不惯的事情，忽然间，换位思考了，忽然间，处理的更加灵活了。
&& 其次：找准定位
&& 很多时候，HR总是牛B哄哄的，到用人部门，或者说牛B哄哄的形象出现的用人部门：你们违规了，谁要接受处罚，谁求情也没用，当然，老板说了，可以考虑，或者老板说了，可以免除，或者说申请后，可以免除。。。。一系列的动作、语言，都在充当一个角色：审批者、法官。这个HR很累，心里压力很大，工作压力也很大，因为其担心“不符”，遇到N个人鄙视的眼神，N个内心的破口大骂，所以，工作的配合度问题，产生了。根本原因是由于本身HR的定位不准的问题：因为你不觉得你是作为服务为先，监督在后，没错，公司需要一个游戏规律，需要一个游戏监督者，但是，请注意，任何一项规则的制定都是有时效的，在不断发展的今天，形式不断的变化，产生了N中的可能，带来了管理难度的增加，那么事先制定的规章未能有效修订的前提下，一味的死守制度，死守规则，那真就是古板了。如果你从定位出发，如果规则未能及时修订的情况下，形成一种处事的规则，其实也是一种进步了。
&&& 然后：设置高压线，拒绝人工干预
&& 有一句话说的很好，做人，不能没有节操，做事，不能没有原则。同样的话，适用于职场处事规则，公司有公司的游戏规则，不能由于某一位部门领导进行了破坏，既然，他想包庇，那么需要付出包庇的代价，处罚管理者，放过员工，是经常做的动作，而处罚的基准就需要明确了，设置相关的高压线，成为了HR“执法”之前需要做的，需要明确的，需要达成共识的动作，所以这个时候，如果你没有高压线，如果高压线不明确，请不要说话，闭嘴就好，等你有了话语权的时候，再出手不迟。
&&& 最后：定期汇总、申报、上报
&&&我们知道一个规律：什么事情就怕惦记上，当你上心了，真的就有了N种的解决办法，因为在不断的用心思考，用心的做事，用心的解决问题。所以，一次、两次、三次，N次，当你在一个周期内，汇总N个事件后，即使是作为大肚的总经理也好，你的领导也罢，都不会干坐着了，因为，他们发现，一些小事的纵容，已经产生了蚂蚁吞相的“恐怖事件”，所以这个时候，你推出你的解决方案、想法、思路，将有助于你的个人价值的提升。
&&&& 换一个角度来说，天天汇报一个屁大的“小事儿”，偶尔一次的事件，你自己不烦，领导也会烦你，因为作为一家公司来说，肯定有N种这样的“小事”，干嘛要配合、重视呢？而公司本身就会存在很多问题，并不是你想解决，就能解决的。所以，做“聪”明人，不做“匆”明人。
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一、问题1、研发部领导不按制度办事，喜欢纵容下属，护犊子。2、其个人关系对公司运营非常有益，公司总经理都要敬他三分。3、其他部门赏罚分明，长此以往担心他们会觉得不公平，对人资工作开展不利。&二、分析建议有时候，标准和公平是一个相对的概念。无论如何，只要标准透明统一，那么就不会存在太离谱的不公平。制度上也是这个道理。如果制度执行上存在局部不公平现象，那么只要想办法找到一个标准或者制造一个标准，还是能建立起所谓的公平和平衡。只要有一个相对的公平，就能堵住人的嘴。至于其护犊子，那犊子的问题一般都是领导的问题，领导那边搞不定，下面的也搞不好。下面人你跟他搞得再凶，领导撑腰你还是吃瘪。再说，有些管理问题，直线领导没说什么，你贸然插手，也未必有好的效果。所以，综上所述，我们的重点还是针对领导。**...
1、研发部领导不按制度办事，喜欢纵容下属，护犊子。
2、其个人关系对公司运营非常有益，公司总经理都要敬他三分。
3、其他部门赏罚分明，长此以往担心他们会觉得不公平，对人资工作开展不利。
二、分析&建议
有时候，标准和公平是一个相对的概念。无论如何，只要标准透明统一，那么就不会存在太离谱的不公平。制度上也是这个道理。如果制度执行上存在局部不公平现象，那么只要想办法找到一个标准或者制造一个标准，还是能建立起所谓的公平和平衡。只要有一个相对的公平，就能堵住人的嘴。
至于其护犊子，那犊子的问题一般都是领导的问题，领导那边搞不定，下面的也搞不好。下面人你跟他搞得再凶，领导撑腰你还是吃瘪。再说，有些管理问题，直线领导没说什么，你贸然插手，也未必有好的效果。所以，综上所述，我们的重点还是针对领导。
面对特殊分子，我们要辨其强。为什么要辨其强，目的在于抓住他可以特殊对待（他能而别人不能）的条件。
“他的个人关系对公司的运营非常有益，所以，连公司的总经理都要敬他三分”。这一点就是很重要的强。到时候别人来质疑，那么可以告知，目前就是这个情况，总经理都睁一只眼闭一只眼。如果你也能做到这样或者有这样的地位，那么我这边也会考虑，如果你达不到这个，那么对不起。
辨其弱，方可针对之，迫其遵守制度。知道他有什么软肋，那么，你可以让他知道，我这边的要求你可以不执行，但是一旦把我逼急了，到时候大家就有可能鱼死网破。
这些都要你在平时工作中注意收集，甚至有可能从八卦渠道也说不定，但一定要确定真实性和有把握才行。
当然，即便是你最后抓住了充分的证据，要按照制度处理，在实际处理前，你还是得事先知会一下领导，由领导决定是否下手，不要自说自话。万一你自说自话处理了，领导又投鼠忌器，那就别怪领导到时候丢车保帅。
3、适当的传达和坚持
有些事情，上头有要求，你不能不执行。但是，如果你直接跟总经理说，因为他特殊，所以我没法执行，那么上头很有可能判定你无能（且不管什么客观因素，光你退缩这一点就已经是个问题了）。
各种有效的传达方式都要利用，而且尽量以书面形式。必要的时候可以抄送双方领导，一来表明你做了这件事，二来表明对方支持与否，上头都看见了。
