建行“大零售”发展之路
日 15:19来源：银行家杂志
访中国个人存款与投资部总经理康义
自上个世纪七八十年代以来，在利率市场化背景下，银行同业竞争日趋激烈；同时，资本市场日新月异的发展也直接导致了“金融脱媒”。这两个因素产生的叠加效应显著影响了商业银行赖以生存的传统信贷业务的规模和收益，因此业务转型势在必行，这主要表现在服务对象小型化、产品种类多样化、收益来源去利息化等方面。在此背景下，中国建设银行(以下简称“建行”)紧跟世界先进商业银行发展趋势，跳出“一贷独大”的传统业务范畴，开始华丽转向资本消耗少、经济波动影响小、收入来源稳定的零售业务，并在“大零售”概念的指引下，取得了骄人战绩。为深入了解建行零售业务发展模式，本刊专访了中国建设银行个人存款与投资部总经理康义。
《银行家》：建行作为四大国有商业银行之一，最早是以大公司业务为主，这些年在国内外经济环境发生深刻变动的情况下，零售业务开始崭露头角，首先请您介绍一下建行零售业务部门的组织架构。
康义：这些年来，建行一直将零售业务视作一项很重要的战略性业务。郭树清董事长于2006年就提出要将建行建设成国际一流的零售银行。在此战略目标下，建行率先提出了“大零售”概念，并对组织架构进行了创新，成立了由分管副行长担任主任、零售业务总监及相关部门负责人作为副主任的个人业务委员会，在其下面包括六个业务部门，分别是：个人存款与投资部、财富管理与私人银行部、住房金融与个人信贷部、小企业业务部、信用卡中心和产品与质量管理部。2009年，个人金融部改名为个人存款与投资部，其业务不仅包括吸收个人存款，还有个人投资。现在回头来看，特别是在2011年市场大爆发的背景下看，建行具有很强的前瞻性和预见性。我们的住房金融与个人信贷部专门做个人零售贷款，包括个人消费类贷款和个人房贷(住房按揭贷款、贷款、转按揭贷款)。小企业业务部主要负责小企业信贷，这样建行做零售贷款主要有三个部门：住房金融与个人信贷部、小企业业务部和信用卡中心。作为中后台的产品与质量管理部主要是做业务流程和产品的创新，还有整个服务质量的管控。
《银行家》：目前建行零售银行业务已经在金融同业中处于领先位置，请您介绍一下贵行零售业务的基本情况，以及未来的战略发展规划。
康义：自1986年开办储蓄业务以来，建设银行零售业务已走过25年的历史。建行始终坚持“以客户为中心”、不断提高服务质量，多项工作开创同业先河，主要业绩指标快速增长，正朝着“建设国际一流零售银行”的目标奋斗。
目前，建行零售银行条线中间业务产品种类较为齐全，市场竞争力强，能够较好地涵盖满足客户各类金融需要。主要的产品有：银行卡支付、结算，如龙卡通、理财卡和各类信用卡等；基金、保险等投资理财产品代销；自主设计销售的投资理财产品，如“乾元”、“利得盈”和“建行金”等。此外，还有网银、手机银行等电子银行支付结算产品。
截至2011年6月末，建行个人存款余额达4.42万亿元，五年时间翻了一番。个人住房贷款1.32万亿元、不良率0.23%，规模和资产质量均同业领先。累计发行银行卡3.60亿张，上半年消费交易额突破1万亿元。高端客户快速增长，金融资产300万元以上客户上半年增长17%。小企业贷款余额8259亿元，上半年增长13%，比公司贷款增速高5.8个百分点，服务客户近7万户。
2010年以来，结合国民经济和社会发展“十二五规划”，建行开始制订自身业务发展的“五年规划”。建行零售业务将紧扣规划主题，“以客户为中心、以市场为导向”，改革创新、加快转型，着力打造零售业务可持续发展能力。具体而言，一是要以客户为中心提升服务水平，增强建行差别化服务和综合金融解决能力；二是要加强产品创新和组合营销，大力发展小企业贷款、消费金融等重点业务；三是要优化布局，加强专业化机构和电子渠道建设，促进各类渠道协调发展。总体而言，要从客户、产品和渠道等多维度多策并举，推动建行零售银行业务健康、可持续发展。
