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火锅店经营管理学习文件
火锅店经营管理学习文件.doc 火锅店经营管理学习文件写在前面的话希望您作为公司的高级管理干部能认真的看完这本由网上编辑而成的文 章，并能有所感悟和实践；希望您能在这个日益竞争激烈的社会里学会生存和创 新，在平凡的岗位中做出不平凡的事业，使您终身受益并过上幸福生活； 同时，在学习完本启示录后，亦能静下心来参照《海底捞火锅》的“员工 满意度”和“顾客满意度”2 个考核指标的经营管理运作模式在您自己的岗位中 和管理中做到学习分解、创新、形成规范从而执行下去，进一步提高您的管理能 力和提高员工的综合素质， 为公司和顾客创造价值， 使自己走向成熟、 走向成功。 小米/海底捞公司 公司介 第一节 海底捞公司介绍公司简介 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于 1994 年， 是一家以经营川味火锅为主， 融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。 公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾 客 海底捞至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务， 提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴 心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建 公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。 十几年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳 等全国多个城市拥有四十多家直营店， 四个大型现代化物流配送基地和一个原料 生产基地，2009 年营业额近 10 亿元，拥有员工 10000 多人。 四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模 化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓 储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过 HACCP 认证、QS 认证和 ISO 国际质量管理体系认证。 公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”“消费者满意单位” 、 、1“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的 美名。2007 年 12 月，获大众点评网 2007 至 2008 年度“最受欢迎 10 佳火锅店” 及“2007 年最受欢迎 20 佳餐馆”奖项，2009 年 5 月荣获 2008 年度中国餐饮百 强企业。 打造优秀的企业文化，将海底捞开向全国，是我们不懈追求的目标。我们将 一如既往地为顾客提供更多更好的创新服务。 品牌理念 海底捞始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于火锅技术的开 发与研究，在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的 基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客 的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。 海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配 料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅 特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。 品牌现状 经过十五年艰苦创业， 不断进取， 团结拼搏， 海底捞逐步从一个不知名的 海 底捞小火锅门店起步，发展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食， 营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有三十二家直营 分店，直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万 元人民币，占地约 20 余亩大型生产基地（获得 HACCP 认证、QS 认证和 ISO9001 国际质量体系认证） 。海底捞年营业额超过亿元，纯利润超过千万。 消费介绍 1、服务态度特别好。因为吃的人很多，经常要排队，老板就为等待的顾客 提供免费美甲，美鞋，护手免费豆浆和小吃水果，如：黄金豆，薯条，虾片，香 蕉片....并且服务员来自五湖四海，方可找老乡服务，态度很热情。 服务周到， 甚至在卫生间里都会有专人服务。周到到了开水龙头、挤洗手液、递卫生纸，不 亲历是理解不了的，真是很具特色的。 2、味道地道，特色突出。海底捞的火锅有 10 多种锅底，49-100 元，不贵， 蹄花锅底还送冬瓜，单点猪蹄，美容效果实在，黄辣丁锅底大份送 1.5 斤，小份 1 斤的现杀黄辣丁（又名噶鱼）还有就是它的调料出了一般的麻酱和油碟外还有 海底捞自制调料，这是我的最爱也是该店特色，这种调里面加了十几种不同的佐 料，开吃之前把锅里的鲜汤盛在调料碗里，就成为美味的独特调料了，还可以根 据个性喜欢选择辣或者不辣，如今已改成自助式，20 多种原材料任由搭配，特 别值得一提的是，4 元一位的黑芝麻花生豆浆,甘甜柠檬水,胜似王老吉的凉茶不 仅都可以品尝且能无限续杯。 3、物美价廉，海底捞所有的菜品都是可以叫半份的，半份半价，如果 4 人 左右半分已经很够了。这样就可以品尝更多种类的食品了，而且价格不高。 管理团队 四川海底捞餐饮股份有限公董事长张勇先生，八十年代初，在简阳城关镇第 二中 学就读的他，已经为自己树立了人生目标。中学毕业后，进入简阳市空分 技校学习，在此期间，博览群书，为以后在商业中具有敏锐的视觉和独特的思维 打下了坚实基础。 八八年七月，技校毕业后进入四川拖拉机厂。在拖拉机厂工作的六年里，张 勇先生并不是一 个安于现状的人，常常利用休假和节假日时间，遍访祖国的大2江南北，考察市场，寻找商机。 经过深入仔细的市场调查分析， 九四年， 第一家 “海底捞火锅” 便正式开业。 开业之初，目 标已不在四川本土，而是把眼光投向了全国。之后他不断向国内 大型餐饮企业求经学艺，经 过七年的拼搏奋斗，于二零零一年四月,四川省简阳 市海底捞餐饮有限责任公司正式成立。 现在的海底捞已经在全国范围内开了三十七家直营分店， 每年还以五至七家 递增。在这十几 年的企业运作实践中积累了丰富的市场经验和管理经验的他， 还先后走访欧美，考察市场， 向国际大型餐饮企业学习，成为中国餐饮协会成 员,四川省餐饮协会常务理事会员。 历史沿革 1994 年 3 月四川省简阳市海底捞火锅城正式开业。 1999 年 4 月 西安市雁塔区海底捞火锅城开业。 2000 年 4 月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司西安分公司成立（西安建设 路店） 。 2002 年 9 月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司西安建国路分公司成立。 2002 年 11 月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州分公司成立（经八路 店） 。 2003 年 5 月 西安片区总经理杨小丽当选为西安市碑林区人大代表。 2003 年 5 月 公司在“非典”时期推出火锅外卖，被中央电视台《焦点访谈》节 目作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。 2003 年 6 月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司西安市东五路分公司成立。 2003 年 7 月 公司推出《员工奖励计划》给优秀员工配股，并以西安东五路店作 为第一个试点分店。 2003 年 11 月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州第二分公司成立（红砖 路店） 。 2004 年 3 月海底捞西安分店被陕西省消费者协会评选为“诚信单位” 2004 年 7 月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京分公司成立（大慧寺路 店） 。 2004 年 8 月 张总进行为期半个月的欧洲八国考察。 2005 年 2 月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州第三分公司成立（淮河 路店） 。 2005 年 3 月 公司推出第二期《员工奖励计划》 ，并以郑州三店作为员工奖励店 给优秀员工配股，并经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公 司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。 2005 年 3 月 海底捞西安分公司被陕西省消费者协会评选为“诚信单位” 2005 年 4 月 西安市雁塔区海底捞火锅城西关正街分店成立（西关店） 。 2005 年 7 月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京第二分公司成立（牡丹 园店） 。 2006 年 3 月海底捞西安分公司被陕西省消费者协会评选为“诚信单位” 2006 年 5 月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司成立，生产基地 正式投入生产，标志着公司标准化生产的开始。 2006 年 5 月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京第三分公司成立（劲松 店） 。 2006 年 8 月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京第四分公司成立（北奥3店） 。 2006 年 9 月海底捞西安建设西路店迁址至装饰一新的西安市高新区高新四路， 成为海底捞西安片区旗舰店。 2006 年 10 月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京第五分公司成立（白 纸坊店） 。 2006 年 10 月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成为四川烹饪协会理事会 成员单位。 2006 年 11 月 成都分公司西河生产基地鸡精生产线正式投产。 