同时，必要的情况下，也要不厌其烦地催促和跟进，第二次甚至第三次，而且每一次的催促都要循序渐进式地讲明一些情况，诸如：“上次已经通知，你至今没有执行或答复；上次跟你电话，你说的什么时间前做，结果没做到；这个领导很重视，如果不能怎么怎么样，会造成怎么样怎么样的后果等等”。这些也是抄送双方上级领导。
总而言之，强调你在工作，你在催，你该履行的义务都履行了，兢兢业业、孜孜不倦，而且两边的上级领导都知道。即便是上头怪罪，至少我们足以证明我们做了该做的工作。
而且，有时候有些领导虽然散漫了有点，但未必架得住长时间的软磨硬泡。只要你态度好又坚持，伸手不打笑脸人是肯定的，指不定哪天精诚所至金石为开，也不是不可能。
4、注意记录与证据
有句老话说的好，风水轮流转，三十年河东三十年河西。虽然有些特殊人员现在强势，给自己的工作增加了不少难度，但不代表将来一直会强势下去。
讲不好哪天他的关系没有用了，讲不好他会否失势，那么指不定哪天总经理不爽他之前的各种表现，要怎么怎么滴了。这种时候，上头找你要点东西作为处理依据也不排除其可能性。这种时候，你之前的工作记录、通知要求、催促记录等等，都是白纸黑字在那里。
如果之前这块工作不到位的，别怪到时候机会来了你出不了这口气，甚至指不定总经理处理不了的火气也搞不好撒你头上哦。
反正我是会尽量保留这些东西，将来报不报仇是我的事，看我肚量和心情咯。
5、刚柔并济看的是火候
很多事情，讲究刚柔并济。特别是在一些家族企业，或者说有重要关系户的企业，我们作为管理职能部门，还是要务求先自保，故对外建议以柔为主，但是过于柔则失去了主心骨，也就失去了价值。
所以，外柔内刚是我们可以坚持的思路，具体实践中则是一些软钉子和软中带硬的对话等等。
这些，不是说有一定的方式方法，考验的还是情商和火候，什么该说，什么不该说，什么时候能说，什么时候不能说，因企业、因人而异。
1、对于特殊人员的不公平，我们要找到一些标准使之相对平衡。
2、辨其强，知道什么是他能而别人不能。这样，即便别人来质疑为什么他们搞特殊化，你可以说如果你能达到这样的水平，未尝不可以也给你特殊化，达不到的，我爱莫能助。
3、辨其弱，是为了给自己争取一些可以推进工作的筹码。即便是有足够的证据要按照制度处理，你在最后要临门一脚，还是得先请示领导，由领导决定射不射门。
4、适当的传达和坚持，既表明你在努力工作，也向两边上级示明情况。到时候你也可以说，上级领导都看见了情况，他们都没出面，我这边又能如何？
5、刚柔并济，柔中带刚，考验的是火候。这个没有太多的规矩和方法，慢慢积累经验吧。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
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&&这件事可以通过给研发部领导做工作，让他体谅公司和人资部门管理难度，听听其他部门觉得不公平的声音，希望他以大局为重，带头执行公司的所有规定。&&但可以肯定的说：此路走不通，甚至都不敢也不能去尝试，因为“总经理都要敬他三分”，否则会引起研发部领导不开心，进而影响公司整体运营效果，想到此，总经理甚至老板都不会出面去协调，当然，其他部门领导和人资负责人肯定是说不通的。&&所以，解决这个问题，必须转换思维角度，站更高的层面，以下思路供交流：&&&一国两制&&想必研发领导的关系对公司发展灰常重要，甚至“生死攸关”，对其背景可适当了解（通过总经理等），与总经理商量公司制度在研发部如何执行的问题，可以提出一国两制即将...
& & 这件事可以通过给研发部领导做工作，让他体谅公司和人资部门管理难度，听听其他部门觉得不公平的声音，希望他以大局为重，带头执行公司的所有规定。
& & 但可以肯定的说：此路走不通，甚至都不敢也不能去尝试，因为“总经理都要敬他三分”，否则会引起研发部领导不开心，进而影响公司整体运营效果，想到此，总经理甚至老板都不会出面去协调，当然，其他部门领导和人资负责人肯定是说不通的。
& & 所以，解决这个问题，必须转换思维角度，站更高的层面，以下思路供交流：
& &&一国两制
& & 想必研发领导的关系对公司发展灰常重要，甚至“生死攸关”，对其背景可适当了解（通过总经理等），与总经理商量公司制度在研发部如何执行的问题，可以提出一国两制即将公司规章制度作适当修改变通后（如提高研发领导的审核权限等）在研发部适用。
& & 当然，如果总经理有更好的办法则采用他的意见。形成初步一致意见后，可找研发领导交流，如果出现分歧再协商，直到最终相互认可，则可以推行下去。
& & 同时，必须做好其他部门负责人甚至一些员工的思想工作，让他们认识到研发部领导的关系和研发部工作情况有所区别，对公司发展极其重要，如果不照顾好这些实际情况，公司的生存都会成问题，希望大家理解。公司不同时期、不同部门或不同员工，根据实际情况，可以采取不同的管理办法，不一定非要在各个细节进行一个模子管理。
& &&采取这种方式的解释说服引导的工作量就会很大，而且需要研发部重新制订制度，这也是一个渐进过程。
& & 承包研发部
& & 现在流行业务外包，研发领导有这样的关系，公司可以考虑将研发部整体外包，只要约定了相应的商务合同和技术要求，研发的成果和效益可能更好，其内部的管理自然就成为公司外部的事情。
& & 整体外包也许不是一下子就能够搞定的事，但可以在部分项目来试行，假以时日，一切都有可能的。
& & 划出红黄线
& & 目前研发部员工违纪情况和研发领导找借口开脱的严重程度如何，给公司带来了哪些显性或隐性的损失、伤害，是不是达到不可原谅等，都可以分析判断，但是，为防患未然，可与研发领导、公司领导一起讨论，哪些是不可以违反的，也就是划出红黄线，触犯红线就适用劳动合同法39条的规定给予辞退无补偿，哪些是研发领导可以决定、批准的事，黄线则是处罚规定。总之，这个红黄线的规定可以适当比公司规定略松，但一定不能超出太多，让不公平没有那么明显，也就是不过分。