《银行家》：资产业务在零售银行业务中一直是优质业务，尤其“龙卡卡”业务发展迅速，请问贵行在目前宏观经济紧缩下如何开展零售资产业务？如何进行资产结构的合理调整以实现业务效益的最大化？
康义：“龙卡汽车卡”是建设银行为私家车主量身定制的、国内首张Life Style(生活概念)卡，为客户提供多项专属礼遇服务。目前，已有近300万客户成为汽车卡的忠实拥有者，被VISA国际组织授予“最佳生活概念奖”。
在当前形势下，建行零售资产业务发展将重点关注以下几个方面：首先是积极响应国家有关支持中小企业金融服务的相关要求，加大信贷资源投入；资源要向重点行倾斜，保持贷款定价的合理水平。第二是重点支持居民购买自住房的贷款需求，加快二手房贷款业务发展。第三是以“优质客户+有效个人资产抵押”为主，加快推进个人助业贷款的发展。第四是稳健发展个人消费类贷款，满足客户真实消费融资需求。
《银行家》：消费信贷业务是未来零售业务发展的重要板块，各家银行也在这一领域进行了不少尝试，请问贵行有什么先进做法和战略部署？
康义：“十二五规划”提出，未来五年要提升服务业GDP占比，不断扩大内需，保持居民收入较快增长，持续提升消费率。因此，消费信贷业务将迎来黄金发展时期，建设银行也在大力推动这项业务发展。
第一是创新信用卡消费信贷功能，发展的重点是分期业务，比如购车、家装、商场、邮购和账单的分期。2011年上半年，全国每1000辆家用车中就有近30辆由建行购车分期业务提供支持。下一步还要加快在互联网、手机支付等新技术平台的应用，打造信用卡汽车金融和个人消费信贷平台。
第二是稳步发展个人消费类贷款，要加大信贷资源投入，围绕优质客户、重点产品和质量高、效益好区域发展业务。个人助业贷款要依托专业市场、产业集群和行业协会，探索、完善联保联贷等担保模式。要发展个人支农贷款积极支持“三农”事业，选择农业大省和特色区域，实现经济效益和社会效益“双丰收”。
《银行家》：我们注意到贵行最近陆续推出了一系列理财产品，例如“利得盈”、“汇得盈”、“大丰收”、“乾元—日鑫月溢”等。请您谈谈贵行零售业务的理财产品创新经验。
康义：零售银行业务金融需求种类繁多，变化非常快，新技术和经济趋势变化很容易延伸出新的产品和服务需求，产品创新的机遇广阔，难度也很大。
首先要深入研究客户需求，比如上述理财产品就是建行在不同时期针对不同热点需求推出的产品，2006年银行理财开始起步，建行发行“利得盈”满足客户固定期限理财需求；“大丰收”有效满足了2009年以来客户高流动性理财需求；2010年以来，建行推出“乾元”系列产品满足客户不同收益和期限的综合理财需求。
其次要紧密把握政策导向，比如金融IC卡、消费信贷等产品就要深入研究、大力投入，积极响应国家相关政策，抢抓市场先机，承担国企社会责任。
最后是要充分借助“外脑”，银行的客户和渠道优势是证券、保险等行业无法比拟的，可以积极引入基金、保险、信托等行外产品，通过代销满足客户需求。
《银行家》：贵行在对私客户关系管理方面，如何制定战略措施以培养客户的忠诚度，如何贯彻差异化策略来提高客户满意度？
康义：客户关系管理，对于零售银行业务有着重要意义。首先是银行经营特性决定的，零售银行提供的产品种类多、风险程度不同，产品选择对客户意义重大。与客户保持密切、稳定、相互信任的关系，将有效推动精细化营销和客户维护。其次是零售业务特性决定的，建设银行个人客户超过2亿人，必须改变过往粗放、被动的关系管理模式，依托先进理念和技术，实施科学、精细管理。最后是市场竞争决定的，当前各家银行对客户的竞争日趋白热化，“同质化”和“价格战”现象普遍，要提升客户关系管理水平，打造零售业务可持续竞争力。
通过客户关系管理培养客户忠诚度，在战略上应关注以下三方面：
