慧聪网―2006年中国特色家族型企业管理巡回论坛
　　在中国从计划经济体制向市场经济体制转轨的过程中，一个显著的特征就是家族型企业的崛起。许多研究数据表明，家族型企业的持续、快速和健康地发展，是中国经济保持不断增长的重要动力之一。目前，处于创业和成长阶段的中国家族型企业，大都采取所有权与经营权合一的古典式家族企业组织形式。随着中国社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，古典式家族企业组织形式该如何发展和演变，这是一个亟待研究的问题。
　　如何经营好中国特色的家族型企业？通过本次论坛，成功的中国家族型企业将用自身的实际经验和体会，与大家一起探讨转轨时期的中国家族型企业组织演进问题，探讨家族型企业组织演进的各种影响因素及其作用机理；从而为转轨时期中国家族型企业向现代企业制度转型及网络成长，提供理论支撑与经验分享，并为进一步推动中国家族型企业健康成长提供相关的政策建议。
　　<font color="#06年3月14日13:30在“秦乐宫”隆重举行“2006年中国特色家族型企业管理巡回论坛”，正在直播……
主持人：各位来宾、企业家、媒体朋友们，大家下午好！由慧聪网主办、经济观察报协办的“中国特色家族型企业管理主题演讲”现在开幕！我是慧聪网的程丽娟，担任本次会议的主持人，能在这里与大家相识，我感到十分的荣幸和万分的激动。首先请允许我代表慧聪网全体员工对各界朋友的到来表示衷心的感谢和热烈的欢迎！
下面，请允许我介绍今天到场的嘉宾：
《电子商务世界》杂志社主编、中国电子商务协会理事赵廷超先生；
《经济观察报》副社长兼总经理张忠先生；
中国电子商务协会秘书处查东炎先生；
《财富时报》副主编韩富恒先生；
远程京华网络科技有限公司总经理韩建军先生。
对以上嘉宾的到来我们再次表示热烈的欢迎和衷心的感谢！
本次论坛支持媒体包括：
经济观察报；
电子商务世界；
财富时报；
财经时报；
人民日报―市场报；
中国经营报；
香港文汇报；
并感谢搜狐、网易、天极等众多媒体的支持，在这里我们表示真诚的感谢！
接下来，请《电子商务世界》杂志社主编、中国电子商务协会理事赵廷超先生对于本次会议致辞！掌声有请！
赵廷超：首先，很开心，今天有这么多的朋友在一起来参加慧聪网中国特色家族型企业的管理论坛，北京好像是第一站，给了我八分钟致辞的时间，演讲又太短了点儿，我就利用这八分钟的时间给大家贡献我的三个观点。
第一个观点就是通过研究得出结论，在中国的中小企业可以说在世界上处于前列。为什么这样说，包括慧聪网以及其他的行业网站，包括最近做的一些行业业绩网站的调查，在中国中小企业由于自己上游的供给面不稳定。我们中国的中小企业必须充分地利用网络来扩大自己的销售渠道，来提高自己的销售规模，使中国在电子商务这一块走在世界的前列。
第二个观点是，中国的中小企业能够充分利用网络走向世界。这一点在座的很多中小企业是做管理的，比我更有深层的体会。就中国来讲，中国的制造业成本在全世界是不可比拟的，比如在美国卖10美金的东西在我们国家可能只能卖到1块钱人民币。所以我希望大家通过网络的机会，应用慧聪以及其他一些信息网站给他们提供的平台，不光是要在国内赚钱，也更要在国际上去赚钱。希望大家能够培养自己的，或者充分利用外来资源的，懂外语、懂网络，能够利用电子商务营销的国际性人才，为大家带来美元的收入、欧元的收入、日元的收入。
第三个观点就是根据我们的调查研究，我们觉得像慧聪网或者其他一些为中小企业服务的电子商务的网站，应该说具有远大的前途。但是我们自己觉得，从2006年开始，这些B2B网站应该做一些分化和整合。分化和整合的含义是为我们中小企业提供更优厚的，更优质的服务。这个更优质的服务不仅仅是包括现在的网站所提供的发布信息、搜寻商机这样的服务。我了解了一些在座的企业其实为我们的这些网站提供了一个服务的需求，应该说有一些大型的行业网站和小的服务性网站可以给大家提供哪些服务，我给他们透露一下。比如说可以给大家提供真正的在线签合同的服务，也就是说不一定关心你服务合同里面产品的数量、价格，他不太关心你的交易额来提成，但是他给你提供一个电子的工具，让你们解决以前在传统递合同的时候花的钱，通过电子的方式来节省。比如说可以为大家提供一些在线的订单管理服务，我想在座的很多企业，如果自己没有IT人员，也没有计算机管理中心，如果一个网站可以提供这样的服务，它能够提供一些服务，比如说一年会收你500块钱，所有你产生的，无论是在慧聪网还是不在慧聪网产生的订单，可以在这里查询、打印、统计。我想很多的企业都想买这样的服务。
再比如说，我们很多在座的企业不可能花很多的钱聘请高素质的人才为自己做产品创新和政策创新。我想有一些老板做的事情，就是我们这么多的中小服装企业，他的服装产品卖出去最核心的是在产品的设计，我们这么多的服装企业不可能雇佣这么多的人才，要搭建一个平台，让在座的所有喜欢或者说有这个能力做服装设计的都可以设计一些款式，设计一些版形。中小企业买一个款式可能只需要5块钱，你就能把这个款式买回去，借此进行制造和销售。
我大概就讲这些，第三个观点就是说我们的B2B平台从2006年开始应该进行重新的整合和分化，为中国的中小企业提供更多、更好的服务。帮助我们的中小企业能够更好的做国内的网络营销，更好的走向世界。同时真正帮助中国的中小企业利用电子商务的规模保持在世界前列。
谢谢大家！
主持人：谢谢赵主编！
大家都知道，“家族企业”这一组织形态就是一个真正具有复杂性的话题。一方面，企业家跟一般企业一样，有明确的经济目标和经济行为，但又与家庭密不可分。家庭无疑将全方位地影响组织的目标、战略、结构和行为。另一方面，“家族企业”像是一个大箩筐，把各色企业都纳入其中，既包括全球性零售业巨头，也包括街边夫妻店；既包括几代传承的老店，也包括刚开业的家庭小作坊……
如果再考虑各国文化、价值和传统的差异，则各地家族企业的差异会更加明显。今天，由慧聪网主办的“2006年中国特色家族型企业管理主题演讲”上，成功的中国家族型企业将用自身的实际经验和体会，与大家一起探讨转轨时期的中国家族型企业组织演进问题，探讨家族型企业组织演进的各种影响因素及其作用机理。希望能给在座的各位来宾有所帮助！
在中国从计划经济体制像市场经济体制转轨的过程中，一个显著的特征就是家族型企业的崛起。许多研究数据表明，家族型企业的持续、加快和健康地发展，是中国经济保持不断增长的重要动力之一。那么，如何经营好中国特色的家族型企业？
下面，让我们以热烈的掌声有请―慧聪网CEO郭凡生先生。让他和我们一起来分享他的成功经验！掌声有请！
郭凡生：非常感谢，又有这么多的企业家来参加我们的培训，我相信有很多企业家已经来了很多次了。您过去参加的培训一定对您有所帮助，否则您这次不会再来。我相信你们在进步，我们也在进步；我相信这一次您听到的内容应该比前几此您听到的内容帮助最大。
讲起家族，中国人是最有这个概念的，很多人都为自己的家族感到骄傲。比如他姓“爱新觉罗”，他一定会在名片上把这个写上，比如他父亲是老红军，三句话之后他就会讲起他的家族；比如他的叔叔是一个很有名的作家或者是一个演员，你很快也会知道。我们曾经聘过一个重要的雇员，就因为他是一个著名艺人的外甥。所以家族对我们每一个人来讲都充满了亲情，充满了希望，它在很大程度上表示着我们的爱。
讲起家族是这样的，但讲起家族企业的时候就不一样了。在国外，在欧美，许多家族企业有他们的事业，他们为此自豪，他们受到了消费者尊重。但是在中国一讲到家族企业，我们把他和资本家，就和在街边卖鸡蛋的人放在了一起。可以讲家族企业受到了不公正的待遇，待遇的公正与否我觉得并不重要，关键是待遇的差别和公众的评价正在影响着中国企业的发展。因此我们要来研究中国的家族企业要怎样发展。
每年，中国新增1000多万就业，基本上是由家族企业解决的，国营企业解决的就业是一个负数。在所有的招聘会上，几乎所有的应聘大学生，只有不足10%的人可以明确表示我愿意去家族企业，其余90%的人大多数都不愿意去家族企业。我们的调查表明，主要原因有这样几个：第一，家族企业办不大，你办不大我为什么要去呢？第二，家族企业办不好，你办不好我就没有希望。他们的结论是从何而来的呢？毫无疑问，是从现在我们很多的商学院和一些媒体每天讲到的职业化管理得到的结论。我们现在有一个重要的结论，家族企业不走职业化道路是不行的，是没有出路的，我今天明确表示这是一个极其错误的定论，我今天后面的演讲会表明这个错误的定论，这个冤案今天应该把它接过去，因为重要的发展是需要把错的东西纠正过来的。