2006 年 11 月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成为中国烹饪协会会员单 位。 2006 年 12 月 西安市海底捞火锅城西关正街分店被西安市卫生局评选为 级免 “A 检单位” 。 2006 年 12 月 上海海底捞餐饮有限责任公司成立（上海吴中路店） 2007 年 2 月 公司支持“陕西省慈善协会”对贫困山区失学儿童的救助工作，参 与并投资了五万元进行义卖活动。 2007 年 2 月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州第四分公司成立（西大 街店） 2007 年 3 月 15 日 西安分公司被陕西省消费者协会评为“好吃不贵”奖 2007 年 4 月 13 日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司在港澳台的商标注册 工作完成 2007 年 4 月 18 日 公司总经理张勇应邀与百胜集团总裁会晤 2007 年 4 月 19 日 北京片区第六分店即西单店合同正式签订 2007 年 4 月 20 日 北京片区第七分店即望京店合同正式签订 2007 年 4 月 23 日 公司各片区经理、技术部部长前往香港进行为期 4 天的商务 考察 2007 年 5 月 16 日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获取 HACCP 证书 2007 年 5 月 17 日 北京片区第八分店即三里屯白家庄店合同正式签定 2007 年 5 月 24 日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获取质量 管理体系认证证书 2007 年 6 月 26 日 著名餐饮“百胜集团”上半年度“区域经理大会”全体二百 余人光临海底捞北京牡丹园店 2007 年 6 月 27 日 著名餐饮“百胜集团”07 年度上半年“区域经理大会”诚邀 张总做特别嘉宾 2007 年 7 月 9 日 上海片区第二分店合同正式签订 2007 年 8 月 3 日 北京片区第六分店（西单店）试营业 2007 年 8 月 16 日 北京片区第七分店（望京店）试营业 2007 年 9 月 6 日 北京片区第八分店（三里屯店）试营业 2007 年 9 月 7 日 北京片区第十分店（红庙店）合同正式签订 2007 年 9 月 22 日―23 日 张总应邀参加由彼得?德鲁克学院及《IT 经理世界》 在北京鑫海锦江大酒店举行的“第二届彼得.德鲁克高层管理论坛”并担任此次 活动的主要对话嘉宾。 2007 年 9 月 29 日 北京片区总经理袁华强代表公司向北京市城管大队举办的 “文 明假日活动”捐赠 1000 箱矿泉水，以表示公司为奥运所尽的一点微薄之力。42007 年 10 月 26 日 我公司申报的四川省著名商标目前已获评审通过 2007 年 10 月 近日，公司技术部部长于麦当劳、肯德基、全聚德、顺峰、青野 家和合谷等大型餐饮集团食品安全负责人，应邀参加卫生部即将出台的《餐饮业 食品索管理规定》的讨论 2007 年 10 月 26 日 公司技术部应邀参加中国烹饪协会食品论坛 2007 年 11 月 3 日 上海第二分店（海宁店）试营业 2007 年 11 月 21 日 北京片区第九分店（马家堡店）试营业。 2007 年 11 月 23 日 公司上海片区物流公司正式成立 2007 年 12 月 7 日 公司在四川省烹饪协会和四川省饮食服务行业协会举办的川 菜产业 20 年发展成就表彰大会上，获得“川菜发展最具发展潜力品牌” 。 2007 年 12 月 8 日 郑州分公司被河南省法律协会授予“河南省法律维权重点保 护单位”称号。 2007 年 12 月 22 日 北京片区第十分店（红庙店）试营业。 2007 年 12 月 26 日 郑州红专店新址位于郑州市经三路 15 号广汇国贸大厦，面 积共计 2500 米。公司计于 2008 年 3 月试营业。 2008 年元月 10 日 公司天津分公司合同正式签订。地址位于天津市南开区西湖 道 78 号人人乐购物广场 3 层 2008 年元月 16 日 公司喜获大众点评网 2007 至 2008 年度“最受欢迎 10 佳火锅 店”和“2007 年最受欢迎 20 佳餐馆”奖项 2008 年元月 21 日 公司上海片区第三分店合同正式签订。地址位于上海市普陀 区铜川路 1862 号 2008 年 2 月 7 日 西安第六分店正式开业，地址位于西安市未央路凯鑫大厦 3 楼 2008 年 2 月 18 日 我公司广告语“来自四川的......，好火锅自己会说话”在 四川版权局获得登记 2008 年 3 月 15 日 成都分公司应邀参加了由四川省质量监督局，成都市质量监 督局举办的“共担责任，共创和谐”的大型 3.15 展示活动 2008 年 3 月 21-22 日 公司副总经理苟轶群受中国联想集团邀请，前往三亚做了 关于海底捞文化如何贯穿客户服务始终的专题讲座， 受到联想集团的热烈欢迎和 高度肯定 2008 年 4 月 21 日 四川省质量技术监督宣传服务中心授予我公司 2008 年&3.15& 质量信誉同盟企业称号 2008 年 4 月 27 日 我公司选派的北京七店员工李瑜、北京二店员工陈正荣分别 荣获中国烹饪协会举办的“首届全国餐饮 企业青年员工演讲比赛”个人表演三 等奖及个人表演优秀奖,同时公司以总分 173.4 分的成绩荣获本次比赛的团体总 分铜奖 2008 年 5 月 12 日 中国烹饪协会授予我公司“中华名火锅”称号 2008 年 5 月 22 日 郑州第六分司正式开业，地址位于郑州金水区经三路与违五 路交叉口 2008 年 6 月 1 日 我公司天津第一分公司正式开业，地址位于天津市南开区西湖 道 78 号人人乐商场楼 2008 年 7 月 1 日 我公司上海第三分公司正式开业，地址位于上海市普陀区铜川 路 1868 号 2008 年 7 月 20 日 我公司郑州第五分公司正式开业，地址位于郑州市金水区东 风路与天明路交叉口天旺广场 4 楼52008 年 8 月 6 日 我公司西安第七分公司正式开业， 地址位于西安市金花南路 59 号立丰国际购物广场 7 楼 2008 年 9 月 公司喜获由 《当代经理人》 杂志主办的 “中国餐饮连锁业成长十强” 第一名 2008 年 9 月 20 日 我公司上海第五分公司（长寿路店）正式开业，地址位于普 陀区长寿路 468 号中环商务大厦 4 楼(近常德路） 2008 年 10 月 18 日 我公司在中国烹饪协会举办的《首批全国餐饮行业企业信用 等级评价》中荣获“企业信用评价 AAA 级信用企业” 2008 年 11 月 7 日 我公司西安第八分公司（解放路店）正式开业，地址位于西 安市新城区解放路 63 号民乐新都会商城四层裙楼 A 区和 B 区 2008 年 11 月 16 日 我公司在由“可口可乐.精品购物指南”举办的第二届《美 食风暴》评选活动中续去年后再次荣获“2008 年度的京城餐十佳火锅餐厅” 2008 年 11 月 19 日 中国烹饪协会郑州举办 “2008 年度餐饮业平衡量化管理专题” 活动中，我公司以“好火锅自己会说话”的精彩演讲得到在场的百名餐饮企业家 的一致好评。 2009 年海底捞荣获由 CECA 国家信息化测评中心颁发“二零零八年度中国企业信 息化 500 强的入选企业” 2009 年 5 月 1 日海底捞北京石景山店开始试营业。 2009 年 6 月 1 日，南京 1 店正式营业，地址是南京市秦淮区中山南路通 2009 年 7 月 13 日， 西安 9 店正式营业， 地址是西安市曲江新区雁南路 486 号 （大 唐不夜城东南侧） 2009 年 9 月 25 日，北京 12 店正式营业，地址是北京市海淀区北洼路 4 号 2010 年 1 月 22 日 张总参加长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼，并荣获 2010 年度长江年度人物称号。 2010 年 2 月 28 日 沈阳一店开业 2010 年 3 月 10 日 张总在清华大学演讲 2010 年 5 月 1 日 沈阳二店开业 2010 年 5 月 10 日 北京十三店开业 2010 年 5 月 14 日 设立荣誉勋章制度 2010 年 6 月 3 日 三大工作表彰会召开 2010 年 6 月 5 日 上海六店开业 2010 年 10 月 26 日 杭州海底捞第一分店开业； 发展规划 一、社会时代背景和依据 1、改革开放近三十年来，中国经济高速发展，近十年来中国经济更以每年 递增 10%左右速度发展，人民生活日益富裕，一大批中产阶级涌现，随着人们的 消费观，饮食习惯的改变，迫切需要餐饮业为此提供高品位、多元化，无公害的 健康、营养的餐饮产品。 2、中央加大了解决“三农问题”的决心，增强了工作的力度，随着社会主 义新农村建设的兴起，城乡一体化工程气势磅礴，城市化进程进一步加快，一大 批新的城市人口、流动人口出现为餐饮业产生了新的顾客，促使餐饮业必须快速 发展。 3、竞争日益加剧，工作节奏加快，客观上给家庭劳动，特别是家庭厨房社 会化提供了要求，给餐饮业发展提供了可能6二、中国餐饮业的背景和依据 1、2005 年中国餐饮业全年零售额 8886.8 亿元，同比增长 17.7%连续 15 年 实现两位数的高速增长，比上年净增 1336 亿元，高出中国社会消费品零售总额 增幅 4.8 个百分点，占社会消费品零售总额的比重达到 13.2%。如此大的消费市 场让人欣喜。 2、中国是一个人口众多的餐饮消费大国，但在零售额的构成中，百强餐饮 业所占比列仅达 7.7%远远低于国际水平，这一数据表明中国餐饮龙头企业发展 不佳，集中 度 不高没有舞起来 。反面来看，这给餐饮业做大做强提供了发展 空间和发展机遇。 三、公司背景和依据 1、公司经过十二年发展，拥有了一大批忠诚度高，能吃苦的员工队伍 2、拥有了一个有理想、勤奋的管理团队 3、拥有了十二年所积累的丰富的餐饮从业的成功经验 4、拥有了支撑公司发展的财力。 第一部分：生产基地、配送基地机械设备及店内设备、设施用品 一、目标：加工、生产设备实现机械化、自动化、标准化流水线 1、五年实现火锅红味底料自动化罐装流水线生产、白味、海鲜、滋补类包 装已实现，多种类进料自动化包装实现每分钟 60 袋以上的包装速度 2、加工生产基地各种装卸实现机械化：仓储管理水平接近或达到麦当劳水 平 3、增设一条原料选料流水线，运用水选和金属探测方法，实现自动化选料、 择料 4、店内设备、设施：豆浆及各种饮料生产，配制计量，实现自动化：后堂 设备添置洗碗机、洗菜机、切菜机，提高后堂工作效率和标准化程度（为今后把 店开到港、 澳、 台及国外做准备） 达成途径和办法： 考察国内外食品机械制造 厂 家，选用现存的设备和根据自身需要提出设计要求委托制造两条路 步骤：共分两步完成 第一步：用三年时间完成如下目标 1、生产基地装卸机械化 2、红味底料实现自动化灌装；白味底料实现多种类进料自动化包装。 3、店内饮料制作机械化、自动化。 第二步：用五年时间完成如下目标 1、选料、择料自动化流水线作业。 2、店内后堂作业机械化（洗碗机、切菜机、洗菜机） 二、设施用具器皿 目标：装饰装修环保化，用具器皿生态化。 