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桑蓓：地产营销是一个非常好玩的职业
来源：新浪房产
在桑蓓看来女性是很适合从事地产营销工作
　　新浪乐居：大多数人对于房地产业的工作内容充满好奇，尤其是对于女性从事房地产事业，作为锦绣山河项目营销总监，您有什么心得要和大家分享？
　　桑蓓：毋庸置疑，许多地产女性已经成为当今中国最具代表性的女性之一。作为从事地产行业多年的女性一员，我一直认为地产营销是一个非常好玩的职业，一方面需要感性的思维创想，另一方面也需要理性的严密逻辑思维；而女性天生就具有非常优秀的感性思维，同时也不乏细心、谨慎的严密逻辑，所以我一直认为女性是很适合从事地产营销工作的。
　　多年来的打拼和奋斗，有过芳香、有过苦涩、有过锐意昂扬、也有过失落感伤、有过项目大获丰收时的激情举杯、也有过状况不佳时的黯然泪下，然而对于职业的把握、对于梦想的坚持我从未有过放弃，也正是这一路踩着花香和荆棘的缓缓走来，让我取得了一点点微不足道的成就。在这里，我想告诉大家，坚持职业上的不断学习和进步、坚持最初的梦想，下一刻，你就是成功者！
　　玉安?锦绣山河就是凭借着打造“中国湾区生活样板”的坚持，凭借着成就“一座城市的湾居梦想”这种执着，才获得目前市场上的广泛认可。
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伴随着共享经济的兴起与盛行，旅客户一直是住宿业的重要客源，这次，在线短租把目光瞄准了这一市场。
君琳十问—你今天
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房地产人力资源
【主持人】：欢迎大家来参加这次会议，2008 中国房地产人力资源高峰论坛马上就要开始 了，先请北京百年建筑文化交流中心董事长朱文俊先生为我们介绍一下这两天的日程安排。 【朱文俊】：各位参会代表，早上好！这两天论坛，请十几位主讲嘉宾和对话嘉宾，在 目前经济形势下，在房地产行业一个特殊发展阶段下，能够请到这么多标杆企业的嘉宾，还 有在房地产人力资源领域特别著名的专家， 能够为在座朋友讲解在特殊形势下， 我们房地产 人力资源总监、 经理如何为我们企业能够提供更多的帮助， 在此我代表我们主办单位百年建 筑和博志成咨询集团欢迎大家的到来。 这两天会有主题演讲，也会有两次的对话，明年下午还有圆桌论坛。演讲嘉宾会做很好 的演讲以外，希望来的每一位朋友能够互动起来，相互多学习多了解，因为每一位来参会的 人力资源朋友，在自己工作岗位上有很多很好的经验，相互之间的分享也是非常有价值的。 欢迎大家的到来，希望今明天两天论坛能够为每一位朋友在工作中提供非常有益的帮 助。 今天上午第一位演讲嘉宾就是百年博志成咨询管理研究所所长黄老师， 演讲题目是新形 势下房地产企业发展策略调整及 HR 规划导向。下面用热烈掌声欢迎黄老师。 【黄博文】：大家上午好！最近一年多整个 房地产行业还是有一点点问题， 这个问题在我看 也正常。98 年正式产生这个行业以来，98 年有 一个重大政策住房货币化， 从那个时候有这个行 业到现在是十年， 八年半是在快速增长， 这种形 势下， 有一些调整是再正常不过的一件事情。 从 美国次贷危机引发全球性的金融风暴， 甚至有可 能变成全球性的经济危机， 本身中国房地产行业 该到了调整时候， 再加上大的环境， 导致整个房 地产行业调整恐怕比大家想象的会严重一些。 次贷危机主要从房地产行业、 汽车行业引发 的，美国很有意思，地产加上汽车这两个行业， 在整个经济总量 70%左右，跟中国不一样，中国 这两个行业不会那么大的量， 一旦这两个行业出百年博志成咨询管理研究所所长 黄博文问题的话， 整个美国经济就受影响， 美国人消费 习惯跟我们不太一样， 我们是踏踏实实， 有多少钱买多少东西，一百多年消费习惯是按揭贷款，尤其体现在房地产行业跟汽车行业，美国人 一家有好多小汽车，如果经济和收入稍微有波动，恐怕没有钱付汽车贷款、房子贷款，这样 的话次贷危机就出现了。 次贷危机如果仅仅是这个是不会发生的， 把这些按揭贷款打包拿到 资本市场证券化，然后把这种风险迅速扩大到全美国，美国是世界警察，一旦经济出问题的 时候，一定要把这种危机转嫁给全世界，让我们各位替他的危机买单，因为美元是主要的世界货币， 全直接大部分国家外汇储备一个很大比例是以美元形式存在， 只有这么一个国家做 到这点，拼命印钞票使他的危机转嫁给全世界，这是表面现象。 这个危机怎么引发的呢？用两组数字，连续 14 年以来，美国人均年均收入增长率大概 3%，连续 14 年以来美国的人均年均消费支出增长率大概是 3.5%，连续 14 年以来，可恶的 美国人入不敷出 0.5，这是增长率 0.5，连续 14 年累计往上涨。能不引发次贷危机吗？这是 最根子上的原因。欠下一大笔账，就次贷了，通过资本市场方式把这些帐务放大以后引发到 全国乃至全球。经济危机就是这么来的，大家也应该知道，过去十几年全球都在快速发展， 尤其是美国，所以大家头脑中蛮发热的。 这一次到底有多严重呢？引发这个危机主要根源是美国房地产行业、 汽车行业的不良贷 款是引发主要因素，就看看这些行业。美国的几大汽车厂商在说，如果美国政府再不来救， 就要申请破产了，包括通用等等，就扩展到欧洲，房地产行业从这一年半以来在美国跌掉了 20%几，欧洲有一些国家甚至比这个比例还大，如果 20%几放在中国不算什么，因为中国是 不成熟市场，但是在成熟市场跌 20%几就很大了。整个大的宏观形势简单的告诉大家，就是 这样。美国有五大住宅类房地产开发公司，都处在破产边缘，其中有三家申请破产，这是美 国住宅类公司排名前五的。 这次不是说像很多人那么乐观在预测说， 明年年终间最晚下半年会复苏， 在我看来真不 一定。 现在每一个国家都不是封闭的， 如果中国是封闭的没关系， 国外影响不大， 现在不是。 不是中国自身努力就能摆平的事， 近一段时间以来中国政府和地方政府都在做努力， 各种各 样刺激的利好政策不断推出来，但是我要开句玩笑话说，“出来混总是要还的”。政府可以 出台很多政策， 也可以拿出多少万亿来救市或者刺激市场， 但是无非把过去辛辛苦苦积累的 和未来的拿出来用，总是要还的，也许通过短期的刺激，目前一两年寒冷形势没有那么冷， 但是两年以后怎么办，因为国库不可能一直空着，早晚是要拿回来的。就像一个波浪一样， 把石头扔在水里，波浪一圈一圈扩展。所以未来市场形势跟过去十几年不太一样，过去一直 是疯狂的涨普通的涨，未来肯定不是这样，未来是轮涨，一是按时间来算是，两年涨两年跌 两年平，还有按区域说，比如某个时间点，某个区域在涨在跌在平，未来行业形势是轮涨的 形势。 过去疯狂涨的形势下，整个房地产游戏规则是做得越慢越赚钱，晚一个月开盘涨 10%， 因为价格每月涨到 10%，甚至有的城市一个月涨 15%、20%，价格不断提升获得高额利润，这 是过去游戏规则。未来轮涨的市场行情下，恐怕不是这样，很难判断一两年以后的涨势，某 一个区域某一个时间点价格的涨势，过去很好预测一定是涨的，每个时间点都在涨，地标一 个一个出来，再高价钱也敢拿，未来轮涨情况下就不敢。 比如福州某个企业拿一块地，交了八千万的定金，后来地拍下来不要，八千万也不要， 一种原因拿不出后续款，第二种原因拿下以后未来企业风险特别大，无法运作，宁愿八千万 扔掉，这就是新的游戏规则。在这种新的游戏规则下，对融资、开发、管理资源都提出很多挑战，在这方面会遇到新的问题和麻烦。过去一些民营中小企业，拿地很简单，老板某种特 殊关系，地就拿下来了。其实要在乎也不是通过市场，其中拿出一笔怎么样运作一下，过去 投资基本是老板拍板，根本没有理性对这块地进行价值分析，未来投资可不能这样做，未来 能预测涨得不那么快怎么办？要思考清楚了， 站在未来价格预测基础上， 对未来成本做估算， 对未来产品特性做判断基础上等等， 理性的判断这块地有没有价值， 或者地价是多少的时候 有价值，再通过老板的关系感性的决策，理性的分析基础上做感性的决策，是未来投资最重 要的模式。 过去十年以来，大家都是很粗放的拿地，绝大部分企业没有投资分析的能力，过去不用 投资分析，很粗放的拿地，十多年以来没有发育出这样的人才，房地产高级分析人才很缺， 这种人才不是说一两天培养出来的， 这对未来不管是大型还是中型、 中小型企业最大的挑战。 融资也一样，过去融资，一个很大的比例是来自商业银行贷款，现在商业银行贷款跟一 年半以前难度是完全不一样的，是不是有一个多元化融资平台是蛮重要的，过去不是这样。 要建立多样化的融资平台，跟海外基金对接，海外有钱人在乎什么？要知道他们在意什么。 如果我是有钱人，我会在乎资金的三性：第一安全性，肯定很在意给你钱用是不是安全的， 当行业形势特别好的时候，也许安全性会放在第三位的，不好的时候会放在第一位。第二是 流动性，比如把钱借给你，答应还给我，但是现在还不了怎么办，很在意他的钱投到某个方 向，希望钱快速流动，因为这样给自己留下完好退出的基础。第三收益性，把钱给你，给我 多少回报。安全性、流动性、收益性应该算资本的本性，人也有人性，人的本性是什么？人 往高处走。水的本性是什么？水往低处流，除非有外力的作用。融资的话，告诉他，把钱给 我，我保证安全性、流动性、收益性，得有一套说法的，要告诉他投资方面很谨慎，投资分 析模型很科学， 对土地价值判断很准确， 对未来市场趋势判断很精准等等， 从这方面告诉他， 让他觉得钱给你不会有大的问题，能力有多强，钱给你用是安全的。 人，不管是有钱人还是没有钱的人，不希望最后在法庭上见，尤其中国的法庭，吃了原 告吃被告， 打官司层面，原告被告最后都打的没。从投资角度、 开发、 管理角度去说服对方， 把钱给我花是安全的，并且能保证是快速流动的，也有足够的盈利能力，有条件连本带息还 给你，说服不靠苍白的语言，是要有业务的，用专业语言告诉他，因为现在资本市场的从业 者水平越来越高， 他们也在专业化， 有些人专门研究房地产行业的。 