首先我们来看，家族企业办不大？全球500强中有175家是家族控股的企业，占到35%；前10名中有四家是家族企业。沃尔玛公司连续三年排名全球最受尊重的企业的第一名；福特、摩托罗拉、微软、杜邦、麦当劳可口可乐、丰田、现代都是家族企业的佼佼者；欧洲的上市公司中，法国和德国的家族企业比例高于64%，其他国家也都接近50%。我不知道中国的学术界和商学院的那些教授们从哪儿得到的数据说家族企业办不大。难道微软不够大吗？显然这组数据有很大的问题。
中国大陆的希望集团、方太都是家族企业，中国这几年出了几个首富，百度的首富、网易的首富、盛大的首富等等，包括国美，他们许多人轮流成为中国首富，大家想过吗，他们全都是家族企业。谁说家族企业办不大？我在这儿要向所有讲过这个道理和数据的教授们提出一个论战，你们敢来回答我吗？我想会有人回答，但是他首先要告诉我网易为什么能做大？网易丁磊占了将近50%的股份，黄光亿，国美也是绝对控股，他们就是家族企业，他们为什么就做大了？
第二，家族企业办不好吗？我们来看，在美国，无论经营与管理，家族企业都比那些谈不上血脉相承的竞争对手更胜一筹。注意！我们现在引进的现代企业制度主要是美国模式，而在美国家族企业比非家族企业恰恰办得好。我们来看，按十年平均值计算，美国的家族企业的股票投资回报率为15.6%，而非家族企业只有11.2%，只有家族企业的百分之六十几；在资产回报率、年收入增幅两项重要指标中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业只为4.1%和10.8%；注意！这不是我讲的，这是在美国最重要的学术杂志上发表的数据。国际权威机构的调查显示，日本、韩国、印尼、欧洲、美国等华人企业中，成功的企业90%为家族企业。
80年我在体改委的时候，我曾作了一个调查，对中国的九个省区做调查，调查的结果表明，我们在乡镇企业的贷款，80%给了乡镇和村这几级集体企业。但是这80%的贷款只产生了20%左右的新增就业、营业额和利润和税收。而仅仅拿到不足20%贷款的个体和联户企业却支持着中国西部，80%以上的乡镇企业的产值增长、就业税收和利润增长。谁说家族企业办不好呢？
我们调查浙江温州，在瑞安，我去过六次瑞安，有一个专门生产汽车配件的村子，有859个企业全是家族企业，工业产值8个亿，按人口平均来算80万，他们开发一个新产品、新品种要37天，而南京一个大型国企却需要一年。
以上的事实说明，家族企业是全球具有普遍性的一种企业，它的组织形式是科学的，它完全可以做大，它不是低效率的，更不是落后的。
我想今天来的人分两种，一类你就是家族企业的成员，你是董事长、总经理，或者是子承父业的一个销售总监。还有更多的是在家族企业供职就业的，就我们本身来说，一定不要看不起自己。
从家族企业的贡献来看，家族企业在各国GDP中占的比例，韩国是48.2%，中国台湾61.6%，马来西亚67%；菲律宾和印尼最大的十个家族企业体现本国市值的50%；泰国和中国香港，五个最大的家族体现了26%的市价总值；美国的家族企业创作了78%的机会，占GDP的50%。据统计目前在中国，大陆非公有经济中，家族型经营的企业至少占到了90%以上，是中国经济发展的主要力量。
家族企业的贡献何在呢？有人说家族化没有出路，职业化是出路。我们来看中国改革开放二十几年的繁荣是从什么样的基点上开始的？农村、人民公社三级所有不是家族式的管理，但我们吃不上饭、三年自然灾害饿死了几千万人，我们最后怎样吃上饭的？联产承包责任制，很显然联产承包以户为主体就是家族式的管理。可以讲中国农业的发展，改革的成功就是从非家族化向家族化的过渡，我们才取得了这样的成功。谁说家族企业不好？难道我们还要回到人民公社的制度上去吗？
城市的经济体制改革，过去是以国营集体为主，国家把大量的财政拨款几乎是90%拨款都给了国营企业，而今天的国营企业留在城市里最多的就是下岗的工人。他们下岗很多。而今天中国每年新增1000多万城市就业，就是整个工业化过程，每年需要有一千多万的人来就业，几乎全部都是家族式企业解决的。中国的强大，中国成为世界制造，不是因为有了大型国营企业，而是在广东，在珠三角、在长三角崛起了一大批的家族式管理的企业，我们中国人才从贫困进入了小康区。可以讲中国城市经济体制改革的成功，也是从职业化的国营企业，集体企业的管理，向家族企业过渡才取得成功的。
我问那些教授，你们是研究经济学的吗？你们关注了中国20年的改革吗？你们从哪个角度可以讲家族企业不职业化了就没有出路？
我们许多的人都是家族企业的，我也是办家族企业起来的。我从体改委出来，借钱、凑钱和我们几个人共同创业，我持有了50%的股份，我做了这个企业。过去我一直没有想透，为什么我们这么样被人看不起，在文献中我们过去是社会主义经济的补充部分，那是党看不起我们；但是今天党看得起我们了，用三个代表来概括了我们的地位，但今天我们在座的各位，如果你的企业是外资企业，是美资企业，你愿意在上面印“中外合资”，有谁愿意在上面印“我是家族企业”的呢？
其实，家族企业被不公正待遇的最大问题不是别人看得起我们，而是我们自己就不敢看得起自己，其实我们完全有理由更看得起自己，没有家族企业就没有中国的今天，更不会有中国的明天。
我想当我们研究家族企业如何管好的时候，首先我们必须认为自己是一流的，不管面对美国人的企业、欧洲人的企业，外资企业、国营企业，什么样的企业，我们家族企业的制度都不比它落后，我们完全可以在家族式的基础上做大做强。
有人说家族企业与职业化总结了许多东西，我们来看看。
家族企业的特点：完全的销售任务导向；以血缘和哥们儿义气为纽带的运营团队；强有力的一把手；产权和控制权的高度统一；“一管到底”的运营方式与不太明确的责权利体系；以创业激情和远景为主要激励手段；机会主义路线、感性决策；有限资源的相对集中使用。他们觉得这是家族企业的特点。
请问，什么叫专注？专注就是有限资源的集中使用。难道只有家族企业才需要专注吗？非家族企业什么时候就不需要专注了？难道只有家族企业需要强有力的一把手，非家族企业就不需要强有力的一把手吗？我们的执行力管理就是要一管到底，一句话吼到最低层，减少管理层次，难道只是家族企业需要，非家族企业就不需要吗？我觉得这里总结的不是家族企业的特点，是中国所有中小企业的特点，包括许多非家族企业都拥有的特点。这个学术本身就有错。
我们再来看职业化的特点：明晰开放的股本结构和多层次组织机构；所有权和经营权分离与适度的授权、分权体系；职业化的管理班子和制度化的决策、控制体系；一揽子薪酬结构和激励安排；明确的职责边界与责权利体系；以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略；系统化的全程风险管理等等。
请问，微软的股权结构不清晰吗？沃尔玛、网易，包括百度他们没有明确的职责边界与权力体系吗？黄光义成功地经营国美，不是建立起了归国门槛吗？为什么所有好的东西都放在了非家族企业的头上，家族企业只能承担它不好的一面呢？
我们想我们平常听到的都是一些总结，当这些总结从无数个商学院进入我们耳朵的时候，我们自己便成了傻子，我们真认为自己不行。我觉得，其实我们上面的总结，是成熟企业和不成熟企业之间的差距，不管是什么企业，在不成熟的时候，在你创业的时候，都会存在一些缺陷，当你逐渐成熟以后，你就会出现成熟企业的特点。而在中国，所有不成熟的东西都在家族企业身上，而成熟的东西都在非家族企业身上。请问，中国职业化管理的公司是谁？谁成功了？大家想想，中石油成功呢吗？中石化成功了吗？中国电信成功了吗？如果没有垄断我相信他们活不下去，非垄断的国营企业谁成功了？没有一个成功。
我们再来想，而中国近几年成功的企业，从搜狐，从百度，从腾讯，从协成，哪个企业在创业的时候不是一个人、两个人，一股独大呢？如果不是他说了算，就不会有记忆的昨天和今天。