一是要牢固树立“以客户为中心”的理念。要将客户满意、客户放心作为各项工作的出发点和落脚点，客户服务、产品推出、渠道布放等都要围绕客户开展工作。这一理念的树立不仅要在制度和流程上贯彻、体现，更要在企业文化和员工教育上形成共识。二是要与客户建立长期、稳定的业务关系。客户的认可、满意直至忠诚，必须以一系列产品和服务的有效提供为“载体”。建立长期、稳定的业务关系，一方面，要重视老客户的维护，将好的产品、优质的服务和优惠的价格优先提供给现有客户，提高其对银行的价值贡献；另一方面，要重视产品交叉组合销售，为客户提供综合解决方案，满足其结算、理财等个人金融需求。三是要建立强大的科技平台，零售银行与批发银行的一个显著区别，就是面对海量的个人客户。要高度重视各类管理、营销系统的建设，培育客户数据搜集、挖掘和分析能力，提高精细化和差别化营销水平，以此提升客户满意度和忠诚度。
“贯彻差异化策略提高客户满意度”中的“差异化”，应有两个概念：
与同业相比有独特、领先的客户服务能力。所谓与同业相比有独特、领先的客户服务能力，就是要摆脱当前银行服务“同质化”的问题，形成特有的竞争力。就零售银行业务而言，可以从品牌、产品组合和员工能力等几个方面入手。品牌是银行给客户的“第一印象”，打造有自身特点的品牌十分重要。比如“要买房，找建行”就是建行住房金融业务一个很好的品牌，向广大老百姓简单、准确地传递了建行住房金融服务的特质。产品组合就是要根据客户需求，将现有的产品进行有机组合，为客户提供综合金融解决方案。把需求从“一个个产品的需求”发展为“不同类型客户的需求”，并着力满足。员工能力是银行服务能力和竞争力的根本基础，是差异化竞争力的来源。有“独特”的员工，才会有“独特”的服务。要加大人员培训力度，当前重点是要增加具有理财规划资质的客户经理和专家等。
为不同客户群体提供差别化服务。所谓为不同客户群体提供差别化的服务，就是要根据客户不同的金融需求，有针对性的提供产品和服务。比如以结算支付为主要需求的客户，要重点向他们推广电子渠道，提高业务办理效率，为客户节省时间和交易费用；有投资理财需求的客户，要运用理财中心、私人银行等专业渠道，提供满足其收益风险需求的产品，以及投资理财规划服务。要在产品和渠道等各方面形成一个全覆盖、有差别和有阶梯的体系，不同需求的客户都能从中找到适合自己的服务。
《银行家》：新时期发展零售银行业务对传统营销渠道提出了很高的要求，贵行如何处理不同渠道之间的协同发展关系，有何先进经验？
康义：近年来，建行的物理网点、自助设备和电子银行三大渠道呈现良好发展势头，物理网点传统渠道实现了由“交易核算型”向“服务销售型”的转变，服务效率显著提升。自助和电子渠道的交易分流效果显著，2011年上半年全行75.3%的账务性交易是通过上述新兴渠道完成的，大部分产品均实现了电子渠道的同步布放。
处理不同渠道的协同发展，关键是把握信息化、居民理财观念日趋成熟等新趋势：
信息化是推动电子渠道快速发展的强大动力。上世纪90年代以来，互联网、计算机和各类移动设备的发展“一日千里”，其对银行经营特别是零售业务经营的影响日趋明显。通过网络、手机等媒介提供结算、支付等个人金融服务的成本大大降低、效率则几何式提高。商业银行要顺应并引领这一趋势，加大电子渠道建设力度，运用电子渠道为客户提供结算、支付和产品销售等高效、低价服务，实现银行与客户的“共赢”。
居民理财观念成熟是实现传统渠道转型的必然要求。随着居民收入的快速增长、其投资理财观念日趋成熟，金融需求已不仅局限于传统产品。因此，传统的零售网点要改变过往“存、贷、汇”为主的业务模式，丰富品种、提高附加值，满足广大客户的金融需求，同时也有效控制不断上升的经营成本。2007年以来，建行零售网点先后实现了两次转型。“一代转型”实现了网点服务的标准化，网点服务效率大为提升。“二代转型”通过建设理财中心和培养客户经理，为客户提供全面理财服务，有效满足了居民日益增长的理财需求。
