无人化运营，却拿到了3.4亿pre-A轮融资，这家公寓凭啥这么牛？
7月7日，公寓行业传来了又一笔重大融资消息，“城家公寓”宣布完成5000万美元pre-A融资，由华住酒店集团和IDG资本投资，这也是公寓行业规模最大的pre-A轮融资。
城家能够获得这么高的融资，并非偶然。因为城家长期出租率保持在95%以上，也实现了全面的单店盈利，堪称公寓行业的“精准运营大师”。这主要是因为城家通过打造在行业内首创的长短租结合OP系统，让长租公寓的碎片房间有效得以利用，真正解决了公寓行业运营成本高、空置率高的风险。长短租结合不是什么了不起的难事，难的是背后运营系统和IT系统的建立。长租公寓是按“天”来计算，而短租同酒店一样，是按“间夜”计算，要将这两种算法无缝的整合在一起，无论对于公寓还是酒店行业，都是一个巨大的挑战。城家CEO金辉说，技术驱动是城家的未来核心，目前在技术上城家已经实现了不用合同、不用开锁、没有前台，即运营层面的无人化、无纸化。
那么城家到底怎么做到的？带着这些问题，明源地产研究院特奔赴上海，与华住集团总裁、城家公寓CEO金辉先生进行了深度对话交流。
内外结合，走精准运营之路
城家为什么要选择精准运营这条路，是由其自身基因、商业模式及目标客户特征决定的。
1、精准化运营才能做到开源与节流
长租型公寓毛利润非常薄，实际上是用高平效的物业做低平效的事情，这是传承了经济型酒店的基因。此外，城家公寓的运营模式跟传统的长租公寓又存在差异，大量的会员有中短租的需要，长短租运营也对精准化提出更高的要求。
所以，城家就是要通过精准化运营，通过管理的溢价来产生利润，也就是做到开源与节流。在开源方面，比如在在干净、安全等方面做得更好，在同样的地段要比竞品多卖1000块钱，这是一种管理的溢价；在节流上，城家希望在每一个点上都实施精准化，控制合理的成本。
2、精准定位客户，提供有尊严的居住环境
城家瞄准的客户群是居住在一线城市民宅里的年轻人，他们渴望提升居住品质，愿意为之付出更多，他们追求独立与隐私，又在意认同感。据此，城家要根据客户的需求和消费特点进行产品设计，考虑如何提高性价比，增强线上线下联动与服务体验等环节，这也是精准运营的必然选择。
刘策（左）和华住集团总裁、城家公寓CEO金辉先生（右）
线上线下结合
找准收益和体验的平衡点
精准运营就是把营建成本、选址模型、运营成本、客户体验做好，把成本控制得合适，给客户提供最高性价比的产品和最佳的收益模型，这就是精准运营的核心逻辑。从选址模型、产品模型的打磨、运营的轻重，每个点都能非常精准的体现出这样一个恰到好处的平衡结果，给到客户合适的产品，给到股东合适的回报，这是精准化运营的关键点。具体来说，精准运营要做好线上和线下的结合。
1、线下：精细打磨产品，找到收益和体验的平衡点
线下核心的问题还是从客户的需求出发，围绕着客户的需求，从产品设计、选址、模型等所有方面去做匹配，这些点都要非常精准。围绕客户的核心体验，现在城家设计出几大系列产品，有面向白领的刚需市场，有面向收入比较高的中档产品。在选址上城家还要关注怎么样控制合理的租金成本，考虑怎样精细化的设计物业形态、房间，具体怎么去做这些东西，实际上有很多切入点。
（1）把产品分解成碎片，不断打磨
每个城市都有不同的特点，每个区域都有差异性，产品要经过不断地迭代、打磨、锤炼，它是一个动态的过程。金辉说，包括我们现在的酒店业，那些成熟的酒店品牌，每隔几年都会不断地针对客户的需求重新提炼出合适他们的产品，因为消费者每隔5年都会迭代，城家始终保持点点滴滴、不断打磨的动态管理方法，去满足消费者的需求。当然城家一开始可能有一个设定，然后不断地迭代，随时跟上消费者的趋势变化。