& & 朝中间让一步
& & 其实，还可以这样：将目前其他部门的“赏罚分明”适当松一点，同时将研发部开脱程度紧一点，也就是朝中间各走一步，以正视听，平息民愤。
& & 以上方法都可以不同程度解决或缓解问题，但长期或根本性解决还是需要通过“细水长流”式的思想工作来影响研发领导，比如：严是爱、宽是害，护犊有意、犊子无情，纵容将养成员工不好习惯，从而影响其一生的发展，还可能滋生违纪胆量日益增大，出现无法预计的严重违纪、贪污、偷窃甚至民事刑事案件等。这样的影响宜慢不宜急，而且需要与研发领导关系比较亲近的总经理、老板或者其背景的关系人来影响更好。
& & 您若有职业、人生或其他方面困惑，可与我交流
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职场中“护犊子”的现象还是比较多见的，只是程度有所不同，这取决于主管的风格，公司的形势。护犊子现象也是一种团队文化，部门主管就像带头大哥一样，小弟们冲锋陷阵，大哥为激励下属，充当保护伞的角色。当然适度的袒护下属这也可以理解，不过案例中的情况确实有点过了，考虑这个主管的特殊地位，处理这样的问题一定要谨慎。下面谈谈我个人的一下想法，仅供参考。第一步：整理依据要想解决这样的问题，证据很关键。你提到他手下的员工工作期间总是问题不断，随心所欲，你要整理具体都是那些事，把所发生的问题整理出来，落实到个人，同时备注每次问题违反公司哪项规定，该如何处理。另外同样问题其他部门的主管是如何处理的。收集的依据一定要客观真实，如果之前你们没有注意收集，那么接下来你要开始积累，按公司的制度流程去操作，比如员工出现违规问题，发出书面通知责令整改，这些东西都是有力的证据。第二步...
职场中“护犊子”的现象还是比较多见的，只是程度有所不同，这取决于主管的风格，公司的形势。护犊子现象也是一种团队文化，部门主管就像带头大哥一样，小弟们冲锋陷阵，大哥为激励下属，充当保护伞的角色。当然适度的袒护下属这也可以理解，不过案例中的情况确实有点过了，考虑这个主管的特殊地位，处理这样的问题一定要谨慎。下面谈谈我个人的一下想法，仅供参考。
第一步：整理依据
要想解决这样的问题，证据很关键。你提到他手下的员工工作期间总是问题不断，随心所欲，你要整理具体都是那些事，把所发生的问题整理出来，落实到个人，同时备注每次问题违反公司哪项规定，该如何处理。另外同样问题其他部门的主管是如何处理的。收集的依据一定要客观真实，如果之前你们没有注意收集，那么接下来你要开始积累，按公司的制度流程去操作，比如员工出现违规问题，发出书面通知责令整改，这些东西都是有力的证据。
第二步：先礼后兵
这一环节主要分两个方面：
1、与当事员工沟通。员工频发违规问题，做为HR我们应该主动的约谈员工，告知员工都违反了那些规定，以及违规的后果，当然也要了解一下员工为何会这样，是员工个人素质问题还是觉得那些方面不合理，做到心中有数，另外记得这个过程一定要录音。
2、与部门主管的沟通。这是关键的一环，沟通前一定要想好沟通的思路，进退有度。建议不要单刀直入，可以约一个轻松的环境，一起吃饭或喝咖啡。以表示关心的角度切入，让其放下戒心。沟通过程中你可以用你的苦恼来切入主题，比如你可以吐槽近期你在处理其他部门员工违规问题的时候，员工和主管有些想法，觉得有点不公平，公司不能一视同仁，此时看看该主管的反应。另外你也可以来个善意的谎言，告知其总经理也私下找过你，问过你关于研发部门员工频繁违纪的问题，而且有点不太高兴。同时你要对他护犊子表示理解，同时也该帮他分析利弊，让他明白“木秀于林，风必摧之”的道理。同时你可以暗示他你们已经有充足的证据，他要是聪明人，就一定会明白你的意思，让他回去好好想想。
第三步：如实汇报
毕竟是影响团队的氛围的大事，你要将你所掌握的情况，所做的事情如实向总经理汇报。另外强调一下目前问题的严重性，并提出你的建议：看研发主管接下来的做法，如果能改变皆大欢喜，如果仍然我行我素那么就杀鸡儆猴，坏人你来做，关键时刻由他出面化解矛盾冲突。当然提报的解决办法可以细致周全一些。提报完建议，看看总经理什么反应？如果他选择睁只眼闭只眼的话，你也就别趟这浑水了。我相信他不会哪公司的利益开玩笑的，他要支持你我想你应该知道该怎么做了，有理有据，照章办事。
我们HR在日常工作中会遇到很多类似的问题，我们在处理这样的问题时要坚持自己的原则和立场，处理的过程中要考虑细致周全，同事合理运用一些技巧，学会借力，只要用心问题总会有解决的办法。
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答：看到此文，首先想到的就是个性化领导者的概念，进而联想到亮剑中的李云龙的形象。不按常理出牌，不断违犯纪律和规定，但是就是往往出其不意取得奇效，而下属追随的粘性又很强，导致李云龙的上级领导又气又恼，既罚之又爱之。应该说现实中不乏“护犊子”的领导，往往这类领导“护犊子”的表现更多的在于对下属的关爱以及尽可能创造下属作用发挥的机会，我们说这样的“护犊子”是提倡和赞成的。而本文中的“护犊子”领导，虽然自己的业务能力非常强，但是恃强凛弱，不按制度办事，喜欢纵容下属，就有点说不过去了。因为，企业作为一个组织，就要有组织纪律性，就要遵守共同的规定和制度，否则就会因为领导的“护犊子”而产生“他手下的员工工作期间总是问题不断，随心所欲，每次他都有各种借口为下属开脱”的现象，一次可以两次可以，但长此以往，这样的领导无异于“玩火”，最终毁了自己，更毁了下属员工。&&***...