1、装饰装修环保化（略） ，由工程部控制。 2、用具器皿生态化 1、尽可能选用天然材料制作桌椅。 2、锅选用环保安全的陶瓷制品。 3、各种消耗性用品，尽可能选用纯天然的材质：如棉、木、竹、亚麻制品。 途径办法：通过竞标，寻求供应商。 步骤共分两步： 1、三年时间实现消耗性用品的更新。 2、用五年时间完成桌椅锅等设备的换代。7第二部分：企业品牌形象（略） 一、品牌目标：五年成为中国第一流的餐饮管理集团；成为中国火锅第一品 牌。 用五年时间形成如下理念： 1、企业核心理念：体验美味、享受生活、拥有健康、共赴卓越。 2、企业价值观：用双手改变命运，用成功证明价值 ，靠奋斗走向卓越。 3、企业服务理念： “顾客至上” “三心服务（贴心、温馨、舒心） 。 4、捶炼企业口号：面向全体员工， “用双手改变命运，靠勤奋实现梦想” 面向 。 管理人员， “同心同德，创中国一流餐饮企业；上下齐心，打造中国第一火锅品 牌” 。 二、公司形象塑造 目标： 在规定区域形成家喻户晓， 知名度高， 认同感强的品牌目标形象识别系统。 1、视觉识别系统。 “hai” （又巧 a.、建立以汉字“海底捞”第一字“海”字拼音的标识性识别特征； 借西方人英语向熟人打招呼、问侯之意， “嗨唉” ，意为向所有是顾客或暂时还未 成为顾客的朋友问候，让小孩也能识别） 。 b、统一的分店设计风格，统一的装修风格。 C、统一的标识统一制作的用具器皿。目前公司各店用具器皿已落后于新兴的餐 饮市场。应着手用五年时间进行更新换代，根据菜品种类特点和装修风格、台面 设计风格形成和谐的、设计别致新颖、能增强菜的外观美感的统一器皿，并将原 来尚未统一标识的其他器皿用具如漏勺、瓢等一并统一。 2、服务行为识别系统。 a 、通过层层培训建立“海底捞”招牌式的标志性接待动作，即：右手抚心区， 腰 微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状。 （张董事长早年接待客人的动 作） b、体现海底捞人体贴入微，无处不在，无时不有的周到贴心的服务和温馨自然 的人文式关心。 。 3、听觉识别系统。有区分度、有特点、易传唱、激昂向上的店歌（已有） 4、宣传识别系统 a、加强海底捞现有内刊的管理，提高办刊质量。 b、建立海底捞餐饮网站，增加网管人员，丰富网站内容，做到随时刷新。 第三部分：新菜品开发 目标：用五年时间在食品安全的前提下，把公司菜品打造成三大系列： 一是健美食品系列（能预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、现代病，保持人体生 态平衡的食品系列） 。 二是绿色食品系列： （即安全无害、无污染，绝对新鲜的食品） 。 三是营养食品系列： （既能补充人体所缺乏的各种微量元素，具有增强体力和开 发智力的产品） 。具体办法途径： 1、缩减菜品规模数量以加强控制的有效性， （在现有 100 个左右的菜品基础上调 整为 60 个）每月进行菜品更新。削减原则：一是点击率低，二是附加值不高。 2、 培育菜品生产基地， （分两步完成， 前期选择指定农户或合作公司指导其生产， 监控其生产过程，后期自建基地生产） 3、建立菜品无污染、无公害证书制度，五年之内做到绝大部分菜品都能出示证8书。 4、建立菜品的成分分析制度，明示每款菜品的营养成分，结构含量。 5、提供针对顾客年龄，针对顾客性别，针对顾客体质，针对季节的菜品搭配科 学建议。 6、每年推出 1―2 款有影响有效率的火锅品种；每季度推出 5―10 款新菜品。 第四部分：技术人才的建设培养。 目标：建立高效率、快反应的技术监督执行体系，培养一批爱公司、懂技术、负 责任、能吃苦耐劳的技术人员团队。 1、形成横向到边，纵向到底的技术执行监督队伍。 2、建立完善的技术人员考核体系。 a、三月一次对片区技术负责人进行一次系统的培训学习。 具体内容：相关法律法规；新技术、新菜品培训；技术标准执行考核；组织考察 餐饮市场并进行讨论式学习。 b、每月对片区负责人进行一次考核。 （标准及考核办法略）主要考核对分店技术 标准执行情况的检查；是否及时有效处理各店反映的技术问题；能否配合片区经 理推广新菜品新技术；能否有效培养后堂技术人员；能否及时了解反馈餐饮信息 动态。 C、监控片区技术人员工作动态，要求片区技术负责人必须把每 10 天的工作总 结和计划报技术部。 第五部分：推介和营销工作。 目标：实现营销工作扎扎实实、有声有色；营销工作效益显著，每年成功推出一 个新品种，每季度推出 5―10 款新菜品。 1、建立一支高素质、高效率的营销队伍。 A、各分店都要有意识地在优秀服务员中选拔营销人员，提高营销人员的文化素 质，丰富营销人员的饮食文化，饮食保健，饮食健康知识。 B、建立针对大客户和贵宾的服务营销人员制度。 2、改变传统火锅菜单，制作图文并茂的精美点菜册。 3、建立新菜品展示推介区（柜） 。 4、开展网上定餐，送餐上门业务。 5、建立菜品及底料 质量顾客安全告知拦。 将公司生产的底料及各种配料料包的生产执行标准公布， 每季度将公司基地生产 的各种底料料包检验报告公布，将有的菜品无污染证书公布。 6、建立推广新火锅新菜品的整体营销制度，确保营销成功度。 A 有宣传海报。 B 有制作方法介绍。 C 有营养成分分析。 D 有培训营销员计划。 E 有营销策略介绍等一揽子整体营销方案。 7、完成底料及若干配料上市销售的目标任务。分三步走：一步依托分店的优势 和影响力在店内设专柜销售；二步开设专店经营；三步进入大型超市。 8、在奥运会前，北京各店开展 24 小时服务，抢占奥运商机。9第六部分：标准化操作和食品安全。 目标：用五年时间达成技术流程操作手段标准化，达成菜品安全无污染，底料、 料包生产达到国标或地标、行标及企业标准，每批 产品 100%检验合格。 一、产品菜品安全。 1、 菜品均经过无农药残存检验合格。 2、 底料、料包均按各类生产标准生产。 3、 每批产品（底料、料包）均有权威部门检验合格报告书。 4、 各店建立菜品 24 小时留样制度， 以备出现食品卫生安全问题时追溯和查验。 二、标准化工程。 1、 制作后堂所有菜品的《技术标准操作手册》 。 2、 制作技术标准化操作示范光盘。 3、 后堂操作透明化工程，即将后堂卫生，操作全过程通过视频在顾客就餐大 厅展示。第二节海底捞――用兵之道， 海底捞――用兵之道，攻心为上 ――用兵之道核心提示：近年间，国内火锅市场迅猛发展，全国火锅餐饮网点已达 20 万 家，竞争愈演愈烈。而在这个“战火纷飞”的市场上， “海底捞”却以独特的“服 务文化”胜出，不仅在餐饮业引起了震动，也为管理学界所瞩目。 近年间， 国内火锅市场迅猛发展，全国火锅餐饮网点已达 20 万家，竞争愈演愈烈。而在 这个“战火纷飞”的市场上， “海底捞”却以独特的“服务文化”胜出，不仅在 餐饮业引起了震动，也为管理学界所瞩目。 海底捞店员对顾客近乎宠爱的服务有口皆碑， 而在店员温言软语和诚挚笑容 的背后，是海底捞对员工无微不至的关怀和激励。 “用兵之道，攻心为上” ，海底 捞将这句话很好地用于营销和管理，没花一分钱做广告，却获得了巨额广告也难 以带来的收益，仅去年一年海底捞火锅近 50 家门店的营业额就达到 9.6 亿元人 民币。 细致服务赢得回报 有人说海底捞的服务简直是变态的，因为它周到得吓人。 海底捞火锅店总是顾客盈门，排队等餐的人和用餐的人一样多。排队等餐通 常是一件枯燥的事情，可到了这里，客人们反而不着急了，因为服务员时不时会 送上免费的饮料、水果和点心，顾客可以悠然自得地享受免费擦皮鞋、上网和美 甲服务，如果同行有几个朋友，还可以随意玩玩扑克下下棋。等上了饭桌，还有 惊喜等着你：菜可以点半份;饮料可以免费续杯;戴眼镜的人眼镜容易起雾，服务10员马上递上绒布;长发女生低头吃火锅不便，皮筋立刻就来……就连上洗手间都 会有专人服务，递洗手液、纸巾，还会亲切地提醒你“天气干燥，可以擦点儿润 手霜” 。 五花八门、细致入微的免费服务项目让顾客既感到新鲜，也享受到不一般的 超值服务。几乎所有光顾过海底捞的顾客都会死心塌地地成为它的回头客。 情感投资换来忠诚 “服务的关键还在于人。距离顾客最近的底层员工就像繁琐的神经末梢，细 微却关键，他们是企业的名片和代言人。 ”海底捞的当家人张勇说，要实现顾客 的忠诚度，首先要做到让员工满意，员工满意了，才能全心全意去为顾客服务。 在管理上，海底捞始终倡导“双手改变命运”的价值观，为员工创建公平公 正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。因此，海底捞 在关心员工和解决员工后顾之忧方面花了很多心思。 据海底捞方面介绍，达到一定级别和工作年限后，公司会给员工的父母发放 “父母补贴” ，根据级别的不同，金额也会不一样，让父母一起分享孩子的进步 和荣耀;所有员工租住的都是正式住宅小区公寓，房间配有电话、电脑和空调等 设施，如果员工是夫妻，还会安排单独房间。只要勤快肯干，海底捞的每个服务 员都有成为店长甚至地区经理的机会， 当上门店经理后可享受每年 1.2 万元的子 女教育补助。 在平均流动率 28.6%的中国餐饮行业， 海底捞近万名员工， 年流动率不到 8%。 服务营销是一种潜移默化的过程，经营的是人心。海底捞正是通过对员工的 情感经营，带动了员工对服务的热情，从而赢取了消费者的忠诚。海底捞的管理智慧传奇 第三节 海底捞的管理智慧传奇引子 在过去两年里, 海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象, 吸引了众多 媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究,甚 至派人“卧底”当服务员,总结出海底捞的管理经验。中国的企业,有很大一部分 属于劳动密集型的中小企业,员工工时长、工作累、报酬低、劳资矛盾突出,经常 为人诟病。11本篇特稿却告诉我们, 即使是在火锅这样技术含量不高的行业, 一样可以 创造出令人羡慕的高昂士气,充满激情的员工团队和出色的业绩。 1994 年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了 4 张桌子,利 用业余时间卖起了麻辣烫。 年过去,海底捞在全国 6 个省市开了 30 多家店, 14 张勇成了 6000 多名员工的董事长。张勇认为,人是海底捞的生意基石。客人的 需求五花八门, 单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。 制 度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为它 们忽视了员工最有价值的部位――大脑。让雇员严格遵守制度和流程,等于只雇 了他的双手， 而大脑在什么情况下才有创造力?心理学家的研究证明,当人用心的 时候,大脑的创造力最强。于是,“服务员都能像自己一样用心”就变成张勇的基 本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家?答案很简单:把员工当成家里人。 海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,可以免费上网,步行 20 分钟到 工作地点。不仅如此,海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单。