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开心签到天数: 86 天连续签到: 1 天[LV.6]常住居民II
中国制造，曾最引以为豪的优势就是成本低廉。但随着“涨薪”趋势的加剧，我们的人力成本优势正在逐步消亡。我们的制造业，在这个高人力成本时代该怎么办？& & 主持人：
央视财经评论员 刘戈
& & 嘉 宾：
& & 三通集团董事长 艾欣
& & 易事特电源股份有限公司董事长 何思模
& & 联发科中国区首席代表 廖庆丰
& & 日本尚和管理咨询中国区首席顾问 胡光书
& & 人才就是成本吗？
& & 主持人：何先生，目前在您的企业中，是否已碰到了人力成本提高的问题？您有什么感受？
& & 何思模：我的企业是一个高科技的装备制造业，我们有自己的研发、生产和销售渠道。目前公司有员工2300多人，其中，50%专门从事市场、销售、服务、安装；还有50%的员工在工厂，其中500人是一线员工，其余500多人做研发。
& & 目前，我们企业的工资水平，已经涨上来了。像今年我们招了160名本科生，工资是每人3500元/月，同时企业还免费包员工的一日三餐和住宿。我们公司建了很多的公寓楼，成本要比2008年翻了近一番，给企业的压力也不小。现在，大学本科生是两个人一套一室一厅，博士生一进企业就是两室一厅，普通员工是4～6人一套一室一厅。高科技企业必须要做这样的事情，不仅要有符合市场规律的薪酬，还要有良好的福利。2008年时，我们企业每个员工每天的生活费是7元钱，现在已经涨到了12-15元，成本提高了近一倍。因此，企业需要通过提高效益，提高产品的高科技性、附加值来消化这些成本。
& & 主持人：何先生的企业不仅是制造业，还有一张牌是科技含量，相对而言，有条件给员工涨薪。那么，从事管理咨询业的胡先生，您认为高人力成本时代对中国制造产生了怎样的影响？
& & 胡光书：通过何总的介绍，我感觉何总履行了企业的社会责任，同时也夯实了自己的根基。现在虽说是高人力成本时代，但如果你换一个思路，事实上现在也是一个人力资源投入的最佳时期。而如何占领这个制高点，提早做出相应的举措，是企业要考虑的问题。无论是知识型企业，还是整个制造业，一旦有了人才，我们就有了核心竞争力的基础。
& & 我们在中国做企业管理咨询，主要是导入日本的经营管理思路和经验，比如：大家都熟知的精益生产，也叫做丰田生产方式。而它强调的两大支柱：一个是持续改善，另一个就是以人为本。在高人力成本时代，如何体现对人的尊重，实际上是我们多年来做管理咨询时着力打造的一点。在这个时代，我们一定要打造成一个有整体力量的队伍，让他们的技能、职业素养能够符合企业的发展，能够形成相对于其他竞争对手的绝对优势，这是我对于现在高人力成本时代的解读。
& & 主持人：当劳动力成本升高的时候，对于很多企业来说面临着可能是一种成本的提高，但是对另外一些企业来说是一种机会。廖先生服务的是科技企业，谈一下您切身的感受？
& & 廖庆丰：我国去年的GDP，其中有3%是来自于出口，也是牺牲了我们的能源跟环境的因素换来的。如何解决这个长远的问题同时又让经济适当的增长，这是全球化的大问题。我们现在只能算是一个制造大国，还没有到创新的地步。我们做加工到现在，也要好好思考一下是不是到了该转型的时候了。
& & 近来，在国内工厂里发生的意外事件，事实上与全球化、创新没有直接关系，最关键的是在于整个生产链里，最有话语权的人有没有仁爱之心。如果他没有仁爱之心的话，这种悲剧会不断发生；如果他有仁爱之心，无论是全球化、区域化、城镇化也好，这种问题都不会发生。
& & 我认为，创新不是必然跟科技有关，创新就在我们生活中。比如：我们在酒店吃饭，自己的餐具掉到地上，你叫服务员再帮你拿一副，可他却没送过来。另外一个服务员过来了，你还得把这件事再说一遍，这就是在餐厅管理上没有责任制。如果规定每个服务员负责哪几张台，服务得好小费会多一点儿，服务不好就没小费，效果一定大不一样。这种小小的创新就是非常有意义的，而目前很多时候都是重复劳动和人力资源的浪费。事实上，无论我们走的是全球化，还是本地化，创新是惟一的硬道理。