答：看到此文，首先想到的就是个性化领导者的概念，进而联想到亮剑中的李云龙的形象。不按常理出牌，不断违犯纪律和规定，但是就是往往出其不意取得奇效，而下属追随的粘性又很强，导致李云龙的上级领导又气又恼，既罚之又爱之。应该说现实中不乏“护犊子”的领导，往往这类领导“护犊子”的表现更多的在于对下属的关爱以及尽可能创造下属作用发挥的机会，我们说这样的“护犊子”是提倡和赞成的。而本文中的“护犊子”领导，虽然自己的业务能力非常强，但是恃强凛弱，不按制度办事，喜欢纵容下属，就有点说不过去了。因为，企业作为一个组织，就要有组织纪律性，就要遵守共同的规定和制度，否则就会因为领导的“护犊子”而产生“他手下的员工工作期间总是问题不断，随心所欲，每次他都有各种借口为下属开脱”的现象，一次可以两次可以，但长此以往，这样的领导无异于“玩火”，最终毁了自己，更毁了下属员工。
& & & 该怎么办？至少不能硬来！就是人资部门虽然有着这样那样的规章制度，但是按照制度去生硬办事，只会“吃不了兜着走”。
& & & 一是找公司的分管副总或者老板，将研发部领导的现象和表现如实反映，征求高层领导的意见和建议。因为，这样的情况公司高层不会不知，之所以不挑明或者强加干预，一定有其原因所在。所以不要轻举妄动，依照规定和制度去“捅马蜂窝”。
& & & 二是领会到高层领导的意图或者旨意后去找研发部领导沟通。这里一定注意先扬后抑，表现出对对方的充分尊重和夸赞，不能上来就去指出对方的错误，否则引起对方的反感更不利于后续的工作开展。另外就是要表明公司是个大家庭，在他的带领下研发部成绩不错，搞研发的员工总会有其从业的特点，要思维活跃。可以不拘一格，但是大的规则和规矩还是需要引导的，否则，一个公司里做事，很多的不协调带来人资工作的不好办，相信研发部领导能够取得好的业绩，也会带领下属遵守该有的职场要求。不能游离于组织之外。这些话可以委婉表述，不要激怒对方。前几次主要策略就是称赞对方，是对方舒服受用，愿意与你交流，可能后续就会听进去一些建议。
& & & 三是，可以引入绩效考核的方法。对于研发人员在注重研发业绩的同时，加强行为态度方面的考核。先提出要求，征求研发部领导的意见，给对方以一定空间来行使其权利，尊重其意见和看法，通过一定的考核手段逐渐规范日常遵章守纪的行为。
& & & 冒进不可取，放任更不可行。在取得“尚方宝剑”之后，剩下的就是分步实施，有条不紊，要循序渐进。
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&&初入职场，大家都希望遇到一个“护犊子”的领导，在工作中受到委屈的时候，领导可以挺身而出，甚至宁愿自我牺牲也要保全下属。这样的“护犊子”不是偏心眼，不是包庇纵容，更不是小团体主义，而是一种呵护和激励，是包容与鞭策，是荣辱与共的团队精神！&&“护犊子”领导的特征，我总结了以下几点,欢迎大家补充：&&1、人际关系处理高手，或者一根筋；&&2、业务能力绝对突出，必须是骨干，是中流砥柱；&&3、性格直爽或霸道；&&4、有一定的资历或背景。&&对于这样“护犊子”的领导，我们不能拿鸡毛当令箭，不要开门见山谈工作上的事。对于性格比较直爽的人而言，首因效应尤为...
& & 初入职场，大家都希望遇到一个“护犊子”的领导，在工作中受到委屈的时候，领导可以挺身而出，甚至宁愿自我牺牲也要保全下属。这样的“护犊子”不是偏心眼，不是包庇纵容，更不是小团体主义，而是一种呵护和激励，是包容与鞭策，是荣辱与共的团队精神！
& & “护犊子”领导的特征，我总结了以下几点,欢迎大家补充：
& & 1、人际关系处理高手，或者一根筋；
& & 2、业务能力绝对突出，必须是骨干，是中流砥柱；
& & 3、性格直爽或霸道；
& & 4、有一定的资历或背景。
& & 对于这样“护犊子”的领导，我们不能拿鸡毛当令箭，不要开门见山谈工作上的事。对于性格比较直爽的人而言，首因效应尤为重要。在平时的沟通中，我们要让他感受到你的态度是尊敬的甚至仰慕的。这样做的目的是消除隔阂，增加粘度，从而打开他的话匣子，了解他的想法和顾虑。当他对你表示认可、交流没有困难、甚至成为朋友的时候，一切问题都不是问题了。
& & 对于管理，总感觉简单又复杂。从人性上讲，管理其实就是演戏，演好红脸与白脸的角色；从行动上讲，管理应该恩威并重，威是用在那些有不服管有惰性的员工身上，像有老板支持的这种大咖你只有施恩。其实做管理也是做人，处理好人脉关系是关键。
& & 对于“护犊子”现象，换位思考是必须要做的。不到负责人这个位置，你很难真正理解负责人要做哪些工作。作为负责人，除了业务之外，另一个重要职责是团结、凝聚身边的人，一起同心协力，完成任务；作为管理者，部门负责人必须了解下属，理解下属。真正的管理者，首先应该是一个执行者，一个服务者。好的领导必须让下属感到你的存在，感到你的真诚，感到你的能力。可以说，“护犊子”这类的领导做到了，但有些可能做得有些过了，需要稍微纠正下。