海底捞在四 川简阳建了海底捞寄宿学校, 为员工解决子女的教育问题。 海底捞还想到了员工 的父母,优秀员工的一部分奖金, 每月由公司直接寄给在家乡的父母。 要让员工的大脑起作用,除了让他们把心放在工作上,还必须给他们权力。 200 万元以下的财务权都交给了各级经理, 而海底捞的服务员都有免单权。 不论 什么原因, 只要员工认为有必要,都可以给客人免费送一些菜,甚至免掉一餐的 费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作,当员工不仅仅是机械地执行上级 的命令,他就是一个管理者了。 按照这个定义,海底捞是一个由 6000 名管理者组 成的公司。 人是群居动物,天生追求公平。海底捞知道,要让员工感到幸福,不仅要提供 好的物质待遇,还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到 了尊严,还给了他们希望。 海底捞的几乎所有高管都是服务员出身,这些大孩子般 的年轻人,独立管理着几百名员工,每年创造几千万营业额。 没有管理才能的员工, 通过任劳任怨的苦干也可以得到认可,普通员工如果做到功勋员工,工资收入只 比店长差一点。 海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战 略的基石。海底捞对每个店长的考核,只有两个指标,一是客人的满意度，二是员 工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的 110%配备员工,为扩张提供人 员保障。海底捞这种以人为本,稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。 北京是中国的政治文化中心,北京人又喜欢火锅,因此除了有传统的涮羊肉, 各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到,重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、12港式海鲜……竞争激烈,消费者笑,火锅店老板愁，很多火锅店在北京活不过三 年。 2004 年 2 月,一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。 起初,他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意,人们对不知死活的新 进入者已经司空见惯。 可没过多久,同行们发现这家火锅店的门外,三伏天竟然有 食客排长队! 要知道,北京的三伏天,温度经常高达 30 多度。这是火锅生意最淡 的季节,很多火锅店这时要么提供别的菜式,要么让部分员工回家歇着。 可是这家 店居然还要 “翻台 “,这不能不说是一个奇迹。 这个奇迹的缔造者就是---海底捞。 海底捞是何方神仙,竟有如此能耐?他靠什么招数赢得见多识广的首都火锅 爱好者的青睐?问那些三伏天在门外排队的食客,你们为什么喜欢海底捞? “这里的服务很‘变态’。在这里等着有人给擦皮鞋,修指甲,还提供水果拼 盘和饮料,还能上网、打扑克、下象棋,全都免费啊!” “这里跟别的餐厅不一样:吃火锅眼镜容易有雾气,他们给你绒布,头发长的 女生,就给你猴筋套,还是粉色的;手机放在桌上,吃火锅容易脏,还给你专门包手 机的塑料套。” “我第二次去服务员就能叫出我的名字,第三次去就知道我喜欢吃什么。服 务员看出我感冒了,竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”…… 仅凭这些,就能在北京站住脚?开餐馆的人都说,开一间店容易,开二家店难, 开三间店不死才算有本事。有人满心疑惑,有人等着看戏。很快海底捞第二间店 开业 了,同样火爆,第三间店,第四间店…短短四年,海底捞一口气在北京开出了 11 间店,而且没有一间加盟店。 俗话说,外行看热闹,内行看门道。 2006 年,百胜中国公司将年会聚餐放在海 底捞北京牡丹园店,并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头, 旗下的肯德基和必胜客开遍全球, 而当时海底捞总共不过 20 家店, 海底捞的 创始人张勇说:“这简直是大象向蚂蚁学习”。次日,在百胜中国年会上,张勇应 邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时,被这些“大象学生”追问了整整三个 小时。 这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去的一年里,我们对海底捞各个级别的 管理人员进行了深入访谈,列席该公司的管理例会,安排研究助理进店当了一个 星期的服务员,亲身感受海底捞的管理和企业文化,核实一些关键问题。 我们还拿 了北京另外几家餐饮进行参照研究,以此发掘海底捞的独特的管理智慧。 一、用心创造差异化 1994 年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子,利用 业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修,不会炒料,店址选在了街的背面,刚开始13连毛肚是什么都不知道,想要生存下去只能态度好些，有什么不满意多陪笑脸。 刚开张时，不知道窍门，经常出错,为了让顾客满意,送的比卖的还多。”张勇回 忆道,“结果大家都说我的东西不好吃,却又都愿意过来。”半年下来,一毛钱一 串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。 “客人吃得开心,就会夸你味道好,但要是觉得你态度冷淡,就会说很难吃 啊。”从做麻辣烫起,张勇就意识到,做餐饮――服务是取胜的关键。麻辣烫变成 正式的火锅店之后,生意因为与众不同的服务很快红起来。 1999 年的一天, 张勇的火锅店来了一位西安人, 觉得味道很好, 吃完后对 张勇说: “到西安开一家吧,西安人爱吃火锅的很多。”张勇就这样开了第二家 店,海底捞从此走出四川。14 年过去,海底捞在全国 6 个省开了 30 多家店,拥有 6000 多名员工。 张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出,火锅生意不同于其它生意,在 这里每个客人都是半个大厨,不仅自己配调料,还亲自根据自己的口味煮各种食 品,因此吃火锅的客人需要更多的服务。此外,由于四川火锅浓重的麻辣刺激,吃 到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。因此,在地点、价钱 和环境相似的情况下,服务好坏是食客是否回头的最重要因素。 管理真是一门实践的艺术,没读过大学,没受过任何管理教育的张勇,在根本 不知道竞争差异化是何物时,竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略, 而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。 怎么才能让顾客体会到差异?就是要超出客人的期望,让人们在海底捞享受 在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务,更要根据每 个客人的喜好提供创造性的个性服务。 从洗菜,点菜,传菜,做火锅底料,带客人煮 菜,清洁到结账,做过火锅店每一个岗位的张勇深知：客人的需求五花八门,单是 用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。 制度与流程对保证产品 和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为他们忽视了员工最有价 值的部位---大脑。让员工严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手。这是最亏 本的生意,因为人的双手是最劣等的机器,论力气和每个动作之间的偏差,根本比 不过机械。人最值钱的是大脑,因为他有创造力。 服务的目的是让顾客满意,可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料, 有人喜欢自己配;有人需要两份调料,有人连半份都要不了;有人喜欢自己涮,有 人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤,能不能让他免费喝一碗本该收 费的豆浆? 碰到牙口不好的老人,能不能送碗鸡蛋羹?让客人满意不可能完全靠 标准化的流程和制度,只能让一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程14和制度没有规定的问题,就需要大脑去创造了。 比如客人想吃冰激凌,服务员要不 要到外面给他买? 大脑在什么情况下才能去创造?心理学证明,当人用心的时候,大脑的创造力 最强。于是,让海底捞的服务员都能像自己一样的服务就变成了张勇的基本经营 理念。 二、把员工当成家人 可是,如何让服务员也像自己一样用心呢?毕竟,自己是老板,员工只是做一 份工作而已。张勇的答案是: 让员工把公司当成家, 他们就会把心放在工作上。 为什么? 一个家庭不可能每个人都是家长,但不妨碍大家都对这个家尽可能作出 最大的贡献, 因为每个家庭成员的心都在家里。 制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性。 那么,又要怎样才能让员工把海底捞当家? 张勇觉得这简单得不能再简单:把员工当成家里人。如果员工是你的家人, 你会让他们住城里人不住的地下室吗?不会！可是很多北京餐馆的服务员就是住 地下室,老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,电视电话 一应俱全,还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生,换洗被单。公司给员工 租房的标准是步行 20 分钟到工作地点, 因为北京交通太复杂, 服务员工作时 间太长。 如果你的姐妹从乡村初次来北京打工,你一定担心他们路不熟,会走丢;不懂 规矩,会遭城里人的白眼。于是,海底捞的员工培训不仅仅有工作内容,还包括怎 么看北京地图,怎么用冲水马桶,怎么坐地铁,怎么过红绿灯…… 我们在采访时,海底捞员工骄傲地说: “我们的工装是 100 元一套的好衣服, 鞋子也是名牌――李宁!” 做过服务员的张勇知道:服务员的工作表面看起来不累, 可是工作量相当于每天走 10 公里的路。 你的姐妹千里迢迢来打工,外甥和侄子的教育怎么办?不把这个也安排好,她 们不可能一门心思扑在工作上。 于是,海底捞在四川简阳建了寄宿学校,因为海底 捞三分之一的员工来自四川。 海底捞不仅照顾员工的子女,还想到了员工的父母。 优秀员工的一部分奖金, 每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息?可是衣锦还乡的毕竟少 数,而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。 