《银行家》：贵行如何处理零售产品的贡献度与资源配置之间的关系，请介绍宝贵经验。
康义：银行业经营与经济社会发展趋势密切相关，资源配置方式要符合社会经济资源的流动方向。随着服务业在GDP中占比的提升，居民收入的稳定增长以及消费业的快速发展，我国社会经济资源将不断向零售银行领域集聚。因此，商业银行应加大零售银行的资源配置力度。此外，提升零售业务对银行经营的利润和价值贡献，是树立零售业务支柱地位的前提。只有业务贡献提升了，社会各界、银行经营者才会更加重视、发展零售业务。近年来，建行在零售产品资源配置工作上也做了一些探索：
一是加大信贷资源在零售业务的倾斜力度。2011年上半年，建行零售贷款(含小企业)新增2671亿元，占全行客户贷款新增总额的56.7%，比余额占比高18.1个百分点。小企业、消费金融等业务风险权重低、资本占用少、收益水平稳定，符合当前经济转型和银行监管趋势，对商业银行未来经营的贡献将愈发显著，应加大资源配置力度。
二是不断优化销售激励模式。2007年以来，建行加大了重点产品销售的激励力度，一方面“按劳分配”，为广大辛苦工作、业务贡献大的一线员工适当提高了收入；另一方面，有效推动了银行卡、代销基金等收入贡献大的零售产品销售，全行收入贡献稳步提升。2010年以来，建行根据新形势对这一资源配置方式进行优化，加大客户和账户发展等基础工作的激励力度，促进业务可持续发展。
三是重视未来贡献潜力大的战略性业务。资源投入不仅应着眼于当前贡献水平，还要树立战略眼光，保持对未来贡献潜力大的产品的资源投入。例如信用卡、网上银行、手机银行客户，建行近年来的资源投入力度都在不断加大。
《银行家》：我们知道贵行已推出“中小企业助保金贷款”创新业务，而不久前发布了推动商业银行支持和改进小企业金融服务的有关文件，允许满足条件的银行将单户500万元以下的小企业贷款视为零售贷款。请问该文件对于贵行发展小企业零售业务有何启示？
康义：2011年5月，银监会发布了《关于支持商业银行进一步改进小企业金融服务的通知》，提出将单户500万元(含)以下的小企业贷款视同零售贷款处理，这一创新举措还原了小企业零售业务的特征。
建设银行十分重视小企业业务的发展，积极落实监管部门的各项要求。2011年年初，将小企业业务纳入零售业务条线管理，从战略上进一步明确管理模式和经营定位，确立了其零售化和社区化的发展策略，具体的举措有：
首先，积极服务微小企业客户。逐步建立、完善适应零售业务特征的管理机制，建立以城市为中心的经营体系，将营销终端落脚到网点。重点发展500万元以下的小额贷款和期限一年以内的短期贷款。小企业经营要实现“六个转变”：从各区域同步发展向重点地区优先发展转变，从单一经营信贷向综合经营客户转变，从单户分散营销向围绕“社区”批量营销转变，从主要服务中小型客户向小型、微小型客户转变，从传统渠道向电子渠道转变，从注重增量和有贷户向“增量与存量并重、有贷户与无贷户并举”转变。
其次，优化资源配置。加大增量资源配置，对公贷款新增规模的40%用于小企业业务；优化存量资源管理，主动释放存量贷款资源，从中长期贷款存量中拿出一部分规模用于支持小企业业务发展；新增资源的70%～80%投向重点行，确保小企业贷款增速不低于各项贷款平均增速。
第三，推广“社区金融”理念。运用产业集群、工业园区、专业市场等社区营销服务平台，制定“社区金融服务方案”。深入推进与工信部、工商联等部门合作，联合第三方进行批量服务。创新、推进小额贷款产品，积极研发信用贷款、债权类集合型理财等小企业产品，大力推进信贷电子化，提高服务效率，为小企业提供全方位综合化金融服务。
《银行家》：建行在和战略合作时，其管理理念对于建行零售业务发展有无贡献？