& & 主持人：廖先生认为，作为一个管理者有没有仁爱之心，可能是造成制造业人力资源有没有动力的根本原因。那么，从事普通制造业的艾欣先生，您真实的看法是什么？
& & 艾欣：我跟各位的观点不太一样，因为我的企业属于制造业的，所以和员工实际上是一个劳资关系。我认为，作为制造企业一定要考虑制造成本的问题，比如：我们的员工工资是3000元，隔壁企业是4000，旁边企业涨到了5000，那么我就无法留住员工了。
& & 现在，我们在从低成本时代走向一个高成本时代。对企业来讲，用工特别是用知识型员工时，一定要延伸企业的产业链。比如说，把自己做的产业往上下游延伸，这是一个解决用人成本提高的办法，也可以增加一些收益。像30年前的日本，也是一个制造大国，而现在已经变成了设计大国。所以，我觉得转型也是一种可能。如果我们的产品附加值、品牌、服务，都能够做上去，企业的效益就自然会增加，而企业效益增加之后，才有能力去支付劳动力提高的成本。
& & 新环境下如何留住人？
& & 主持人：艾欣先生提出一个具体、很现实的问题，就是当其他工厂拿出更高的工资时，我们的企业应该怎么办，向上下游产业进行一种升级和调整，也是一条出路。面对劳动力成本的提高，可能还是要向内来找办法。何先生有没有除了提供宿舍以外，再向内找的一些办法？
& & 何思模：20年以来，我从当初创业的时候12个员工，3000元钱，到现在10多亿的资产，我首先就是感恩。没有国家的政策、没有员工是不可能实现的。公司创业的前五年，我每天早晨都给全厂的员工讲课20分钟，描绘一个美好的蓝图，要成为中国最优秀的企业。到现在，跟着我15年、20年的老员工非常多。我要让员工看到希望，并且要给员工兑现承诺。尤其是一线员工更看重兑现，企业赚了钱就要分红。
& & 在创业之初，为了减少开支，我睡过火车座位底下，睡过候车厅，还卖过血。而如今，公司马上要上市了，我所有的员工都有股票，管理层股票更多，我要让员工感觉跟你干一辈子都能衣食无忧。像我有一个员工得了重病，我就放了一张支票在医院，需要多少钱就花多少。而员工出事后，他的太太和孩子，公司全都负责照顾起来。其实，这是做给所有人看的，这样一来，所有员工没有人不愿意给你卖命。
& & 这几年，我每一次外出回到企业，都会给大家讲课，讲管理学、企业文化、愿景，讲如何学习、分享、沟通。再有，在我们企业，会给优秀员工到国外出差学习的机会，回来之后他要给全厂员工讲各国的管理、文化和见闻，这就打开了所有人的视野。我给企业的定位是：易事特就是一个培养人才的学校，兼做UPS、EPS和新能源发电系统。
& & 主持人：高人力成本时代，何先生主要就是两招：一个是给人上课，一个是把钱分给员工。但会有人不同意这种看法：你天天在这儿讲课，可员工的现实问题是在等米下锅，你的政治思想工作能否起到作用？企业可能有更多更现实的困难。请问艾先生，您对何先生的企业文化，他所倡导的这种解决高人力成本时代的出路，作何评价？
& & 艾欣：作为第一代的企业创始人，每个人都能讲出许多辛酸动人的故事，也许能比何总的故事更动人。但这个时代不同了，面临今天这样一个劳动力成本增加的环境，靠培训、靠愿景也许能留住你公司50%的员工，但另外50%怎么办？尤其是80后的员工。
& & 你不能让所有人都是焦裕禄，员工是要通过企业的发展来自我实现。企业的发展方式有很多，有宗教式的、军事化式的，有提高效率式等等。而企业不能大包干地搞成小社会，这是一个社会分工越来越细的时代，生活方式也在改变。所以，劳动力成本增加是一个现实问题，而且未来的五年、十年，会越来越要求企业在面对这样一个时代的时候，进行更多的思考、想出更多样的办法。因为再用我们创业时期的激情、我们的吃苦耐劳来感动大家，我觉得已经很困难了。