中国人含蓄,中国的农民更含 蓄,心里骄傲不好直说,却说:“这孩子有福气,找到一家好公司,老板把他当兄 弟!”难怪员工都管张勇叫成张大哥。15如果你的姐妹结婚了,你能眼看着年轻的夫妇分居吗?如果妹夫没有工作,你 能不替他着急吗?于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜――鼓励夫 妻同时在海底捞工作,而且提供有公司补贴的夫妻房。 海底捞的招工程序也别具一格,提倡内部推荐,于是越来越多的老乡,同学, 亲戚一起到海底捞工作。与此相对,许多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么 要这样做?因为他知道家人之间不仅有亲情,更重要的是信任。打仗亲兄弟,上阵 父子兵。社会学告诉我们:绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要 高。看,无师自通的海底捞又胜了一筹。 把员工当成家人,就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜, 你还会派人跟着监督吗?当然不会。所以,海底捞 200 万元一下的开支均由副总 负责,而他们同张勇都无亲无故。 大区经理的审批权为 100 万元,30 万元以下各 店店长就可以签字。40 多岁的张勇,如今已经“半退休”。授权如此放心大胆, 在民营企业实属少见。 如果说张勇对管理层的授权让人吃惊,他对一线员工的信任更让同行匪夷所 思。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因,只要员工认为有必要就可以 给客人免费送一些菜,甚至有权免掉一餐的费用。 在其他餐厅,这种权利起码要经 理才会有。 聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。 为此,除了让员工把心放在工作上, 还必须给他们权利。张勇的逻辑是:客人从进店到离店始终是跟服务员打交道, 如果客人对服务不满意,还得通过经理来解决,这只会使顾客更加不满,因此把解 决问题的权利交给一线员工,才能最大限度消除客户的不满意。 当员工不仅仅是机械地执行上级的命令,他就是一个管理者了。按照这个定 义, 海底捞的员工都是管理者,海底捞是一个由 6000 名管理者组成的公司!难 怪张勇说: “创新在海底捞不是刻意推行的,我们只是努力创造让员工愿意工作的 环境,结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞的同行,想想看,你怎么跟这 6000 个总是想着如何创新的脑袋竞争? 三、尊敬、希望和公平 尊敬、 有人会问: 难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益?这种情况确实发 生过, 只不过极少,而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。 两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。 第一,管理层除了财务总监和工程总监外,全部从服务员做起。 这条政策极端 到包括厨师长的职位,理由是不论你的厨艺有多好,没有亲自服务过客人， 就不会 知道服务员需要什么样的后厨支持。 管理 3000 多员工的北京和上海大区总经理 袁华强,就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说,我是超一流服务16员,可以一个人同时照顾 4 张台。他和手下每一层的管理者都非常清楚,什么时 候必须用免单的方式才能让客人满意。因此,作弊的人怎能骗过他们? 第二,人的自律。 人都有邪恶和正义两重性,两者谁占上风经常是生存环境使 然。 孟子有言:君视臣如手足,则臣视君如腹心;君视臣如犬马,则臣视君如国人; 君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。 海底捞把员工视为手足,员工自然把海底捞当 作自己的心脏来呵护。 那些被偷垮的餐馆,员工在那里可能受到了土芥般的轻视。 设身处地想想看,如果你既喜欢这个工作,又感激这个公司,特别是你还在意亲戚 朋友、 同学和老乡对你的看法,你愿意用几百元钱去交换它们吗?如果对员工连这 样的信任都没有,你怎么能期望员工把心给你? 当然,更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的 员工都有三条晋升途径可以选择： 管理线----新员工―合格员工―一线员工―优秀员工---领班---大堂经理 --店经理---区域经理----大区经理; 技术线――新员工――合格员工――一级员工――先进员工――标兵员工 ―― 劳模员工――功勋员工; 后勤线――新员工――合格员工――一级员工――先进员工――办公室人 员或者出纳――会计、采购、技术部、开发部等。 学历不再是必要条件, 工龄也不再是必要条件。 这种不拘一格选人才的晋升 政策, 不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严,更是在这些没上过大学的农民 工心里打开了一扇亮堂堂的窗户:只要努力,我的人生就有希望。对他们来说,袁 华强就是一个很好的榜样。 他是农村人,高中毕业,19 岁加入海底捞,最初的职位 是门童,现在是北京和上海地区总经理。他说:“只要正直、勤奋、诚实,每个海 底捞的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只 有 21 岁,掌管海底捞西单、牡丹园等三个店。店长王燕只有 22 岁, 这些大孩 子一样的年轻人独立管理着几百名员工,每天接待上千名顾客,每年创造几千万 的营业额。他们不曾读过大学,但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自 信。 没有管理才能的员工, 通过任劳任怨的苦干也可以得到认可, 如果做到功 勋员工, 工资收入只比店长差一点。 不要忽视一个扫厕所大叔的作用, 如果他每 天都乐呵呵的, 那是对所有员工都是一个激励和教育。不仅如此,他还会不断带 出能让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为,让一个中国餐馆的洗 手间一年 365 天没有异味是一件容易的事。17人是群居动物,天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求 公平的天性遭受挫折,比如老板的小舅子对大家呼来呼去,一个同事靠漂亮脸蛋 拿了最高奖金,刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理……员工一定不会感 到幸福。 人不幸福,对别人就不可能友善,更谈不上创造。海底捞知道,想让服务员对 客人态度好,就必须让服务员感到幸福。 让人感到幸福,不仅要提供好的物质待遇, 还要让人觉得公平。 晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。 因为管理者要是没有做过服 务员, 再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友,也不能完全体会真正靠唱 戏为生的压力与追求。 海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外, 也让普通员工感到公平,于是他们笑得自然,笑得灿烂。 社会动物是有移情能力的,笑与哭都会传染。 这就是为什么很多顾客说,到海 底捞吃饭很高兴,因为他们的服务员都愿意笑。 看,海底捞的超值服务体现出来的: 海底捞不仅有火锅,还能让你笑,千金难买一笑! 四、造人优先 人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳 一路开到北京和上海,张勇发现海底捞很有竞争力,于是他的战略目标变成了 “把 海底捞开到全国的每一个角落,做中国火锅第一品牌。” 按照一般的连锁经营的商业逻辑,发展势头这么好的海底捞要成为中国第一 火锅品牌似乎并不难,因为商业模式,管理团队,中央厨房,原料基地,物流系统和 服务流程都已日趋成熟,只要有充足的资金或者通过发展加盟店,就可以实现快 速扩张。 可是,海底捞不仅一分银行贷款没有,就连找上门的投资银行和私募基金的 钱都不要。 张勇说,用人家的钱就要按照人家的计划开店,可是做生意跟做人一样, 该吃饭就吃饭,该睡觉就睡觉,要的是一个境界!因此,海底捞从第一天起到现在 30 多家店,资金都是从火锅生意上一分一分赚来的。用投资银行家的话说,海底 捞是纯粹的内生增长。 张勇认为扩张这事急不得,因为他有一块“心病”没解决。那就是:海底捞的 所有做法别人都可以复制,只有海底捞的人是没法复制的,而这恰恰是海底捞的 核心竞争力。 可是上哪找这么多出色的员工啊?不要以为都是农村出来的打工妹, 拿一样的工资就能干一样的活。 一个人在海底捞可以干 12 小时,还笑着说不累, 在别的餐馆干 10 个小时就愁眉苦脸。 年仅 28 岁的袁华强是海底捞北京和上海区的总经理,海底捞一共 30 多家 店,在北京和上海就有 16 家,可见袁华强在公司受重视的程度。18袁华强是四川宜宾人,因为家穷没能上大学,19 岁离乡谋生,偶然的机会进 入海底捞,从门童做起。 袁华强就是海底捞董事长张勇“造人”工作的硕果之一。别人问张勇你的生 意这么好怎么不快点扩张?张勇有事会举例说:我现在只有一个袁华强,海底捞 “造人”需要时间。 其实,“造”一个袁华强需要的不仅是时间。 我问袁华强,每个店的选址也是你决定吗? 他说:“对!” 我望着这张娃娃脸,上面有时还冒出一点农村孩子常见的那种羞涩,心想,在 诺大的北京和上海,要找一个合适开饭店的地方,就算对本地人也不是件容易的 事。做饭店的都知道:地点对了,赢了一半。海底捞每个店都是上千平米,装修至 少几百万,有时上千万。 我又问:你们老板提不提意见? 袁华强说:老板只参与和批准每年开多少店的总计划,至于具体在哪儿开店, 什么时候开,装修标准,都由各大区经理负责。 我又问:选址是个挺难的事吧? 袁华强笑了,说:对,刚来北京时,不信邪,在租金便宜的南边一下子开了两个 店,生意就是不行,两年都收不回投资。现在学乖了,就在东边和北边参观扎堆的 地方开,因为餐馆多的地方,首先证明地点没错,即使租金高,竞争激烈,只要我们 做得比对手好,还是能赚钱的。 结果,我们后来在北京开的店,最长一年,有的半年 就收回了投资。 我一下子喜欢上了这个小伙子。他竟然能自嘲!一个人能主动揭自己的短, 这是自信的表现。 可是我更欣赏能给他这样的权利,让他能这样犯错误的张勇。 像海底捞这样规模的民营企业敢于把这么大的权力交给无亲无故的下属,绝 对是凤毛麟角的,正是这样的授权,袁华强才能犯这样的错误,正是这样的错误, 才能让袁华强刻骨铭心;正是这样的刻骨铭心,才能让袁华强飞速成长。 袁华强就 这样“造”出来了。 一个成熟的管理者必须敢承担风险,因为任何商业决策都有不确定性。不能 承担风险的,就不能做决策。我相信袁华强的胆量和自信就是在这样的授权下, 通过体验自己决策的失误和正确,体验自己的失败和成功中练出来的。 幼时谁没有听过玩火的教导,但又有谁没玩过?