一、流程梳理的概念/流程梳理
　　很多企业的管理人员熟知但是会混淆的两个概念是BPI流程优化和BPR流程重组。&　　BPR（）则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。由于BPR过于剧烈，阵痛太强，已经逐步被理性的企业抛弃。&　　BPI（），更多的强调局部、渐进性性的针对现有流程进行小规模的改善，而不是彻底性的否定或颠覆，这种工作方法更适合于企业自我开展的内部流程优化工作。&　　而我们倡导的流程梳理的概念，更适用于作为一个阶段性活动，从企业整体业务流程明晰的目的出发，对当前流程进行充分显性化，而在显性化基础上发现问题并进行点优化的工作方式。我们认为流程梳理是流程优化的基础和前提，否则单一的流程优化可能带来更复杂的系统性问题。用我们一个客户老总说的，原来每年解决了100个问题，结果有200个新问题跑出来了。很生动的形象了没有经过系统流程梳理和显性化而进行的冒进式的局部流程优化所带来的负面影响。
二、流程梳理的步骤/流程梳理
　　延展咨询采取和建议的流程梳理方式与传统咨询模式不同，我们称之为流程2.0。顾名思义，也就是客户方人员的充分参与，而不是仅仅在咨询顾问指导下进行流程图绘制及高层参与最终流程方案审议那么简单。&　　我们建议的步骤简单的讲是4步：&　　第一步通过流程试画，统一企业流程语言。&　　第二步通过多频次、有节奏的流程描述，实现流程现状的初步呈现。&　　第三步通过有组织的跨部门串讲，实现部门间流程的串联，驱除流程缝隙，避免部门墙。&　　第四步通过系统性的流程审定，来形成流程蓝本，作为流程宣贯和流程优化的基础。&　　在此过程中，企业方会在顾问指导下进行流程清单的梳理和动态维护，包括流程分类分级、边界、范围等的确定。
三、流程2.0/流程梳理
　　流程管理2.0概念的提出标志着国内管理咨询发展的一个新阶段。&　　以往咨询项目的一般过程是顾问调研、顾问分析、顾问建议、顾问汇报，是以顾问工作为核心的形式，企业方的参与主要有配合调研、方案审议，参与的程度不深和人员范围不广，往往导致咨询方案被束之高阁，因为企业方真正理解咨询方案的人不多，也就更加谈不上理解后的实施落地了。&　　延展咨询主要成员经过多年的管理咨询实践经验，逐步实践并最终总结出了流程管理2.0的概念，是对传统咨询模式的一种升华。&　　从形式上看：&　　流程管理2.0的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2.0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。&　　流程管理2.0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。&　　从成果上看：&　　共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。&　　的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。&　　流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。流程管理2.0引发参与者比较大的感慨大致为：原来事情不是这样的；自己容易很明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化，从一开始只讲“我”或“我们部门”，到讲“我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。
四、案例现场/流程梳理