& & 主持人：艾先生认为以前有效的办法，对于没吃过什么苦、家庭环境普遍较好的80后们无效。他们对现实的回报是急迫的，想现在挣更多的钱。碰到这样的员工，企业管理者能采用什么办法来解决？
& & 艾欣：这个时代的变化、劳动力成本的增加，其实很重要的一点是生活方式的改变。以前的人是靠自己的，而这一代是靠父辈把他们教育好、享受好的生活。他们所考虑的问题、生活环境、时代环境、教育环境都已经不同了，他们要求的不只是物质上的满足，更多的是精神上、信念和人格上的尊重。
& & 胡光书：对于企业的老板，我想说一线员工不仅是看承诺，更看重你是怎么兑现的，这是老板的“信”。有人争议，我们今天的企业还要不要军事化管理？我想说，任何一个企业和组织，其实都是一支军队。作为这支军队，我们不是要看它是怎么样训练和管理，而是要考虑它的战斗力从何而来？所以，作为老板首要的根本就是“信”和“仁”。
& & 而刚才何总谈到的用梦想随时随地的感染员工，再对员工进行关爱，同时不忘兑现承诺，其实这就是好企业的根本。那么，随着企业的发展，如何把企业的信念传递下去？有人说，我的员工跟不上我们的步伐了，是这样吗？员工是我们招进来的，为什么面试时我们认可，现在却不认可了？是因为我们没有给他们培训和培养。这不是一个高人力成本时代，而是人力资源投入的时代。如果我们把人力成本看作是投资的话，那么你在资产负债表上永远看不到最大的资产。对于何总的企业而言，它在人力方面的投入和由人创造的财富比例而言，我相信他的投入产出比肯定是最高的。
& & 作为企业，生存的基本前提是创造利润。怎么创造利润？只有人能不断创造利润，而机器、系统、软件只是工具而已。从广大的制造业角度来讲，用的是没有什么学历和文化的人，但这不影响他们创造的价值。甚至通过对他的培养，还可以创造更多的价值，他对于自己所使用的东西和所做的工作是最了解的，有时比技术人员更清楚。
& & 我们之所以认为人力成本在提高，事实上是因为我们低估了人的价值。而现在，我们看到的所谓人力成本的提高，是因为其他方面的成本不断增长，我们没有意识到企业运营中的浪费，而仅仅盯在人的成本提高上，其实很可惜。员工一天工作八小时，创造价值可能也就三小时，其他的时间可能就是无谓的浪费，这才是人力资源成本高的地方。而如何让员工在八小时做更多的事情，提高效率是最重要的。人都有智慧，都有自己的思想，而管理者只要给他一个目标、方法，他就可以做得更好。
& & “80、90后”需要什么？
& & 主持人：面对80后、90后，他们不太认同“童话家”或是“教育者”的思路，这种情况下你能怎么办？
& & 胡光书：老一辈对于青年人，永远都是看不惯，这是自然规律。年轻人对新生事物的认识及延展，是他们所处的时代烙印。如果我们给80后、90后贴上一个标签，实际上是在给自己设置了一个屏障。我们要思考他们想要什么，而不是总讲我们的理想。当我们能把企业的理想与他们的理想对接起来，就成功了。
& & 君子谈理想的前提，是需要有一个基础的生活保障。当一个企业发展到一定的程度，作为基层员工，你会在此得到怎样的成长和变化？你需要做的事情是什么？管理者该如何真正的理解员工，并激发他们的积极性？在丰田生产方式中，被总结为“造物即造人”。作为企业，我们该如何通过造物实现企业的生存价值，赚取利润，做出更多的社会贡献，把企业壮大，更多服务社会和大众，这是根本。
& & 何思模：现在80后的青年人都很聪明，他们生活在信息爆炸的年代，受到良好的教育，他们有自己的判断能力和领悟力。但并不意味着他们不需要我们去教育，关键是你是否教育得法。我的儿子就是80后，他一大学毕业，我就说你别在我的公司干，去社会上闯一下。他问我到哪儿好？我说：你自己看，18岁后的天空就是你的，所以他只身来到北京工作。在他10岁的时候，我就给了他一个储蓄罐，里面都是他打给我的借条。我告诉他：等你毕业后要把你欠的钱还给我。所以，现在他还在还债，同时还要还6%的利息。而这些钱我不会要，而是会捐到慈善基金会去。同时，我坚持着赏识教育，给他鼓励和空间，他现在做得很不错。