只有烫过手,才知道火的厉害, 让人成熟的不是岁月,而是经历,难怪袁华强这么年轻就能挑如此一副重担,因为 他早早让火烫过手。不亲自管理企业,永远不知道企业管理是什么。所以对管理19者最好的培训就是使用,最好使用时给他们全力――让他们被火烧,然后凤凰涅 盘。 可惜,大部分企业即使明白这个道理,也不会这样做,因为这是要成本的,把 权力交给一个经验少的干部就意味着承担他们决策出错的成本。因此,大部分企 业,除了老板之外,就很难出现这样年轻能干的袁华强,信任别人是一种能力。这 种能力同人的心胸大小有关。 可惜,很多企业家胸怀远大却心胸狭小,这就难怪他 们费了毕生精力,企业最后还是默默无名。 为什么?海底捞的员工是在用“双手改变命运”,而他们的同行仅仅是为了挣 钱糊口。 人的思想成长和转变都需要环境和时间。做参观的人都知道,任何一家餐馆 一旦做成连锁,流程和制度就至关重要。海底捞员工在入职前也要经过严格的培 训,也有要员工死记硬背的服务流程和手册。 但是,海底捞的环境不仅仅是那些成 文的制度和流程,还有从心里相信双手能改变命运,大脑能想管理者那样做判断 的。老服务员的言传身教。尽管大多数员工都是通过熟人介绍来的,但淘汰的仍 然不少,因为海底捞不仅劳动强度大(翻台次数差不多比同行高一倍),更要紧的 是海底捞要求员工用心服务客人,对服务的主动性和创造性要求高,这让很多新 员工感到无所适从。 因此,海底捞员工不仅仅要经过统一的培训,还必须经过一对 一“师徒式”的单兵教练。经过一对一“师徒式”的单兵教练。 经过一对一海底捞服务的标准化要求每一个服务员都让客人觉得他们在尽 心尽力的服务,高高兴兴的工作。比如,有的服务员不善言语,但她可以一溜小跑 的给客人买烟;有的服务员喜欢说话,他可以陪客人海阔天空,这种标准化轻易学 不来,因为他要求每个服务员都是管理者。 海底捞的很多具体服务方式,比如眼镜 布,手机套,免费电话等等,这几年被很多餐馆效仿,可是细心人一看就会发现― ―形似神离,因为他们的员工只是用双手为客人服务。 海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战 略的基石。如何储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工,占据了他现在绝 大部分的精力。 海底捞对店长的考核只有两个指标,一是客人的满意度,二是员工 的工作积极性;同时要求每个店按照实际需要的 110%配备员工,为扩张提供人员 保障。企业考核什么,员工就关注什么,于是大家每天都在努力“造人”,完全不 知平衡计分法为何物的海底捞,竟把平衡计分法的精髓发挥的淋漓尽致。 看到这里一定有读者会问,难道海底捞不考核单店的利润吗?没错,不考核。 张勇认为,利润是客户满意和员工满意的结果,客户和员工满意了,利润自然就来 了。单店的利润更多跟选址有关,不是店长能决定的。实际上,海底捞不仅不考核 单店的利润,在整个公司也不把利润列入考核指标,因为在张勇看来,考核利润同20把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。如果硬要考核利润,不仅 劳民伤财,还会分散管理层的注意力,那么海底捞就不会有现在这样健康和从容 的发展步伐。 做过服务员的张勇知道,按目前的方式“造人”,速度达不到那些拿着钱要入 股海底捞的投资银行家的要求。这就是为什么他拒绝了多家创业投资抛出的绣 球。他知道,当人力资源还没准备好,拿大把资金快速开店的做法,只会让海底捞 风光一时, 却会让品牌很快死掉。 很多投资银行家的逻辑是,只要有了好的品牌, 制度和流程, 加上他们的资金就可以快速扩张占领市场。可惜,这些手握大把资 金,满脑商业模型, 一心想快速创造赚钱奇迹,但没有任何实体经济操作经验的 名牌商学院毕业生们,恰恰不知道: 人和生意,成长都需要时间。 是一个个具体,不同的人影响了一桩桩具体的生 意的成败。人能创造流程和制度,也能改变流程和制度;人能聚财也能散财;人才 是生意的灵魂。流程,制度和资金都只不过是工具。 有人可能会说,如果对手比你的发展速度快,把市场占满了,你的机会不就没 了吗? 这是教科书里的理论,现实中永远不会是这样。 人类社会生生不息,人类的错 误也不断重复。领跑者的错误永远会给后来者让出空间。 按理说,生意大了,张勇应该日理万机才对。 可是这个把追求人生境界看的比 生意更重要的董事长,现在每月只在公司开一次总经理办公会,其他时间都是个 “甩手掌柜”,经常一个人带着司机在四川的大山里转悠。只是高中毕业,第一次 创业就成功, 不到 40 岁就开始“游山玩水”的张勇怎么有这么多管理智慧, 难 道他是一位高人? 当然不是。张勇坦诚地告诉我们,在开第一间店时,他并没有想到这么多,全 都是凭直觉做,这些管理方法是海底捞的团队十几年来一点一滴摸索和积累下来 的。 的确,在我们对海底捞一年多的跟踪研究中发现,海底捞的管理者在决定每 一项管理政策时,更多靠的是对人性的直觉理解;靠的是对农民工这个特殊群体 的直觉理解;靠的是对餐馆服务员这种特殊工作的直觉理解;靠的是对成千上万 不同顾客的直觉理解。这些简单直觉的背后,包含了他们对人生和世界的思考。 毫无疑问,创始人张勇在这里起到了决定性的作用。 作为一个企业家,他在经 营企业的风风雨雨中,特别是在累,烦或兴奋得睡不着觉时,一定会不断地问自己: 人活着为什么?为什么人人都追求公平,可是世界到处是不公平?我办企业为什么? 望着顾客那张不满意的脸,给不给他免单?看着一年辛苦到头赚来的利润,我应该21拿多少,员工应该分多少?还应该投多少到充满风险的生意中去?公司亏钱了,员 工要回家过年,除了路费,还应不应该再给他们买年货的钱? 我们不清楚张勇的思考过程,也不知道他是不是已经把这些问题想清楚了, 但是从海底捞目前的管理做法中我们可以清楚地看到;张勇没有把赚钱放在首位, 起码现在没有。因为他没有像一般企业那样把利润作为考核指标;没有像一般劳 动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支;没有像一般民营老板那样紧紧把握 财权;没有一般企业那样快速扩张的冲动。相反,他的管理方法更多体现了“以人 为本,追求公平”的理想主义,这在崇尚实用主义的企业家群体中实属少见。 关于企业目的的争论由来已久, 两大阵营的领头人物都赫赫有名。 一位是 20 世纪最伟大的思想家之一,诺贝尔经济学奖得主米尔顿弗里德曼,他认为企业 的目的就是赚取利润。另一位是管理学界唯一一位获得“美国总统自由勋章”的 彼得德鲁克,他认为企业的目的是创造顾客。 我们认为,这两位大师的观点都没有 对错,只不过说明了两个并存的事实: 第一,大部分企业家创办企业的目的是赚取利润,而且是最大利润。 什么是最 大利润?那就是今天的利润,因为今天的利润是现值。 第二,有些企业家创办企业的目的是想创一番事业。 要想事业继续,就必须不 断创造顾客。 要想创造顾客,就必须让顾客今天尝到甜头,于是就要减少今天的利 润。 企业同人一样,都遵照正态分布规律,平庸的永远是大多数,优秀的永远是少 数。 正因为如此, 尽管企业的整体平均寿命不超过 10 年, 却总有凤毛麟角的百 年老店屹立不倒,依然活力无限地创造着顾客。 张勇的海底捞显然是想成为少数优秀的一族。想成为百年老店,根基自然就 要扎得更深一些,步伐自然就要迈得更从容一些。 五、最佳实践 潘洋是北京大学光华管理学院的在读研究生, 今年 24 岁。 为了真实体会海 底捞服务员的感受,她在那里做了一个星期的服务员。下面是她的记述: 我在海底捞的“苦”与“乐”。 从铁杆食客摇身变成为服务员,我真正体会到了冰火两重天的滋味,作为一 名海底捞服务员的苦和乐都远远超出了我的想象。下面是我的所见,我会极可能 少掺杂自己的主观判断。 在海底捞工作的苦之一 ： 纯工作 12 个小时,还不能按正常时间吃饭。 海底捞的服务员每天 8 点到 8 点半之间会陆续到店里,打扫卫生,摆台,一 切收拾妥当之后,各小组按不同时间吃早餐,2210 点上早课,11 点迎接第一拨客人； 从 2 点半开始,自己服务的客人离店,我们便可以回宿舍休息； 3 点半回到店里,4 点左右吃饭,餐盘自取,速度要快,否则来不及接待顾客； 4 点半开例会(也叫晚课),总结中午的营业,交代晚间的服务要点； 5 点食客们就陆续到店； 晚饭一般要到 10 点多,累了一天,饥肠辘辘,狼吞虎咽之后只想赶紧美美的 睡上一觉,这对肠胃绝对是一个考验。 中午十一二点和下午六七点是人最饿的时候,一饿就没了力气,可我在最饿 的时候,不仅要出力,还要看着别人大快朵颐。 眼睛盯着羊肉进了别人的喉咙, 我 咽口水还得偷着咽。 苦之二：工作强度大,每天要走 10 公里。 店里对新人的体力和耐力都有周到的考虑,尽管如此,我虽然备受优待,但依 然感到体力不支。粗略计算了一下我这个普通服务生每天的主要工作:倒饮料无 数次,为锅底加水无数次,为客人发围裙,手机套,橡皮筋多次,跑吧台打单买单 20 余次,跑传菜房送菜单 10 余次……相对于我师父,这还算轻的,她还要为客 人点菜,为客人盛餐前汤,打沫子以及解答各种问题。相比传菜和清洁人员,那我 就更轻松了,因为他们必须一溜儿小跑,传菜的服务员一天要走 10 公里。 一天下来,我总是两腿发直,它们根本不听使唤。午休最多只有一个小时,我 体验到了什么叫“一沾床就睡着”。 苦之三：对反应力要求极高。 我的经历告诉我:一个好的服务员不是谁都能做到的,即使你是个优秀的大 学毕业生。 客人进店,就要立即判断它们是新顾客还是老顾客,是家庭聚会,朋友聚餐还 是恋人约会,这样才能用合适的方式打招呼。我刚刚机械地说出“欢迎光临”, 许多同事却能像见到老朋友一样与客人谈笑风生了。 店里鼓励我们用各种自然的方式迎接客人,没有标准,但对我这样的新人会 有些提示。 接待只是对反应力最简单的一个考验, 最重要的是当客人有要求或者 有意见时, 让客人满意是唯一的标准,对达到目的的方法则没有任何限制。最初 这真让我无所适从。 苦之四：没有好的记忆力是不行的。 一个优秀的服务员必须有良好的记忆力,不仅要准确记录客人点的菜,还要 记清楚每个客人的临时要求。 照顾一桌客人还不太难,但是这一桌客人要求结账, 那一桌有客人提出帮忙下菜,这时就非得有良好的记忆力和流程执行能力不可。23然而在海底捞工作,仅仅做到这些还远远不够。第一个星期有堂早课是“客 户交流会”,主要内容是回顾本周有哪些因素影响顾客满意度。 很多人能信手拈来很多案例,让我瞠目结舌,而我一周下来只记得都是一张 张同样狼吞虎咽的嘴。 他们会说,那天中午 4 号台那个胖子叫张哥,四川人,爱吃 鸭血; 杨哥爱吃切得很厚的土豆片;那天晚上喝多了的是烟草局的副处长……有 了这些生动的特征和偏好等等,更有助于其他人记住,以后便能为这些老顾客提 供个性化的服务。 还有一天,早晨摆好台之后,一位同事突然拿起预留牌,把上面写的信息挡起 来笑， 着问我:订座的客人叫什么名字?什么时间来?几个人?我忐忑的回答完之后, 他说可以给你打 80 分,这桌客人下午 1 点来,不是 12 点,望着他那张笑嘻嘻 的脸,我愣了, 这么累, 居然还玩这种小孩子的游戏?后来才知道这是他们店发 明的培训方法。 苦之五：约束多多。 对我来说,最大的苦恼可能就在于这里的约束太多。 例如工作时不能带手机, 不能接电话。 