& & 再从老板的角度看，没有任何一个老板可以为了所谓的“情面”不顾自己企业的生死。老板之所以对“护犊子”领导睁一只眼闭一只眼，并不完全是选择性失明。这时候要反思下了：要么你的方法不当，要么所涉及之事举足并无轻重。所以，你应该调整一下自己的心态，先放下hr管理者的架子，与研发部上下交朋友，多请教，让他们知道你的出发点，你的目的，你的责任。要记住：管理的成功与否很大因素取决于威信，而一个人的威信，不是制度能解决的。
& & 面对研发部员工的各种问题，如果你很有针对性的提出问题，再用其他部门做对比，然后希望问题得到解决，概率应该不会大。要知道，“护犊子”领导都比较强势，好面子，你这样做几乎是打脸行为，只能适得其反。那么，这时候应该怎么做？
& &先考虑这件事的沟通对象，因为不清楚你在人资中的地位，不过大概的沟通对象，一是研发部的负责人；二是企业的老板；第三个可能是人资的负责人。如果是面对研发部的负责人，必须让他认可你的专业、人品等各个方面，至少在沟通中处于一个对等的局面，否则问题很难得到解决；如果是面对企业老板，我建议你最好用数字说话，如因为“护犊子”现象，研发部的业务发生了什么样的变化，人员的流动如何，部门满意度如何，成也萧何败萧何，我想老板比我们更懂这个道理；如果是面对人资负责人，那汇报就尽量详细一些，最好是把具体事例和影响细化，然后提出自己的解决方案。
& & “他手下的员工工作期间总是问题不断，随心所欲，每次他都有各种借口为下属开脱。而其他部门都是赏罚分明，严格遵守公司的规章制度，部门领导很配合人资的工作。长此以往，别的部门肯定会觉得不公平，这样对人资的工作开展非常不利”。从这段描述中可以推断，你的绩效制度应该缺乏相应的导向性。如果条件许可的情况下，可将绩效指标进行修改，如将跨部门配合满意度、员工行为规范等指标作为考核指标，并将数据采集分部门化、透明化。这就像交警开罚单，不考虑小概率，开出的罚单只能是执行，对于已经公开透明的数据，人资能做的只能是告知和执行。
& & 其实，也不排除，你说的这些事都有些言过其实了，毕竟研发部的工作有自己的特点，更多的是以团队的形式来开展，不能像行政一样去考核。在不影响部门团结的情况下，在不影响其他部门满意度的情况下，在不影响业绩的情况下，对原有的制度适度的修改，让制度适合研发部特点，也没什么不好。
【作者简介】
& 夏天512曹锋，财会专业，至今有15年财务与人资管理经验，擅长人力资源战略规划，善于将财务与人资有机融合。微信公众号：yujianxiatian512。
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&&在很多公司里，都可能存在一些顶梁柱，而这些顶梁柱一般是出现在开国元勋或者是技术大咖，这些人群，总能在总经理面前和公司制度面前，有种藐视和游离在规则之外的。这些人群改怎么去管理？连总经理都放任他们的做法，而且有时候，能让人感觉出，也在有意的偏袒这些人。让我们管人力资源的这群人，如果待之处之？往往是让人头疼而又不好操作的事情。特别是，上级的支持无望，下级想做点事情，来解决这种特权，怎么操作。&&暂且先放下心中的那份不公平或者是对特权的仇视，看看，这个公司，什么情况，先看看各方的看法，是怎么样的...一、老板的想法。这个研发部的领导，可是我千方百计弄过来的，而且这工作能力，那没得说，确实强，我喜欢。虽然在一些小事上，有点那么些不太遵守规定，但不影响大局。如果我在这种事情上，跟他斤斤计较，把这大咖吓跑了，我去哪里再找个...
& & 在很多公司里，都可能存在一些顶梁柱，而这些顶梁柱一般是出现在开国元勋或者是技术大咖，这些人群，总能在总经理面前和公司制度面前，有种藐视和游离在规则之外的。这些人群改怎么去管理？连总经理都放任他们的做法，而且有时候，能让人感觉出，也在有意的偏袒这些人。让我们管人力资源的这群人，如果待之处之？往往是让人头疼而又不好操作的事情。特别是，上级的支持无望，下级想做点事情，来解决这种特权，怎么操作。
& & 暂且先放下心中的那份不公平或者是对特权的仇视，看看，这个公司，什么情况，先看看各方的看法，是怎么样的...
一、老板的想法。这个研发部的领导，可是我千方百计弄过来的，而且这工作能力，那没得说，确实强，我喜欢。虽然在一些小事上，有点那么些不太遵守规定，但不影响大局。如果我在这种事情上，跟他斤斤计较，把这大咖吓跑了，我去哪里再找个这么适合的人？先这么吧，不要太急，稳定为主。
二、研发部的想法。既然我对公司有这么大作用，我就应该有更的说话权，只要我的下属能做好事情，只要不是原则问题，就是可以原谅的。跟着我干的，都是我的兄弟，而且我这种管理方式，很适合业务的需要。
三、人力资源部的想法。研发部的领导也真是，手下的员工工作期间总是问题不断，随心所欲，每次他都有各种借口为下属开脱。都是总经理的纵容，弄的管都管不了，长期下去，公司的规章制度就如一纸空文，一点实质的意义都没了。而且如果其他部门也学着这么干，公司不就要乱套了。不行，得管，要和总经理谈谈，要管管这事情，不能放纵这事情，一直这样发展下去，否则后患无穷。
四、其他部门的想法。就研发部牛气，你看看人家部门，走路都是横着的。你看看人家部门领导，多好，下属随便干啥，他们领导都会替他们担着，什么规章制度？这就是为我们设计的吗？在一个公司工作，人家研发部是上宾，我们是仆人，真不舒服...