　　项目名称：国内领先的石化设备制造企业流程梳理及实施落地服务案例&　　咨询公司：&　　服务背景&　　过去的几年，某公司在核心管理团队的带领下，通过改制、青岛设厂等一系列市场化运作，企业业务不断扩展，业务规模已上升到一个新的台阶。但与此同时，管理瓶颈逐年显现，集中体现在交货期控制困难的问题上。&　　服务内容&　　某公司其下涵盖A、B、C三个工厂，针对三个工厂产品特点和目前现状的不同，延展咨询与客户一起制定了不同的目标和工作思路：&　　A公司通过三年的时间，建立一套相对完整的按照订单组织生产的流程管理模式。抓住跨部门协调和例外处理两类难点，配合项目管理制度的推行和信息工具的应用，建立包括滚动计划、计划跟踪、例外协调等的管理体系，选拔。由于A公司业务复杂度较高，2009年完成了处于核心地位的主生产流程的梳理。2010年，用半年左右的时间，实现其他业务和管理流程的梳理。工作方法以工厂和顾问配合为主。2011年，在前两年的基础上，持续强化流程执行力度，建立流程经理制度，描述管理流程，修订和形成流程体系文件，选拔专职流程经理，常态化流程改进机制，培养和形成流程体系的PDCA循环。工作方法以工厂推进为主。&　　B公司通过三年的时间，先建立相对细化的B业务流程，以管控主要生产单元的计划履约率为核心目标，建立管理模式。2009年完成了B工厂的核心，为跨部门业务理解和问题协同分析奠定基础。2010年，在B公司建立一套比较完备的业务流程管理体系，形成管理文件，并由专职人员督导执行。选择一两个流程优化主题，进行年度攻关。2011年，在前两年的基础上，持续强化流程执行力度，建立流程经理制度，描述管理流程，修订和形成流程体系文件，选拔专职流程经理，常态化流程改进机制，培养和形成流程体系的PDCA循环。&　　C公司在现有流程应用的基础上，以e化流程、固化执行为主要目标。量化流程执行过程中的数据和信息传递。选拔流程经理，以形成流程管理的常态化。2009年顾问检查锻热公司已有的流程梳理成果，组织流程宣讲会，并在原工作的基础上修订流程文件。2010年，采用另外两家工厂的方法，结合新实施的管理软件，完成C公司的新流程梳理，形成管理文件，组织各部门审定，选择一两个流程优化主题，进行年度攻关。2011年，在前两年的基础上，持续强化流程执行力度，建立流程经理制度，描述管理流程，修订和形成流程体系文件，选拔专职流程经理，常态化流程改进机制，培养和形成流程体系的PDCA循环。&　　外部专家和咨询顾问在推进某公司的流程管理中起到了三方面的作用：理念宣导、方法指导和项目推进。顾问的理念导入让企业员工走出了以前很多的误区，顾问的方法指导提供了外部标杆和最佳实践，帮助企业少走弯路，顾问的外力推进保证了流程落实的时间和力度。在和咨询公司合作的过程中，某管理团队主动促进并参与了知识转移的过程，从而避免了一味等待咨询公司来解决问题，自己不愿意学习、参与，从而导致流程难以落地的风险。&　　价值体现&　　1.帮助其团队梳理了200条流程，将企业隐性知识显性化。&　　2.流程梳理过程中，开展了多次研讨会，帮助团队在讨论中达成共识。&　　3.流程梳理过程中，指出420条修改点，提炼出50个待优化点。考评其可行性和必要性后，进行了系统的优化。&　　4.项目过程中，组织交叉审核19次，流程串讲12次，流程培训8次，培养起一支集流程、管理、业务知识于一体的优秀团队。
五、业务流程梳理工具 (SAM)/流程梳理
Sam专业流程梳理工具，为流程从业者梳理流程业务提供了便捷、标准化的建模工具，不再为因Visio复杂多变的符号模式造成沟通障碍，为开展流程梳理、固化和发布工作提供工具支持。&　　SAM业务流程梳理组件&　　⊕&流程战略与梳理工具&　　⊕&EPC(事件过程链)设计工具&　　⊕&(企业价值链)设计工具&　　⊕&团队版本管理&　　⊕&项目管理与Web发布&　　⊕&EPC转换成AWS可执行流程&　　SAM功能&　　⊕&为企业实施流程战略与流程梳理、诊断提供工具支持和分层设计方法&　　⊕&流程发布，通过Web让不同岗位人员学习相关流程标准&　　⊕&业务人员与IT人员沟通桥梁，将EPC图转换为可落地执行的流程ProcessOn的使用非常简单，用户只需通过注册便可获得这一永久免费的服务，通过关注感兴趣的流程标签、专家和公司动态获取社交流信息。ProcessOn被设计的足够简洁和高效，没有打扰用户的广告信息，那些贡献高质量流程知识的顾问专家或商业公司会被推荐给访问者，那些能够提供卓越BPM系统解决方案的工具厂商也被连接到ProcessOn提供延伸服务，这些专业知识和工具服务正是每个流程化组织所需的。专业的流程模板和海量共享的流程图：