华住最早做酒店的时候，为了设计一个卫生间的尺寸，最后都是精确到厘米，务必做到精准。其实公寓产品有无数的碎片，每个碎片都有不同的指标，或者说同一个产品的空间，我们把它切成好多的碎片，比如说设计一把椅子，把椅子分解成为里面的钢骨架、骨架里面的润滑剂、打开的形式等各个部分去研究，去改进。
（2）找到成本、收益和客户体验最大化的平衡点
城家既要把家具做得符合客户需要，又要具有很高的性价比，这里面就涉及研发、设计、工厂化制作，从源头设计、成本管控、工厂化生产、选供应商等各个方面的平衡，才能做到既符合客户群的要求，功能性非常强，同时又能利用工厂化的生产优势把这个成本降下来。所有的这些点都需要反复推敲，最后实际上是紧紧围绕着“平衡”，怎么找到这个平衡点非常重要。
金辉举了一个例子，假如客户要住汉庭酒店，你要考虑这个客户需要什么样的产品，什么样的价位，然后确定房间面积、装修成本、客用成本等具体数额。从硬件到选址、服务，整个链条上所有的环节，都是要一点一点的去匹配，通过不同的可能性达到一种收益和客户体验最大化，这就是精细运营的核心。
2、线上：建立高效运营系统，增加C端销售功能
城家一定是秉持线上线下同步的原则，两者都非常重要。一方面通过一套很强的背后逻辑，支撑后台的高效运营，让客户更便捷的入住，降低成本的同时带给客户更高效的体验，这些东西我们都在做；另外，线上运营同时也给线下运营带来多样的可能性，客户可以通过线上很轻易获得第三方的服务，为客户带来更便捷、更舒适的生活体验。
（1）打造长短租结合的后台运营体系
长短租结合的意义主要是提高经营的平效，但是需要一个非常复杂的后台系统作为支撑，在控制房价方面要有动态的定价模型，能跟酒店的精细化运营、库存管理、销售对接，相当复杂。城家现在规划的系统是全行业最领先的。在长租公寓方面，城家现在的系统要实现整个门店在运营层面的无人化、无纸化，包括运营数据分析的精准化，每天的迭代。管10家店靠人就可以，100家店就要靠系统，1000家店就需要强大的技术平台加上文化的东西来支撑。城家现在有超过60人的技术团队，投入了大量的研发力量来做整个后台的运营系统。
（2）建立线上获客渠道，打造C端销售体系
城家在线上还有一块很强的东西，就是将来要建立线上获客的来源和渠道，也就是有销售的功能，这部分正在紧锣密鼓地打造中。一方面利用华住原来沉淀的8000万客户资源，或者接触到的精准人群，利用华住强大的会员体系和会员营销的方式去打造线上获客的空间和利润。
线上的获客能力也是非常重要的一点，城家也要积极地去打造C端的销售和获客的体系。金辉说，我们也在对接很多其它的库存等等东西，都在做探索，今年下半年会展现出更多的库存、更多样性的选择给到客户，然后去产生更多的客户多样性，以及线上客户获客的能力。
（3）线上共享服务，提供更多生活便利性
城家还会从线上带来一些非常多的生活便利性，比如现在还有一个板块叫城家生活服务，主要是通过共享化来为客户的生活服务。华住有4万多保洁阿姨，城家也在探索怎么利用那些B端的服务能力和资源，来共享给个人，比如说保洁服务、清洗服务等等。华住在酒店已经有完整的供应链条和管理能力，正在探索怎么把这个能力释放给个人或者是公寓领域的租户。
（4）融入大华住体系，把所有住的环节串联起来