有实实在在东西给他看， 才能说服得了。现在房地产企业，尤其是中小型房地产公司，有几种人说出一套说服别人的 说辞呢？因为是一套完整的系统，这里点一下，那里点一下，人家不明白的，认为思路不清 楚，大企业上市过程是很痛苦的，做很多内部的体系优化和梳理，目的也是让资本市场、股 东对你放心，这也是对融资跟投资的挑战。 开发也一样，从过去行业形势下来说，开发的慢一点没关系，晚一个月没关系，原因就 是价格涨，未来不是这样，未来恐怕是越快越赚钱，通过周转来获得高额回报，开发游戏规 则在变。快速周转，体现在资本要快速周转，从业务上来说，控制开发周期或者缩短开发周 期能力是蛮重要。有没有这种能力就至关重要了，从管理上也是这样，过去地产行业，包括我自己也这么认为，行业形势那么好的时候，管理是不重要的，拼命赚钱就好了，有做管理 那么多精力还不如赚钱，行业形势好的时候不需要管理的，我自己也是这么认为的，但是企 业、 行业发展始终是在波动的， 比较理想的状态是当行业形势、 业务发展速度慢下来的时候， 多关注一些管理，把管理基础夯实迎接下一波行业高潮，管理跟行业节奏是反着来匹配，这 样也许会合适一些。 现在也许就是修炼管理内功比较好的时候，因为这种行业形势下业务发展不可能特别 快，如果特别快的话意味着风险特别大，风险怎么控制，企业经营管理的永恒是风险和效率 的均衡，业务速度是不可能超过过去的，慢下来的时候，意味着有足够精力、资源修炼管理 内功，行业形势迎接下一波快速发展的时候，夯实管理基础会发挥作用，风险跟效率才有可 能均衡， 这个企业才会持续稳健的发展， 就是和谐发展。 所谓和谐， 风险跟效率是不是均衡， 走向任何一个极端都是有问题的。 要夯实管理， 什么叫管理？理是理顺的意思， 优化、 理顺、 变革，管，可以认为一个名词，也可以认为是动词，名词的时候，管理体系去理顺，因为管 理这个词本身可以做动词也可以做名词， 一个正常房地产开发企业管理体系包含哪些构成部 分，应该要清楚。 战略管理到跨年度甚至滚动的多年经营规划，到年度的经营计划，再到季度、月度、周 度、日度，是垂直打下来的线。旁边还有两条线：一条线是组织体系，包括架构、职责纵向 横向切割、界面是不是清楚，权责体系是不是足够清楚高效，一条线是业务流程，每一个结 点和要点是核心所在。 组织线解决分工跟协作的问题， 一个团队只要超过两个人就一定存在 分工和协作，有分工就有协作，组织体系是解决分工跟协作，一个企业各干什么，在这个基 础上，大家把所有工作怎么做起来更高效。业务流程线是标准跟要点，做事的方式、标准、 要点，每一个点输入输出要说得很清楚。这三条线，旁边是辅助线是为主线服务的，三条线 是好还是不好，不是领导说得算，是绩效体系说得算。三条线运作是否高效，是绩效管理体 系说得算，绩效管理体系好不好是股东说得算，有钱人说得算是你的股东。激励也很重要， 激励划在绩效，对内公平性，一个很重要手段是绩效管理，大家对绩效管理不认同，做得再 好也不好，因为员工觉得不公平。这就是一个开发企业的完整体系。 从整个体系来看， 每一条线在新的行业形势下都面临着挑战， 这种形势下对未来预测越 来越难，对未来三五年，很难再去预测，这种情况下，做战略规划的时候面临很大挑战，甚 至对现状很难精准把握，战略规划有效性会降低，这是一个线头，头有问题遇到挑战，下面 所有的都会遇到挑战。这是管理上的挑战。 资源上也会遇到很大的挑战，唯一活的资源是人，人遇到很大挑战，现在对人的要求是 什么？跟过去不太一样。现在要求员工抗压能力要很强，上上下下情绪都不好，一年半以前 歌舞升平的时候，不用抗压，赚这么多钱一天到晚数钱刺激自己，现在不是了，要求抗压能 力特别高。对执行力的要求，像军队一样军令如山倒，执行力要很强。体系效率要很高，人 的执行力要很强，才能在不好的形势下打硬仗，拖拖拉拉会有严重问题，并且这种形势反应时间不太长，思考一个月再打是不行的，需要一小时内做出重大决策，一周实施，才能有效 的规避风险。资源不仅仅是人，还有其他的一些资源。 房地产企业在新的形势下面临挑战， 也是新的游戏规则， 游戏规则都变了， 跟打牌一样， 你按广东，我按北京的，没法打。有些是没办法改变的，就去适应。企业个性化的特征，可 以钻游戏规则空子，但是有些必须去遵守的。 在未来几年，有两个概念至关重要，一是现金流，一是周转率。我前面说的这么多话， 就是为了说明一个问题，在新的形势下，现金流、周转率的概念很重要，否则前面遇到的挑 战全部会变成现实。 这种新的游戏规则， 房地产企业到底需要什么样的人才？从专业角度来 看，融资方面，仅仅懂得跟银行打交道的人称不上优秀的人才，当然是合格的人才，是要多 元化融资人才才是优秀的。 融资方式有很多， 一种债务性融资， 一种股权性融资， 债务信托、 企业间拆借是债务性融资，这个企业想在这个行业长期下去，看看自己米缸有没有米，实力 够不够，高管团队有没有外部多元化融资的能力，外面有朋友懂也行，投资人才要基于价值 的关系。 不同行业形势下，一年半以前销售人员重要吗？不重要。只要是房子都能出去，现在就 重要了，尤其是一些高档楼盘销售人员紧缺，销售人员价值就不一样了。渠道管理人才越来 越重要，渠道管理说的最多是制造行业说得比较多，过去房地产行业不知道这个概念，就是 卖房，有一个售楼处大家来看然后就买，过去很简单的客户渠道，现在各种各样营销渠道是 创新出来的。策划是永恒的重要，中国大部分企业成本部门是怎么做事，施工图出来以后才 参与，施工图都出来了，成本参与价值有，但是就不大，价值更大是前面那些环节，比如定 位策划、做方案的时候，前面这几个环节是需要成本人员参与的。成本管理本身重要性越来 越高，尤其在这种行业形势下，利润等于收入减成本减费用，包括销量、销售速度下来，收 入就下来了，成本再不控制好的话就没得做了，再加上周转速度慢，行业形势不好，不给贷 款，杠杆系数就下来了，整个净资产回报全下来了，股东就不满意了。 股东权益回报， 在新的形势下价格上不去的时候， 过去通过提高销售利润率来提高股东 回报就不太现实，至少可以说通过提高价格进而提高销售率，杠杆系数不像过去那样，因为 整个行业风险越来越大，杠杆系数也是往下走的趋势。如果试图保证 ROE 不变，意味着资产 周转率要上来，过去大部分房地产企业不关心这个，给自己找很多借口，说房地产行业特征 就是周期长，然后掩盖了一些提升空间，其实做认真分析的话会发现，每一个企业资产周转 率提升空间是很大。在新的行业形势下，提升资产周转率是至关重要，所有经营管理动作基 本是为了这个指标展开， 要保证其他指标的前提下， 就要知道影响总资产周转率或者净资产 周转率等等的因素有哪些？就要有一个基本的理解， 如果不理解， 怎么提高周转率？没有办 法从业务角度去落地，光知道提升重要性是不够的。 比如项目层面， 开发周期是影响周转率很重要指标， 对开发周期控制能力是重要的业务 基础，开发周期怎么样缩短？开发周期包含几个小周期，比如设计周期、建造周期、施工周期、销售周期等等，设计周期又包含更小的周期，概念阶段、方案、施工图阶段，开发周期 可以变成很多小周期，缩短整个开发周期，无非是两个办法，一种办法是每一个小周期要缩 短，第二种前后两个小周期之间快速平滑的过度。跟提高流程的资金效率是一个概念，一个 流程有八个节点，要提高这套流程的效率，第一要思考八个节点能不能合成六个节点，每一 个节点本身是不是在高效快速的运转，思路是一样的。项目层面，成本现金流很重要。第三 是销售现金流，是影响周转率蛮关键的三个指标。成本现金流、销售现金流、开发周期都有 一个很重要的基础，就是项目开发计划，要是没有一个相对稳定的高效的项目开发计划，成 本现金流是稳定的吗？能做到可预测吗？做不到。 要是没有一个相对稳定的高效的项目开发 计划恐怕就很麻烦了。 平时到企业调研，很多企业项目开发计划做得特别粗放，关注 24 个点，比如粗放的项 目开发计划前提下， 还能指望成本现金流和销售现金流可预测性吗？基本上不现实。 在公司 层面影响周转率因素，有资金使用效率、资产结构，比如负债率、土地储备量和结构、持有 物业的处置策略，是能卖还是卖，还是先租后卖，还是租，租期一个周期是多长呢，这个策 略会影响到周转率的，融资、投资、开发节奏是不是匹配，也是影响周转率很重要因素。这 些在公司层面影响周转率的关键因素。 在业务上一个很重要指标就是开发周期， 影响开发周期因素又是哪些呢？有外部因素和 内部因素。内部因素有定位、设计、招标、施工、销售，外部因素有政府打交道的，还有市 场的。 内部关键因素是定位策划的效率因素又有哪些呢？还可以细分， 一直分到不能分解为 止，就是一套效率指标体系，这个效率指标体系可以全面分析一个企业的风险跟效率，未来 做得好一些变成公司的预警机制， 也可以绩效管理的指标体系。 也可以变成一个企业的方向 盘，有一套指标体系以后，每一年做一次或两次，纵向是分层的，横向是分类的，像飞机仪 表盘一样，某一个按纽亮红色的时候，意味着这个飞机状态某一个方向出了问题，指引你去 改善，往下细分作用是很大的。把这个指标体系构建好，新的行业形势跟过去行业形势是完 全不一样的， 会发现很多新的有意思的规则。 从这个公司出发解释了一下新的行业形势下游 戏规则。 这张图是现金流的重要性，一个企业可以用的钱是两种，一种是外面进来的钱，新的行 业形势下大家有点怕房地产企业，外面钱比较难。一种是自己的钱，更多体现在滚动现金流 上，外面融进来越来越难，内部现金流没管好，这个企业就别玩了。夫妻俩不会赚钱，家里 的底子没有好好理财用好，企业跟家庭本质是一样的。 项目 1、项目 2、项目 3，粗一点是公司整体，横轴是节点，也可以理解时间，每一个 项目有开发计划，把这条横线理解成项目开发计划，每个项目随着开发计划展开，这是现金 流曲线，现金流一直是负的，开始有卖的时候开始往上走了，意味着有回款了，卖得越多的 时候，项目往后推的时候，支出越来越少，收入越来越多，这是项目 1 现金流曲线。