以上话语仅供参考，没有实际意思。那问题来了，遇到问题，就要解决问题，该做些什么事情？或者说，该怎么做？个人想法是这样的。
第一个，作好记录。啥都先别说，证据为先。有时候，其他的都不重要，都是可以准备一大堆说辞的，而且像让谎话去圆谎话，对于高人来说，也是能做到的。先通过研发部门人员，在日常工作中，出现的问题，进行逐一检查和汇总，先放着，以后会用得着的。
第二个，流程自查。竟然公司会出现这种事情？能存在特权的情况？那是不是就证明公司的流程有问题？个人觉得，应该是存在的。如果说，想做，那就来一场组织公司学习流程、制度等，或者是组织场制度、流程知识竞赛，营造全民学习的氛围，让大家都知道，制度在这里，那些该做，那些不该做，心里要有数。
第三个，沟通才是硬道理。不论是和研发部的领导沟通还是和总经理沟通，都是前提，都要先做好的。没有沟通不来的事情。找准问题，直切要害，去谈。当然了，该怎么去沟通，从哪些方面去沟通，那就要细细推敲下。要展开说吗？得，下次吧。有机会写篇总结来说明下。
第四个，循序渐进。所以的事情，都是一步步慢慢放纵而形成的，同样也绝非一朝一夕就能改善的，对于这种情况的处理，需要做好分步骤，有日程的去推荐，防止出现动作太大，而伤筋动骨或者引起公司的动荡，那这个必然会遭到无情的摧毁。所以，接下来，就是要列出时间表。一步一步的走，最后赢得胜利。
& & 事情的总会有解决的办法，前提是，能否找对方法。我挺喜欢一句话，叫：具体问题具体分析，找到主要矛盾。这样才能抓重点，从而解决难题。
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提炼——业务能力强的研发领导，纵容下属不按制度办事。因业务需要，个人的运营影响到公司，连总经理都敬三分。与其他部门形成鲜明对比，HR担心不公平引起攀比，导致工作开展不利。喜欢下象棋的朋友们都知道第一次与电脑对决时，那种高度的精神集中让自己感到畅快淋漓。可是，电脑必竟是电脑，当你第一步走的是“帅五进一”时，电脑的思维时间则会比正常思维时间长，大概30秒左右。为什么会出现这种情况？很简单，就是因为不按常规出牌。而往往不按照常规出牌的人、部门都总有着自己充分的理由。此时，强行要求必须按常规来往往矛盾很容易再遭恶化。所以如何处理护犊子必须清楚地了解是“护”犊子，还是“护犊子”。一、一国两制：制度的合理化1997年香港在邓小平的“一国两...
业务能力强的研发领导，纵容下属不按制度办事。
因业务需要，个人的运营影响到公司，连总经理都敬三分。
与其他部门形成鲜明对比，HR担心不公平引起攀比，导致工作开展不利。
喜欢下象棋的朋友们都知道第一次与电脑对决时，那种高度的精神集中让自己感到畅快淋漓。可是，电脑必竟是电脑，当你第一步走的是“帅五进一”时，电脑的思维时间则会比正常思维时间长，大概30秒左右。为什么会出现这种情况？很简单，就是因为不按常规出牌。
而往往不按照常规出牌的人、部门都总有着自己充分的理由。此时，强行要求必须按常规来往往矛盾很容易再遭恶化。所以如何处理护犊子必须清楚地了解是“护”犊子，还是“护犊子”。
一、一国两制：制度的合理化
1997年香港在邓小平的“一国两制”下，终于回归祖国。想想香港自1842年至1997年一直沦为英国的殖民地，突然走社会主义社会会是什么样的情况。
制造企业里，制度的合理化特别显著。简单的国庆七天假对于一个制造型企业来说面临着订单的完成（时间效率、品质保障、货期在即等）的冲击是什么样的情况。反之，制造企业里的办公室人员（财务、人力资源、采购等）如果与生产一视同仁的话，办公人员上班又有何意义。再看看业务部门与办公室人员的考勤要求，倘若业务员的考勤非常完美的一天四卡，又代表着何意义！
案例中，“于业务需要，他的个人关系对公司的运营非常有益，所以，连公司的总经理都要敬他三分，有些事情也就睁一只眼，闭一只眼”必有隐情，那何不来个一国两制~~
二、结果导向：绩效的目标化
实行一国两制并不代表一切就这么简单的结束。为堵住悠悠众口，就必须出成绩、出业绩。所谓吃口饭，需张一下嘴。研发部是开发新产品、改造工艺，让企业从中获取更大的价值或为企业保质、降低成本。
有一研发部的同事，也是好友。他的上班时间着实让人羡慕、嫉妒，甚至公司领导也让他三分，更不用说人事部门的考勤了。
为什么公司领导老板会“让三分”、“睁一眼，闭一眼”的过去？那是能力的体现。记得几年前年到一个业务部经理早上上班，一进办公室看到下属们都在自己的办公位置上坐着，便迅雷不及掩耳的发飙：“都坐在办公室干嘛，今天又不用开会汇报工作！都给我出去干活！”
同样的事情现次发生，而这次业务员们都是圆满的完成指示甚至超标，该业务经理看到大家则是另外一番话：“今天是什么风啊，又不要开会汇报工作，大家都回去休息，晚上我请客！”不一样的结果，有着不一样的方式对待。
另外提醒案例中的楼主，研发部不按制度办事的内部也有着故事。比如考勤，研发人员一个月下来上班时间与加班时间是否与其他部门的相差多少？而此时的研发领导是不是“护”犊子的作用。如果是否的话，确定为“护犊子”。那么，不要急，拿数据出来说话~~~
三、数据管理：赏罚的公平化
作为一名人力资源部的HR，维护公司的规章制度是职责与义务。有能力处理的就必须严格执行破坏分子。没有权利、能力的时候不能任之由之，让一颗老鼠屎破坏整锅粥。“护”犊子是有限底的，不能让他真正变成“护犊子”。
勤务数据、违纪行为、结果导向等，一一列入考核之中。为以后出现部门领导真正的“护犊子”一个正确的耳光，又为自己工作到位埋下伏笔，同样，当其他部门攀比时也有数据来证明相应的公平。一箭三雕，何乐而不为之。
四、弦外之音：不在其位，不某其政
到底是“护”犊子，还是“护犊子”？需换位思考一下，或许问题并没有自己想像的那么难。人资是服务部门，千万不要应验了“站着说话不腰疼”这句话。在辩证的角度上来看，没有绝对的对与错，理多者胜。
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文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）中国有一句古训：“惯子如杀子”。“惯”,娇惯放纵之意也。这句话是永恒不变的真理。尽管有这样的古训，依然经常出现“惯子如杀子”的现象。曾有著名歌唱家李双江之子，一年半之内先后经历打人致伤、劳教一年、涉嫌参与轮奸女性等多重事件，一次再一次把自己的“名爹名妈”抛至媒体舆论的风口浪尖。有关家庭教育问题也再一次被推上风口浪尖。而纵观李天一的两次荒唐举动，其根本原因无疑是李双江夫妇对其过于溺爱所致。事实上溺爱孩子会对他们的自身发展产生消极影响，包括他的成长、学习、价值观的确立、社会发展、孝敬父母方面等等，都构成了诸多的害处。惯子如杀子，护犊就是下毒，就是因为溺爱害了李天一。“管”、“放”结合，鼓励得当，循序渐进，才是真正的教育之道。当小鹰具备飞翔能力的时候，老鹰会毫不犹豫地把它推下悬崖，小鹰为了求生而拼命舞动翅膀，刹那间，小鹰便飞上...