-&价值链图（EVC）
-&常规流程图(Flowchart)
-&事件过程链图(EPC)
-&标准建模语言(UML)
-&BPMN2.0图
符合标准的格式交换，并开放私有POS格式给开发者：
-&将Visio图转换成ProcessOn文件
-&将BPMN2.0文件转换成ProcessOn文件
-&将ProcessOn的BPMN图导出成BPMN格式文件
-&将ProcessOn的图导出成开放格式的pos元数据文件强大且易于使用：
-&提供绘制高层流程图和低层流程图的标准形状集
-&支持Autoprompt，快速添加和连接对象
-&从任何对象拖拽出新线条
-&拖放来添加您自己的图片
-&流程文件和形状的数据属性自定义
-&提供设计分层流程体系所需的热点链接协作：
-&包含更改即时合并与同步的实时协作
-&不限数量的同时协作者
-&强大的版本管控功能，包含完整的修订历史记录
专业的流程模板和海量共享的流程图：[1]
-&价值链图（EVC）
-&常规流程图(Flowchart)
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-&BPMN2.0图
符合标准的格式交换，并开放私有POS格式给开发者：
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& 流程梳理有什么价值
流程梳理有什么价值
流程梳理有什么价值一般来说，一个流程优化或者流程再造的项目都是动不动几百万的费用，如果再加上流程管理的软件的费用的话，那就更多了，最低也不大会低于100万。很多企业的领导也很疑惑，一个流程咨询项目怎么会要那么多钱呢？
AMT在实践中发现，对于很多的规模在4亿左右的企业来说，流程管理很重要，但是还没有重要到要花几百万的费用来专门启动一个流程优化或者再造的项目。而且对于这些企业来说，战略与业务模式均不是很确定，尤其是业务模式，很难通过流程咨询项目把业务模式固定下来。
所以，结合企业的实际需求，我们发现很多企业对流程管理的基本概念、能够解决的问题和创造的价值没有很清晰的认识，内部的人员对于流程管理的认识也是非常浅，甚至是没什么认识。这样的企业如果进行流程再造，基本上没有多少价值，也很难落地。反而做一个纯流程梳理的项目也是非常有价值的，费用也是这些企业能够接受的，项目成果也是可以直接拿来用的。
什么纯流程梳理呢？
纯流程梳理就是只做对现状的流程梳理，（严格界定流程现状梳理与流程优化的界限）不做具体流程的优化，但是会对现有的流程与流程体系进行分析，指出下一步的改进措施和方向。
纯流程梳理能够解决什么问题带来哪些价值呢？
1.帮助企业建立起流程地图，把所有的流程都串起来，避免现在的流程各管一段，看问题的角度不在一个层面上的问题；
2.通过对流程与流程框架的分析，发现业务模式存在的问题，发现业务管理与企业管控方面的问题，并指出解决的途径；
3.统一的表单模版：补充缺失的表单模版，尤其是表单中的字段，在企业的实际操作中，表单的内容往往不能涵盖整个流程中产生的信息，即出现一些排脑袋的决定；
4.完善每一个流程的输入、输出信息，明确流程开始和结束的条件，比如什么信息齐全了才能发货；
5.统一的岗位名称：企业存在的一个问题是同样的流程中、同样的岗位设置，但是各个部门的叫法不一致，尤其是有很多分支的公司，有助于企业的KPI考核；
6.完善组织岗位：明确流程每一个节点的具体岗位是哪一个，指明缺少的岗位。
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基于产品服务的业务流程梳理方法
　　作为一个流程管理咨询顾问，在和客户接触的过程中，常常会听到一些公司或部门负责人困惑地问： “各部门业务相互交织，扯皮推诿的事情天天上演，到底怎样才能把这蜘蛛网一样的业务梳理清楚，使其变得井井有条呢?”，诸如此类的问题还有很多，都和流程相关。不得不说，流程管理在国内企业界从引入距今虽然也有二十多年了，但当前很多企业在流程管理上仍然处于起步阶段，不清楚什么是流程管理，不知道该如何着手进行流程管理。