家族企业的优劣式分析：亲情凝聚、机制灵活、低耗成本，把这个总结为家族企业的优势；我们再来看家族企业的问题：家长决策、开创者退位会产生强烈的地震；任人唯亲难以优化；配置人力资源；企业决策者事务缠身；董事会不懂事；融资困难。请问，安然不是职业化管理吗？安然为什么做假账？它的董事会董事吗？董事会不懂事不是家族企业独有的，是管理不好的所有企业都可能出现的现象。世通公司不是家族企业，世通公司做了多少假账，他们董事会董事吗？难道只有在家族企业才会有任人唯亲吗？不对，在我们党的组织内，在政府内都有任人唯亲，何况一个企业，但是我们要记住，中国历来有一句古话：内举不避亲，外举不避仇。
回到前面，岳家军，汉三帝岳家军难，岳家军当年也何等的气势，包括戚继光的戚家军有何等的气势抵抗倭寇？中国最兴盛的朝代是汉朝，汉武帝用了两元大将，一个叫卫青，一个叫霍去病，卫青是他的小舅子，霍去病是他的亲外甥，因为用这两个人，汉武帝就战败了吗？没有，他胜了，胜得很光荣，很彻底。
谁说不能用亲人？我们中国人常说上阵父子兵、大虎亲兄弟，难道全错了吗？我们只有不要亲情了，才能办好企业吗？我觉得一定是不对的。我们办好企业的最大冲动是什么，是让我的孩子能进最好的幼儿园，是让我的老人能够得到很好的安逸生活。所有我们的努力都源于亲情，没有亲情的管理都不叫管理，它也是一纸空谈。
所以我们来讲家族企业的优劣势分析。我们的专家们又犯了错误，他们认为开创者退位在别的公司就不会有震动，不是这样的。包括惠普，惠普的首席执行官的换位，会有非常大的一批高级经理被换掉。任人唯亲在用人上怎样用得好，不是家族企业单独存在的问题，是所有企业和机构中都存在的问题；企业决策者事务缠身，其实这个问题是看决策者的水平，你有水平你就不缠身，你没水平你就缠身，不是说家族企业的领导人一定是事务缠身。我曾和几个老板比过，就说咱们今天在这儿吹牛，把电话放在这儿，谁的电话少谁就胜了，谁的电话多谁就输了，因为电话少的证明你了不起，你管得好。我比了十次，连续十次我的电话都是最少的。我敢跟任何一个国营企业，和任何一个职业化公司的老板去比电话数量的少。我就用这种道理说明我并没有事务缠身，我的事务缠身不缠身，是在于慧聪的运营体系，它科学不科学，是和我们公司的持股结构和家族企业本身是不相关的。
把所有的问题分析完，我们对问题提出问题。所有家族企业的问题不是非家族企业没有的，安然和世通公司是最典型的例子，在这样的公司中是典型的董事会不懂事，在这样的公司中是典型的管理层不管理。这样的事情在沃尔玛为什么没有发生？在微软为什么没有发生？在摩托罗拉为什么没有发生？在许多家庭控股的上市公司中为什么没有发生呢？因为这些家族企业是有传统的，他们管理这间公司已经不是为了家族去挣钱，而是为了荣誉和地位的延长。
我想，我们后面会总结这一切，但是我前面讲到的一定要告诉所有家族企业的领导们，你们要明白，你们在家族企业的框架中，你们不但能把企业做好，还能做大。家族企业的制度就是现代企业制度的一部分，而且是很先进的一部分。我们应该相信自己，应该唤醒社会，让社会来支持我们。
我讲主题是管好我们的家族企业，其实有两个含义。一个是我们这些家族企业的企业家一定要管好自己的企业，我们每个人管不好自己的企业，中国人就没有饭吃，这是我们的责任。还有我更广泛呼吁地是希望全社会都把家族企业都看做是自己的企业。他们贡献了中国最大的GDP，贡献了中国最大的就业，为什么他们不应引起尊重呢？所以我们要支持他们，让他们办得更好，中国应该在家族企业的基础上去产生我们的沃尔玛，我们的为暖，到那时候，很多人就会为我们这些新型的家族企业感到骄傲。但是所有这一切是说，如果我们管不好是不行的。
一个统计表示，中国家族企业的生命周期只有三年左右，为什么只有三年？中国的家族企业确实在管理中有很多的问题，管好我们的家族企业，还要分析我们的问题。一方面我们要向社会呼吁我们应得到的尊重和地位；另一方面，严于利己从来就是我们家族企业企业家的一直的光荣传统，这一点我们不能丢掉。
我们来看，办好家族企业的思路。首先我们要定义什么是企业家，什么是职业经理人。在这一点上，我们学术界是有混乱的。家族企业一定要有家族企业家作为领袖，它才能存在和发展，这样的领袖应该拥有什么样的特色呢？第一拥有产权和股权，它的产权和股权收益大于工资收益；第二个特点拥有经营权；第三个特点，这个人要具有企业家精神。只拥有产权不拥有经营权的是股东，比如国家就是国营企业的股东，因为它只拥有所有权和股权，它不经营，是由国营企业的职业经理人代为经营；第二，只有经营权的，你不是企业家，你只是职业经理人。在一次重要的会议上我曾讨论过张瑞敏是不是企业家，我说他不是企业家，他是具有企业家精神的职业经理人，因为他不拥有企业的产权和股权。那么，如果不拥有股权的人也是企业家的话，我们就再也没有办法区分职业经理人和企业家之间的区别了。
那么，只拥有产权、股权和经营权，没有企业家精神的人，你就是一个老板，你就是在为自己挣钱，包括那些卖白面、组织非法经营、坑害老百姓钱的人都是这样的人。所以家族企业的企业家第一要拥有产权和经营权，你主要的收益不是来自于公司，而是来自于企业分红和资产的东西；第二，你要拥有经营权，直接参与经营，你不是坐在这儿光拿股息的；第三，你要拥有企业家精神。我们这样定义完了，就会找到作为一个企业家，你应该怎样去思考问题。
下面来看，企业家在企业中的位置是什么，一个企业是由三方面的关系组成的，一个边是股东，一个边是职工，一个边是用户和市场。我们知道，只有这个三角形在等边的时候，它的利益才会最大，所以一个好的企业一定是比较合理地处理了股东、职工和用户的三者利益，他才能让企业做得好。请问，企业家的位置在哪里？作为民营企业家、家族企业的企业家，你的位置应该在那儿呢？现在我们很多的企业家一股独大，很自主不自主地把自己的位置放在了股东的层面上，主要考虑的是股东利益，这样做对不对呢？我说有的人对。考虑股东利益是对的，但是你不要忘了，你不是拿股息的人，你是运营企业的人，你就对你的社会用户和职工负有同样的责任，其他股东边做大，其他边用户边和职工边不做大的时候，它就不是等边三角形，企业的利益也不会最大化，股东的利益也不会最大化。所以，我们家族企业的企业家，我们在企业中的位置应该在什么地方吗？应该在中间。你应该站在股东、职工和用户的中间，你应该长着三只眼睛同时看他们，在你的心里应该有一把称，这把称是三项的，应该把三方的利益都照顾好，你才是真正的企业家；如果你只站在股东的利益上你可能只是一个黑心的老板；如果你只考虑股东的利益，而不考虑职工的利益，对不起，你可能只是一个职业经理人，只是一个工会的领袖；如果你只说我要为用户创造利益。海尔就说过，我们海尔的文化就是用户利益最大化，那我就明确说了，用户的利益最大化是不收钱，把你的东西白送给用户。所有现在企业组织的目标只能有一个是企业利润最大化，而怎样才能让企业利润最大化呢？一定是照顾好股东、职工和用户的三方利益，企业利润才能最大化。所以至今我不同意海尔文化中提出的“用户利益最大化是海尔的最大目标”，因为言不如实，你并没有这样做。我们看到了海尔的空调因为有品牌就跟同样的空调比起来贵了一倍甚至更多，你对用户的利益最大化了吗？没有。
那么，我们要找到企业家在企业中的位置，我们再往下看。要管好家族企业，我们首先要定义家族企业，就是什么样的企业是家族企业，家族企业用什么类型来表现。我看了很多书，我也这样理解，家族企业是指通过一个血缘或其他关系很清晰的家族来控股（控制）的，管理并享有利润的企业。主要表现在三个方面：
第一，股份与权力的家族化，即由一个（或几个）家族说了算，也可以不是家族的，比如当时我从体改委出来八个人，我和王老师三个人，我们三个人说了算，我们仨人就代表了三个家庭，就是家族企业。
第二，利益的家族化，由持股者占有利润；我为什么要持股，持股就是要占有利润。
第三，管理的家族化，由持股者管理企业。我持股了，占有利润了，所有的管理问题也是我们三个人商量说了算。慧聪刚建的时候二、三十个人，我们三人说的不算，二十人开会说的算，能行吗？显然是不行的。