文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）
中国有一句古训：“惯子如杀子”。 “惯”,娇惯放纵之意也。这句话是永恒不变的真理。尽管有这样的古训，依然经常出现“惯子如杀子”的现象。曾有著名歌唱家李双江之子，一年半之内先后经历打人致伤、劳教一年、涉嫌参与轮奸女性等多重事件，一次再一次把自己的“名爹名妈”抛至媒体舆论的风口浪尖。有关家庭教育问题也再一次被推上风口浪尖。而纵观李天一的两次荒唐举动，其根本原因无疑是李双江夫妇对其过于溺爱所致。事实上溺爱孩子会对他们的自身发展产生消极影响，包括他的成长、学习、价值观的确立、社会发展、孝敬父母方面等等，都构成了诸多的害处。惯子如杀子，护犊就是下毒，就是因为溺爱害了李天一。
“管”、“放”结合，鼓励得当，循序渐进，才是真正的教育之道。当小鹰具备飞翔能力的时候，老鹰会毫不犹豫地把它推下悬崖，小鹰为了求生而拼命舞动翅膀，刹那间，小鹰便飞上了蓝天。学会放手，才是一种大爱。
在工作当中也是，不少的管理者出于总总原因，对下属的错误进行包庇、纵容，保护下属，这不是爱他，反而是害他。要让员工成长起来，不能靠“护”而是要“放”，如何“放”是一种学问。很多职场员工也一样，总是希望有一个“强大”的领导来照着自己，让自己生活在“温室”里，熟不知，这对于双方来说都是一种深深地伤害。
管理者要学会有效地引导下属，才是真正好的管理者；员工也应学会主动承担自己应有职责这才让自己的羽翼渐丰。对于遇到这们的领导，作为HR，可以双向进行引导，即要加强与这位强势的领导沟通，也要做好下面员工的思想工作，与个人成长的重要性。
首先，要善于给压力。每一个人其实都是有追求的，但是人天性容易懒散，应该能知道，在职场中真能自己给自己压力并做出改变要求上进的人是不多的，所以经常会面对一大帮看起来似乎不够主动的员工，要他们主动地学是不太现实的，那么既然身为管理者，负有去帮助他们成长的责任，或许可以通过给他们施加压力，让他们清楚地知道该怎样努力，压力在短时间内不一定能改变员工，但是只要有足够的耐心，没有什么是不可能改变的。
压力才成产生动力，动力才会成长，真正让员工成长起来的管理者，才是最好的管理者。为什么大家常说要想在职场上成功，要么自己“变态”，要么遇到了“变态”的上司。温室里的花儿是经不是风雨的。
其次、培养员工自信心。有一句古话说兵熊熊一个，将熊熊一窝，员工的自信心如何与管理者能否正确引导和激励是很有关系的。人力资源可以用“欣赏”的语气与员工进行沟通，认可他们的良好的“环境”，同时要引导大家如何正确看待自己的成长与自信，担当与责任的关系。很多员工在被领导“庇护”之下其实是失去了很多的成长机会，渐渐的也会失去信心。
再次、培养员工独立思考的习惯。人的本性都是懒惰的，如果工作可以不费任何心思估计没有人愿意把问题往自己身上揽，而强势管理者又是喜欢直接指挥下属简单的事情的，而不是让他们去思考与成长。下属的独立思考的能力就会被隐藏起来，缺少锻炼的机会，到最后管理者很累，而员工什么也没学到，因此要培养员工独立思考的习惯。在这一点上可以着重与这位副总沟通，分析他下属为什么常出错的原因，总结主要原因就是领导平时过于“护短”让员工失去了自信心与成长的能力。虽然在短时间内能护过去，但从长远来说，对于这位副总与员工都是很不利的。特别是领导者，到后可能会被“不上进”的下属所拖累。
对于员工而言如果对自己对工作过于放纵，那也是一种伤害。对于自己，应时刻提醒自己要学会自检自律。人人都是管理者，对自己，对他人都不能溺爱，要学会“管”“放”结合，这样才是真正的大爱。
严的深爱能让下属成长，也能让自己“解放”！
PS.我是《人力资源在左 员工在右》及《一个人力资源总监的管理笔记》的作者，同时也是三茅人力资源网的专栏作家。欢迎大家关注我的三茅主页，可以加本人的QQ群：，公众微信号：hhf_bm，每天推送原创管理短文。
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&&&人力资源部的功能是公司的领导与员工之间的桥梁与扭带，更多的时候是站在公司和员工的立场来平衡不同的观点，这就是HR内部关系处理的工作之一。在不违背公司规章制度的情况下，尽量给员工宽松、愉快的环境，前提是不违反公司制度哦。违反公司制度的，人力资源部必须得提出，并要求其改证，配合遵守并执行公司各项制度是每一位员工的责任与义务。也就是企业的规章制度自出台后，需要公司全体成员共同配合遵守与执行。&&&&根据案例描述，对于一位连公司总经理都要敬他三分的部门经理，人力资源没有必要与其过不去，但也不能违背自己处理事情的原则。有时候也只能睁只眼闭只眼，这就是所谓的合作关系维护吧，总经理都怕得罪人，人力资源部就忍着点、让着点吧。一来是为了不给领导难勘；二来也是不去与公司的关键人物有...