& & 所以说，80后、90后们，都是要靠我们当代人去教育和影响的。企业要让员工从心底感受到你时时刻刻对他的关爱。比如：在2008年金融危机时，我向员工承诺公司第一永不裁员，第二不降薪，而我们也都做到了。我认为企业遇到困难，不能让员工掏钱。同时，要让员工在企业中能感受到荣誉感，比如：我每年都会去做公益项目。事实上，做好老板其实很简单，做好人、分好钱、描绘好一个很好的蓝图，员工就会自愿的去信服你。
& & 主持人：对于一个利润比较薄、技术含量比较低的产业里头也是行得通的吗？
& & 胡光书：高科技企业是不是因为创造的利润更多，才有这个能力；基础产业因为利润薄，所以没有这个能力，其实不是这样。比如说，像丰田这样的日本企业，不是说一定要招在这个行业最有经验的人，而是更重视培养人。企业会跟员工讲，我们这个行业我们能做什么事情，对客户有什么贡献；我们怎么和专家、怎么和客户公司配合；我们日常做的工作是什么，在这个过程中你能怎么成长，成长之后能有什么价值。
& & 在日资企业，第一年纯粹是学习阶段，像早上8点上班，8点开始早会，大家用十几分钟来讲今天要做什么、要学什么，并且要写出来；8∶15开始由主持人提起话题，大家进行讨论；8∶25由一个员工分享自己读的一本书，还要带领大家读书；8∶50开始进入今天要做的工作；下午4∶30，要开始做总结，我今天做了什么事情，哪件事情做成了，哪件事情没做成，是什么原因，第二天要怎么做；下午5点将自己的日志整理好提交上司。
& & 日本企业首先就是要培养人，让他们知道怎么工作，怎么学习，才能够真正的为这个公司，为我们的工作去做自己能够做的事情。
& & 廖庆丰：在这个时代，培养员工终身学习的能力和习惯，利用科技的力量让员工终身学习，才是企业人力资源价值提升的出路。管理
作者：刘戈 来源：《中外管理》2010年第12期
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杨立国说成本：人力资源成本控制——策略与路径
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本帖最后由 horizon_zss 于
16:34 编辑
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问题A：您的企业是什么类型企业？人力资源成本占有多大比重？问题B：企业在人力资源成本控制上有哪些策略与方法？
在很多企业中，人力资源成本也是一块很大的成本，而且由于“工资刚性”的经济特点，人力资源成本往往越来越大。
首先需要说明的是，人力资源成本控制的总目标不是单纯的降低总薪酬成本，而是提高人力资源的投入产出率。而要提高人力资源投入产出率，一是降低相同产出下的人员数量；二是提高同样人员数量下的产出。由于工资的刚性，因此不到万不得已，一般不把降薪作为人力资源控制的手段。
一、降低人员数量
降低人员数量的策略有但不限于以下方面：
1、技术手段运用：如手工改自动化、设备操作改进、工艺方法改进、IT技术应用等
2、组织结构优化：一是纵向扁平化，压缩中间层级，降低人员数量；二是横向合并化，合并职责相同或相近的岗位数量；三是通过对业务的集中管理（如集中采购、集中核算等），降低人员数量。
3、人工定额/定员控制：通过现场计量、工业工程分析、机器参数分析等方法确定一线员工劳动定额，然后按照既定产出进行定员配置。或者按照工作分析的结果对非一线人员进行定岗定编，超编制必须履行批准程序，或对二级单位按照产出进行薪酬总额控制。
4、业务和管理外包：在业务量不足时，通过对产供销研等部分非核心业务环节以及部分管理职能进行外包，可以降低员工数量，削减固定性支出。
5、利用劳务公司：对一些非核心关键的一线工人通过劳务公司配置，也可以降低企业的固定员工配置。
6、利用实习生：对非核心的、简单重复劳动的、技术辅助性的岗位借用学校的实习生，也可降低固定员工配置。
7、培养多技能工：对工作量不饱满的岗位技能需求，通过培养多技能工，也可减少岗位配置。