这是我们定义家族企业的三个特征。显然家族企业的反向定义不是职业化而是社会化，资本论就是这样定义的。我们来看，拉桑私利的国富论从这块儿研究再往下走，马克思定义，他定义资本主义社会最大的矛盾是什么？是私人占有和社会化生产之间的矛盾。其实在所有的家族企业中，我们面对的一个问题就是家族化与社会化之间的矛盾，这是两个矛盾。我们要解决的是家族企业的社会化绝对不是解决家族企业的职业化，职业经理同样可以把企业办成家族的。世通公司不是这样吗？安然不是这样吗？我们很多的国营企业不是这样吗？
所以我们要看到，家族企业的定义向我们说明，家族企业合理的成功发展方向应该是社会化，就是怎样提高家族企业的社会化水平，是家族企业发展中思路最重要的基础。
我们来看，我把家族企业总结为六种模式：
第一、所有权、受益权和管理权都是家族化的家族企业；第二，所有权和受益权是家族化的，但是管理权是社会化的。比如我这个家族控股90%，90%的受益都归我这个家族，我请一帮职业经理人来管，我们中国很多家族企业的领袖试图走这样一条路，但可惜的是，至今在这样的改革管理中，我没有看到一家成功，全部都失败了。黄河啤酒失败了，包括云南等等都失败了。失败的原因是什么？我们后面来研究。第三，还有一种企业，所有权是家族化的，但是它把受益权社会化了，或者是局部社会化了，但是管理权是家族化的。慧聪创业初期就是这样的，创业的时候我们几个人持有100%的股，郭总占50%就是家族的家长，谁都别废话，管理运营我说了算，任命谁谁就干，不任命你滚蛋，很简单。但是我们的定义很清楚，所有股东每年的分红只占30%，我们把70%的分红分给了那些不持股的股东。所以我们讲慧聪网的受益权一开始就是社会化的。
我们再来看慧聪的发展，因为受益权的社会化，我们把70%的分红分给不持股的职工，我们就能吸收大量家族以外的优秀成员进入管理，所以经过几年的发展，慧聪在管理上实现了小康。我们实行了决策委员会总裁管理下的利润中心总经理的分管负责制度。在整个的慧聪管理层中，大量的优秀人才进入。比如今天我们前面就坐着易龙原来的市场总监，我们在慧聪有一大批这样的职业经理人进入，他们为什么要进入呢？他们不关心你的股权是怎么回事，只要受益权社会化，我就相信你是对的。
还有一种企业，所有权是社会化的，它的受益权和管理权是家族化的。在经济学和管理学来讲，在典型的市场经济国家不可能有这种现象，怎么可能有呢？但是中国就有，中国很多国营企业就办了这样。国营企业的股东是一人，然后由厂长管，这个厂长把所有的利益和管理权都归他一个人。虽然产权是社会化的，受益权和管理权完全家族化了。因此，它向我们说明，家族化不完全是由股权来决定的，而是由很多的管理细节和整个社会的法律体系来决定的。
还有一类公司，就是第六类，它的所有权、受益权和管理权都是社会化的，就是典型的非家族企业，我并不是说这类企业不好，但是从典型的现代企业制度的产生国美国的制度来看，经过多年的统计，这类没有家族控制主要股份对其负责的，所谓的完全社会化，由职业经理人来掌控的这类公司往往容易出问题，往往容易出毛病，比如安然公司、世通公司等等。
下面我们进入更实质性的研究。家族企业在做大的过程中我们主要面临什么样的问题。
其实我们都知道，把家族企业在受益权和社会权上进一步的社会化是我们的最大的方向。为什么呢？
家族企业管理的三大基本问题：
第一，管理的最大化边界问题；我们所有的人在管公司的时候，在管人的时候，一般管七八个人到头了，再管多，因为信息沟通等等问题，你在管理中的效率就会下降了。所以我们看在军队，一个班十几个人，正负班长一个人管五六个人；一个排三个班，排长管六个正负班长，都是用这样的方式来管理的。管理最大化的边界决定我们一个人管七八个人，管多了就要出问题，就要实行分级管理。
所以家族企业要做大吗？那就是说你家族中要有更多的人，非常多的人你才能成为一个万人的公司；第二，人才的多样化要素问题；你的家族大，我们有兄弟姐妹五个，都很优秀，我的兄弟姐妹五个下面一代人有八个，都很优秀，但是就这样根本无法满足慧聪整个发展中对人才的要求。所以不管家族企业，你的产权和受益权怎样，你要想存在，要想做强，就必须在人才上实行无家族边界的人才化管理制度，你招的人就必须是非家族化。
而这两个问题遇到的最大的问题是管理者的忠诚度问题。凭什么这个企业，企业家百年以后，所有的东西都归他那个儿子，我们这些干活的人是没有份的。你凭什么让这些人像你的儿子一样有忠诚度呢？他们一定是什么地方利益大，往什么地方走。所以家族企业管理的最基本问题在于，因为管理的最大化边界和人才的多样化要求，使我们不得不面对许多非家族的优秀人才，当你面对这些人才的时候，你们怎样才能让它变得对企业忠诚？使优秀人才对企业忠诚，就成为所有家族企业管理中面临的基本问题。
我们过去讲就是这块儿地，就是这头牛，就是这个老农民，人民公社打粮食不够吃年年饿死人，包产到户的当年不但打的粮食够吃了，还能卖余粮，为什么？就是因为过去种的是生产队的地，种好了他只有一份，现在是包产到户，是他自己的地，种好了全归他了。那么，由此就产生了劳动者对生产，对企业的忠诚问题，如果讲百分之百的忠诚，个体户是最忠诚于自己的，但是我们要把企业最大，不可能完全是个体户，一定是要由几百个或上千人才组成在一起。怎样让他们才能产生对企业的忠诚呢？
我们知道家族企业面临的最大问题是分裂，我说开玩笑，今天来的是两种人，一种是当老板，当老板的人你最头疼的是什么呢，你最头疼的就是你培养了多年的副总、市场总监分出去跟你办了一样的企业，回来跟你一起争；还有一类人自己也当老板，自己当老板最头疼的事也是有人分裂出去跟他竞争。但是这类老板跟第一类老板的不同点在于，他就是从第一类老板那儿分裂出来的。
我们可以看到，在家族企业中拿着市场资源和用户另立山头的大多数不是家族成员，而是非家族成员，是家族企业雇佣的职业经理人。这种分裂天天在发生，日日在发生。
如何解决家族人员的忠诚度，就成为所有家族企业发展中面临的基本问题。其实慧聪做到今天，我们做到三千多人，这些人中大多数又多是接受过高等教育的知识分子，他们为什么愿意跟慧聪走在一起，因为我们的管理很多方面是家族化的。当然慧聪现在也不是我一股独大的，就是慧聪的受益权很重要。怎么样让外人成为家人，因为不成为家人，就不可能有家人的忠诚度；没有忠诚度你的企业就不断的分裂出问题，怎样让外人成为家里人就成为中国家族企业发展最重要的一个基本问题。
在这儿我们的经验是要定制度，不是简单的人情管理才有稳定性。很显然慧聪初年，我们的股权是家族化的，我们的管理是家族化的，就得老郭说的算，老郭说的不算，让职工投票，职工投票的结果一定是今天把企业分了，我们都不干了。你们可以回去试试，如果真让中国的职工去投票的话，几乎所有的投票结果一定是，这个企业除非没钱，一大堆负债大家还愿意干；大多数企业只要一个人能分二、三十万，职工不投票把你分了才怪呢！
所以，慧聪网当时定的制度在产权和管理上更多的精英决策，精英就是王老师我们几个人在一起决策。因为我们是股东，我们就不会做对股东不利的事，我们就不会做对企业不利的事。但是我们在受益权上制订制度，我们在企业高层里面规定，任何股东的分红不得超过总额的10%，股东分红不得超过总额的30%，我们每年都把70%的分红分给企业那些不持股的人。
当我们拿出第一批风险投资之前，我们对公司进行股份制改造，我们让100多名职工直接持有了公司的股份，在我们融进风险投资以后，我们发了20%的期权，我们当时的期权是以几分钱的价格发的，我们上市的时候没有，他的基本价值是1.09元分，现在是1.5元左右。那么，慧聪在上市的时候，创造了一百多个百万富翁，创造了一批能够买的起车、买的起房子的几十万的富翁和白领。慧聪是谁的？是郭凡生、是IDG和那些持股股东的。慧聪又是谁的呢？又是些不持股的员工的，他们没有向公司出钱，但是他们拥有了干股。
大家最近都看了《乔家大院》，《乔家大院》里最令企业家能够记住的那几节是什么？就是晋商的身股和银股。晋商当年之所以成功，人们总结了很多东西。晋商在最成功的时候，身股占六，银股占四。在包头，晋商经营最好的地方，甚至身股占七，银股占三。而且晋商当时就把身股和银股定成了制度。谁都不能改，老板都不能改。老板一看因为我不好，我让我当掌柜的，你给我分，但是身股和银股的比例你乔致庸是不能改的。就这样晋商得以发展。