金辉说，城家在线上肯定是融入大华住体系的一盘棋，你出差可以住华住的酒店，也可以住城家的民宿，你要回家可以住我们的公寓，你要办公可以在我们投资的空间里办公，享受我们提供的服务，你要想求学，在北京要待一个月，我们都有相应的产品提供给你。城家希望打造这样一个非常具有独特性的线上体验环节，通过一些积分以及社群的方式，把这些客户连接起来，在过程中产生非常棒的体验，这是整个华住体系希望打造的一个未来。城家会在这方面形成跟别人完全不一样的链条，还是希望在住这个事情上给客户串联起所有关于住的环节，这是城家非常不一样的地方。
执行：精准运营落地的8个关键
谈到精准运营到底怎么落地，金辉觉得这是全维度的问题，当然我们有体制保障，但是更多的是不断地去打磨所有环节的点点滴滴，所有的人、事、物，需要团队的执行和很强的决心。
1、落地靠得是执行力，避免犯错
金辉认为在商业领域，概念或者是逻辑性的东西大家都差不多的，落地还是要靠城家长期打造出来的团队，一个是人，一个是文化的传承。现在在执行层面上，城家也继承了华住很多很好的传统，会让这个基因在城家的团队里生根发芽，同时也要具有包容的心态，因为城家现在也有一些高管是从别的地方过来的。
另外还有一点，就是避免犯错。城家的口号叫“仰望星空，脚踏实地”，我们从来不期望一下子超越对手，优势都是靠积累出来的，在积累的过程中不断地等待别人犯错，最终实现赶超，其它没有什么秘密。
2、大道至简，给客户提供极强的安全感
城家为什么能做到比同地段、同品类的产品价格更高？我们现在的逻辑就是大道至简，把干净做到极致，把安全做到极致，给客户提供这种极强的安全感，因为家带来的核心因素就是安全感。
（1）把安全、卫生做到极致，并用体系固化
首先就是安全问题，一个地方可能要安排3个保安，采取轮班制。其次是卫生问题，城家的管理团队每个月都是到实体门店亲自打扫每间房间，我要知道每个材料怎么打扫。城家在华住体系里面，原来跟全球最棒的酒店清洁用品厂商（美国艺康）做了很多的交流，学习怎么能用最低的成本、最高效的方式能达到最好的效果。
长期保持安全、卫生非常难，城家经过闭环的管理去不断地呈现出来，通过一些培训、管家的提升等等方面来实现，比方城家要求必须按照酒店的最高标准去实施整套的安全体系，所有的公寓在天黑以后到凌晨前台必须有保安的，都给到客户明确的安全感。
（2）允许“随意住”，搬家不会扣保证金
城家也做了一些“随意住”，因为现在有的客户生活的安定性比较弱，因为工作的调换要搬家，如果住民宅，经常会被扣掉保证金，城家都会有一些流程满足客户的需求，哪怕付出更多的成本，一定让他住在城家里面感觉很安心、很随心，没有任何负担，不管住多久，城家都有相应的产品满足需求，不用担心房东扣掉保证金。
3、关键地方舍得花钱，用管理、品牌产生溢价
金辉始终强调，城家竞争的不是同品类的产品，而是在旁边民宅里的这些客户，这是城家最大的市场和最大的渠道，当然这还需要通过规模化的经营，产生品牌的独特性和管理的溢价。既然坚定地认准这个方向，城家愿意在短期内牺牲一些毛利，坚定地执行。此外，城家还对其它管理成本进行优化，比方说让门店实现无纸化办公，实施更自助化的入住环节，降低无谓的办公成本或者是那些低附加值的成本。
4、借助华住系统打造高效供应链
产品设计怎么样能精准到厘米级，到底装修到什么程度，所有的方案城家都花了很多时间研究，从产品设计到选址，管理团队亲自查看所有的项目，所有的项目签约我必须到现场去，包括所有的家具选型到供应链优化。
城家借助了华住很多优秀供应链的现成资源，打造自己高效的供应链，这样就很快聚集了很多优秀供应商，配合我们打造精准的产品。从项目决策、数据沉淀、营建过程、预决算到成本管控，把捕捉到的点点滴滴都加入到公寓的精准化运营里面。成本、质量、工期到客户的需求、房间的设计，都不断地沉淀出去，不断分析数据，实现精准管控，这样我们就知道什么样的产品可接受的成本是多少，所有可预见的问题在营建之初就非常清楚，这个有助于knowhow的积累和系统的保证。