　　根据流程管理学创始人迈克尔-哈默的流程成熟度评估模型，企业在进行流程管理时大致上会经历以下几个阶段：
　　阶段一：完全没有流程。没有流程并不意味着没有业务，业务在正常运行，但是却没有形成固定的模式，今天这么做，明天那么做，没有形成一定之规，该怎么做领导说了算，那些不成文的规定都在领导的脑子里。
　　阶段二：有一些零星的流程描述但不成体系。
　　阶段三：有体系化的流程文件。
　　阶段四：有体系化的流程文件且形成了闭环的流程管理。具体表现为有流程体系文件，有实施落地的技术保障措施，有风险绩效管控手段，并且能够有效执行。
　　阶段五：形成高效的流程治理体系。具体表现为有明确的流程管理组织和流程，打通了业务和技术的关节，能快速适应内外部环境的变化。
流程成熟度模型　　从流程成熟度模型可以看到，流程管理应从流程梳理着手。流程梳理的目标就是形成体系化的流程文件。根据博阳咨询的eBPM方法论，笔者认为流程梳理应基于产品和服务展开，其要点如下：
　　以客户需求为导向：从“产品和服务”的需求者即客户以及客户的需求分析入手，根据客户需求来配置企业的产品服务和内部业务活动。管理学大师彼得-德鲁克在谈到管理时，常常会问到五个关键问题：“我们的事业是什么，我们的客户是谁，我们的客户需要什么，我们要追求什么样的结果，我们的计划是什么”。基于产品和服务的流程梳理方法正是建立在这样的思考基础上。流程是满足客户需求的一系列相互关联的活动的组合，所以在梳理流程之前，首先要问问企业“我们的客户是谁，我们要为客户提供什么”，这往往也决定了企业的使命和愿景。客户需要什么，企业能提供什么，对客户需求的分析有助于企业确定自身要对外提供的产品或服务，这中间当然也要结合企业自身条件，所处的内外部环境、拥有的资源等。事实上，完整来说，企业的客户应包括三类：市场上的客户、利益相关者和上级主管部门、内部客户。
　　关注流程架构：在明确了客户/客户需求的基础上，应从宏观上梳理企业业务全景图，即流程地图，关注业务的“大画面”，使管理者对业务有一个全局的视图。然后，在流程地图的基础上，从宏观到微观进行业务分解，适应不同层级的管理需要。如下图所示，从宏观的流程地图到微观上的业务操作流程，一般分为四级，流程架构梳理完成后会形成一份流程清单。
　　关注流程颗粒度:关于流程颗粒度，业界十分关注也有很多种说法，但是众说纷纭，尚未形成统一的标准。再者，目前所说到过的一些颗粒度原则，如岗位区别、管理效率、考核/管控要求、人员能力、管理能力等，往往不具备可操作性。与此不同，eBPM方法论提出的流程颗粒度原则是流程与输出物匹配的原则：即一个流程对应一套表单;不同流程输出的表单相互独立。输出物事实上就是“产品和服务”存在的管理痕迹，对于输出物的梳理，就是在梳理每一个流程输出的“产品和服务”。实践证明，这是一种很具实操性的方法。
　　关注端到端：产品和服务的输出是为了满足客户的需求，而端到端流程是从一个需求开始到这个需求被满足的完整的业务实现过程。端到端流程的梳理就是基于产品和服务，将流程清单中的一个个流程拼装成完整的全局的流程。 端到端流程是由流程构成的，端到端流程的输出就是最终的具体的“产品或服务”。端到端流程梳理，一方面可以检验流程清单的完整性，另一方面，可以直观有效地展现产品或服务的实现过程，为流程绩效考核、进一步提高流程运行效率提供基础，梳理端到端也有助于理清部门之间的业务衔接关系。
　　总之，基于“产品和服务”进行流程的梳理的方法，经过大量项目实践的验证，是一套科学的方法，可以帮助企业将业务流程真正“理清楚”和“管起来”，并为“持续优化”打下坚实的基础。
　　关于博阳咨询：
　　上海博阳精讯信息科技有限公司 (简称博阳咨询) 是国内领先的 eBPM 咨询服务机构，是目前国内最权威和顶尖的基于 ARIS 提供 “卓越业务流程管理” 管理咨询的公司。eBPM 即 “卓越业务流程管理”(excellent Business Process Management)，博阳的 eBPM 咨询服务可以帮助企业将日益复杂的管理体系 “理清楚”、“管起来” 并实现 “持续优化”。 .cn/