康义：美国银行的一些管理理念确实被我们吸收进来了，和美国银行的战略合作对建行零售业务发展贡献巨大。现在整个建行零售网点全部是统一的标识，内部的结构、公共区域都一样，我们叫蓝色银行。同时客户在我们任何网点的服务体验都大致相同。服务体验、业务流程全部要求标准化，不能说从北京跑到三亚感觉不一样。建行率先在营业网点做功能的分区，首先进去是自助设备区；另外一个就是客户等候区；除保留高柜办理区，还有低柜面对面式的办理区；电子银行的体验区使得客户去体验、去操作，还有客户经理、大堂经理指导；最后就是理财区。这样一个零售网点功能性区域就很清晰。当然网点里面还有一个很重要的角色——大堂经理，其在大堂里面来回穿梭，引导客户，分流客户等，建行目前13000多个网点里面，都已经按照此模式运转。人员培训也是跟美国银行合作作为战略合作一个重要内容。通过制订系统性的培训计划将零售银行的理念落实到每一名员工。为此我们加大培训力度，必须要员工改变让过去的单业务的思维模式，在要求每个员工每年至少要有几天的脱产培训的时间。建行大堂经理，高柜柜员、低柜柜员，还有业务顾问、理财师、客户经理、网点经理的设置，都是有不同的岗位要求和岗位作业标准，这些全部需要组织新的培训。
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中国建设银行：善革新之路 建零售宏图
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踏入银行网点，接待客户的大堂经理竟是一台智能机器人；拿起金融超市货架上的产品卡片，旁边的屏幕就会自动播放详细介绍；理财经理现场为客户设计理财方案，轻轻一挥，方案就能传输到客户手机上带回家……这不是科幻电影，而是近期在建行亮相的智慧银行网点里的场景。智慧银行将传统银行服务模式和创新科技有机结合，围绕以客户为中心的服务体验，代表了未来银行物理网点的发展趋势。智慧银行的诞生，不仅仅是一个高科技网点的建成，更是网点创新、流程再造和客户体验相融合的最新成果，是建设银行个人业务经历30年点滴积累、风雨兼程，在引领时代的变革与创新中迅速崛起的时代缩影。
自1986年开办居民储蓄的那一天开始，建行个人业务随着国民经济发展、全行战略演进不断发展壮大，拥有了庞大稳定的个人客户群体，构筑了全行负债业务的半壁江山。如今，建行个人存款已突破5万亿元，借记卡发卡量逾5亿张，金融产品不断推陈出新，逐步建立了“以客户为中心”的综合金融服务体系，服务渠道全方位拓展，个人银行业务不断创新、锐意进取，为建设银行的发展进步贡献了力量。
从资金重要来源到负债业务半壁江山
个人存款业务快速崛起
1986年，为了提高信贷资金自给能力，满足居民生活需求，建行发出“大力组织存款”的号召，拉开了建设银行大办居民储蓄、发展个人银行业务的序幕。经过两年探索，全行储蓄存款余额占各项存款比重由1987年的3%提高到1988年的12%，成为信贷资金的重要来源。1989年总行增设筹款储蓄部，居民储蓄业务进入快速增长时期。1993年，总行首次提出“筹资兴行”的观念，提出要始终把筹资储蓄工作摆在十分重要的位置；当年年底，居民储蓄存款余额达到1599亿元，在全行各项存款中占42.4%。1994年，我国金融领域实行重大改革，建行确定了以“抢市场、争份额”为目标的储蓄存款发展指导思想，努力扩大市场份额；1996年底，储蓄存款大幅增长，在全行一般性存款中的比重上升到49.2%，成为全行负债业务的“半壁江山”。