一个公 司三个项目同时在建， 整个公司还要有一套公司现金流曲线， 把三条曲线合在一起就变成公 司的现金流曲线。 一个公司最容易出问题在哪个点上？就是现金流负值最大的时候。 这个项目也在支出阶段，所以整个公司把三个项目加在一起，这种点是蛮可怕的。容易出问题现金 流负数值最大的点，开发计划一星期一变，一星期一变，意味着每一个项目现金流预测还特 别不准，本身这种点很可怕，加上这个点在这个地方出现还是未知的，更可怕。假设这个一 点一定出现在这个时间点上，还好一点，在前面提前想办法找钱或者加快销售来应对。计划 不一定，这个点在哪儿出现不知道，没办法控制风险。现金流管理真的很重要，但是这个行 当里面做了很多调研，发现一个很致命的毛病，大部分财务经理不懂开发业务，只有业务部 门怎么报，做加减法，财务经理懂业务的话可以一起探讨，就做简单的加减法，这种财务是 没有价值的，现金流基础和前提是业务计划管理，整个一套体系全乱的，风险就特别大。从 这个层面也能看到新形势下房地产遇到的挑战， 房地产在新的形势下这个行业游戏规则是什 么？其实这个图能说明一些问题的。 新形势下有这么多问题，行业游戏规则变成这样怎么办？房地产企业发展策略的调整， 跟人力资源的专业关系不是那么紧。 为什么人力资源负责人聚会上会讲这个主题？想把人力 资源工作做好必须懂一点行业， 必须懂一点业务和企业的， 否则的话不可能做好人力资源管 理。招聘要不要懂业务？不懂业务的话，业务部门经理说招三个人，因为你不懂业务，没办 法跟他说两个人就够，面试的时候，仅仅对一些通用数字评价吗？也是不对的。所谓通用数 字也不是绝对通用数字，每一条通用数字都是跟业务数字有关联的，一个人心态好不好，一 个人执行力强不强， 完全脱离业务来谈执行力， 有价值吗？所以不懂一点开发业务没法做好 招聘工作。目标跟计划，脱离业务能有目标跟计划的存在吗？大部分企业还是传统做法，上 级单位、下级单位就目标进行博弈，这些做法会有一些问题，集团跟下属公司就目标进行博 弈，集团老板希望目标定高一些，下属总经理希望定低一些，人力资源做管理受夹板气，跟 下属公司谈判老板说目标定高一些，会骂你说怎么能实现的了，老板也骂你，回去跟老板说 不同意做不到，老板说他说做不到就做不到，要你干什么，还不如我自己谈。我的部下也会 骂我，在做绩效管理中，大部分人力资源部受的就是这种气。我一向不太赞同对组织管理放 在人力资源部做， 大部分人力资源部对公司业务不太懂， 放在哪一个部门？对业务最懂的部 门。对一级单位做绩效管理的时候，不要放在人力资源部。 薪酬管理要懂业务， 同样岗位在不同业务模式下不同行业形势下价值是不一样的， 薪酬 基础是岗位价值的评估，做薪酬也得懂业务。做人力资源各个环节都要懂开发业务。 刚才讲到宏观形势、行业游戏规则以及房地产企业面临的挑战、困难，怎么解决这些问 题呢？基本的思路，公司要创造价值，公司价值是怎样形成的，一个大的思路要清楚，如果 是一个上市公司股价表现很重要，中国的股市是变态的股市，但是核心还是价值。中国股市 确实是变态一个股市， 不是某公司价值高或者创造价值高股价一定高， 不完全是正向的比例 关系，主要是因为中国的股市时间还不长，整个中国市场经济还不是完全意义上市场经济， 一些核心资源等等不是按市场规则来运作的， 基本是按政治规律来运作的。 中国房地产行业 也是变态的，最前端是销售，市场化的，买房，可以买你的，也可以买别人的，要看性价比 合不合适，孩子要上学周边有没有好的学校，完全根据自己需要来判断，所以是完全市场化 的行为。但是最后端是政府行为，因为土地是政府在控制，虽然说银行也是公司，但是也是半政府行为，一端市场化，一端是半市场化，导致整个行业是扭曲的变态的。在这么变态的 市场经济下、变态的资本市场下、变态的房地产行业下大家是很难的，一个正常人跟变态人 打交道有多难，除非你也变态，否则很难受。比如世界上十个人，只有一个清醒的，九个是 变态的，九个变态的就认为你也是变态的。虽然是这样，未来趋势市场经济肯定是越来越完 善，变态的成份从历史角度来看变态成份会越来越少，因为世界是在进步的。 未来股价趋势跟价值越来越靠近， 这是一个趋势。 并且如果根据变态因素来思考经营和 管理就完了，这个社会永远不会进步。我们在思考的时候，逻辑层面是要理性的，做决策的 时候可以感性， 可以根据变态原则做一些修正， 这是最好的。 比如体系按变态方式做就完了， 永远没有进步的可能性了。 如果是一个非上市公司也存在股价表现问题， 股份不是流通性的， 也得创造价值，让股东投进来的钱有更多价值回报。只不过是一个公开的，一个是封闭的， 上市是公开的，非上市是不流动不公开是封闭的，本质上是一样。一个股东成立一个企业， 或者一个股民买某一个企业股票，肯定是有所图的，任何人做一件事都是有所图，做一件事 无所图那干吗做呢，有所图就是图价值，这个投资行为有没有价值，如果按上市公司来说可 以体现在指标上，比如市场增长值、市盈率、市净率等等。内在的价值决定了外在的价值， 股价就是外在的，根子还是内在的。一个没有内在价值的公司，外在的股价再高总有下来的 一天。 内在价值有很多方式，比如贴现现金流模式、期权定价的方式，未来预期决定现在的价 值，判断企业价值是一种典型思维方式，预期未来公司有潜力，倒过来判断现在价值很大。 主要体现结果性的指标，比如财务指标、投入资本回报率、增长率、资金成本等等一套财务 指标，来分析判断内在的价值，进而影响外在的价值股价的表现。财务指标毕竟是一个结果 性的， 财务指标好不好看， 由经营、业务、管理层面决定的， 价值驱动因素是关键业务指标， 什么样的东西在驱动财务， 什么样的东西通过财务又驱动内在价值， 内在价值又驱动外在表 现，价值驱动因素有很多，比如营销费用比率、项目开发周期、工程质量的投诉率、员工敬 业度等等，我们要的是股价有一个比较好的表现，财务指标要很好看，价值驱动因素做得很 到位。从要求角度从前面往后退，从改善来说是从右往左，财务指标好，内在价值就高，股 价表现就好。 在座每一位做的每一件事都要思考有价值， 结果驱动了什么在前进， 有利于哪个财务指 标表现。比如招一个人，为什么要招这个人，在多大程度上哪一个层面会影响财务指标，一 定要想清楚这个问题，不是为招人而招人，花钱目的是为了赚钱。 市场增加值， 怎么样才会增加呢？受三个指标影响： 税后投入资本回报、 平均资本成本、 增长率，因为前面两个综合起来反映静态，增长率反映市场增加值动态，从静态和动态两个 角度反映市场增加值的指标是不是不断的优化向好的方面发展，投入资本回报率是进来的， 付出资本成本是出去的，再加上动态的，就是增长率。资本回报受哪些因素影响呢？比如周 转、利润率、负债率，ROE 公司基本等于这三者相乘，像剥玉米一样，一点一点往外剥，建 立一套指标体系来衡量效率，投入资本周转率又受两方面影响，一是存货，一是固定资产。在项目层面上体现在项目投资收益率，影响到税后投入资本回报的。融资有两种方式：一种 是债务性的， 一种是股权性融资， 债务融资有债务融资成本， 才会变成加权平均的资本成本。 投资也是不断往前滚动循环的，每一次投资的收益率共同决定了增长率。 市场增加值更多是有形的， 判断一个公司综合价值的话， 无形资产也是一个很重要方面， 比如品牌是一种资产，品牌公司和非品牌公司同样东西，可以多卖 500，这是价值。人力资 本也是无形资产，一个开发企业，策划有专门策划代理公司，设计有专门的设计院，制造有 专门建筑公司，销售有专门销售代理公司，物业有物业管理公司，基本上都是乙方在做事， 开发公司有什么？有一套管理乙方的办法， 有开发团队， 钱是银行的。 人力资源无形不提升， 就变成空壳的，钱是别人的，只有一个团队和一套管理乙方的办法，对于每一个乙方管理， 事前、事中、事后的三大环节，如果这个没有，就是典型的皮包公司，队伍也不一定。 最近碰到一个企业做调查， 现在是 139 个人， 我分析了一下近三年一共 120 多个人离职， 三年所有人换了一轮， 铁打的营盘流水的兵， 这样的企业是没有未来， 一些基础工作也不好， 很多东西没有固化下来，人走了，把能力也带走了，这个公司做开发十多年了，我说还是一 个新公司。老板不服，三年换一茬人全部换完，人走把知识、能力都带走，整个公司是没有 能力的公司，老板很郁闷的，做了十年还说是新公司，我说还在创业期， 他就不服， 慢慢聊， 他说还真是那么回事。人力资源管理还是很重要的，知识管理、文化管理都在包含，把过去 好的项目和失败的项目沉淀下来， 变成各个流程的节点、 标准和要点， 人走了， 流程留下了， 这个公司还可以运转，否则的话公司受制于个人。管理、开发、融资、投资、资本市场，阶 段性房地产企业就分这么多步，可以分析这些指标，我们公司去年表现怎么样，今年表现怎 么样，明年预测怎么样，哪些领域存在问题，要选择哪一个领域作为提升的重点，作为改善 的突破口，刚才是站在集团角度。 子公司运营指标体系，项目体现在利润率、周转率，这两者是很重要的。销售利润率等 于利润除以销售收入，销售收入是按什么口径统计不重要，利润等于收入减成本减费用，影 响这个指标有这么多因素，均价、地价、税收、营销费用、管理费用。影响周转率成本现金 流、销售现金流，一个很重要指标是开发周期、销售周期，业务层面这些决定现金流，现金 流决定生死存亡， 因为融资变得越来越难了， 所以现金流管理越来越重要。 企业这么多指标， 哪个指标亮了红灯，哪个指标是绿色的，没问题的，不断的去分析判断，这些不仅财务部门 分析，很多是业务上的，看着财务，财务只是结果。 从人力资源角度分析人工效能，为什么有一些企业 24 个人同时可以做三个项目，为什 么有的企业 110 个人同时做两个项目， 为什么会是这样？多了一百多人， 一个人一年的收入、 费用算 40 万，多一百个人，要算人工效能，人工效能不能绝对这么简单去算，收入除人数， 不能仅仅这样算。