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& & [本文转自阿朱-吕建伟]
&很多CIO和我联系希望我讲讲流程管理、流程和IT结合的事。因为CIO们在推进IT项目时候，不理解业务流程、企业业务流程不清晰、业务流程和IT功能怎么结合使用，这些问题给IT项目的推进带来了很大的阻碍，所以希望我能分享一些经验。一、流程的本质& & 流程是什么？是岗位和岗位、部门和部门、企业和企业之间的协作制度。& & 管理是什么？管理的价值是什么？管理就是把一帮平凡的人组织起来（岗位职责分工/岗位配合/人员识别人岗匹配）、调度好（时机/顺序），发挥出配合的力量。就如同NBA篮球团队一样，就像我们常说的要达到1+1&2的效能。& & 对于一个持续发展的企业来说，更需要显性的制度流程，让大家都明确知道各自的分工与配合以及做事工序做事标准，这样利于组织遵守、组织扩展。所以制定流程制度，用制度流程执行来推动团队，这是每个管理岗的份内之事。& & 但就是这么个简单原则导向，却在现实中我们处处看到缪解。有人认为流程制定是人力资源管理部门的事，有人认为流程是流程改进部门的事，有人认为流程是质量保证部门的事，有CIO更觉得流程改进、流程固化都应该是IT部门的事。都就是很少被认为流程管理（制定、宣讲、执行、检查、改进、流程绩效评估）是管理者的事。管理者去干嘛了，去奔着业绩目标和事去了，带着一帮人左指右挥每日任务、协调找人、积极推动、每日例会、问题沟通，忙的不亦乐乎。& & 为什么会这样呢？那是因为最高层/老板也常常盯着业绩，开会也常常对着业务进行讨论，事情没做好就挨K，也很少能从企业机制建设方面去长期根绝问题。有什么样的老板就有什么样的下属管理者。& & 但有时候流程又会成为香馍馍。为啥？因为流程的本质是你做啥我做啥，谁先做谁后做。这样就产生问题了，凭啥这事我做？凭啥我要在下游接你的烂事？所以流程制度的制定和推进执行往往成为权力斗争权力和稀泥的产物。敏感的流程环节谁都抱怨、谁都不满意、但谁都不首先提出来。有时候提出来呢，又是打着其他的幌子说着其他的冠冕堂皇的理由，所以很多规定制定/决策都无效，反而引起了更大一轮的基层执行员工的抱怨。所以很多老板也知道这个本质和雷区，所以平时也不以流程管理为名，这就进入了权术的层面了，不在咱们讨论范围内。我们还是希望导向是把问题显性出来，取得桌面上的争论和妥协。二、流程梳理与咨询公司& & 有的老板鸡贼，引入管理咨询公司，把管理咨询公司来梳理自己公司的组织划分/组织职责定义、岗位职责定义/级别定义/晋升通道定义/薪资宽带定义、流程梳理、考核指标定义。管理咨询公司是第三方不是其中利益者可以客观调研客观制定，而且咨询公司还有专业方法还有其他企业做法经验，管理咨询公司在老板的授意下可进可退、在老板和管理层之间起到桥梁和缓冲地带，管理咨询公司也充当组织利益重新切割的开山刀，失败了就算管理咨询的馊主意、成功了老板就心里呵呵。& & 但管理咨询公司也鸡贼，谁肯当愣头青趟别人的浑水，但自己做的就是这门生意，该怎么掌握这个介入深浅？所以管理咨询公司也当作一个生意项目来公事公办，岗位都梳理了、流程都梳理了，厚厚了几百页。然后呢？& & 企业根本不缺乏制度规定，汗牛充栋的制度规定企业有的是。往往企业自己制定的制度最后挂在墙上/放在抽屉里，和企业现实根本脱节，现实根本不按照那样规定制度做。企业老板头疼的恰恰是这个问题。是制度不合理因而现实不执行，还是竞争变化快因而不执行，还是执行力不足因而不执行？到底是哪里引发的问题？所以想让咨询公司寻找根源、借鉴其他企业成功做法、提出能适合自己企业做的制度流程。& & 但做过咨询的老板都有个后遗症就是还是落地不了，甚至让咨询公司的项目经理亲自空降该公司担任高管专门负责制度建设、制度推进。空降兵能推得动？