5、不做富二代，引入外部资源增加盈利
事实上，任何商业回归到房地产的本质就是平效的竞争。产生更高的平效，跟商业模式、品牌溢价、管理溢价都有关系。虽然华住在短期内有一些获得物业的特殊能力，城家会拿到一些经济酒店的资源，但是更长远来看还是要走市场化道路。
金辉说，我经常在内部讲，有个富爸爸不一定是件好事情，我们要抛开富爸爸的想法，不能做富二代。城家还有两个薄弱环节，一个是房地产基因不足，没有参与大量的房地产的操作，没有knowhow；第二个是华住在金融对接环节比较弱，因为我们的现金流比较好，所以金融创新的驱动力就比较弱。下一步城家也在考虑引入一些具有房地产基因的外部投资者，未来参与到整个公寓的资产管理运营当中，将来凭借好的经营管理品牌进入地产，来保证长期获利。
6、社群运营老带新，门店互换提升续租率
公寓的运营需要关注空置率、出租率、续租率等指标，华住目前拥有大量的会员，获客方面对于短租有一定帮助，但对长租帮助不大。现在城家的入住率都是在90%到95%之间，保持了非常好的出租率，主要是做了2方面的工作：
第一，是通过社群运营拓展新客户。社群不是为了做样子，而是为了提高客户入住期间的满意度。通过做好点点滴滴的服务，与客户建立更为紧密的联系，通过社群运营产生很多新客户。金辉说，我们有几个指标，第一个是续租率，另外一个是老带新，这方面做得非常好，几乎是没有成本的。
第二，通过内部门店的互换，让客户在内部“流转”。现在公寓的平均租期就是10个月，续租率低是年轻人的特点所决定的，不是好服务、好品牌能解决的事，比如换了工作，要去另外一个地方，还有可能是谈了女朋友，需要换一个房子。所以城家现在的精细化运营，还有一个服务就是门店和门店的互换，客户如果还愿意住城家，可以互换到其它店，现在城家的门店就可以让续租达到百分之四五十。
7、精准化营销，匹配长短租结合的定价模型
华住最早做精准管理营销，怎么样去控制房价，控制销售进度，这些都不是粗放的概念。精准化营销是一个非常精细化的活，公寓比酒店调价周期更长，所以精准化营销再加上长短租结合的定价模型就异常复杂。一般短租是偏向于酒店的定价，长租又跟公寓的价格一样，这里面要求非常精准的进行相应的匹配。城家有一个长期的系统做保证，以及很好的团队，还有很多knowhow的沉淀。
8、初级阶段用死磕精神打磨精细化模式
金辉说，事实上我们已经投入了大量的人力去研发，但是毕竟现在实施的项目还太少，因为精准运营模式相对周期比较慢，我们现在进行第二代产品的研发、设计、落地、执行，它本身需要一个时间周期，还需要成长和不断完善。金辉认为城家在精细化方面目前还处于最初级的阶段，但会不断地打磨，一定会死磕这个事情，我们知道哪里做得不好，然后去改进，这也是我们最宝贵的一点。
升级：技术、消费与客户是未来驱动力
城家未来除了传统运营、精准运营，一定还会有一个科技驱动，或者是有技术驱动的公司。城家目前在技术上投入非常大，还是坚定不移地做技术投入，这也是一个未来的保障。随着现在的消费升级，城家也非常主张消费者的消费升级和客户驱动。现在的客户对内在品质的认同越来越高，城家希望可以做更长久和跟品质化驱动的故事，让市场越来越趋向于我们的产品，这是我从历史上得出的结论。
作者：刘策，房地产创新研究专家，如对本文有不同观点欢迎与作者沟通：lc。来源：地产创新研习社。
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