有很多其他办法，每花一块钱人工成本可以产生多大的利润。在子公司或 者项目层面一套指标体系，还可以去细分，管理费用比例再细分，工程质量成本再细分，一 直分到不能分解为止就会落到岗位上， 每一个岗位应该关注哪个指标， 整个项目部把所有岗 位该干什么事全算下来。分到不能分解再为止就落到岗位上了。下属公司，也有品牌的问题，比如品牌忠诚度、知名度、美誉度，忠诚度比如重复购买 意向、客户满意度，会不会推荐别人来买，根子是由产品和服务决定的。什么样产品是好产 品？站在客户是性价比要高，站在公司角度是能赚钱的产品。客户对规划设计、工程质量满 不满意，销售过程中的服务满不满意，销售后的服务满不满意，物业管理满不满意，我自己 买一个产品，蛮看中物业管理的。因为房子一旦买下来了，一辈子住在那里，如果看到那些 保洁、保安难受，一辈子多郁闷，物业管理对住户需求来说影响很大，要是一个很糟糕的物 业管理服务水平，我早晚会卖掉，因为我是自住型的。很多开发商对物业管理不是太重视， 对行业有偏见歧视，其实不应该的。人力资本，从配置的角度，有一个公司 20 个同时开发 三个盘，有一个公司一百个人也做三个，基于项目人员配置是不是足够优化，战略性人员配 置是不是足够优化，价值的投资分析人才有没有，多元化融资人才有没有，营销层面渠道管 理人才有没有等等。甚至大一点企业战略合作、资本运作人才有没有。其实分析一个公司人 力资源工作好不好， 很重要的一个指标叫流动率， 通过流动率可以分析到这个公司的人力资 源管理好不好，整个经营管理体系好不好。另一个指标是流失率，分层分类分时间去分析流 失率，会得到很多的信息，再和业务发展节奏和速度匹配起来考虑，会得到更多的信息，甚 至基于这个可以推导一套人力资源体系。 我们推导一个经营管理体系是不是与当前行业形势吻合的工具， 可以变成一个工具， 现 在很多企业手上有一些项目或者有土地储备， 地拿下来时候有一个基本定位， 是现金流项目 还是利润型项目，现金流项目，意味着做这个项目当初定位要不要现金流，这种项目做计划 的时候， 会考虑到这个因素， 计划变得很紧凑， 关键点在节奏上， 而不是价格上或者利润上。 有一些项目公司定位利润型项目，赚钱型项目，找最好的时机用最高的价格卖出去，一个项 目拿下来的时候，有这样一个定位，因为最近形势有一些变化，所以有一些公司对手上的项 目重新定位，重新梳理，一梳理就发现，原来这个项目定位利润型项目不对，对资金安排进 行梳理，对现金流进行测算不对，所以这个项目改成现金流项目，重新调整开发计划，加快 它的节奏。这是在做业务调度、经营调度。为什么把某一个利润型项目调整为现金流项目， 通过分析以后发现，如果不调整某一个项目定位，这个点是过不去的，只有把某一个项目改 定位，加快它的节奏，快速回笼，到这个时候有足够的钱渡过。 人力资源部怎么样帮助企业过冬，大型企业都在裁员，裁员是不是最好的办法，如果是 的话，怎么裁员才不会引起动荡，行业形势好的时候，老板不关注你们，把你们当做可有可 无的部门，这个时候真有本事帮到老板，恐怕就是显英雄本色的时候了，否则永远不会关注 你。 在这么一个状态下怎么帮助企业过冬， 怎么样帮助老板过冬， 站在人力资源管理的角度， 包括培训也一样。培训这个时候怎么围绕过冬展开，而不仅仅是说，听说那个老师讲得不错 就讲，不一定是有助于过冬的，老板说有毛病的，行业这么不好还做培训，但是告诉他这次 培训有利于过冬的，有可能愿意花这个钱。要结合当前行业形势和企业苦恼，要变成一个中 医，把老板的脉号准，望闻问切你的企业，这时候老板也许就愿意，千万不要说，听说那老 师讲得不错，让他来讲吧，因为当时大家听的挺兴奋，但是过了几天，对现在没关系。老板 就会说，是还可以，但是不符合我们的实际，跟我们没什么关系，就挨骂了。为了过冬这个 主题建功立业， 未来在老板心目中才会有一点点地位， 书本介绍好的人力资源部门要变成老板的战略伙伴，谈何容易，几个人能做到，但是这个时候有可能做得到。我们公司三百人， 留下一百人，怎么裁，别引起乱子，你摆平了，认为你有本事，对你的信任度会提高的。三 百人裁掉两百人，对老板也是很大的挑战，留下一百人还会列一个单子，这二十人不能动， 甚至还列六十人单不能动，这个空间就更小，这时候能摆平就是英雄了。一定要抓住企业、 行业有问题的时候，发挥你的价值。如果我是老板，一样讲，行业好的时候，懒得理你了， 心情好的时候，培训，可以搞，心情不好的时候，算了吧，哪有时间培训。 作为公司运营管理部门、财务部门等等这些主要业务管理部门，一定要有基本意识，随 着行业形势的快速变化，调整业务节奏来应对，这是经营调度基本概念。行业形势不好的时 候，更多是进行现金流调度，因为一个企业不赚钱死不了，慢慢亏可以亏好多年，一亿一年 亏一千万可以亏十年，但是没有现金流，一个月就死干净了。过去钱庄、米庄倒闭，都是挤 兑倒掉，偶尔一个负面谣言，那个钱庄马上不会有钱了，这个钱要取出来，然后所有人去取 钱，库里没钞票了，就是缺现金流，一下就死掉了。并且滚雪球一样的，一传十十传百，谁 都希望先拿出来， 后面就没了。 建筑公司找你要钱， 设计院找你要钱， 大家一听现金流很紧， 赶快催钱，供应商买不到材料，现钱现货。这种情况下，不敢垫了，一下转不动了，贷款拿 不下来。有钱人一个本性是不会雪中送炭的，金融机构全是一个德性锦上添花的，你好给你 钱，你状态不好了，我不放心，锦上添花没问题，让你做得越来越大，雪中送炭保风险，对 不起不给你钱。 总之，随着企业发展状态不同，随着时间点不同，企业、行业状态不同，随着状态不同 要不断调整每一个项目的节奏，调整现金流，进而调整一套财务指标的数字。 在这样情况下，房地产企业站在人力资源角度怎么去应对？ 第一步， 不管怎么应对有几项基础工作一定要做的。 1.盘点， 小买铺每个月都要盘点的， 赚了多少，有多少存货，这个月剩下的存货调整下个月进多少。盘点人力资源，把人分层分 类， 哪一些人在这种形势下一定要留住的， 哪一些人一定要开掉的， 哪一些人可留可不留的， 对那些一定要留下的人，房地产开发企业人的个数不是很多，因为不是劳动密集型企业，一 定要留的人是二三十人，这些人要制定个性化的保留方案。一共一百个员工，这二十人一定 要留下来，怎么去留，要制定个性化留他们的方案。一定要裁掉的，要制定个性化裁他的方 案，不要引起动荡，可留可不留的再说。按业绩角度；员工态度、积极性、责任感的角度； 从业务能力的角度；潜在能力的角度，四个方面将现有员工分类，有些人业务不错，潜力不 行，也有能力、态度、潜力都好的，要通过很多工具去分类，就发现原来基础工作做得这么 差没办法分类。 比如郑州有一个客户做盘点的工作，发现没法分，每个月考核成绩没有保留，每次考核 结果是不保留的， 还不算绩效面谈的结果， 没有这个按业绩评价每个员工怎么评价？只能按 当月，一个月说明不了问题，因为这个行业是波动的，一定要连续若干个考核周期才能综合 判断这个人业绩好还是不好。比如能力，也不知道怎么样测评一个人的能力，原来从来没有测过，临时构建一个工具测定能力，大家不一定认可。要做这个盘点工作，发现很多人力资 源基础工作是做得不好，未来这些基础要完善起来，也可以促进整个人力资源管理体系、人 力资源管理工作往前发展，所以一定要做这个工作。 2.盘点流程及岗位，很清楚的知道，这种行业形势下哪一些岗位是核心岗位，哪一些岗 位是辅助岗位，价值不大的，哪些岗位是中间的岗位，对于核心岗位一定要关注的，对于辅 助性岗位要思考，能不能有些合在一起或者撤掉，精兵简政，简了政才能精兵，核心岗位需 要保留并且强化，辅助岗位有些合有些撤掉。也要对流程进行盘点，一级流程是不是全的， 是不是有空白点没有流程来控制的。 还要盘点有这些流程逻辑关系是不是清楚合理， 盘点流 程是不是高效运作，很多公司是有流程的，三大本，但是没人用，按照这个流程踏踏实实工 作没有表扬， 不按这个流程胡作非为也没有什么。 所以整个盘点从人力资源角度、 流程角度、 岗位角度进行盘点，对人的盘点和对岗位、流程的盘点匹配在一起，就知道怎样精兵简政。 就知道裁员该怎么做，否则是乱裁引起很多的问题，一边裁人，一边要招人，对企业重新洗 牌最好的时候，裁掉 30 个人招个高手进来。 第二步，明确战略方向是什么，新的形势下及经营策略是什么，管理策略是什么，明确 战略、经营策略要确定公司核心能力是什么，关键能力是什么，核心能力是我有你没有，关 键能力是这个东西太重要，是关键能力，所以不一样。所以一定在战略基础上确定核心能力 和关键能力，才会有竞争优势，在市场上有话语权。进而分解这些能力，就知道用人标准是 什么，什么样人对我来说是优秀的是合格的，要制定用人标准。在裁员过程中，遇到一点点 波动或者负面的反弹老板要骂你，但是有这个标准和盘点，跟老板摆道理，为什么这么做。 第三步，做好人力资源规划，前面两个基础工作上做好人力资源规划，通常人力资源规 划怎么做？07 年跑 36 家企业，08 年 70、80 家企业，人力资源部年底的时候或者 11 月份发 一个需求表， 发给各个部门， 每个部门填， 要多少个人和基本要求， 汇总这叫人力资源规划， 然后给老板签字去执行。大部分企业这样做的，这样做不合适，你怎么知道他要的那些人就 这些人，有的部门要三个人，说不定不够，有的部门要三个人说不定一个人就够了，对公司 未来是没有概念的。比如现在以住宅为主，明年开始慢慢增加商业地产份额，是很大的战略 调整，这个调整直接决定着需要什么的样人什么样的数量。明确战略，跟老板、副总、高管 们跟做战略部门不断的沟通， 了解到我们战略有没有调整， 人力资源部的理解是不是正确的， 否则做不好人力资源规划。还要了解投资问题，明年、后年投资思路是什么，投资方向是什 么，投资区域布局是什么，起码是计划中的投资布局，投资节奏是怎么安排的，根据资金状 况做规划，尤其是投资节奏及什么时候该拿地，是拿大地块为主还是拿小地块是有说法的， 不是说碰到大地块就拿大地块，得撑得下来，要去测算的有一个基本的理论支撑，站在资源 要求、战略要求层面做规划，如果都不知道这个，怎么做人力资源规划。