2003年，总行对个人存款业务战略地位进行了调整，提出个人存款业务是提升个人银行核心竞争能力的基础，是全行相关业务生存和发展的重要基础。近几年，建行着力做大个人客户的资金总量，抓住各种形态客户资金“流量”，引入频繁流动客户资金“增量”，有效沉淀客户资金“存量”。针对客户存取、结算、消费等储蓄周边需求，建行在代发工资、一本通、速汇通等基础上，相继推出了吉祥存单、一户通、全国通存通兑、结算通、联名账户等深受客户青睐的创新产品。尤其是2006年在同业中率先开通人民币个人存款跨一级分行通存通兑，有效提高了存款竞争力。2006年，个人存款余额在2001年达到1万亿的基础上突破了2万亿，2009年、2010年又分别突破3万亿和4万亿。2013年末，个人存款余额达5.5万亿，四行占比24.2%，创多年新高；当年新增近6000亿，十多年来首次在年末时点位居四行第一；个人人民币存款新增在全行一般性存款新增中占比55%，“半壁江山”更加稳固。
从磁条卡到移动支付
龙卡借记卡跨越式发展
银行借记卡是个人业务最基础、最重要的交易介质。建行把借记卡作为平台和工具，本着“一卡多能”的原则，最大限度整合金融服务功能，有力支持和带动了零售业务全面发展。
1994年建行以磁条卡为载体，发行了第一张龙卡借记卡；1998年实现龙卡借记卡的异地使用； 2000年实现了龙卡在他行的跨行使用；2004年在四大行首家发行带有银联标识的银联标准龙卡借记卡，推出面向中高端客户的多币种综合金融产品“建行理财卡”，并与美国银行合作，率先在国内推出ATM跨境取现免手续费服务；2007年推出面向大众的“龙卡通”，将建行借记卡的综合服务功能普及到普通大众；2011年率先在全行范围内发行PBOC2.0标准金融IC卡，引领行业进入“芯”时代，目前发卡量已超过1亿张；同年在国内首次推出了移动支付产品，将基于PBOC标准的金融IC账户写入SD卡中，实现线上线下整合。此外，支付宝龙卡、八一龙卡等十余款总行联名卡相继问世，分行也根据市场需求发行了种类众多的联名借记卡，为客户提供全方位用卡服务。2013年底，建行借记卡发卡量突破5亿张，20年间扩大300多倍，个人结算和借记卡收入保持全行第一大中间业务收入产品；卡片功能得到全面完善，应用领域渗入到居民经济生活各个方面，“龙的传人用龙卡”的品牌形象深入人心。
从简单代发到综合产品服务体系
个人金融产品异彩纷呈
20世纪80年代末期，为吸引储蓄存款，建行推出了代发工资、代发债券等业务，初具综合零售银行的雏形。90年代初期，建行首次提出“以代促存、开办多种社会代理业务”的发展措施，推动开办代收水电煤暖等费用、代保管有价证券、代办个人保险等业务。1998年开始，建行将代发工资等个人代理业务纳入到中间业务规范管理范围，积极拓展代理业务品种；1999年，开办了个人外汇买卖业务，个人金融产品种类不断增加。
随着我国加入世贸，零售经验丰富的外资银行相继进入，面对国内外银行的严峻挑战，建行围绕客户金融需求和日常生活，以理财类业务为切入点，积极探索零售服务新领域。2005年推出第一只人民币理财产品“利得盈”，在四大行率先开办个人理财业务，目前余额已达到起初的300多倍，销量增长1600多倍；证券代理业务由1994年的凭证式国债代理逐渐发展为集凭证式国债、记账式国债、开放式基金、银证转账、客户证券保证金服务、基金定投等业务于一体的证券代理业务体系；2004年建行推出“汇得盈”外币理财产品，之后陆续开办了个人结售汇、个人国际速汇、外币通存通兑和网银结售汇等个人外汇业务；个人黄金业务在2005年实物黄金金条基础上，形成了“建行金”为品牌形象、涵盖实物和账户贵金属的多元化经营模式；代理人身保险业务积极推动客户、产品、销售转型，产品品种丰富，涵盖理财、养老、健康、意外等多种保障需求，业务规模和品质位居市场前列。个人金融产品不断推陈出新，逐渐建立多层次、多维度的个人金融产品服务体系，以优势业务发展带动整体服务水平的提升。
从储蓄柜台到网点转型
“以客户为中心”理念深入人心
建行开办居民储蓄业务之初，尽管只有储蓄柜台这一种服务形式，但十分重视优质服务工作，奉行“服务第一、储户至上”的原则，建立“梯形服务”机制，服务质量和水平迅速提高。1994年，建行推出“储蓄柜员制”，对柜面服务形式变革产生深远影响；同期推出了《储蓄员工岗位守则》、“三项承诺”、“一米线服务”等措施，为储户提供了统一有序的服务氛围。