现在有一个理论说要把经营权和管理权分离，然后再让职业经理人来管理企业。职业是什么？有人说企业是孩子。那谁是孩子的父母吗？是投了钱的这些家族企业的领袖们，是企业的父母，他们体现跟企业有血肉关系。父母养孩子，要饭也要把他养大，卖血也得把他养大；职业经理人什么呢？职业经理人是阿姨，阿姨不发钱一定得走。那么我们的企业到底让阿姨来管好，还是让父母来管好？不用讨论，一定是父母来管好。但是如果父母能力不够的时候，父母的数量不够的时候，一个企业只有两个人管两千人的时候，是有问题的，这个时候就要把阿姨变成父母。
其实慧聪就是这样做的，我们不断通过竞争的方式让上海员工持有了公司的股权，注意，我们根据企业家的三大特征，拥有股权，他的股权收益高于工资收益，我们慧聪一百多个百万富翁，他们每一个人的收益，股权收益都高于他的工资收益；第二，他们有管理权，他们都是各个阶层重要的经理人；第三，他们拥有企业家精神。在慧聪就不是郭凡生一个企业家，是郭凡生和姚建疆等等一百个年轻人组成的队伍。在这个过程中就有一个如何让阿姨变成父母的这样一个制度规定。
我们讲现代企业制度，依然是讲经营权和所有权的分离，事实上已经不是这样了。比尔盖茨创立了微软，他拥有最大的股权，他一直是经营者。杨致远创立了雅虎，他是雅虎的创立人，也是最大的股权持有人，同样也是执行者。我们来看网易、百度、协成、腾讯，这些企业最典型的都是创业者是最大股份的持有者，而且是公司的CEO，是最重要的管理者和领袖。我们想一想，新浪没有张朝阳，新浪将会怎样？一定办不下去，会办得非常困难。
所以现在的世界潮流不是经营权和所有权分离，而是让它合一；现代的企业管理制度的特征不是由一个企业家来掌控一个企业，而是由一个企业家团体来掌控一个企业。这就是民营企业在发展过程中，解决经理人忠诚度最重要的制度改造。
我们看到雅虎上市的时候创造了几百个百万富翁，微软这么多年已经创造了上万个百万富翁，我们看到百度成功上市以后，也创造了一大批亿万富翁、千万富翁和百万富翁，它一定不是李彦宏一个人成为亿万富翁的，它是一种重要的制度安排。而在这个方面，我们必须考虑操作方法。从慧聪的经验来看，先动受益权，使管理权社会化，这是第一，一定要做。我当时就是，我们控股，我们管理，谁都别捣乱，我们把70%的分红分给不持股的职业经理，让职业经理人也有父母的感觉；当公司做了五六年很稳定，大家都信任公司的时候，我们对公司实行股份制改造，叫“买一送二”，买一百送两百，而且规定三年之内离开公司的退还本金；如果干了三年之后再离开公司的，我们用三倍的价格收购你的股权，注意，股权不能外流。
那么，先动受益权，先不懂股权，因为一开始就动股权你看不透，而且小企业给人家股权人家未必想要，而小企业给人家分钱，别人是一定要的。所以家族企业最开始首先要考虑是受益权的社会化，就是让企业利润的享有不仅仅是家族的人，应该变到家族以外的人。在这里我认为，把50%上的受益权给家族以外的人去享用才有说服力和感召力。慧聪是这样做的。
那么，当受益权动到一定程度再动股权才是成功的。慧聪九二年建立，我们到九五年才动的股权，九二年到九九年这7、8年我们动的一直是受益权，但是记住，当公司不具有上市目标和特征的时候，你只动受益权别人就满意了，没有人去要没有受益权的股权。
我想，我们很多的家族企业让非家族的人才拥有家族忠诚感的最重要的方法，就是把受益权，把企业的利润和这些优秀的人才分享。有很多的企业家问我细节怎样？操作方式怎样？我说我永远没有办法把它说清楚，但是你要相信了这一条，就体现了你的聪明能力，你一定会比我处理得好。
我想，解决家族人员的忠诚度就是晋商的身股和银股，我们祖先几百年以前的成功经验对我们说明它是对的。解决非家族人员的忠诚感，要用受益权、股权，一种变通的方式让他们首先拿到钱，拿到老板应该享有的钱的一部分，让他们也成为老板，让他们也成为企业家。家族企业的管理最重要的是要打造一支由家族和家族之外更多的优秀人才共同组织的一支企业家团队，他们共享企业的利润，他们共享企业的兴衰，到了这个时候，你睡则可安稳，做事也很放心。
这是慧聪的经验，也是微软的经验，也是雅虎的经验。大家注意，在世界500强中80%以上的企业就是用干活的占大股、投资人占小股的方式而得以发展。雅虎只有100万资产没有盈利的时候，孙正义像雅虎投了1亿美元，只占有雅虎30%的股份，因为他让干活的人占的多，雅虎就发展的快，孙正义的一亿美元最后挣了一百多亿美元。虽然只占有了30%，但是他却使自己投入的资本得到了百倍的回报。为什么能够得到百倍的回报呢？是因为他投了一亿美元进去，把70%的股权给了干活的人，他把杨致远为首的雅虎的几百名最优秀的职业经理变成了亲生父母，跟他一起来关照雅虎，所以他取得了成功。
注意，这就是知识经济，是一种全新的，在信息社会中发展起来的一种知识型的企业的管理形态，它强调持股者和拥有能力的管理人员共享企业，有能力的人占大头，投资者占小偷，它已经成为这个时代企业制度的标志，已经成为了不可抗拒的潮流。
管好家族企业的基本模式。根据大量权威统计，民营企业、家族企业的平均寿命为3.5年左右，而且无法长达。这是为什么？我们刚才讲到了解决不了职业经理人的忠诚，这是一大问题，是不是解决了这个问题就可以解决所有的问题呢？显然不是的。
我管理慧聪13年，我觉得管好一个家族企业，一个是企业的财富制度，它是一个斜边；还要让企业的战略正确，它又是一个斜边；还要把企业管理做得科学，这样三个边形成一个等边三角形的时候，企业才能够得以发展。前面我们讨论了家族企业管理的财富制度，我们现在就要讨论家族企业管理中间的战略问题和管理问题，特别是科学管理问题。
一个企业你财富制度做的很好，说我挣来的钱70%都给职业经理，你让一百个职业经理从股权上成为了富有者；但是你的战略错了，你投了500万，一分钱没了，他拿的股权什么都不是，他照样不会忠诚于你。另外，我们的科学管理一定要做到。这是家族企业细化管理的模型，家族企业管理的基本模型是解决财富制度的社会化，让职业经理人变成自己的亲人，而它的管理模型却是这样的。
下面我们来讨论战略问题，战略说起来极其复杂。现在我们很多人都在说战略问题，很多大学里也都在讲战略，非常的复杂。现在写的书，有一百本很厚书都是说战略的。企业家制订战略一定是从你的实际出发，你的实际就是你的战略起点，不过要把自己的事情看清楚。我觉得家族企业，特别是办了三、四年，准备提升规模的家族企业，在战略上其实就有三个基本问题，一定要注意的，要解决好。
第一个就是专注、专注再专注，小型企业的多元化一定没戏。所以家族企业发展的战略第一就是专注。我们慧聪从不专注，我们办了两年挣了钱了，一般企业挣了钱两、三年之后，这个时候企业都会产生一个行业的自厌症，就觉得我自己的这个不好，别的比我的好，这个感觉特别深。这个时候就会产生我要到别的行业投资的事情。
慧聪当年就产生了严重的行业自厌症。大家可能都想不到慧聪干什么去了，我背着几十万挣到的钱到内蒙古种蘑菇去了。我每次讲都笑，为什么？你《商情》做得好好的，为什么去内蒙古种蘑菇呢？我当时找了内蒙农牧学院的教授，发明了一个冬季用塑料薄膜一盖，在里头就能种蘑菇。我的蘑菇大棚从这边到那边有一公里长，八个大棚一摆开，整个呼市一年的蘑菇60%是老郭供应的。第一年挣钱了，特得意，我在想中国人民还有多少人在寒冷地区生活呀，有两、三千万人，每人一天吃我二两蘑菇我就是中国的IBM了。然后我就大力发展蘑菇产业，第二年就开始严重亏损。为什么呢？因为我进入了一个根本不熟悉的行业，我不熟悉到什么成都呢？我对它的成本核算的特征我都不清楚。原因在于一般老农民看见有这么好的蘑菇冬天怎么就出来了，他就跑到我的大棚边上一看，你老郭不就是弄点儿塑料布一盖里头就种蘑菇嘛，种蘑菇我们家家户户都会，过去是春下秋种，我们秋天种不了。现在我学会了，我把我们家房子上挖个窟窿，放块儿烂玻璃，只要太阳照进来我就种蘑菇。我把我们家的菜窖，北方有照菜的菜窖，菜窖上我糊一块儿塑料薄膜，你说是放土豆的，我这儿就有一百个包，我就种蘑菇。千家万户种蘑菇，按理说他种不过我呀，因为他没有规模效益呀，他怎么能种得过我呢？我一开始对他们根本就没在意，觉得几个老农村能种过我，后来我一想全错了。大家想，我一个农村一个月得给五、六百块钱，而且他干的是我的活，他不是很认真我把这五、六百块钱工资给他发了，剩下的钱才是我的例如。这个老农村不这么想，我辛苦了一个月下来，我种蘑菇就卖了200块钱，这200块钱就是我的收益，为什么？我的工资呀，我给自己发工资了，我就有了利润。所以老农村的蘑菇就永远比我的蘑菇便宜，规模化就败给了家庭作坊。我讲的意思是说你不是行业自厌症，你不是说做《商情》不好吗？其实你做《商情》在这个行业里你是最了不起的，谁都比不了你。你种蘑菇，觉着你行，你到这个行业你就傻了。到最后我明白这个道理的时候，蘑菇厂不做了，赔钱就赔吧，好在当时我用慧聪的职业经理的劳动股份制的方法，我给那个蘑菇厂那个最能干的厂长一些股份，他来帮我管，还没亏那么多，但是我亏本了。从这儿以后我明白了，慧聪就是一个商务信息的服务商，你只能随着这个主业走你才是最了不起的。我想今天来的许多企业，有做各种行业的，千万不要看不起自己干的行业，行行出状元，关键看你做的精还是不精。这是家族企业战略的第一个，不能够多元化。当然还想多元化的你可以试试，其实中小企业就不可能有多元化。