跟投资部门不断交 流，会告诉你，明年有可能在济南、潍坊之一拿，有可能根据资金实力拿中型地块，会告诉 你这些信息，可以提前思考人员配置，明年有可能拿中型地块，如果是一个单独项目公司大 概要配多少人，每个节点上要配多少人，配各种不同专业人数多少，规划设计阶段不同专业 人不同能力水平的人大概进入多少，建造阶段多少，得有一个人员配置的基本安排，明年年终可能需要这些人，能不能提前给我摸索，这样的话可以提前半年乃至一年做好准备，未来 招聘工作效率才会更高，不是说新增加一个项目，完全要招人，不一定，要分析老项目，过 了哪些节点可以抽过来到新项目，这是人员优化，不能说增加一个项目增加一套人马，那是 不可以的。老项目有些快结束的时候，有些专业人才是用不上的，可以配置到新项目上来， 通过这种优化的话， 发现还缺再去招人， 这是基本做人力资源规划的描述。 才是基于战略的、 业务的、成本控制的人力资源规划，不是要多少给多少，是站在自己的角度来去考虑的，不 会分析资源优化配置，人进来容易出去难，裁员比招聘难多了，会有负面的影响，如果一次 裁员活动持续一个月就完蛋了，思考裁员方案的时候，可以时间长一点，不公开的，没人知 道，一定要动下来，第二天正式宣布裁员结束，大家安心工作，脱一个月，不想裁的人都走 了，裁员思考方案一旦成熟了，一天搞定，甚至一小时，不用到财务去，信封都算好了，回 家再核实，发现不对再来，不用进办公室，这种裁员负面作用会小，否则的话很麻烦。 第四步，不是基础工作，可以说是人力资源基本体系，因为有了规划，人力资源数量需 求、质量需求、结构需求，数量太多就减少，太少就增加，所谓减少不是裁员，没有说人多 还是少，而是人力资源多还是少，人力资源不等同于人，人力资源基本概念蕴含在人身上的 体力、智慧等等，无形的是人力资源，人本身不是企业要的人力资源，肉体远远是自己的， 不能随便给别人的，可以随便出卖自己的人力资源，给多少回报，把我智慧卖给你，人力资 源永远不给所有权，我离职带走。只能出卖使用权，所有权永远不会给你的。缺人力资源， 人力资源数量不够，难道只有有招聘，不是，培训也可以增加人力资源数量，人力资源不是 肉，是能力、智慧，这样思考问题整个思路就打开了，老板说怎么这么多人，就要讲清楚， 到底是人多还是人力资源多， 我们怎么就这么缺人， 告诉他缺的不一定人， 而是素质的提高。 激励也是增加人力资源数量的办法， 激励重要作用是把潜在的东西挖掘出来， 变得可以用的 表面上来，相当于增加人力资源数量了，激励是增加人力资源数量的工具，招聘不重要、裁 员不重要、考核体系、激励体系都不重要，因为都是工具，工具是数目，千万别陷在工具里 面，忘掉了目标。结构化面试表格做得很漂亮，完全是工具崇拜论，一天到晚把所有精力做 工具，忘了做工具目的是什么，目的是为了在恰当时候有恰当的人力资源数量、人员质量和 结构来满足公司战略的需要。 比如为了相亲， 别人介绍， 买的一套很好的衣服， 衣服是很好的工具， 展现自己的风貌， 进去以后，对方很淑女坐在那里，聊天的时候，总是整理衣服，就是工具崇拜，忘了目的是 博得她的好感。会说这男的是不是有毛病。你的目的是确定这种恋爱关系，而不是照顾好这 个衣服。 我调查这么多企业，我自己做人力资源管理好多年，很多人思路局限在做工具上，能不 能用记分卡做绩效管理，那个不重要，并且不是说每个企业都适合记分卡来做绩效管理，记 分卡不是为了绩效管理存在的，最开始是做战略工具，用什么工具不是特别重要。不同管理 基础适合不同的工具，要匹配，不要一味的说用这个工具，所有人都用结构化面试，因为我 不同意，什么叫结构化面试，再结构化面试，通过一个小时聊能判断清楚我这个人吗，我都 是包装好的，并且来面试的人绩效比你还厉害，有专门应对面试的书，高校招聘大学生、研究生技巧掌握很娴熟，我说你很厉害，你可以来面试我，如果我要是不能摆平你的话，问一 个问题还没问到一半就知道答案是什么，恰好碰到我算你倒霉，我是不按常理出牌的，那些 书都看过，一个问题不问或者反面问，正面问反面问得到的信息是一样的。 在南开招聘的时候，一个小姑娘带了很厚的书，看到一点颜色，我说那是谁谁写的策略 书，我说一会回答的话，别按照那个书，如果是书的答案，我认为你是没有创新能力的人， 我是不会用的，她很尴尬，很紧张，事后告诉我，一句话把我弄得很紧张，这次面试结果不 好，主要是怪我，吓唬我给我压力。我无非说老实话，丧失了一个挺好的工作机会。 洗牌， 要裁员也要招聘， 很多企业一边裁一边招， 这个时候招人成本还低， 要求也不高。 形势好的时候，要求跳一槽，薪水巴不得翻两番，形势不好的时候，不会提要求，现在招人 机会还是蛮好的。裁员的策略，基础是留住关键的员工，那边裁把关键员工裁掉，第一步留 住关键的员工，办法很多，后面所有办法都是留住关键员工的办法，首先要用我的长处，比 如做财务经理能留得住我吗，因为没有那个本事。还要不断的培养他，让我有提升的空间， 在这个公司三年，回想怎么没有进步，也不愿意干了，美好的青春奉献给你，干三年没有进 步肯定不干，一旦有一个人比我多一分钱就跳槽，因为我觉得能力没有得到提升，让他的长 处不断的长。 在管理上有一个效应木桶理论， 通常人是把短板补起来， 容积更大， 补水更多， 一旦成为短板，补太难了，要付出太多了，还不如换个思路，把短板换掉，换成长板，在形 成短板过程中已经沉淀下来，干脆把短板拿掉合起来，把每一个长板加起来。一个企业适度 让每一个节点做到全行业最优，把有优势节点做到极致。 比如星河湾有一些地方做到极致，但是不代表所有的都好，比如景观很有特色很好，给 大家印象整个产品很好。不要顾忌短板，有那么多时间、精力铺到长板上做到极致。好的评 价不是四平八稳， 是说某一些点有个性做到极致， 在世界上能找到一个方方面面都好的男人 女人吗？找不到，看中一两点，其他的只要不太差，过得去就是一个好男人或好女人，可以 结婚过一辈子。为什么那么多剩男剩女，对各方面要求太高，随着年龄增长永远找不到，最 后自己就变糟的，原来好的都变平了。什么好的东西一定不会有个性，做产品也是这样，做 管理、经营也是这样。 培养的方向：一种基于问题培养，存在什么问题解决什么问题，一种是培养长处变得更 长，也可以两者结合起来，30%资源弥补短板，70%发挥长处放大，这是个性化的培养，每个 人也不一样。激励，把潜在的能力都激发出来，不是所有人都了解自己，人对自己优缺点以 为判断很清楚， 不太现实， 何况同事之间呢。 有很多的家庭， 一对夫妻在一起生活了二十年， 为什么还要离婚，他老公有外遇，为什么到离婚的时候才知道，是因为不了解了，二十年还 不了解。夫妻之间况且如此，何况同事之间，千万不要以为你了解别人，了解的只是很少的 比例，所以要有激励，把潜在的挖掘出来。 第五步，如果激励还不够，就要引进了，只有招聘了。通过引进还不够，怎么办？只有 外包了，要考虑哪一些可以外包，哪一些一定不能外包，哪些可外包可不外包的，看对方情况怎么样，又要分类，哪些人力资源可以外包的，哪些人力资源必须外包的，哪些一定不能 外包的，选择合作伙伴的标准有没有，有没有能力去选择他，如果外包方选择就错了，嫁人 嫁错了，再怎么沟通都没有用的，外包给谁的问题，解决外包方的标准问题。比如你们知道 什么样的猎头公司是优秀的猎头公司， 有没有评价标准？为什么有一些公司找外包做咨询的 时候，效果不好，选择的时候就错了，选择很重要，哪怕多花点时间。建立选择的标准，选 择这么一个类型咨询公司标准是什么，对应到我们需求特点来构建标准，这是第一步。怎么 样外包？对象选择好了，外包的过程怎么样的，怎么跟对方谈提需求，跟对方确定目标，这 是沟通谈判的过程。已经开始外包了，在外包过程中不是说完全听之任之，还得去管理外包 方，还得维护与外包方的关系。外包结束以后，进行后评估，以便进一步外包的时候签下一 个合同。 第六步如何联盟借外脑， 有时候外包还是不够或者说外包有一定风险， 另外一种方式就 是联盟的方式，共同来做这个事，如果联盟控制不了或者操作不娴熟，或者做不到，比如可 以借外脑，有很多的方式，怎么样借外脑呢？基础又是什么呢？比如知识管理体系、流程优 化、标准化的建立要完善起来，没有知识管理体系、流程化、标准化的话，要去外包风险很 大，要去联盟风险也会很大。 这是分六步，基本上是完整的人力资源管理体系，在这个体系里看不到培训，工具下面 还有工具，上一阶段工具对下一阶段来说是目标，人力资源基本上是可以运作的，根据我自 己的经验，要把这套体系建起来的话，建的过程大概 2/3 年，七八个月，运作成熟的话，没 有两三年不可以。在新的行业形势下，从第一步到第六步全部梳理一遍，人力资源管理应对 新的行业环境应对之道，第一步花多长时间由谁来做，第二步花多长时间由谁来做，最后跟 老板汇报这样做的目的是什么，需要谁的配合，需要多少资源，未来一两年整个人力资源管 理重点出来了，分解到人力资源每一个岗位大家齐心协力来做。 人力资源规划三种导向：战略导向，就是开源式导向，需要多少就配多少，战略导向式 的人力资源规划；成本导向，是为了节约人工成本；混合式导向。 不同的条件下，应该选择不同导向来做人力资源规划。比如行业因素，行业快速发展的 时候，就不要用成本导向做人力资源规划，房地产开发行业不是一个劳动密集型行业，是资 金密集型行业，整个人工成本占整个公司的费用比例很少，行业形势特别好的时候，做人力 资源规划的时候不用考虑人工成本的概念。但是现在不一样，行业形势不好的时候，这两者 就要结合起来，还得考虑人工成本问题，一个人人工成本不仅是工资加奖金，会带来很多的 支出，一个人 40 万，一百人是 4 千万，对现在这种形势下中小企业来说是很大的数字，这 时候人力资源规划更多考虑成本因素， 或者战略因素和成本因素各考虑一半， 根据企业的不 同情况定。