二、提高人员效率和产出提高人员效率和产出的策略有但不限于以下方面：
1、 技术手段运用。如通过手工改自动化、设备操作改进、工艺方法改进、IT技术应用等，提高效率和产出。
2、改变薪酬模式。如实施计件工资、累进计件、提成工资、年薪制、股权激励等方式，将固定薪酬变动化，与业绩进行挂钩，激发员工工作动力，提高产出。
3、提高员工能力。通过加强培训、师傅传帮等方式提升员工技能，提高工作效率和产出。
4、 企业文化建设。通过改善生产环境、尊重与关爱员工精神世界与个人成长，提升员工的归属感和对企业价值观的认同，激发员工工作潜力，减少流失率，提高产出。
5、标准化管理。总结实践中最经济最高效的工艺方法、操作方法、管理程序进行标准化，制定操作规范和管理手册，然后进行推广，提高生产和管理效率。
6、 流程优化与管理统筹。通过流程优化或流程再造，以及强化计划和管理统筹等方式，提升流程的效率，提高产出。
作者：大财务咨询杨立国 （原创文章，转载请注明）
我国廉价劳动力的时代即将过去，人工成本占总成本的比重在逐年上升，人力资源成本已经引起企业管理层的重视。
在实际工作中，企业用人要考虑综合因素
并非理论上这么简单，比如地方政府的就业压力
降本增效的途径之一就是压缩人工成本。因此在很多地方演变为减员增效，减酬增效。这样做会极大地伤害企业持续发展能力。对于实现企业的发展战略目标是很不利的。除非这个企业采用的收缩或稳定战略。
人力资源成本还应该包括人力资源招募成本。人力资源短缺的机会成本等。
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人员的构成也是人工成本控制的一个方面。健康团队，需要各个年龄段、学历、经历或经验、性别、行业等人员构成。这样也是影响人工成本的一个重要因素。
人力资源成本控制不是简单地减少了多少人工费用，效率最重要！
楼主，有一套合理的分析指标可以监测投入产出率提高了么？
某些时候（请注意是“某些时候”）高的人力成本带来的或许是低成本。
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3位各行各业经历丰富的嘉宾主导，9大实务中总结出来的主题，2个月的至少9次线上直播、答疑，更重要的是专属助教实时跟进的小班制小班制小班制，择时的（上海）线下活动。不仅系统掌握预算管理知识，更能在学习中结识诸多共好的会计人。
Powered by部门申请招人，但老板要控制人力成本，HR该怎么办？
部门申请招人，但老板要控制人力成本，HR该怎么办？
时值招聘季，每家公司都在马不停蹄地招聘人才，HR一方面要为用人部门招来合适的人员以保证工作的正常进行，一方面，还要时刻谨记着老板设下的人员编制和人力成本。HR总是陷于两难中，不招人，业务部门的工作难以开展；招人，似乎又会超过老板对人力成本控制的要求。基于此，今天我们来讨论以下HR应该如何分析招聘需求的合理性？
一、人员编制应该是多少？如何平衡业务需求和成本控制？
当HR接到用人部门的招聘需求时，不应该先去急着考虑怎么招人，而是应该坐下来认真分析下需求背后的原因是什么。假如编制增加来源于业务量的增加，那么这种招聘需求暂且可以认为是合理的。
但是，很多时候，业务部门的需求还可能是因为其他原因，比如：
1. 工作安排不合理
经理如果对下属人员工作安排得不合理，就会造成员工之间忙闲不均。当经理的注意力被那些忙得要死的人所吸引时，第一时间想到的当然就是加人。遇到这种情况，HR最好和经理先坐下来分析一下现有部门全部人员的工作量分布，是否有分布不合理的地方。如果存在员工之间忙闲不均的情况，那就想办法通过重新分配工作，先让闲着的人忙起来再说。
2. 人员胜任力不够
如果某个岗位的人员胜任力不足，相关工作就无法按进度完成，也会出现人员编制不足的假象，此时经理就会产生增加人手的冲动。要解决这种问题，HR要么和经理一起安排对现有在岗人员培训，提升其工作能力；要么索性重新换一个有能力的人上来。