老板给个Title就能推得动？业绩、业绩、业绩！！！谁 VS 谁？& & 还是我经常老生常谈的那句话：要把党建设到连队，让党成为实实在在的身边人。& & 什么意思呢？意思就是：我们要有流程建设的担当人。没有专人干、没有明确人干，干个屁啊。三、流程组织& & 正确的流程管理不是做一个咨询项目，因为咨询项目的成果是企业一个现在状态的拍照，但企业业务在发展变化，所以流程也需要持续匹配着走。所以需要专门有人负责持续改进。& & 而刚才也说到，流程管理（制定、宣讲、执行、检查、改进、流程绩效评估）应该是各级管理者的份内之事，但流程也涉及部门内各岗位的协作，也涉及到部门和部门之间的协作，也涉及到企业与企业之间的协作（总部与分公司、公司和合作伙伴、公司和分销渠道），所以这些流程管理需要一个组织来负责。我把这个体系方法给大家介绍一下：1、企业有明确的高管有明确的责任负责流程管理领导（可能是CEO也可能是COO）2、建立流程改进委员会，把各个业务部门的高级管理者和中级管理者都纳入到这个委员会，让大家共同承担流程管理的职责，而不能就CEO或COO一个人使劲推啊使劲推3、定义管理族各级管理岗位的职责时必须明确加一条：该岗位负有流程制定、宣讲、执行、检查、改进、流程绩效评估的职责，考核每年的流程效率是否有提升4、开展定期会议，进行流程改进建议提交、讨论、制度评审、推进计划、任务职责分配。该会议由CEO或COO自己主持。5、定义管理族各级管理岗位的360度绩效时必须明确加一条：流程改进、流程推进执行、流程效率提升的绩效6、组建一个流程保证部门，专门用于第三方监管流程的执行。因为不能让管理者又制定流程又执行流程又评判流程的执行好坏。所以由流程保证部门来给各级管理岗位的360度绩效中的流程管理绩效进行打分、制衡。这个流程保证部门直属于CEO或COO，这样就不受到业务部门的权力干涉，出了问题也可以直接通达最高领导层四、流程梳理方法& & &十五年前一位ISO认证的老师就和我说过一句话：流程管理，就是把你现在事实就这样干的甭管有理无理都统统老老实实记录下来，然后按记录下来的做，天长日久的重复做，发现不能重复做了发现脱成来两张皮了那就再按照现实老老实实修订，修订后再老老实实重复做。这是一个导向。& & 但我个人更倾向于回到本源去思考。不过我也赞同老师的说法，因为经历了很多企业的流程管理项目和IT固化项目，自己也做了很多年的流程建设和流程推进落地，企业总是因为有历史包袱、利益山头、老板权衡而无法很通畅很合理的制定与执行，往往是经过很多煞费苦心的设计与妥协总算得到制定和执行。很多企业的管理水平不仅一屁股坐在地板上，更说句气话甚至活在过去时，所以能把现在的事实做法写下来、再重复执行，都已经是一件求爷爷告奶奶的事。很多企业连写下来都没人愿意写、不知道如何写、一写就理想化而不能老老实实记录，更别说重复执行。& & &不过我仍然希望给大家指条正确的路，大家可以根据自己的现实情况来借鉴执行。因为我个人观点是流程不能是独立的流程，它一定和企业的现在开展的业务相关，和企业现在的组织结构、决策模式相关。所以：1、从我们开展的一条条业务出发，梳理我们粗线条流程环节。要求一个流程环节限定在一个岗位。如果一个流程环节需要涉及多个岗位，说明这个流程环节还需要拆分。为什么要到岗位而不是到部门，因为部门是虚拟的，是由N个切实的岗位组成的。一些岗位关联紧密因而组成了一个部门。& & 有人梳理流程是从现有组织结构/岗位职责来梳理的，但要知道组织结构会因业务而变化，岗位职责也会因业务而变化，所以我们还是以业务来作为主干线索是根本。2、根据梳理粗线条流程环节得出的岗位，以岗位为角度，从各个流程环节中把该岗位的流程环节都收集起来，这就构成了该岗位的事实职责。但这个事实职责不一定对。我们要对职责进行分类、分层，我们根据职责相关性以及工作量规模，需要把岗位再细分、再分层级别。这样一个岗位就被细分为均衡工作量、合理分级别（高中低人才）配合的若干岗位。3、根据这些新的岗位、新的岗位职责定义这些岗位需要的素质要求、工作技能要求。在梳理素质要求和技能要求过程中，还会对岗位细分、岗位级别再螺旋补充完善。