跟行业发展速度相关、跟行业平均利润率相关，跟竞争程度相关，对行业里大量 存在，竞争不太激烈的那些类型人才，恐怕要考虑人工成本了。要盘点，关键岗位的有用的 人，就不要考虑人工成本的问题。企业因素，生命发展哪一个阶段，企业发展速度，盈利能力、管理基础、成熟度都决定做人力资源规划有什么样的导向。两年前没有人会关注人工效 能，行业形势变了，导致游戏规则变了，导致人力资源规划思路变了。 就行业目前形势来看，不排除在这个形势下，一小部分企业结构牙根速度没降下来，还 在加速，大量的招人，开了一个单子两百人，也有这样的企业，自己心里其实不是说特别有 底，老板给我的一种感官就是他有抄底的概念在里面，看这两百人有没有对我合适的，我说 你自己想清楚这两百个单子合不合适，确实存在少数企业业务速度没降，甚至在加速，也许 他的风险大一些，说不定未来是很好的企业。小企业四平八稳追大企业，永远追不上，只有 行业突变的时候，担子大一点，通过两三年跳跃式的，这是老板的思维模式，跟职业经理人 思维模式不一样。 怎么来衡量一个人的价值？经常说你这一辈子白过了，虚度人生，你这一辈子有价值， 值了。衡量一个人一生有没有价值，看这辈子做了多少事，看这一辈子做的这些事质量怎么 样？事件的数量与质量是人的价值度量单位，长度度量单位是米、分米等等，重量的度量衡 克、毫克，生命的度量衡是事件的数量跟质量，不是数量越多越好，还要看质量。说一生无 所事事，意味着一生没做什么事，说明这个人生没有价值。这个人一生轰轰烈烈，说明做了 很多大事。数量跟质量全面评价一个人的价值，包括人生价值，这是一个很特殊的度量衡， 不是唯一的。原来一些企业叫人事管理有一定道理的，所谓人事就是人跟事要匹配，衡量一 个人心态，包括责任心、态度等等，衡量能力，与人打交道能力，与事打交道的能力，与自 己打交道能力，就是自我管理能力，与上级、下级、级打交道的能力。做事能力，首先要有 一种直觉方向感，有方向感有超强的思考能力，把这种方向感变成规划方案，有规划方案还 要执行，执行过程中有可能偏差，还要有纠偏的，最后是总结。对于事，从数量、质量分析， 过程跟结果要匹配，过程有事前规划，事后的总结，结果是数量、质量、结构。全面评价一 个人跟事是不是匹配的体系，有一些人心态特别好，但是能力比较差，这种人不要给太多的 奖金，但是给一些福利，有些人能力很强，心态不太好，用激励、控制手段调整他的心态， 关注重点不是培养他，因为他能力足够强，能力足够强的，应该重用。有些人做人可以，做 事不行，做秘书、协调工作可以。也有反过来的做人不行，做事很好，这种人不适合做团队 领导，做事好，一些很难的事让他做先锋做公关的很好，既能做事又做人的要用，两者都差 的不要用，自己做事井井有条，一旦跟别人在一起就不行，就不适合做领导。有些人跟上级 火热，跟平级、下级不行。不同的人都有价值，用他的长处。有些人方向感特强，但是老是 停留在思考阶段，变成不了方案，有些人直觉告诉我做出一个方案来，这两种人匹配在一起 很好，如果都不执行，那也不行。不同的人，看怎么用，构建一个团队，各种人搭配的好， 1+1 才会大于 2，有些人做事四平八稳但是结果不好，但是也有另外的用处。有些人手脚很 快，但是质量不怎么样，也有慢腾腾的，一个事交给他很放心，成果很好。不同的情况下， 不同的事上派不同的人不同的团队组合，这是人力资源工作的基本工作。 人力资源体系和人力资源基本功夫结合在一起， 基本上就没问题了， 这是在谈阅人的能 力，是一种无形的，是你的宝贵财富。人力资源管理体系，一软一硬配合在一起，再加上懂业务，基本上是一个优秀的人力资源工作者或者领导，希望大家变成这样一种人。今天上午 就到这儿，谢谢各位。 【主持人】：各位学员，继续下午的演讲，有请房地产成本管理研究与实战第一人，博志成 咨询集团首席咨询师、北大房地产管理研究所副所长张松涛教授，曾为万科服务七年，有请 张教授。第二讲地产企业成本管理人才的培养。 【张松涛】：大家好！来这个场合第二次跟人力口交流，声明一下不是搞人力的，能有 这个机会跟人力口的人认识很高兴。 交流一下房地产企业成本管理人才的培养， 因为我没有专门做人力的， 但是可以从专业管理 人员的成长角度变成一个专业体系的管理对人才的需要， 希望跟大家有个互动。 从你们角度 来看问题，我提的也许不一定都是对的。目前房地产行业和企业面临的一些问题？从 07 年 下半年房地产形势突变到今年金融危机我们经历的事情比较多，目前大家都有一个共同感 觉，大势所趋，今天各个房地产企业都存在生存危机，之前报热过，国家从宏观经济角度调 控了，我们是严打对象，很多政策对我们进行从严的要求，所以导致了去年 9 月份开始房子 不好卖了，再撑半年之后房子降价了，最后整个房地产形势很清淡了，大家基本上有过冬的 感觉，到了今天资金链紧张了，裁员任务挺大的，整个不景气。今天又看到各个企业有一丝 亮光，因为宏观经济调控本来是行业洗牌的过程，包括房价下降、行业内部洗牌，也是大势 所趋， 正好赶上金融危机对房地产影响比较大了。 政策松绑了， 方方面面对我们有一些松动， 包括救市，这些都有限，因为整个国际金融危机，今天面临的不仅是政策影响，也是整个宏 观经济影响， 整个经济进入了冬天， 所以房地产行业率先进入冬天， 而且冬天可能不会很短， 大家都有不安的感受，还有企业资金流出现问题，企业开不了工资、倒闭等等都是负面的消 息，今天的的确确很多企业面临生存危机。 万科拼命的低价卖出去，回收现金流，从去年到今年一年多，年报的时候业绩还尚可， 第一个带头冲出重围的，现金流回来了，市场占有率升高了，很多中小型企业，尤其管理能 力有限、资源有限的，这个时候很多项目面临亏损，很多企业也面临生存压力，不是未来怎 么样，是今天能不能活下去。所以业界有一种说法今天怎么衡量成功与否，人没有失业，企 业没有倒闭，能做到这个都不太容易。在生存危机情况下，对于地产企业来说，成本管理从 后台走到了前台， 原来大家觉得虽然一直说停留在嘴上， 今天发现变成了一个实实在在的要 求。在这个环境形势下，成本管理在企业里变成了核心，今天大家在裁员，但是裁员是一个 洗牌，裁掉在目前产业结构或者经营下不需要的人裁掉，需要的一些精英补充进来，有进有 出，出的多一点，这个企业提到的需要是成本管理人才了，精兵简政，成本管理人才今天发 现需要了， 到底是什么样的人能够帮我们管好成本呢？很多老板就急需谁能找到高手， 把成 本管好。既然收入进不来了，就得节流了，管理各方面要压缩，怎么成本优化。很多企业就 变成很焦虑的问题，老板会出现是不是帮找精英把成本管好。在深圳一个峰会上， 老板给他一个任务， 最 近两三个月时间把我们公司人力口人员培养起 来，短期内培训，你自己可以做计划，可以给钱 给资源，培训完的结果在做的项目把成本优化 了，把成本降下来。老板这个需求是很明确的， 但是对于一个人力口来说又不懂这些， 去哪里找 这些， 培训立竿见影出效果， 这是比较困惑的事 情， 当今环境下这些问题比较凸显。 谈到成本管 理， 大家都是人力口的， 对于管人的事情大家非 常专业， 先谈一下地产企业怎么靠成本管理， 怎 么叫成本管理， 从概念角度再来看做成本管理需 要什么样的人才？老板说培训人才、挖人的时 候，我们能找到这样一个方向。 从房地产开发整个价值链来看， 跟一些大的 行业，跟港口工程、采矿业、油田比的时候，我 们房地产行业技术含量有限，做的事情比较简 单， 这也是今天为什么大量眼前乐观人有点资本博志成咨询集团首席咨询师、 博志成咨询集团首席咨询师、 北大房地产管理研究所副所长 张松涛市场基础的人都涌入地产行业做地产，一能快速周转，二技术含量有限。拿到地之后，开始 做项目策划，项目怎么做怎么卖卖给谁，然后进行设计，目前有一些企业自己有自己的设计 院，从概念方案设计、规划设计到具体的方案、施工图，把我们的思想能落实到图纸上，之 后这个图纸给施工单位可以照着图可以做，但是里面有很多的东西，采购管理，选择跟我们 合作的单位，选择一些分包、材料供应商，把所有合同签出去了，今天来说大量的地产企业 即便有下游施工单位，也是自己做开发，跟项目也是一种合约关系，做所有事情都是跟合作 方签合同方式，签出去让别人帮我们做事情。 有做园林的、装窗户的这些公司做事情，我们做工程建设的管理，房子盖起来卖掉，我 们有相应客服跟物业，没有成本管理，成本管理是整个过程的一个东西。一定是从价值链前 端一直到项目做完整个过程。在价值链整个靠近前端的时候，策划是否精准，我们前期成本 规划或策划，项目前期做策划的时候，产品跟着走，把产品结构做一个策划，这个项目起源 从项目策划开始，成本工作也是从这里开始，在价值链终端做了所有做的事情，做设计、采 购、工程、销售、后期的工作，这个过程是项目运作的过程，是实现成本控制的过程，也是 实现利润过程。把原来目标细化分解下去，大家实现。我们的成本和利润能不能赚钱，掌握 大家每一个人手上，每个人稍稍松松手给企业赚不少钱，决定在各个环节上。 价值链后端跟经营关系不太大了，对品牌、客户价值影响比较大，到了价值观最后端的 时候，才知道项目成本目标、利润到底实现了没有，到底赚钱了没有。为什么一定要最后？ 是不是卖楼了就行了， 这没有问题， 但是如果我们后来入住过程和之后客户管理出现了问题， 如果客户群诉要贴的钱不是少数。工程质量、规划等等若干问题出现之后，在物业管理会体现出很多的问题，甚至沉淀很多年，这些需要我们拿钱去解决，包括方案不合理，还要重新 去做。以及项目之前结算了，做新的项目，但是发现还是往里装钱。什么时候落地了？利润 什么时候真的体现了？一定是前端策划到项目全做完， 跟我们公司里所有的是相关的。 通常 搞项目管理的人，成本管理是几全的原则：全员、全面、全过程。但是真正到今天按数说 80%以上的企业今天肯定还是做不了，理论能够做到，实际上大家操作项目发现结果和原来 设想偏离度非常大， 几乎是不可比的， 今天能做到成本可控企业并不多， 但是之前没有问题， 不管市场怎么做，市场好，管理上出一些问题，过程中所有问题对比较好的收入掩盖了，今 天凸显出这个矛盾，这个市场肯定给这样一个结果了。