第二既然不能搞多元化，我挣来的钱怎么办？慧聪当年每个月挣很多钱的。那个时候，我挣来的钱怎么办呢？我种蘑菇失败了，但是我《商情》又是挣钱的，我又不可能把钱投在《商情》里，我怎样让我的核心竞争力得以维系和扩张呢？我当时分析我的成本结构，我们这个企业最重要的成本是租房子，我西直门饭店租一个300平米的小楼，那破房子一年要30多万，我就想如果我不租你的房子了，我自己买房子，这三、四十万不就是我的了。当时想法很朴素，我就到西直门饭店对面，到老百姓的大杂院里头，我买了一个院，这个院改造之后是600平米，就等于我一年省了六十万。就在这个地方，我做了研究院，做了我们的广电，做了我们的化工，很多重要的王牌经济就从这个院子里产生的。我的道理很简单，你要跟我竞争，我就挣院子钱，我就挣房租一年有60万，我拿这60万的房租就把你压垮了。后来当慧聪再经营的时候，我们在回龙观现在有一个数据中心，这个数据中心有两万多平米的房子。就形成我的任何一个竞争对手你要租房子，而我的房子是自己的，你的房子就是你高于我的成本，那我就熬死你。这样就等于把你已经挣来的钱通过买固定资产降低你核心业务成本的方式构筑了一个资金问题，别人进不来。你要想做我这行，行啊，先租房子30万，你没30万你租不了房子，你跟我打吧。打到最后，我就挣房租，你就不挣钱。我如果把房租减一半，那你就亏这么多钱。
这个事情对慧聪以后的发展起到了重要的推动作用。我们的房子是非典那年拆的，每年省五、六十万，我们已经省了四五百万了。然后这个房子拆的时候我们又跟拆迁公司摇了300万，我这个房子等于得了800万。我80万买的房子十年得了800万，每年百分之百的回报。大家看，但是你买了房子不是在这儿等升值的，我的房子是我的核心业务天天在用，等于我把支付给别人的成本变成我自己的收益了，拿你挣来的钱投到你的核心业务上是最重要的，这是战略。第二个方面很朴实，你就把挣来的钱往核心的业务里投，让你的核心业务越来越省钱，新来的竞争对手就不行了。
第三企业要发展就必须叠加互动。我们原来做《商情》，后来《商情》的输出我就做研究，因为我的研究用这个输出是不花钱的，我的研究比别人做得好还比别人的便宜。当互联网来的时候，我们就做网加刊。我想来的大多数企业里都是我们刊的客户，《慧聪商情》，现在我们做安防、消防、涂料、广电、化工等等28个行业，每个月有100万以上的中国企业是看着我们的商情来做生意的。《商情》好不好？好，互联网来了怎么办？互联网来了以后人家都做广告来回跑，我们就做了网加刊，我们就把刊上的内容作为数据库放在网上，放在网上之后，刊还是发三万本没增加，但是网一个月有30万人来看，我们等于发了多少刊？我们等于发了33万本刊。所以我们一个封面卖三万，竞争对手三千都很难卖，因为它的收支率很低。我们是用网的低成本的收支率来替代了刊高成本印刷的发行的收支率。我们的网加刊迅速得以成功，我们做网加刊的时候只有五个行业，因为网加刊的战略，我们迅速扩展大了27个行业。现在在这个方面，我们依然是中国最大的，我们跟竞争对手之间的距离不是在缩小，而是在拉大。
当互联网进一步发展，我们就是刊加网了，过去是你买了刊我送你网，现在我们单独卖网，卖慧聪的买卖通。依然是需要叠加互动，我们把行业搜索的关键字和商铺结合起来。我们让几百个网站来使用我们的行业搜索，你在几百个网站的检索结果进入的都是我的买卖通的平台，一定是叠加互动的。
从这个角度讲，民营企业发展战略的第三个，企业要专注，但是企业要发展，企业要发展最重要的方向是什么？是在你原有的核心竞争力很强的业务上再去叠加新的业务。大家来看，我们做刊、做大钱、做研究、做买卖通，我们的客户是一个，你们买了刊以后又买我的网，我的品牌就得以延续，客户得以延续。我们把互联网上别人花钱要买的那种，我们把刊上的数据库放在网上，我们的内容既不需要买，而放在网上的刊的数据库，又扩大了网的收视率。
我觉得民营企业的发展战略，我理解最根本的，特别是家族型的民营企业发展本身最重要的就是专注，把挣来的钱往专注的业务上投，专注业务的发展要叠加互动，和过去的优势是有关联的，你才有可能成功。
在管理模型中，我把科学管理做成了等边，其实总结慧聪十几年的经验，我觉得财富制度最简单，只要郭凡生不贪财，制度一晚上就定完了，我就开始推行，十几年不变，非常简单。财富制度就是一个法律文件，我们在章程里写到任何公司的股东不得超过30%，很简单。但是战略是什么？战略是家族企业的企业家，是由企业家团队来制订的，由我们这五个、十个最核心的企业家的核心团体来决定的，跟职工的关联并不大，职工是执行战略。而讲到科学管理就涉及到每一个人。
所以好的战略，难，但是制订出来也容易；好的财富制度不是制订出来难，关键是看你有没有这么大的胸怀。最难的是科学管理，怎么样把你的战略落实到每一个环节，并且比竞争对手每一个环节都便宜1%，这个是最重要的。
我们来看科学管理的问题研究，这个就涉及到一些基本的国情和管理理论。其实每一个企业都有一个周期，它要从追求期、婴儿期一直到死亡期。我们来看看，中国家族企业90%以上，我们现在面临的是什么样的管理任务。不要说你的企业做了多少年，看看你的管理在哪一个阶段。因为在不同的阶段企业管理的任务是不同的。
我们来看，婴儿期是发展业务（重销售、抓汇款，以情管理为主，足够的热情坚持下去）。很显然，所有的家族企业只要你想挣钱，这个任务你早完成了，不完成你早死了；第二，学步期，集中精力、防止混乱、扩张（优化流程、服务质量、提高客户满意度），所有的家族企业你做两三年，要挣四五十万，这个你也完成了，完不成这两个你就死了。其实家族企业大多数是在青春期和壮年期发生问题的。青春期，迈入规范化、专业化管理（练内功、制度化），过去是感情管理为主，现在要制度化了。从感情管理向制度化管理过度成为我们第一个挑战。第二，壮年期、稳定期，成熟稳健高获利（寻求新的市场定位，再扩大），这个新的市场定位往往就是我们战略上多元化的开始，就是我们失败的开始，而这个时候，新的市场定位再扩大，一定是在专注的基础上去叠加互动才可能取得成功。
显然，贵族期是强化危机意识，重获生机（创新、组织重整）我们哪个家族企业还可以到贵族期？咱们谁都别吹牛，没有几个家族企业会到贵族期去强化危机意识的。所以绝大多数家族企业出问题面对的最大问题是青春期和壮年期的问题，是制度化和战略叠加互动的选择机遇问题。
我总结创业期和进入成熟管理之间的一个对比，有这样一个表，一个是创业期我们是看得见的管理为主，我们一定是一级管理、一级决策，这个时候的管理是领导带头，感情为主，制度为下，而这个时候的财务管理一定是一支笔审批管理为主，这是家族企业的基本特征；三年半以后，当我们的企业需要发展，需要做的更强的时候，我们的管理首先就是要建立分支机构，把企业做大，一建立分支机构，我哪怕建立一个，就变成了间接管理，感情管理就没用了，就一定是制度管理，这个时候你的企业就一定要从感情管理变成制度管理。
今天来的肯定有很多的职业经理，成熟的职业经理八成是跳出去做老板了，你要从职业经理人的角度来审视它更深的层次。这个时候老板根本不在，这个看得见的制度就要变成制度管理，但是制度管理为主一定要定一个好的制度。人民公社就是一个制度，但是极其丑陋，它把勤劳的人变成了懒人，把聪明的农民变成了笨蛋；而包产到户也是制度，它把懒人变成了勤劳的人，把笨人变成了聪明人。所以，这个时候不是制不制订制度是最重要的，是制订什么样的制度成为最重要、最关键的。