3. 系统工具不到位
假如企业里的系统工具不到位（以IT系统类工具为主），也容易造成大量重复性、低技术含量的工作蔓延，并产生相应的人员需求。很多企业在上了一定规模后，都会启用一些系统工具，比如用Workday系统来管理人力资源信息和流程，或者用SAP系统来管理财务信息和流程，等等。使用有效的系统工具，或者把低技术含量的工作岗位外包出去，都可以大大节省人员编制需求。
二、假如企业确实因为业务量的上升而产生了新增人员需求，HR又该如何划定一个标准呢？
1. 财务指标确定法
最适合使用这种办法的是那些与业务直接相关的岗位。业务量的变化直接带来职位需求，比如：生产线工人、产品销售经理、研发人员等，人数多少取决于业务量。人数标准可以参考内外两个方面：对内可以看企业同期的历史数据；对外可以取现有市场通用水平。
再比如，有的公司会使用人均产值这个财务指标。HR完全可以用公司人均产值来划线，以这条线为标准，允许适当的浮动比例，超过浮动上限的新增人员需求不予批准。
2. 人员比例确定法
最适合这种方法的是那些后台支持类岗位，比如HR、财务、IT、法务等。一般地，这类支持类岗位相对于业务岗位都有一个比例，这个比例数据可以参考行业调查报告。超过这个比例的支持类岗位需求不予批准。
3. 组织架构确定法
企业可以先根据未来几年的战略发展规划来确定整体的组织架构，然后在该架构下确定岗位设置。未来在招聘中，严格按照提前定好的组织架构来招人，该架构以外的人员编制需求，除非经过特殊审批，否则一律不招。
这就是常说的先定岗、再定编；因岗设人，而不是因人设岗。对于规模小的公司，平时可以一人多岗，宁可缺岗，不可缺职责。
4. 预算控制确定法
企业也可以在每一个财务年度开始之前，把整体人力成本预算分解到各个部门，严格控制。该年度中，不论人员数量如何变化，预算都不能超过这个限额。预算标准来自于对企业历史水平的参考以及未来一年合理增长的预估。预算范围包括了工资、奖金和差旅等所有相关人力成本。经理在预算不变的前提下，当然希望人越少越好，这样分到每个人手上的利益才有可能越高。
这是最简单的办法，就是通过观察部门的工作量是不是饱和来判断是否有加人的需要。观察的标准，就看一个细节：部门平时有没有加班？
从加强有效人员管理的角度而言，人员控制得宁愿比实际需求略少：人多，容易人浮于事，互相推诿扯皮增多，内部工作效率反而低下；把部门工作量控制在略微过饱和状态，既方便激发员工的工作积极性，又不用太担心会牺牲工作效率。
最后，不论用什么办法，企业在新增人员编制的时候一定要尽可能地做到人员精简，确保公司人员成本的增幅低于公司业务的增幅，这是保证企业实现盈利和保持活力的一个重要前提。您所在位置： &
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人力资源管理成本分析与控制方法目录第一讲人力成本概念4一、人力成本的概念4（一）人力成本的范围4（二）人力成本的固定成本4（三）人力成本的变动成本5二、人力成本的有效性5（一）无效人力成本6（二）有效成本6（三）人力成本率6第二讲、为什么要做人力成本分析7（一）外部因素影响人力成本7（二）内部因素影响人力成本8（三）做好人力成本分析的意义8（四）、怎样做人力成本分析91、人力成本与人力成本率的关系92、人力资源效率9第三讲如何进行人力成本分析（一）10一、人力资源效率的计算10（一）总产出等于销售额吗?10（二）人力资源效率的提高比较？