可是我正值找工作的疯狂阶段,有些电话不得不回,几次偷偷在洗手 间打电话,被打扫洗手间的大嫂看到,她说:“小盘啊,上班时间不能打电话……” 服务员不能聊天,不能在客人面前打喷嚏,打哈欠,伸懒腰;女服务员上岗前 要花淡妆……我原以为,服务员只用得起比较便宜的化妆品,虽然化妆是爱美之 心使然,但相比对皮肤的伤害甚为不值。我有一天起得晚,没顾上化妆就要走,师 傅看见了就说,你应该化妆,虽然公司没有规定,但这样你在客人面前会更加自信, 看着她小心翼翼,动作娴熟的往脸上抹化妆品,我很是感动,刹那间我明白了―― 让顾客满意真的要用心。 在海底捞工作的乐 乐之一： 我从一堆笑脸中探出头,不由地也笑了。 虽然很累,可每天我都有迫不及待见到同事的冲动。在海底捞, 我特别能 体会《相亲相爱》中的那句歌词:“我喜欢一起床,就看到大家微笑的脸庞。”我 们组一个已婚大姐对我说:上班很开心,有时候在家里吵架了,心情不好,但一来 店里,就会变得很开心。有了亲身经历,我相信她说的是真心话。 在海底捞,每个人都很忙碌,但每个与你擦身而过的同事,认识的,不认识 的都会向你笑一下。这种笑容不是礼节性的,倒是像特别为你准备的,每每这时, 我心中总是涌过一阵莫名的暖流,并为自己没有及时回报以微笑感到内疚。微笑 会传递的， 在他们的感染下,我也学会了朝迎面走过来的人在第一时间报以微笑。 乐之二：时刻心怀感激。24我的这些同事,绝大多数没有受过高等教育,有些连小学都没有读完,但这 并不妨碍我从他们身上看到很多美好的品质,比如时刻心怀感激。 我不是一个很伶俐的人,所以经常站在那里,找不到合适的事情,有时候还 会妨碍同事们的工作。 比如传菜组的同事要上菜,我正好挡住去路;同事想把盘子 放到回收柜里,而我恰好站在柜门口……我只好赶紧躲,但我总是得到一句真诚 的“谢谢”,没有不耐烦的表情,也没有责怪的眼神,我很难用语言描述当时的感 受,只是很感激他们给了我这样的体验。 心理学中有两个经典理论操作性条件反射和强化理论。意思是当你的行为 获得某种结果,如果这个结果让你满意,你便会加强这种行为,而这种行为会再次 产生好的结果,再次强化行为,于是产生良性循环。“谢谢”这两个字,无论是真 心的,还是训练出来的,都会换来合作。 海底捞的服务员正是用行动实践着这个经 典理论。 乐之三：我受到重视。 在海底捞,每个员工都有很大的“权利”,只要最终是为了提高顾客满意度 的行为,都会得到鼓励。有创新的点子,随时可以提出来,如果被广泛采用了就会 有奖励。比如,手机袋叫“包丹手机袋”就是一个叫包丹的服务员发明的。作为 普通的服务员, 我有权给客人赠送小料或者饮料,如果客人不满意,我甚至可以 整桌免单。 最让我感动的是我的师傅,她事无巨细不厌其烦的一遍一遍教我,有时她 不在我身边,就会嘱咐其他同事带我。 尽管她知道我只在这里呆一周,可是仍安排 我参加所有正式员工的活动,我怕她麻烦,她却说“你哪怕在这里一天,我都会把 你当正式员工对待,无论你以后到社会上干什么工作,都会觉得在海底捞的工作 是有意义的。”她才 19 岁,读书不多,是从四川大山里来的。我对她说出这种话 感到好奇,问她这些话是你自己想的吗?她说:“我师父就是这样带我的”。 乐之四：仿佛回到童年。 海底捞的制度不是贴在墙上的,而是在晚课上由店长同大家一起讨论讲 解。 月 1 日晚课,店长陈姐说:今天公司出了一个新规定,叫第一负责人制度, 12 任何员工接到客人的要求后,他就成了第一负责人,然后,她停下来让大家解释什 么叫第一负责人? 小白站起来说:“比如我路过张姐负责的 4 号台,如果客人跟我提出再加 一盘鸭血,我就要尽快满足这个要求,我可以立即通知张姐,张姐要是忙,我可以 自己给他们加,如果我也忙不过来,可以找别人给他们加。如果服务员都忙不开, 我可以告诉组长。” 店长问:“小白的责任完成没有?”25一个小伙子站起来:“小白作完这些事后,还要回到四号台,去问加的鸭血 来了没有?如果没来,他还得负责解决,否则客人投诉,他作为第一责任人也应该 受罚。” 店长又问:”我们以前的制度是什么?” 好几个姑娘抢着回答:“通知直接负责人” 店长接着问:“为什么把原来的通知制度改为第一责任人制度?” 我们组的小丽大喊:“我们都是海底捞的主人” 大家一起笑了。 店长又问大家:”什么是第一责任人,大家都明白了吗?” 我不由和其他人一样拉长了声音回答:“明白了…”看着身边这些同事,有 人举手,有人略带腼腆,有人迫不及待的喊出答案,气氛异常激烈,恍惚回到了幼 儿园。 这么讲还有不明白的?这种学习方式很适合我这种读倦了书的人,更适合 那些没怎么读过书的人。 为了奖励小白和小丽的发言,店长给他们每人两个橙子。 大家毫不敷衍的鼓起掌来,为了鼓励大家发言和思考,海底捞每天晚课都会有些 奖品,可能是水果、饮料、毛巾或者 10 元的现金。 乐之五：不骂不成长。 我新来乍到,每天小心翼翼,生怕做错什么,事实上我确实经常做错,但我 的师傅和领班都不会怪我,而且大家都耐心教我。海底捞规定,员工犯了错误,责 任由领班承担,或挨批评或罚款,我有一天忍不住问――这里总是这么和谐吗? “不,我们经常挨骂的,你没见过我们挨骂的时候,陈姐骂的可狠了,我那 时眼泪都在眼里打转。”领班回答说。接着领班和我师父几乎异口同声“不骂不 成长啊”。在场的其他同事也纷纷表示赞同。 挨了骂反而心怀感激,未免让人觉得有些奇怪。原来,这是海底捞的文化, 大家认为,骂你是因为重视你,是对你负责任,他们说,以前在学校里,好学生是不 会挨骂的。 可是在海底捞不行,越好越骂你,因为越骂你才会越进步。 当然先骂你, 再给你讲道理,最后还会安慰你。 乐之六：在家也不过如此。 想想家都有哪些特点?例如,大家彼此熟悉,生活习惯和生活方式差不多; 尊敬长辈;不会事事分工明确;每个人都希望这个家更美好,为了自己的理想和家 人的幸福而打拼。 这些感觉,在海底捞都能找到,让我有点乐不思蜀。在我实习的这家店,不 少员工有家人或者亲朋好友在一起工作; 即使没有亲人也会有老乡。 生活和语言 习惯接近, 不会让你感到身在异地的孤单。即使你只是一个普通的员工,如果想26家了,只要条件允许,店长都会准假。等你成为优秀员工,公司会把父母接到北京 来玩,一切费用公司承担。这里每个人都会给你亲人般的温暖。天气冷了,会有人 熬姜汤;晚上回来迟, 宿管阿姨会一直等你;过生日,会有人第一时间想着为你祝 福…… 在这里,大家会真心实意的互相帮助。我是服务组的,原则上不负责收拾桌 子, 刚来时我往往站在一边看传菜组人收拾。有一次,我却被传菜组人教育了一 通:“你还在那站着,你看人家年纪那么大的阿姨都帮我们收……”这名阿姨也是 服务组的,是顺手帮他们的忙。 我开始很难受,但心情马上就好了,因为他们语气很亲热,也不是为了讨 好， 那位阿姨或者真的让我帮他们做什么,因为这时阿姨已经离开,桌子也已收拾 干净。 我这时终于明白真正的团队是什么了――分工虽然明确,责任却不做区分, 这不就是家吗? 在海底捞尽管只有短短一个星期,可是他已经让我很难割舍。从昨天开始, 我不去上班了。 晚上 10 点,突然感到心里很空,此时正是大家下班回宿舍的时候, 拿出手机,想给师傅发条短信问候, 突然收到一连串的短信, 他们都来自海底捞 ――他们想我了! 一位比我早些天上班的新员工说: “是不是觉得太累了?没关系 的,过几天就好了。”海底捞： 第四节 海底捞：服务细节制胜 或将改连锁经营行业规矩火锅送上门，这听上去是一个不可思议的点子。 8 月 30 日 20 时 27 分，美食专栏作家殳俏在微博上贴出了海底捞火锅外卖 的照片， “有图有真相―五点叫的海底捞外卖，五分钟前外卖员道着歉说堵车耽 搁了，然后满面笑容地开始进屋给摆桌子。菜品、蘸料、勺子、香菜末、葱花、 锅、台布、围裙一应俱全。请注意角落那个大垃圾桶及大垃圾袋，那也是一块儿 拿过来的。 ”一时之间，海底捞的火锅外卖成了热议的话题。 这家以服务出名的火锅店已经不是头一次这么做了。早在 2003 年，海底捞 就做过火锅外卖。当时由于非典，食客们都不愿意去餐馆，海底捞的生意严重受 挫。既然人手有富裕，海底捞决定送餐上门。不过，那时的海底捞只有在四川和 西安有门店， 远没有现在那么出名， 生存下去是摆在创始人张勇面前的首要问题。 外卖业务随着非典的结束也就不了了之了。27海底捞成立于 1994 年，张勇是个地道的四川人。四川火锅讲究麻和辣，在 口感上， 各家店的味道差异不大； 加上火锅经营相对粗放， 门槛不高， 竞争激烈。 海底捞直到 1998 年才开出了第二家门店。据海底捞提供的数据，其去年的收入 是 9.6 亿，门店数量 51 家。 5 月份，随着北京、天津、郑州业务的稳定，北方区总经理袁华强开始重新 考虑火锅外卖的主意。他对《第一财经周刊》称，海底捞外卖的定位是针对中高 端用户，希望给顾客带来更好的生活享受。 “就像是农家乐一样，一边享受自然 一边享受食物。 ”袁华强说。在海底捞的官方网站上，有野炊 500 元起送的规定， 这个野炊就是袁华强对火锅外卖最初的构想。 食客们并不这么想。外送业务推出至今，还没有遇到过野炊的单子，现在火 锅外卖业务的主要需求还是来自于家庭聚会和商务用餐。 对于门店动辄 2 个小时 五环之内 2 小时送餐” 的等位， 海底捞外卖所承诺的 “四环之内 1.5 个小时送餐， 颇具吸引力。 虽然想法很吸引人，但是海底捞在执行上却相对谨慎。5 月，海底捞成立了 外卖项目组，投入了一个 400 呼叫中心。呼叫中心很简陋，2 名员工轮流接听电 话，向各个分店分配外送任务。6 月份刚推出时，北京 15 家门店中只有望京一 家设了外卖点。 这是海底捞习惯的做法―愿意接受新的点子， 但不贸然行事。 “选 择一家店作为试点，完善服务，观察顾客的反应，计算成本，组织讨论，然后在 所有店面推广，行不行，试试。 ”袁华强说。 海底捞外卖服务正式推出后，很少做宣传，只有部分老客户得到了消息。在 海底捞的官方网站上，外送板块也没有放在显眼的位置，似乎无声无息地，外卖 业务就开始了。最初的两个月，业务收入几乎为零，每天一两单的量已经算是不 错。 8 月 30 日殳俏微博发出之后，外送服务的订单量陡然增加，海底捞增加了 3 个店来配合业务增长。西单店的店长陈群兰就在这时接手了外卖业务。 陈群兰是海底捞的典型员工。她 19 岁外出打工，在广州的工厂待过也做过 销售员。 “别人能得到的我得不到，但我也不知道为什么。 ”陈群兰在 1999 年加 入海底捞西安店，这份工作的起薪并不算高，但她称按时发工资给了自己很大的 安全感。她从传菜员做起，4 年之后，成为了门店后勤部门经理，2 年之后晋升 为门店店长。除了财务和物流部门，海底捞从不外聘。几乎所有的门店店长走的 都是和陈群兰差不多的路，他们在海底捞有着七八年的工作经验，是“海底捞的 自己人，对公司比较忠诚，并且在服务和理念上与公司保持一致” 。 海底捞外卖的菜品价格和店里一样，配送费分 19 元、29 元和 99 元三种， 其中 19 元是没有锅和勺子的，29 元可以配备锅和勺子等餐具，99 元配送费则外 卖员会留下来提供全程服务。 西单门店最初只有五六名服务员在做外卖，从配菜、递送、点算到装盘都由28他们负责。李敏是这个店的外卖负责人，他在海底捞工作 3 年，原来是西单店的 大堂经理。 “刚开始没有人知道该怎么做，大家没有相关经验，只能一步步学习， 遇到过困难，就知道要改进。 ”每天，外卖员回来都要向李敏汇报工作：今天送 了几单、客人满意与否、是否有迟到现象、遇到了什么样的意外。 因为担心手忙脚乱，海底捞本来每一单由 3 人送出，虽然这能给顾客不错的 消费体验，但是外送的人力成本大大提高。