这个时候我们的财务管理发生的变化。我们异地的职业经理人一定要有财务的审批权，这个时候就出现了问题，如果我不批，很多们就有一个审批的问题，就从审批式管理变成了审计式管理，你批的对不对，专门有一个审批部门去审计。我们很多家族企业的领袖对于管理并不是了解很深，而且很多人对资金掌握的环节都不是很清楚。连资产负债表都看不明白的时候怎么管企业呢？很显然，这个时候我们现在的家族企业做到三五年的居多，那么怎么样把家族企业做强及延续它的生命呢？那就一定要科学管理。
完成科学管理的升级必须具有科学手段的支持。电子信息技术与互联网，大家注意，传统的经验管理靠的是老板的聪明，辅助的科学手段是次要的，管理恰恰相反，手段成为第一性的。你想制订一个好的企业制度，不能靠小心眼，不能靠小技巧，要有互联网和现代的电子信息技术。我们如果利用互联网和现代的电子信息手段把我们的管理边界适当的扩大，可能更加的方便。
慧聪从1900年开始全面使用互联网，我把它总结了几项，其中有一项是大家比较关心的，是怎样通过互联网来卖东西，但是我理解，互联网主要不是帮着我们卖东西，是帮着我们把企业管理好。
第一，我们有一个CRM系统，我们的企业最难管的是市场人员，我们的市场人员拥有客户，所有新到的人员受到的第一个培训，把你的客户放在CRM系统上，干了什么，放在服务器上记录得很清楚，你走了以后所有的都是都留下了，公司再派新人，很快就把这个业务接上，可以做到人走事留。有一个老板，温州的老板说我就五六个市场人员，每个人管十几个用户，这些人的名字都在我的脑子里。我说那你就不想让自己的用户变成五、六百个吗？如果有了CRM系统，我可以随便调出任何一个城市、任何一个人员、任何一个客户的情况来看，他做了多少业务，他欠我多少钱，这里看得清清楚楚。
管理人员只要有一部手机，有一个无线上网的网卡，在任何地方都可以管理企业。我们企业走的最多的出去创业的是市场总监，因为他有客户。当我们有了这个系统，稳定了几年以后，谁都很难把企业的客户带走。
第二，财务与库存的管理系统。当我们企业发展了，我们最缺的就是资金，我们需要贷款，贷款就需要付利息，我们很多的人都会出现这样的问题，每一个人都不清楚自己的帐上的钱有多少，我们慧聪每天都在销售，每天有大量的资金往来，我们有一个财务管理软件，我们可以随时看到我的帐户里的钱有多少。
所以我们基本上把分支机构帐上的钱都弄到总户上去了，总户帐上的余额就大了，我要作为企业的稳定存款，光利息就多了很多的钱。
还有一个销售系统，卖东西是最难的，谁有本事卖那就能把企业做好。卖东西最难的是什么？买家找不着卖家，卖家找不着买家。怎样让买家和卖家见面？今天我们来了600个企业家，我知道中间有6位要买我的东西，但是我不知道是谁，怎么做呢？我就给你们每个人发一个信，你们看到了信这六个人就会来找我，每封信一块钱，600个人六百块钱。但是如果我只给这六个发信，这六个人就很容易找到。这样的事情在传统的媒体传播中是不可能的，而在互联网当中是可能的，因此变为了现实。
有一个企业，比如说某类企业的配件，这六个企业我给他发信他来买，现在我不是这样做了，我把我生产汽车配件的企业信息、产品信息、价格信息、服务信息都放在了慧聪网的汽车配件的行业信息的数据库里，我放在了买卖通的商铺里，这六个企业将发生什么变化？这六个企业有两个选择，第一个选择我不上网，我就等着企业给我发信。第二个是我不但等信，还上网来查，而且找到了最适合我的买家。从这个角度看，所有的企业，等信的同时他就会上网来查，上网查只有这六个企业想买汽车配件他就来查，不买他来查什么呢？过去我发600个信为这六个人，现在我把信息放在慧聪网的商务网上，这个时候是成本变化了，作为慧聪网承担的只是这六个企业的上网的承担的费用，而不是600个企业的费用，所以查阅的有效性几乎提高了100倍。这是互联网在信息传播上产生的一次革命，过去这种信息传播是我强制性的不看的人又要看，我发了大量的无用的费用，而今天我只发了个信息就搞定了。
企业的内部需要大量的信息对称，企业内部需要信息管理，怎样对一个大企业实施有效管理呢？慧聪有好几层的管理人员，但是我都不知道他们的名字，这样就会产生信息阻滞，上下信息不通，就会使一些职业经理人化公为私。怎样让坏人在我们的管理中不敢去做坏事，让坏人也不得不去做好事，你的企业就起到了一个非常全面的管理。
慧聪的内部网就起到了这个作用，我认为慧聪的内部网已经成为了现今有效管理的不可或缺的重要举措。我们在慧聪网上有一个BBS，我们规定作为的员工都能够在匿名的方式在这个BBS上点名批评任何一个领导或者一个人，受到批评的人你一定要回答。这个事情已经做了七年了，就产生了跟别的管理模式相比不同的变化。我们上海的一个老总工作了十年了，工作也很努力，公司搬家，有一段没打卡，公司给他贴了说听说郭总在北京都天天打卡，为什么你不打卡，我们的经理说我每天早上七点半来晚上八点走，其实不打卡也就相当于打卡了。这个说法对吗？其实也对，也不对。这个帖子贴上去之后，职工就不断地来讨论，我每个都认真看，职工一有好帖子我就转给总经理，总经理我说我不打卡是不对的，我以后一定打卡。
这个事情表明，很显然，过去十几个分支机构的老总打不打卡我根本不知道，他打卡我也不知道，他打卡是因为他有觉悟，他觉悟高的时候这个制度就有了，觉悟低的时候制度就没有了。我们来看美国的三权分立，它的新闻自由对政府的监督等等，都是靠觉悟来维系，不是靠制度来维系的。
现在有了内部网，我看不见，机构里很多的员工都在看着你，你只要不打卡全公司都知道，你赔得起钱丢不起人。这就是制度，这个制度让人感到到公平，这是最重要。
第二，慧聪管理上有了变化，其实在慧聪，它的企业家有一个团体，我觉得是慧聪的百人团，百万富翁为主组成的一个高级感觉团体，相当于美国的参议院，这个参议院权力大了，有决策权，有开除人的权，什么都有。我们还有两千多职工，他没有决策权，但是这两千多职工就是众议院，我没有决策权我有骂人的权力，你干得不好我就在网上骂你，你得听。
当我们的管理不是怕花钱，而是怕丢人的时候，我们的管理就升级了。管理的内涵变化与权力管理，有利益管理，有文化和道德管理。人民公社、包产到户都是通过权力和利益来管理的，但是两个制度，包产到户的制度使农民开始自觉，我们慧聪墙的制度使这些总经理们不是因为扣钱，而是因为丢人而被降职的时候，就起到了作用。我们说有形的管理是小的，无形管理是文化，是道德，只要它能建立起一种很好的文化、道德，把有形管理变成无形管理，这个企业就一定会成功。
这是我总结使用互联网来管理企业的一些特征。互联网实际上把我们每一个老板，管理边界扩大了，其实把每一个老板办聪明了。原来所有你不知道的事，现在你都可以通过互联网了解到并且得到合理的解决，所以互联网使我们变得聪明，我们希望我们的买卖通能够让家族企业的领袖们变得聪明。
我们再设想，我们的店铺在3.0后面扩大的时候，我们希望它后面有一个小的CRM系统，你可以把你企业的几百个用户放在你的这个CRM系统，这个系统只有你老板一个人的密码可以进去。所以我们推广我们的网的时候，推广我们的买卖通的时候，因为你使用买卖通你就会变得聪明。
为什么我们会变得聪明，因为企业是我们自己的，如果明天没有了这个企业，我们就会没有衣食住行，我们每一个人做这个企业含有极其重要的责任，做慧聪就有三千名员工需要吃饭，我每年要花一亿多的工资、奖金，我郭凡生拿多少钱？这就是企业家的精神。当我们拥有了产权，拥有了管理权，我们就要制定适合企业家管理的战略，并且把每一个战略细化到每一个细节上。
如果说谁没有家族，我们每一个人都为自己的家，自己的长辈的成功骄傲，不管他的家是大还是小。我有一个爷爷是农民，因为我知道没有他就没有我，尽管在他那一代没有什么更轰轰烈烈的事情让村里的乡亲们为他感到震惊，我一直以他为荣。