从价值链活动前端进行成本策划，有 一些管控机制把这套体系实实在在落实到每一个人每一个作业环节， 今天设计的时候， 设计 要求是什么，成本要求是什么，做任何采购招标的时候不能超过多少，任何一项变更能不能 发生，这时候都有成本的要求。通常企业做不到，都各行其是。之前，多数能做到，但是后 来不得不这样去做，落实到每一个作业环节中去，制度、流程、要求、架构职责、授权，跟 人力口相关的跟踪体系启动。 我们所有的考核指标如果设置不当的话， 很多东西反应是滞后 的，反映机制不够完善的时候，过程和考核没发现问题，到最后考核的时候一点办法都没有 了。要想管好成本口，怎么做好评估，当然不是人力资源能做出来，经过接洽以后目标才能 落实，项目运营实施过程中有哪些。 每个企业都有成本理念， 最终创建企业的核心竞争力是成本管理， 我相信在今天和明天 日子里，成本管理核心竞争力对企业生存和发展的帮助会非常的大。之前有品牌、产品都可 以代理生存很好。成本是一个全过程的，在公司如何管成本的，价值链末端跟成本有关，大 家都有责任了，就是全部负责。成本管理是全部负责，概念是对的，但是全部负责的结果若 干体现出后面的全不负责。大家都知道自己有责任，事后发现合同结算的时候，超了合同额 几倍， 存在着若干个管理责任， 谁都有责任， 谁也不愿意负责任岗位价值、 考核评估都做了， 最后问责问不到谁。需不需要建立一个成本部？为了让大家全不负责，有一个牵头管理，怎 么去建目标， 很多部门叫成本部做一个系统的成本管理， 这是几年来各个企业都有这样的部 门和机构。部门可以独立的，也可以中层机构下属的组都有，但是需要这样统筹部门的。如 果公司设成本部， 公司怎么定位呢？从头到尾统筹管理的部门， 怎么搭建这个部门呢？一般 情况系，很多成本部预算，预算部衍生出来的，这个企业老板关注财务，会把成本东西跟财 务挂起来，下面设一个组或部门成为成本部。有的时候很多企业也发现一些非议的东西，但 是今天也可以理解，因为把成本部定位成统筹管理部门，也未尝不可。但是要搞清楚这个机 构还是做成本统筹管理，而不是做财务的失控。 根据公司情况， 想控制成本盈利有保证， 就需要这样一个部门， 这个部门怎么搭建起来， 可以根据企业状况去做， 其他的部门衍生出来的可以理解的， 这是成本统筹管理的一个部门。 为了全程管理需要设立这样的机构，需要什么样的人员，是不是需要从头到尾都懂的，这样 的人太稀缺。我们真的希望有这样的全才太难了。原来管预算，后来管成本，老管事后的预 算，采购是他买的，成本不可控了，要做成本，采购加预算叫成本部，设计口要超了，还是 管不了，就变成公司老总。你想管成本的时候，这个成本部的的确确不可能所有专业都在这 里，真的一些企业小而全，所有游击队都是小组合，这个企业是做不下去的。也不可能所有人才培齐， 是一个全成本管理的统筹部门、 监督部门设置于在大的公司里是第一个问责部门。 剩下多数要依赖于各个部门去做。 这就是在公司里怎么靠成本管理需要的架构、 职责们和人 才。人才是一个领军人物，企业专职的副总或者专职的成本总监，他的一些认识和决策、理 念直接决定了公司成本管理的打响和结果，成本总监就在我们公司里比较敏感和重要了。 如果我们公司需要一个成本总监，不管是培养的，还是需要包装出的人，对成本总监有 什么要求？基本要求， 成本总监要了解地产业务和地产成本管理体系， 因为找一个没做地产 的或者根本不懂，不知道成本怎么管的，或者这个人预算出身，成本管理核心是就是跟人谈 合算，如果只有这点的话不可能协调。因为是一个指挥部，需要公司各个专业部门配合和大 家努力，必须有能力跟人家沟通，因为不可能说比其他老总都高，包括成本平级的时候怎么 在专业上做统筹管理。有的时候人特别特别专业的时候，有些点装特专业，如果不能系统来 考虑我们本身是一个系统，不断和外界资源的交流、优化一定是一个系统的，对销售有什么 影响， 跟设计有什么接轨， 所以需要思维系统性。 高度的角度， 希望从企业高度来看问题的， 保证经又认识存在的可靠，成本就是可控的。专业要求，希望成本总监一定要有一门专业， 一定是做预算的，原来做造价的相对好一点，但是好多公司设计、财务衍生出来的，做得替 好的。但是一定要懂一些专业，能够对其他专业通晓，知道人家干什么，人家干活关键点在 哪里，要有基本的财务和经营管理知识，从企业高度来看问题，有企业经营的能力。今天卖 不出去，怎么做到优化，低配置还能保证销售，一定从经济问题考虑问题。基本财务支持要 懂的，搞成本的人要懂一些财务的。有学历，受过科班教育的，这个过程是对思维方式和能 力的训练，生活科班教育比没有受过的话，肯定是有差异的，尤其做到管理层，做到管理层 对大脑思维要求比较好，学历要求肯定需要的，人力口招人把学历摆在这里，但不要过了。 有企业给我开一个单到万科挖一个成本总监， 万科找不到一个符合条件的， 因为要求过高了， 真正达到这个要求的人出现了，还真不是你要的，根据企业实际情况来定，不要走过了。 地产行业背景，万科现在高管都是制造业，但是他们在万科负责很高端的东西，要肩负 着把万科做大做强，怎么跟世界国际接轨，怎么做世界五百强。但是项目管理肯定不是他们 去管的，万科挖的是制造业，什么都有，一个结论，房地产不需要专业，这肯定是不对的， 企业想长期生存在行业依赖于专业，机会是有限的，希望有名企的背景，哪里来的，全部是 业界知名企业，这一定好吗？也未必。在大的企业里有磨炼过的的确确有一些管理思路，但 是因而而异， 每一个企业都有自己的特色， 也需要把握一个平衡。 在名企里做过什么样企业， 可以作为一个要求可能能赶上这样的人才可以， 但是不要机械化， 因为很多名企把标杆企业 拷得满世界都是。 管理能力，要打造团队，然后管理好团队，尤其集团做到成本总监，下属多少分公司， 要有这个能力。对下面的公司、整个管理体系的管理，大家如果做到了集团化管理，站的角 度不同，需求不同，这个矛盾一定促成，到了成本会显得更加突出。对下属分公司的管理能 力是比较高的。一个公司人的确是抓业人员，管理人不行，防在总部管成本，做两三个月就 走了，碰到他下面公司的人，谁谁走了，是，大家发邮件互相庆贺这个人终于走了，他在这个位置上根本不懂新文化，提要求的时候，下面的人没法做，成本总监对乙方管理的能力， 实现在合同结果上。包括过程的把控，要求比较高，对成本总监管理要求比较高的。 职业操守、职业道德，各个专业口，都要有职业操守要求，成本、采购对道德要求比较 高的，职业操守太敏感了，业界也知道这个行情。对内跟其他要沟通的，尤其你的老板能不 能做坚持原则，老板的决策直接影响到成本的结果。比如抗压、心急向上人力口选人都有这 样的要求，成本就凸显了，因为不好做。很多公司对成本总监显得很敏感，自己人做很久， 或者有其他制约等等，很多时候空降的显得比较困难了，空降不能说不可以，今天提的是希 望在公司里有一个职业规划体系和系统的培训，培养我们自己的人才，在某方面比较全面， 有什么系统逐渐提高综合能力， 最后形成需要的人才， 我们怎么谈我们职业规划和职业培养 了，跟成本系统的相关人怎么样培养成本总监，这是人力口比较艰巨的任务了。非常感谢！ 在人力方面的确外行，把我的一些经历跟大家分享。 【主持人】：接下来有请著名人力资源专家，北京住总房地产开发有限责任人力资源总 监姜水老师。 【姜水】：首先感谢百年建筑文化交流中心 和博志成集团给我这次与同仁交流机会。 在座各 位绝大多数是第一次，HR 这个圈不是很大，今 后的交流机会还很多的。 今天分享的是自己从 02 年做人力资源将近 六年时间一些的切身体会， 从理论上来讲肯定不 如黄博士讲得精彩， 因为我也是他的听众， 但是 从另一个角度讲做 HR，更多是在实践当中，实 操层面也是很有用的， 今天用四十多分钟时间跟 大家分享一下我的一些工作体会。 在金融危机情况下 HR 怎么把危机实现转 机？这题目挺大的，在公司里 HR 是工作的一部 分， 甚至有的老板重视可能是重要的一部分， 有北京住总房地产开发有限责任公司 北京住总房地产开发有限责任公司 人力资源总监 姜水的老板不重视是次要的一部分， 如果把危机转机 成机会， 我觉得可能说的有点大了， 但是我对这 件事情定位就在于我们怎么能在这个当中能够把控住，能够把自己本职工作做好，不受危机的影响，能够使自己的工作在这种情况下更为 有效。刚才我在路上想，其实这个危机叫冬天来了，这个冬天跟现实当中的季节很相似，在 座每个人后面都有一件羽绒服，这里很暖和，但是出去就是冬天，北京房地产就是这样。好 多公司没有受到太多的冲击，但是 09 年会怎么样，出了 08 年这个门会怎么样，每个人都会 想冬天来了，上海的地产国企人力资源总监给我打电话，你们那儿怎么样，我们上海万科已经带头开始降价了，好多业主一看自己买了房半年或者一年就贬值了，找万科算帐理论，南 方的一些公司，包括深圳也是这种情况，其他的行业更是，制造业、出口加工业波及更大一 些。据说机场人很少，火车人很多，从大城市往家转的，经济不繁荣，坐飞机飞来飞去就比 较少了， 大家有可能外地的感受更深一些。 但是我自己是北京的， 所以我觉得就像天气一样， 从这儿出去可能就是冬天，但是冬天并不可怕，一年四季总会有冬天，第一做好思想准备， 知道外面很冷，尤其明天大风降温，思想有准备。第二物质有准，棉服穿上，出去以后，外 面这个过程很快就过去，然后就回到温暖的家或者另外一个室内场所，冬天不就过去了吗， 下一次还会有冬天，一年四季总会轮回，四季并不可怕。金融危机也并不可怕，咱们怎么来 应对？既然客观存在，只能接受做好思想准备，苦练内功。 2002 年，一次听人大彭建峰教授讲课，“人力资源理论在天上飞，理论资源管理实践 在地上爬”，为什么人力资源管理的理论在天上飞呢？