& & & 人力资源部的功能是公司的领导与员工之间的桥梁与扭带，更多的时候是站在公司和员工的立场来平衡不同的观点，这就是HR内部关系处理的工作之一。在不违背公司规章制度的情况下，尽量给员工宽松、愉快的环境，前提是不违反公司制度哦。违反公司制度的，人力资源部必须得提出，并要求其改证，配合遵守并执行公司各项制度是每一位员工的责任与义务。也就是企业的规章制度自出台后，需要公司全体成员共同配合遵守与执行。
& & & &根据案例描述，对于一位连公司总经理都要敬他三分的部门经理，人力资源没有必要与其过不去，但也不能违背自己处理事情的原则。有时候也只能睁只眼闭只眼，这就是所谓的合作关系维护吧，总经理都怕得罪人，人力资源部就忍着点、让着点吧。一来是为了不给领导难勘；二来也是不去与公司的关键人物有过节，影响公司正常经营。再说呢人力资源干嘛要拿鸡蛋去碰石头，这是自讨没趣的做法。其实有时候我也会有思想斗争，不就是一份荼嘛，干嘛那么认真呢，搞得自己累不说，还要被别人踩几脚，不光是累，而且被人踩了还很痛。想想在执行任务的过程中，只要不违反公司规章制度、不违背职业道德，能松的就松，不能松的就必须严，至少让人知道你是个懂得把握分寸的执行者。
& & & &说到公平，在一家企业里就没有绝对的公平可言，每个人在企业里所熟悉的待遇是不一样的，他们所付出的精力也是不同的。攀比有什么好呢，拿别人的利益来惩罚自己，这不是自找痛苦吗，何苦呢？就如案例中这位部门负责人吧，总经理都得让着点，这说明他在公司有他的价值存在，他会给公司带来利益，如果总经理是一个心胸狭隘的人，运用总经理的职权完全可以把这位部门负责人给干掉，重新招聘一位完全能服从的人员入职。这不是不可以，但是只要站在公司发展的立场考虑，就绝对不会这么做。对于案例中这种情况，在很多企业都是存在的，HR根本就不能用公平来决定是否应该对其进行管理的问题。因为这位部门领导有资源、有优势、有价值，他在公司就能任性，如果你不服气，你也可以任性试试。
& & &几点建议公供教参：
& & 1）权衡该部门员工发生的问题严重程度；林子大了什么鸟都有。什么样的家长教出什么样的孩子，什么样的领导带出什么的下属，这个道理我相信大家都是明白的。但是作为人力资源部的工作人员来说只明白道理还不够，需要站在公司的立场去权衡事情的轻重，避免一些员工的不良行为或是不法行为给公司造成损失。如果该部门的员工是为因为迟到、早退或是擅自离岗等原因，只要为严重的，HR部门可以跟部门经理沟通下，要求提交一个考勤申请单给HR。如果是触碰原则性的问题，我个人认为还是必须公事公办，至少要让领导知道问题的存在。
& &2）记录或处理违反公司制度的员工；人力资源部有责任及义务对员工违反公司规章制度进行处理，至于最终是否采决处理结果，可以由用人部门负责人与人力资源部负责人协商确定。就算这位部门领导在公司有一定的优势，但他也不能为所欲为、自立天下，有能耐就自立门户展示自己的本事。只要一天在这个公司，就得服从公司的规章制度。服从是天职，你牛是因为你有资本，当公司的其他同事都具有同样资本的时候，你还能这么牛么？作为部门负责人，一次两次为下属开脱违规违纪，如果次数多了，他也会比较烦，而且也不好意思继续开脱。如果这位负责人总是有理由可以为下属开脱的，HR部门可以要求该负责人员签名后的单据作为日后的凭证。
& & & 万一事情被闹到公司领导那里去，至少人力资源部是有处理这样的事情，而且也是为公司利益着想，所以接受了该部门负责人的处理意见。即便这个时候人力资源部就可以跟其谈谈该部门员工的行为已触犯公司的规章制度。而且该部门员工有之前有犯规记录在案，用人部门也不能不认。真要去了公司高层领导那里理论，人力资源部也有证据在手，他再有理也难辩。当然，对于这种事，能在私下里解决则最好，尽量不要把事情搞到领导那儿，否则领导也不好处理。
& & &3）说服其他部门人员理解，引导朝正能量方向发展；一个团队里好的没有比，坏的一看立马学会，跟风是人们的一种生活习惯，也是我们的专长。所以说HR难做这就是其中之一，但是不管怎么样，HR都必须在站正自己的立场，不管别人怎么煽动人心，立场必须坚定。有些员工会提出此类问题，当公司的管理人员或是HR部门人员听到时，必须要以正能量的语言阻止，不能将此类行为影响到团队气氛。其实，我自己目前也深陷其中，公司的部分同事因为别的同事有某方向的行为或是福利而产生负面影响，但是，只要我听到的，都会告诉他们别人的享有什么的福利，那是因为别人付出多少，如果你想得到同样的待遇，你是否要考虑改变自己，先付出再谈收获？其实也就是心态问题，但是很多人不这么想，所以导致一传十，十传百，然后整个团队就懒散。这是害人害己的事，有这种攀比心里，注定是两败俱伤的结果。
& & 4）面对现实。现实就是要么忍（接受他），要么就滚（离开他）。都是理想美满，现实骨感。现实就是残酷的，既然是残酷的，那我们就得想办法去面对与处理，再难的事也是人做出来的，再容易的事也是人做的。所以不要把这个事情当成是个另类，直接就当成是正常情况，碰到事的问题就解决事，碰到人的问题就解决人。只要把对象确定清楚了，问题解决起来就相对容易了。
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