在今年，我们在做自己的企业，我相信，我们绝大多数家族企业，绝大多数家族企业的领袖，你们今天做的事情，是你这个家族几代人做的最大的事情，我们一定有责任把它做好。因为我们的生活、我们的爱，我们的明天都在自己企业的身上，同时，我们不仅仅是为自己的家里人来做自己的企业，我们的周围还有那么多的职工，他们都在睁着眼睛看着企业能不能做下去，当我们公司做不下去的时候，最受到打击的不是我们这些有了钱的家族企业的亲戚和朋友，而是那些在公司里就职的最一般的人。我们不希望他们的眼泪把我们淹死，所以我们要管好我们的家族企业，这是我们每一个人对历史不可推卸的责任。而且只要我们相信我们自己能把家族企业管好，我们就一定能把它管好，中国未来的微软，未来的沃尔玛和摩托拖拉一定是在我们这一代的家族企业产生出来的，当它产生出来的人，我们每一个人都会骄傲的说，虽然不是我产生的它，但是所有的企业家族的支持，产生出了中华民族这样精英型的企业，我们还有一些成功的企业是在我们两千万的企业脊背上走过去的，虎毒不食子，但是我们从不为此感到遗憾，谢谢大家！
主持人：再次感谢郭总精彩的演讲。我想场内的各位来宾听完郭总精彩的演讲，可能有很多问题都要和郭总共同探讨。那么，我们将利用接下来的10分钟时间与郭总进行面对面的交流，请大家踊跃发言。
提问：郭总您好，我是来自一家民营企业的职业经理人。我想我明天会变成你说的小老板，我正在往那个道路上走。但对于我们来说，我已经完成了原始的积累，就是说我的资金已经完成了，需要我开拓的资金已经有了积蓄了。但是我也相信网上的东西是能够创造奇迹的，但是我们怎么更有效的利用网络打开我们的一片天地呢？您对我们这些要当小老板的经理人，您有什么需要给我们的忠告和建议。
刚才您说的这些让我们感到特别的贴近、生动，说到我们的心里面去了。
郭凡生：你的夸奖实际上是我做慧聪十三年最大的成就，钱对我已经不重要了。
我先问你，如果你离开了你现在的公司，你现在的公司会受影响吗？一定会受影响，而且影响不小。你想把公司做大，你想做一个很好的公司，你最头疼的是什么事情？你的总经理又走了。而中国民营企业永远是这样一个情况，你走了办公司，你的总经理办了公司，他的总经理又走了，我们中国的民营企业永远在一个走的循环中做不大，而且每一个老板因为这个都睡不着觉了。
所以，你要当小老板了，我就建议你仔细想你为什么离开现在的公司，我相信是因为现在你们公司的老板没有把他变成家里人，家里人不是亲戚，因为你姓什么永远姓什么，不可能变成家里人。是在制度上他不让你拥有股份，他没有像乔致庸那么了不起把银股和身股都拨出来。所以我给你最重要的建议，你的企业要有银股和身股的理念，让你的员工进来之后最优秀的员工跟你不是亲人胜似亲人。谢谢！
提问：你好郭总，我也是一家上市高科技企业的职业经理人，仰慕慧聪企业和郭总已久了。您刚才提到科学管理我认为是很深刻的，但是我们在科学管理制度化过程中有一些问题，第一个是我们这家企业也是从民营企业起家的，原来根本是不穿鞋的，我们做一个比喻，制度就像一个鞋，当我们有经济能力买鞋的时候，发现引入的是一双高跟鞋，根本没法儿下地，甚至还不如来一双草鞋来得实惠。这种问题怎么解决，这种制度是靠我们直接引入，还是靠自己去摸索，形成一套合情合体的治理的体制。
郭总：其实我明白，当你们企业发展的时候，有些老板就觉得外来的和尚好念经，但是这样的拷贝永远不会成功的。所有的企业不会照搬别人的制度，只能把别人的思想和理念拿来。我觉得，当我们光脚需要穿鞋的时候，我们穿的第一双鞋恰恰不是皮鞋而是草鞋，第二双鞋是布鞋，第三双鞋穿到皮鞋的时候我们才能穿得舒适。我们只有第三双穿到皮鞋的时候，我们才会知道它是高跟鞋还是适合我们男士穿的鞋。
所以一个企业有一个过程是不能省略的，就是一个制度从低级往高级，从不成熟向成熟的渐进过程不是一天完成的，一定是一个渐进的过程完成，它的时间是逃避不掉的。比如一个百年老店，就像慧聪13年，13年积累起来的东西练成了它的这种特征。
我觉得所有民营企业制订最初制度的时候，是因为我们的渐进能力不够，不知道什么是好制度，什么是坏制度，最后发现穿上一双高跟鞋还不如光脚跑得快。所以大量的民营企业把鞋就甩掉了，决心永远不穿鞋，这是不对的。一定要穿上鞋，我们最终要穿上很亮、很好的名牌皮鞋，我们要走进国际社会的殿堂。但是一开始要肯穿草鞋，不要别人看不起。这是我的想法，谢谢！
提问：第二个问题是我们在企业信息化管理过程中，也曾经做了一个尝试，比如说我们已经建立了企业内部的信息系统，也建立了BBS。但是BBS从开设到停止经历了一个过程，因为当时用匿名进行BBS以后，发现引起了很多的员工内部的矛盾，因为他发出来的文字都是不负责任的，造成了一些莫须有的攻击，使得员工和员工之间发生了矛盾，企业和员工之间发生了矛盾。最后企业老总出来开会说干脆把它停掉，变成实名制。后来发现实名制推出以后立刻就乱了。这种事情不知道在慧聪有没有出现，我们怎么去解决它呢？
郭凡生：其实慧聪有过，我们去年就有一个慧聪职务不低的经理，跑到公告上贴了一个东西，说我们一个高级经理跑到外地泡小姐给抓住了。然后他把这个东西又转回来，又转到慧聪了。有这种情况，有这种情况我就开除你，我让你一臭万年。
但是有一条，我们内部网的IP地址是可查的，谁贴的我知道。我规定的很清楚，在慧聪的内部网上不允许转外面的帖子，你要贴你就写，如果你写完了之后引起法律纠纷，那我就查你的IP地址。这是管理，要不然一个人就可能毁了企业。但是在这儿慧聪出现了这样的问题，就看我们怎么容忍。因为一开始有些人不知道这个，他就瞎贴乱贴。比如我们有一个员工说这个行政主管特别粗暴，怎么像狗似的。当他贴这个帖子的时候，我们的BBS已经开了五年了，这时候一帮职工就上来说“有理讲理，不许骂人，你必须向他道歉”，这个人就向他道歉了。
一开始您说的现象存在，如果因为这个我们就不去做了，那就不行了。
我们慧聪内部网上有这样一句话，叫做“即使反对说话的内容，也坚决捍卫说话的权力，大家一定要明白，说话的权力比说话的内容更重要。因为一个员工在没说之前他不知道对还是不对，基于他的角度很可能说错，保护说错的人的权力，才能保护说对的人的权力。注意，恶意攻击、造谣生事的人是不行的。
所以我们慧聪内部网现在没有人敢造谣生事，我说的很清楚，我就查你。其实慧聪这么多年，我只查了这一次独立IP，就是有一个经理他把外面的东西贴在那个网上，就贴了两个钟头，但是影响很大，我知道是他贴的，我找到他问他，他说是从外面贴的。我说你违反了公司的规定，外面的人造谣你贴在公司的内部网上来，对不起，你要离开公司。我觉得这件事情出现了，我相信这个高级经理，就是被造谣诬蔑的高级经理，他说郭总你不用解释，我很理解，这件事情让我觉得内部网更重要了，我想民主监督是一个痛苦的过程，包括人家给我贴帖子，有一个新来的大学生署名给我贴帖子，他说“郭总上班的时间不让唱歌，你怎么吹着口哨就进来了”。他故意调侃我，后来一想人家说的对呀，我说对不起，我一不小心就吹了。然后有一个员工说“郭总口哨吹得挺好的，他吹口哨的时候他高兴不骂人，你要是不愿意让他吹，让他到我们这儿吹来，欢迎郭总到我们这儿吹口哨，某个楼层某些人”。
所以，它把公司出了问题纠正问题的机制变成了没有问题群众在这儿就把问题指出来了，一个预防机制产生了。我觉得内部网在慧聪来说是适用的，但是我不知道您企业的规模和特点。如果企业的规模不是很大，是一个直接的、看得见的管理，可能这种要求并不急迫，但是对于慧聪来说，我广州、深圳、上海、南京、武汉、温州、瑞安的职工，怎样了解慧聪的文化？怎样了解整个公司的集体，怎样像最高层建议完善我们的用户服务呢？对于他们来说内部网就成了一个重要的渠道。
提问：今天很荣幸我只听了郭总讲的三分之二的过程。我有一个问题，现在我是国际知名公司的区域经理，但是目前我现在自己手下有公司。我想问的是我是放手一搏经营我自己的公司，还是在这个国际公司继续混一下，但是混了五年，也没有什么成就。
郭凡生：其实我觉得你已经拿好主意了，如果你想在这个国际的公司混下去，你肯定就不会建自己的公司了；既然已经建了，你就要走下去，我想你一定会成功。
主持人：谢谢郭总今天给我们带来的精彩的演讲！
各位来宾、各位企业界的朋友，十分感谢各位参加本次会议。
应该说，是缘分，也是机遇使我们走到了一起，让我们一起度过了令人难忘的一个下午。但是由于时间的关系，我不得不宣布：“中国特色家族型企业管理”主题演讲就此结束。
另外，我们在会议现场准备了电子商务演示区，会后大家可以去体验网络营销的魅力，有专业的工作人员帮您讲解。
本次会议到此结束，再次感谢各位嘉宾的光临与您的参与，再见！