4、根据新的岗位、新的级别再螺旋细化流程，产生新的一版流程刚才我们提到的方法只是按照业务流这条主线来梳理的流程，但是这样的流程只是协作流程，还不包含管控流程。一个完整的成体系的流程是好几条并行的流程合一的：1、在业务流程基础上，叠加PDCA流程：计划/评审、分配/执行、管控检查点/汇报、复盘总结/改进、绩效考核2、在业务流程基础上，叠加上财务预算管控、资金管控流程3、在业务流程基础上，叠加上质量保证流程：合规性检查流程、异常级别/响应时间要求/预警报告流程只有这样，组织、业务、协同、管控、财务才能成一个完整事物融为一体而不是各自为政互相脱皮。这样的流程才是有效流程。五、流程诊断方法流程梳理出来了，流程需要检查、优化。这就涉及到流程诊断。有以下一些原则方法：1、是否有多头开始、多头结束、没有结束的流程2、是否有死循环、互相等待死锁的流程3、是否有重心不均衡的岗位，这会是以后的流程效率瓶颈，看来还需要细分岗位4、是否有非常复杂的流程，可能需要把这张流程图做成二级流程。但千万不要产生三级流程。流程保持两级正好。如果觉得流程还是复杂，必须要三级流程，可能是因为流程绘制人把一个岗位的工作业务逻辑算法都当成流程了，要知道流程描述重点是岗位与岗位之间的描述。需要三级流程还有个原因就是岗位职责还是太聚焦到某个岗位瓶颈上了，还需要细分岗位六、流程与战略流程的主干是业务，但业务还有根源，那就是企业战略。企业战略不同，业务就会有变化，业务有变化，那流程、组织都要有变化。所以我们必须让流程和战略紧密结合，这样流程就和战略合二为一。我这里给大家推荐战略地图方法，战略地图是这样把战略和流程、组织、财务、IT结合在一起的：1、企业愿景、使命、业绩目标（有财务目标、客户目标、市场目标）定义2、实现目标的客户群定位、分类3、针对目标客户群的产品、服务、营销、销售模式定义4、针对目标客户群的产品、服务、营销、销售的流程协同定义5、支撑流程的组织定义、人力定义、财务投资定义、IT匹配定义更多的知识大家可以阅读相关的战略地图书籍。我给大家推荐的是卡普兰教授的《战略地图》、《平衡计分卡战略实践》七、流程与IT& & &企业最头疼的就是流程搞完放到柜子里，企业老板也一直强调要落地要落地。IT作为一种可以固化、可以强制工序、可以信息共享的工具，是制度流程落地最好的工具。& & &但经常看到的问题是：管理咨询公司不懂IT，而软件公司不懂管理咨询，导致流程和IT老是两张皮。& & &正好现在产生了一类软件叫BPM软件，可以用IT工具画流程图/组织结构图、可以流程版本管理/流程改进、可以把流程的每个环节定义成输入表单和输出查询/报表，也可以记录每个流程环节输入输出的执行效率，这样给流程监控、流程报警、流程绩效评估都带来很好的便利。而且BPM软件把流程绘制和流程固化进IT组成了一体化，这样流程改进部门做的流程就和IT部门很容易对接，不会产生太多的中间传递转换失真两张皮问题。& & &但现在这个行当有许多的鱼龙混杂。过去卖OA软件的现在也称BPM，偏重表单定义、审批流程定义、查询制作、报表制作。过去卖知识管理软件的现在也称BPM，把流程当作一种知识来进行文档化管理、共享。& & &我们也要认清楚业务处理软件和BPM软件的区别。比如有些业务处理软件本身就隐含业务流程和PDCA管理流程，比如采购管理、合同管理、价格管理等等。做的好的业务软件都自身包含了BPM引擎和BPM功能，让业务处理和流程管理融为一体。但大多软件商没有这个实力，于是业务处理是业务处理软件，流程管理软件又是一套软件，两套又不挨着。而两者融为一体的软件又非常贵。这让企业都头疼不已。这就是现实。& & &在结尾我又想起了我的一位CIO朋友给我的一个告诫：千万别梳理流程，因为流程本质就是职责问题，职责本质就是权力和责任的分割。但中国人自古鸡贼都希望自己权力大大而责任又小小，但这话不能拿桌面上说，所以少制度多人治，这都是历史包袱，连老板也解决不了。要梳理让咨询公司成立独立咨询项目去干，少和IT项目掺乎，让咨询公司前面当枪当炮灰。& & 我不禁怅然。