11（三）人均总产出等于利润吗12（四）如何衡量总产出13二、如何分析人力资源的开发空间13（一）效率分析方法14（二）成本分析法14第四讲如何进行人力成本分析（二）15（三）内部比较法一15（四）内部比较法二16（五）从管理的跨度、管理的层次、管理的流程来做分析16第五讲如何进行人力成本分析（三）17一、历史数据法一17二、历史数据法二19三、倒推法一：从成本的角度20四、倒推法二：从利润的角度23第六讲如何进行人力成本分析（四）23五、外部比较法23第七讲如何有效控制人力成本25一、人力成本预算方法25（一）历史“常数”推算法25（二）损益临界推算法27（三）劳动分配率推算法27（四）定员定编的方法28（五）综合推算法29二、人力成本控制原理：蓄水池31第八讲如何有效控制人力成本（下）33一、总成本控制法33二、年度工资总额控制33（一）七种情形33（二）七种情形分析35三、细分成本中心，将责任下移36四、人员控制法36五、如何降低人力成本37第九讲如何有效降低人力成本（上）38一、正向降低法38（一）组织架构设计39（二）组织架构设计的考虑因素40（三）流程重组与优化41（四）减少间接成本和无效的人力成本42第十讲如何有效降低人力成本（下）43二、反向降低法43（一）工作质量上升一个台阶43（二）提升组织与个人绩效45（三）突破关键瓶颈46（四）人员组合47（五）产品升级和服务48三、比较法48（一）可以业务外包的工种48（二）设备投资与人力比较49（三）产品设计与工艺改进49（四）吸纳员工资金49（五）年薪制50（六）股票期权50人力资源成本分析与控制方法第一讲人力成本概念人力成本主要包括薪酬和人事费用。关于薪酬的定义和解释可以做以下描述：一个雇主对雇员完成或将要完成的任务，通过货币结算支付给他的报酬。包括：直接以货币支付的有：工资、奖金、津贴、红利；间接以货币支付的有：保险、医疗、休假。通常情况下，薪酬包括两个部分：一个部分是直接用货币支付的，另一部分是不一定支付给本人的，但企业里面的确发生了相关的费用，主要包括开发费用，对内开发的费用主要指培训费用，对外开发的费用主要指招聘费用。一、人力成本的概念人力成本是薪酬和人事费用的总和。（一）人力成本的范围人力成本的范围可以列为三个部分：表1-1
人力成本的范围1．第一部分指雇员在标准工作时间里面的标准所得，就是员工上班为企业创造效益，企业所付的报酬；即工资。2．第二部分指企业付出了而员工没有实际拿到手的货币，如企业为职工买的社会保险等，只有等到员工退休时才可以拿到，当下是拿不到的。3．第三部分主要是指开发费用，包括对内开发的培训费用和对外开发的招聘费用。这三个部分在不同的行业中会有不同的比例标准。直接成本指员工的直接所得：包括工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等。间接成本指企业付出但员工未必能够直接所得：如社会保险、商业保险、住房公积金等。开发成本指为增加员工数量或能力而支出的成本，包括招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用）。（二）人力成本的固定成本在整个人力成本当中，有一部分叫固定的人力成本，因为它基本上不会因为增加了产量或者服务而直接增加，所以也称间接人力成本。如：某公司有1000人，总经理是50万的年薪，不会因为员工增加到了1500人，总经理的工资就一定乘以1.5或者乘以1.2系数。1．基本固定：高管人员、主要职能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工等，发生在他们身上的人力成本，称之为固定人力成本。如企业有几个门，一个门一个人或者三班倒，不会因为企业产量的变动增加或减少一个保安和门卫，绿化工的多少取决于绿化面积的多少，也不取决于产品产量和服务。2．相对固定：是指加强内部职能或者内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、质量分析员、ISO专员。公司规模小的时候，可能有多个岗位或多项职责集中在一个人身上，公司规模大了，就可能会增加相应的专门人员。【案例1】招聘专员和培训专员，很多人说这是两个岗位，当公司的招聘工作量不是特别大，内部培训也主要是限于新进员工入职培训时，此时就可以把这两个职位合
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