进入21世纪，建行逐渐确立“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念，网点服务形式不断革新。2006年，建行在同业率先启动零售网点转型工作，参照国际先进零售银行运作模式，推进网点功能由核算交易型向营销服务型转变。
网点转型采取优化流程、角色清分、大堂制胜、网点精神、环境改造等措施，确立“五岗位一角色”的分工，重新设置网点空间布局和功能分区，统一网点视觉形象，实现了网点营销服务流程的标准化和规范化，被公认为是中国银行业改革中最广泛、最深刻、最成功的变革。
转型后客户平均等候时间下降35％，产品销售的时间增长67%，交易效率提高近39％。2009年开始推广针对富裕客户服务提升的二代转型，推动VIP客户服务模式向“客户需求驱动型”转变。同时，以前台营销服务操作、后台数据分析、综合营销管理为着眼点，相继开发了OCRM、ACRM、PPSS、PBCS等四大技术平台，建立了客户视角的AUM值和银行视角的客户综合积分体系，以强大的信息技术系统，支持转型工作的开展和客户服务水平的全面提升。
目前，全行个人有资产客户已超过2亿人，客户规模持续扩大，质量结构不断优化；建立了超过1.5万人的个人客户经理队伍，建成了较完善的理财从业人员培养评价体系，“以客户为中心”的服务理念践行到广大员工的思想和行动中。《2013上半年全行个人客户满意度研究报告》数据显示，建行个人客户经理满意度已经连续5年在五大行中排名第一。
从人工网点到多渠道服务
客户接触渠道全面拓展
人工物理网点是银行服务的基础渠道，也是建行开办储蓄业务时的唯一渠道。1993年底，建行基本完成了储蓄网点的布局；此后，随着全行战略演进，零售网点数量不断调整，经历了由下降到上升的过程，网点建设和改造以集约化经营、提高网点单产作为重点，选址布局逐步优化，内部功能分区更加合理，有力支持了网点转型，在构建温馨环境、改善客户体验上获得一致好评。2013年末建行零售网点近1.5万个，网均个人存款新增连续两年四行第一，网均个人存款余额列四行第二，“蓝色银行”的品牌价值不断巩固。
随着信息技术不断发展，建行也在自助渠道、电话银行方面加快建设步伐，提供更便捷、更人性化的客户接触渠道。1992年，建行在广东布放了第一台取款机，1997年在同业中率先建立了自助银行；在经历了年稳步推进、年加快发展、年大力投放三个时期之后，建行现金类自助设备规模近7万台，投入运营自助银行近2万家，交易量为柜面的2.8倍。自助渠道从最初“缓解网点排队压力”成长为重要的零售分销渠道。2005年，建行成立首家总行直属电话银行中心（成都中心），经过8年的发展壮大，目前已设立6家直属中心。电话银行业务由最初的仅向客户提供咨询和投诉等呼入服务扩展到目前呼入与呼出业务并重、提供7×24综合金融服务，全行电话银行客户数超过1.5亿，逐渐拓展为由电话、短信及互联网在线等组成的全天候综合网络服务平台。
回首过去，个人业务的发展历程，是一个紧跟时代、锐意进取、创新变革的前进史，是个人业务工作者勤于思考、艰辛劳作、勇于突破的奋斗史。面对复杂困难的市场环境和日趋激烈的同业竞争，个人业务坚持稳中求进，经营管理不断强化，发展能力不断提升。个人业务将继续秉承“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，深入贯彻落实“综合性、多功能和集约化”发展战略，紧跟市场，加快转型，提升能力，推动个人业务在建行发展史上再谱华章！
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