当时一些国外先进的理论，德鲁克、 维尔奇这些书在国内书店去看已经很多了，国内的管理专家也出了好多书，绩效管理、薪酬 管理、人力资源管理手册也是很多，理论已经在天上飞了。同时，比较年长的一些，已经做 HR 工作的或者不是做 HR 的，在开会的时候，老板、领导当时常说的一句话人力资源是第一 资源，要把人力资源转换成人力资本，高度重视人力资源。老板不懂 HR、人本化管理，但 是他的理论也在天上飞。 为什么人力资源管理的实践在地上爬呢？02 年，刚做这个工作的时候，跟同业交流， 都有一种感触，比如一个场景，同样是人力资源经理，工程部经理、营销部经理一起找老板 汇报工作，三个人同时进门了，老板见到营销经理说现在销售情况怎么样，售了多少套，工 程部经理进度怎么样，什么时候能完，跟人力资源经理说，你等一等，谈完了再约你。同业 交流的时候，这个场景说完了，大家都纷纷点头，这就是说当时人力资源管理的实践，老板 一边说人力资源是第一资源，一边可能要另约你时间，你要不追他就不再约你了。 什么事情都从自身考虑， 当时我刚刚进入这个行业的时候， 我觉得专业化人力资源队伍 还没有形成， 尤其缺乏职业化的人力资源管理人才， 我作为一个新兵或者当时的老兵都是从 原来的传统人事管理逐渐向人力资源管理过度，那支队伍当时还不是很成熟，这是 02 年的 状态。这种状态需要我们自身的提高，02 年我做人力资源经理的时候，人力资源的使命是 什么呢？我做这工作最终目标是干吗的， 当时彭老师这句话给我启发很大， 对自己工作有一 个定位，将人力资源管理的理论落地，让人力资源管理的实践升级。至今为止我仍然没有改 变我的目标， 作为人力资源经理或者作为总监， 我的使命就是把国内国际先进的人力资源管 理理论，适时的在企业当中推进，把企业当中人力资源的实践一点一滴的积累升级，这一直 是我的使命。 这个使命分四个步骤： 第一步，学习前沿理论，对工作有一个趋势的预测。做人力资源工作，首先要知道现在 最先进的人力资源管理理念是什么， 德鲁克大师绩效管理理念是什么， 维尔奇团队管理理念是什么，黄博士在人力资源方面的一些观点是什么？这是在专业方面理论。综合素质方面， 去年和今年年初曾经请吴甘林老师， 现在的综合素质最先进的是吴甘林执行的理论。 政治经 济方向，比如现在金融危机了，咱们应该有这方面的敏感，什么叫金融危机，对中国的影响 是什么，对房地产影响是什么，是 U 字型是 V 字型，影响周期有多大，哪怕道听途说。前两 天有这方面的研讨， 我去听了， 作为人力资源经理这方面嗅觉应该要有的， 否则偏离了方向， 其他的理论还很多，哪怕是杂家，因为做人的工作，之所以说话能够有分量，说明有启迪。 HR 经理这方面的素质首先应该具备的。 第二步，理论在实践中适时的应用，也就是理论落地。理论太多了，不可能完全学了一 招回来就用， 毕竟在一定环境当中， 有的用的不合适起到了反作用， 比如住总房地产是国企， 我跟万科其他地产公司说，我说你们挺先进，但是我回去不能用，因为我们情况不一样，我 们有些东西他们用也不合适。理论怎么落地？02 年在推行绩效考核的时候，有的人说绩效 考核，纪律应该特别严明，实行打卡制，当时犹豫过，员工来了打卡，真先进。但是我在之 前也听了一个有关德鲁克方面讲座，在那个讲座上跟别人交流，管人是管不住的，要管理的 人是的绩效，企业要员工不是要整个人一天 24 小时都在这儿待着的，要的是他的绩效，能 工作创造价值，这就是他的绩效。我们房地产公司做规划、营销、市场调研的人，这些人不 可能天天八小时一步步不离在办公室，来了按上指纹，走了按个指纹，一月 20 个工作日就 是好员工？不是的。要把智慧贡献给公司，如果房地产都打卡的话，就不符合德鲁克绩效的 理念，当然这只是一家之言，我当时没有这么做，理论落地还是很难的，要看好环境，不是 好的理论都能落地，都有必要落地。 第三步， 时间的积累与总结。 今天站在这里， 也是跟大家分享我对以前一些工作的总结， 一会还要讲企业历次改制，这是对我工作的一个总结。 第四步，实践提炼为理论。我现在还没有那么深的水平，就把我的总结和经验的积累成 系统的向黄博文博士给大家讲成一条一条，我还没这本事。在我退休的时候或者闲的时候， 一定要把这些梳理一下，这样对我多少年的总结可能一种总结、提炼、一种升华，同时也对 HR 队伍的一种奉献。工作目标将理论落地，让实践升级。 我是怎么做的呢？5 月份之前准备的时候， 谈工作中怎么做的， 谈两天时间还比较合适， 要说的太多了，因为时间关系，今天跟大家分享一部分。现在是信息时代，信息非常重要， 做好任何工作， 不只人力资源， 我也是企业法制顾问， 其他的工作也是如此。 信息非常重要， 要有信息来源、信息渠道，把信息转化为生产力，做好人力资源工作信息从哪几方面来？ 首先信息从社会，比如德鲁克理论，坐在这里黄博文的讲课，这些都是信息，理论到了 什么样，实践到了什么样，我的工作现在应该属于什么样的水平，这个信息来自于社会。第 二信息比较好的渠道， 北京市知名地产人力资源战略联盟， 这个联盟跟博志成集团也是好朋 友，我们联盟了一些资深人士，跟博志成领导关系比较好，有一些万科、首创，定期有一次 交流，或者到博志成邀请我们有一些培训讲课，所以从他们身上也学习了很多。比如培训资源，推荐哪个公司，地产挺好的，博志成有一些培训课也挺好的，在联盟当中不用自己再去 视听考察，互相一说就可以了。第三，有一些兄弟单位，也是联盟里的，我们住总地产 04 年以来，每一两年时间都到一些地产公司学习、交流，一对一的那种，比如给华远、首创打 电话什么时候有时间聊聊考核的事、培训的事，约好时间就去了，回来出报告，公司几次改 制，得益于联盟这些朋友的支持，外单位是很重要的。第四，公司内部，员工是咱们的客户， 客户的需求是第一重要的，所以员工有什么需求，肯定也是人力资源信息的来源。 信息怎么来指导工作呢？信息很大，工作内容很广泛，招聘、考核、劳动合同管理等等 太多了。只是分享其中两点：第一点要做企业的战略合作伙伴，人力资源经理首先要扮演好 自己的角色， 第一个角色就是企业变革的支持者。 第二点实行人本化管理， 变革中关注个体。 做企业战略合作伙伴支持企业变革，帮助企业自己做，关注个体。 做企业的战略合作伙伴，大卫?乌里奇说 HR 的角色，战略伙伴、变革催化剂、员工领 头人、行政专家。战略伙伴是人力资源经理的第一个角色，变革的催化剂，就是一个理论， 既然变革是永恒的，因为企业要发展，肯定就要变革，如果不变革企业发展了，一些制度、 人力资源的策略就完全跟不上了，企业今年一百万平米，明年 120 万，企业就得跟着变，企 业变革对于人力资源来说是一个挑战， 只要一变革人力资源就首当其冲， 从内心来讲不想变， 踏踏实实多好，但是不变是不可能的，与其被动的，还不如主动的提出一些想法，能够在变 革当中起到引导作用。 分一下住总房地产 02 年以来的变革，2001 年 12 月份，没有人力资源部，是经理办做 工资、人员招聘，01 年底，请北大纵横咨询公司做的总体方案，中心内容以岗定薪，绩效 考核。02 年，放到国企环境当中，当时就不得了了。02 年做完以后，02 年 6 月中央电视台 MBA 经典案例节目请我跟我们集团老总去讲这个课，时间是半小时，国企是怎么以岗定薪， 绩效考核，推行效果怎么样，那个节目播了一个月，电视台打电话说，这个节目重播了，请 你们再观看之类的，这节目从没重播过，当时没觉得，后来一想，会计跟出纳拉开距离，会 计岗位价值高，出纳岗位价值低，比如都是 90 年毕业，都是一千，通过这次变革以后，会 计是 1300，出纳
的差距在国企来说非常震撼，居然有的企业能够把同一年来的 在不同岗位的人能够有区别，真是不容易。绩效考核，第一季度推行的时候，平均全公司 99.8 分，几乎没有不给打满分的，老总急了，查查都谁打 99 分以上，我说没法查，99%的 人都打 99 分以上，再查多少打 100 分，两个部门领导平时业绩不错的，忍痛，把这两人奖 金扣了，后来这样的推下来。 04 年，企业又发展了，好多外地地产公司，富力老板拿着巨额资金到北京征地房地产 开发建设，02 年小小改革，不足以让企业再在市场上发展下去了，所以 04 年，380 多个人， 通过那次竞聘走了 39 个，包括司机在内，每个人选两三个岗位，如果不应聘的话就自动下 降，工作十年二十年了，上来以后像我这样演讲不太可能，有人上台都哆嗦，之所以能站在 这里，也是得益于那次率先进行竞聘的演讲，那次的改革对员工、岗位重新洗牌，最主要是 对我们住总地产全体员工的心灵一种洗礼。06 年，由于公司主要领导进行变动，都是市场化人才，包括董事长、总经理都是从市 场上来的， 又对公司的管理、 流程有一些想法， 我们人力资源部带队到八家公司， 包括首创、 华远、万科这些优秀企业，进行了学习，回来进行了一些总结，对自己进行了一些对照，但 是没有说完全按照他们的走，但是他们的做法给我们很好的启发，写了一篇报告，经过领导 办公室讨论，觉得我们要更市场化一点，从那儿以后公司改成扁平化管理。 08 年年初，原来开发公司下面有四个子公司，租赁公司、拆迁公司、占地接受农转工 公司、物业公司，根据集团的战略，我们专著于房地产开发了，这些子公司 110 管理人员和 1000 多农转工人员剥离到集团另外一家大的物业公司了。08 年 3 月接收这项工作，心里非 常打鼓，因为马上面临奥运会了，今年也是劳动合同实行的第一年，所以对我们来说是一个 非常严峻的挑战，当时把劳动局领导请到公司，前期的工作做得很细而且很深，请劳动局到 我们公司去沟通这个事情，劳动局领导当时说，不用再说太多了，因为你们公司历次改革我 都知道，你们出不了错，你们每一次做的都很好，我当时就说太让我感动了，但是这次真的 很害怕，还得仔细听听我们方案，我们跟劳动局领导沟通，跟劳动合同法沟通，然后做出了 公司的整体方案，到目前为止没有一起上访的，没有一起上诉的，基本上还是很平稳的过度 了，也是让我比较欣慰的。最近，公司领