而且电磁炉和锅需要回收，顾客 12 点前打电话的话配送员当天都会去收。不过，也正是通过每单 3 个人的观察，一 些外卖流程开始建立―套脚套、取电磁炉、接插线板、摆放食品、点算、装锅底、 拆调料包等。外送服务逐渐流程化之后，减少了员工的培训时间。现在，随着订 单量的增大，西单店的外送人手增加到了 10 人，配送员已经可以单独完成一个 订单。 海底捞外卖派出的都是“先进员工” ，口才好，够机灵，胆子大。陈群兰门 店的尹海波就是 3 天前刚加入外送队伍的。他是一个特例，刚来 3 个月，但是学 得很快，也很上心，脑子活络，由于熟悉北京的地理环境，简单培训之后，就已 经上手做外卖了。 这些能干的服务员们是这个公司宝贵的资源，他们富有热情，看起来精力旺 盛，有时甚至让人受宠若惊，但这的确很吸引人。 “味道众口难调，但服务的好 坏每个人的标准都差不多。 ”袁华强说。 在海底捞，服务员分为新人、二级员工、一级员工、小区经理、领班和大堂 经理。刚进去的员工被称为新人，每一个新人都由一个一级员工带着。海底捞在 这段时间不急于培训，而是告知最基本的服务流程，员工在这段时间更多的是在 尝试和适应工作环境，那些和公司气场相合的会留下来。3 个月之后，公司对新 员工进行顾客服务的考核，通过之后升为二级员工。这时，他们才算是海底捞真 正的员工。二级服务员需要掌握的是最基本的服务常识，包括迎接客人，端茶倒 水，解释菜品。要升到一级员工则需要一些打破常规的服务意识。 餐饮行业讲究服务流程，比如顾客对菜品不满意，菜里面有头发，服务员处 理起来都会有基本规则。但是，在海底捞，员工们被教育的是要“满足顾客的需 求” ，他们要有自己的想法。有一次，一个外卖员出去送外卖，忘记带上水果。 他给客人打了一个电话了解到对方喜欢吃哈密瓜，然后在隔壁的超市买了一个。 “客人很意外，也很满意。 ” 这些细节很能笼络人心，服务员也会因此受到客人和领班表扬，这些表扬代 表着他们工作上的进步，并且增加他们晋升的筹码。每家门店每年升任一级员工 3 至 5 人，一家店 1／3 的员工最后会达到一级的水平。通过公司授权，海底捞 的一级员工会有更多的权力， 他们能够给予客人 200 元以下菜品的免单―当然是 在顾客不满意的情况下（主要是类似菜里有小虫子、服务员不小心把汤泼到客人 身上这些严重的案例） 。服务员会有自己的判断，领班事后也会分析和考量这个 案例，每天早上开店之前和所有员工分享服务经验。29在外卖服务中，由于担心员工在外不知道如何处理，和上级不断的沟通可能 会降低顾客的满意度，海底捞规定外卖迟到半个小时可以打八折，迟到两个小时 以上的则可以免单。按约定时间送到，如今是海底捞面对的最大挑战。刚开始是 每个人一辆电动车，遇到公司聚餐用餐量很大的时候则会派出面包车。现在随着 人手增多，电动车变得不够用，公司允许外卖人员打出租车。 带上脚套、插线板、垃圾桶都是外卖员在送餐过程中的切实体会。他们回来 之后上报给店经理，店经理做一个初步筛选，觉得不错的上报给总公司并且开始 在门店试运行。总公司每个月有一个创新小组会，由袁华强牵头加上公司的创新 委员会，财务，设计，门店经理讨论，分析在门店长期实行的情况，通过的则可 以在所有门店推广。每一个通过的改进，公司都给予奖励，一个店的创新数量还 会成为该店长考核的指标。 这些改进措施还不止局限于面对消费者的服务，也包括工作流程，陈群兰最 近推行的白板叫号方式就得到了公司的认可，开始在所有门店推广。 这个创新缘于每天海底捞等位的人都特别多， 叫号的服务员到后来都会嗓音 沙哑，着急的顾客还会一遍遍询问自己的号有没有被叫到。陈群兰买了一块磁性 板，放在门口，按照店内的区号进行划分，把各个号码安排在这个板上，顾客们 很远就能知道自己前面还有多少人， 服务员也节省了很多的沟通精力。 进一步的， 她的员工又想到在快排上座位的前 3 个号码的客人那里摆上一盆小花， 一来给顾 客一个好的心理预期，同时领位的那个服务员一走到候位区一下子就能找到客 人，节省了和写号员之间的沟通。服务员的创新都来自于自己的工作，他们有所 困扰，开始思考改进方案，他们的建议能够受到回馈甚至采纳让他们感觉良好， 而改进之后的措施也会使工作更有效率。 现在北京每天的最高外卖量可达到 70 单，袁华强认为短期内做到每天 100 单不是问题， 单是海底捞一个门店单天点餐量的 1／3。 100 由于不计成本的投入， 火锅外卖现在是卖一单亏一单的水平。但袁华强希望这个业务做大之后，能为公 司带来新的利润增长点―增加的人力成本远低于新开店的成本， “不行就慢慢试， 花 3 至 5 年把外卖给做起来。 ” 海底捞的小细节 等位时：棋牌、美甲、擦皮鞋、上网区域、提供瓜子、爆米花、龙虾片、水 果等零食 用餐期间：提供眼镜布、手机套、围裙、感冒送姜汤、勤换毛巾、洗眼镜、 孕妇获得泡菜、提供雨衣。30第五节学富士康还是海底捞？ 学富士康还是海底捞？人性，还是效率？两者并不矛盾，如何找到平衡点才是重点，关键是不可偏 废。 在富士康经过 13 跳开始北迁时， 有媒体响亮地提出富士康应向海底捞学习， 理由是：在所有以挤压劳动力薪酬福利获取最低成本的劳动密集型行业中，海底 捞都创造了一种全新的模式和思路――给予员工更好的福利和薪资， 以带动他们 更好的服务状态。这样的服务，正是这家味道并不是最好，价格亦不便宜的火锅 赢得客户喜爱的关键。 海底捞的微笑 “每次都会和火锅店服务员吵起来，除了海底捞，她们的热情周到甚至让我感 觉到有点不好意思。 ”一位酷爱火锅的食客这样描述。 从停车场开始，你就进入了“海底捞”的气场，整齐划一佩戴规范的保安 敬礼致意，态度细心地为顾客停车。走出大厦迎接你的服务员小姐，带着纯朴而 热情的笑容，将顾客送往电梯。等位不要紧，有纯平带摄像头的电脑可以上网， 美甲师和专职擦皮鞋的员工等候为你效劳，微笑无处不在。 海底捞的董事长张勇 1994 年在简阳支起四张桌子卖麻辣烫的时候，他就已 经发现了这个秘密：即使味道并不那么好，但是顾客在他的热心接待下还是会反 复光顾。与味道相比，就餐的氛围更重要。服务人员脸上的微笑，110%的服务 人员配比， 美甲擦鞋的免费服务……这一切为来海底捞就餐的顾客营造了舒适而 放松的就餐体验。 温暖与冰冷 同样是远离家乡的年轻人，同样是每天超强度的 10 个小时工作，同样是公 司提供宿舍食宿，有专人打扫房间，海底捞的员工热情微笑地服务顾客，而富士 康的员工却接连“十三跳” 。 当富士康员工在面试时做俯卧撑的时候， 海底捞的员工正由老乡用乡音介绍 进入企业；当富士康员工每天十小时以上重复简单枯燥的几个动作时，海底捞员 工则有机会在所有岗位中轮岗以选择自己更适合的职位； 当崇尚日式管理体系的 富士康的员工花了 8 年时间从“不铨叙”员工“升级”到“铨叙”员工师级别时， 海底捞最基层的服务员却有机会在两三年后就晋升为月收入七八千到 1 万的店 长;当富士康员工被教导“服从就是一切”的时候，海底捞的服务员却拥有免单 和建议权，他们不断创造着类似于“包丹布”这样的服务细节…… 刚到海底捞上班一个月的服务员小张，目前底薪 1500 元，加上其他的补贴， 月收入接近 2000 元。但是他看中的却不是薪水…… 如果他升到大堂值班经理，底薪大概 3000 元左右，店经理
元底 薪，还有相应的提成。海底捞内部实行多层级的工资级别，每升上一个等级，从 工资到福利待遇都会增加。他们也很注重企业内员工的培养，大部分的店经理都 是由海底捞内部员工晋升的。伴随海底捞的扩张，管理层也越来越年轻化，海底 捞北奥店的经理刚刚 23 岁，而这还不是海底捞北京地区最年轻的经理。对于缺 乏管理才能的技术人员，在海底捞也能通过努力和忠诚获得较高的薪水和福利。 微笑的“成本” 尽管缺乏人性的管理让富士康被众多媒体诟病，但是从商业领域来说，这家31公司却非常成功。在新出炉的全球 500 强的排行榜，鸿海精密集团（富士康母公 司）位列第 112 位，是台湾地区排名最靠前的企业。富士康就如同一个冰冷但强 大的机器，尽管有些微不足道的小零件脱落，却无损它的马达一刻不停。在它决 定从人力成本越来越高的珠三角向北迁移时， 许多地方政府在其稳定的税收和强 大的就业功能前都伸出了橄榄枝。可以说，在代工领域，富士康成为标杆。 相反，海底捞的张勇，却在为海底捞的微笑付出巨大的人力成本。 海底捞 2009 年的营业额 9.6 亿，税收 7000 多万，接待用餐客人 2000 万人次。尽管这个 数额令人赞叹，但是海底捞的实际利润率低于行业平均水平。非典时期，海底捞 的董事长曾经仅保留北京总店，让大部分的员工都回家带薪休假，而如果再有这 样的突发社会性事件，海底捞现在 7000 人以上的员工总数将带来巨大的考验。 今日更不同往日。过去几年海底捞保持每年五家店的速度扩张，从去年起， 海底捞加快了扩张步伐，去年新开了 10 家店，今年计划新开店数量要达到 20 家。随着店铺的增加，海底捞的中层人员的数量增长迅速，在工资成本和福利成 本上的支出都会越来越多。海底捞目前的员工人数是 7000 人。以每个人平均薪 酬 2500 元计算，张勇每月仅仅是员工薪水就要发放 1750 万元。支撑海底捞的盈 利的是巨大的采购量带来的较为低廉的食材成本和比较高的翻台率， 通常海底捞 每天的翻台率保持在 3 次以上，在繁华区域，海底捞的部分店铺还实行 24 小时 营业以摊薄成本。 是否能继续保持每家店的老服务员占比 30%以上也将成为难题。 加速扩张对 于人力成本一直在行业中偏高的海底捞，到底是风险还是机遇？第六节海底捞启示 用户体验创新太难太难的确，海底捞所创造的品牌奇迹令人惊讶，这与它大概区区 3 亿左右的营业 规模很不相称。一些知名商学院专门把它当做案例研究，大公司百胜也曾把自己 的年会聚餐放在海底捞。 坦率来讲，作为一个新兴公司，海底捞表现一般，成长速度一般，扩张力一般， 成立 15 年， 才成立 36 家分店， 营业额 3 亿左右。 在中国新兴企业凶猛排行榜上， 绝对排不上名次。 但是，学习海底捞好榜样的背后，至少传达了这样一个信息，我们不少企业都遇 到一个商业的软肋，这个软肋很致命，很诱人，同时又很难解决，当海底捞这个 小公司以一种极限案例的方式出现时，很多人都眼前一亮。换句话说，这个软肋 就是：用户体验创新。 用户体验创新现在已经成为一个热门词汇，我也写过不少介绍它的文章，我们能 看到不少新经济、新公司都在打着用户体验的招牌行事。但是，事情并不那么简32单。 我们先看一个用户体验创新的失败案例：第三极书店。第三极书店一直作为体验 经济的一个例子被传播，它的装修、用户体验设计、书局布置、会员活动等都投 入了不少精力。最近，第三极书局将撤离第三极大厦，原因是盈利能力不好，长 期亏损。我认为，这种用户体验战略并没有问题，但问题是，第三极没能在用户 体验和商业实现中找到一个平衡点，一方面大投入于用户体验，一方面有大刀阔 斧搞价格战，没有形成差异化优势。而对于价格战，第三极和当当、卓越等网络 书店相比并无优势。总言之，第三极败在商业模式不清晰上。反观光合作用等一 类主打用户体验的小型连锁书店，因为专攻用户体验，反而占据一席之地。 而海底捞的成功，从另一个角度回答了这个问题： 如何在用户体验创新和商业变现上实现一个合适的平衡? 海底捞在用户体验创新上投资不小，比如被称为“变态服务”的：等位时，有擦 皮鞋、美甲等服务，顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机