麦肯锡用人之道——“UP OR OUT”
麦肯锡用人之道——“UP OR OUT”
导读：“UPOROUT”的用人机制正在为越来越多的世界一流企业所认可和应用。；“杰出的人才是麦肯锡惟一的，也是最重要的资产”；那在麦肯锡的眼中，谁是合适的新员工？选材之道猫叔曾经非常有幸参与过二次麦肯锡的项目运作，对于麦肯锡的选才之道，除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人在四个方面的素质：1、分析问题、解决问题的能力。案例（情景模拟）成为麦肯锡挑选员工的必备武器，每一轮面试都会有案例来考察应聘者。其实答案不重要，重要的是你如何思考！例如，当你抽到了“美国有多少加油站？”这个乍看让人有些摸不着头脑的问题时，你可能要从问这个国家有多少小汽车入手。面试者也许会告诉你这个数字，但也有可能说：“我不知道，你来告诉我。”那么，你对自己说，美国的人口是2.75亿。你可以猜测，如果平均每个家庭（包括单身）的规模是2.5人，你的计算机会告诉你，共有1.1亿个家庭。你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有1.8辆小汽车，那么美国大约会有1.98亿辆小汽车。接着，只要你算出替1.98亿辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。“重要的不是加油站的数字，而是你得出这个数字的方法。”在比如，猫叔曾经在做校招时问，你觉得盗墓怎么搭配才会成功率高且不会发生内斗？（估计是盗墓笔记看多了~）2、良好的沟通、交往的能力。如果你连话都说不清楚，没有条理，无法和别人愉快的进行沟通，哪怕再优秀，麦肯锡都不考虑，这是因为，在工作中，我们无时不刻的在和“客户”打交道，这里的客户，不仅仅是外部的客户，还有你的内部客户。3、领导的才能与潜力。麦肯锡希望培养的是具有领导意识和领导能力的人，而不是一个追随者。因为公司要求员工主动寻找机遇，主动去解决问题。4、团队精神。全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库；同时，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。猫叔这么说吧，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的。“UPOROUT”好玉也需细雕琢；尽管麦肯锡招揽了一流的人才，但各种学习培训将贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。
比如，所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门（BCR）”的培训，BCR设计的宗旨是为了让新的咨询人员在参与首个咨询项目之前了解并运用关键的咨询技能；商业分析员在加入之后的一个月内会接受新人培训（NAT），主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；
在加入后的7～12个月内，商业分析员将参加分析员培训（BAT），培养高级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作做准备；没有MBA学位的员工还可参加公司“短期MBA”课程培训，与来自全球的麦肯锡咨询人员交流；除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1∶6左右（一般咨询公司比例为1∶10～1∶20），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似传统国企内部“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。培训是投资，投资自然需要回报。麦肯锡的员工拥有很好的培训机会，同时也时刻面临着“UPOROUT”的考验。一个咨询人员在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是2～3年，在这个年限内，如果不能升职就要离开，这就是麦肯锡用人之道的核心机制———“UPOROUT”（不晋则退）。事实上，每6～7个加入公司的咨询顾问中会有1～2人最终成为董事，80%左右的人会在这一过程中离开，也只有这样，才能将最优秀的人才留下。需要说明的是，即使成为麦肯锡的董事合伙人，甚至资深董事，也要接受专门委员会的测评，并不存在“锁在保险箱里”不会被OUT的特权。当然，作为一个精英汇集的公司，离开公司的80%员工中大部分是主动离开的。选择主动离开的原因主要有两种，一是有更多的发展机会，因为凭借公司在商界独特的地位和影响力，麦肯锡的员工一直是猎头公司追逐的目标，经常有一些员工被知名企业“挖”走。二是对于咨询顾问这个特殊的行业来说，工作压力大、工作时间长，并且经常出差在外，与家人离多聚少等情况，使一些非常优秀但比较注重家庭观念或者年龄偏大的员工“忍痛割爱”，选择了另外的行业。很少有人会永远呆在麦肯锡，但是没有人会真正地离开麦肯锡。在麦肯锡的眼中，离职的员工不但不是“泼出去的水”，而且是一笔弥足珍贵的资源。几十年来，麦肯锡一直通过组织“校友会”（McKinseyAlumni）搭建网络交流平台，通过校友通讯录，举办校友联谊会等方式，搭建其遍布各行业的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”）。麦肯锡从创始的第一天就吸收最好的员工，那是因为他们深深的明白一个道理，选材大于培训。当然他们即便离开麦肯锡也能成为社会精英，通过校友会与大家保持很好的联系，不仅仅是因为他们可能会发展成为公司的潜在客户或向公司推荐客户，同样重要的是，他们会传播麦肯锡品牌、推荐优秀人才加盟麦肯锡。 作为人力资源的从业者，在设计企业员工职业发展的时候，有没有考虑有升有降？麦肯锡“UPOROUT”和“校友录”的实践经验，绝对是企业人力资源管理领域的典范。通过上述两种机制的配合使用，麦肯锡实现了人才的合理流动，员工的健康发展，以及业务的持续增长。END
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简介: 资深人力资源专家、高级培训师
作者最新文章为什么想学得多去麦肯锡，薪水高去贝恩，福利好去BCG？这才是MBB的正确打开方式！
如果你的目标是国际型的咨询公司，我猜你一定会心仪MBB三剑客（(McKinsey & Co.,
Bain & Co. and Boston Consulting
Group)，个人能力上来说，我相信你一定具有充足的知识储备，甚至是一个MBA。你热爱工作，足够优秀，具备强大的竞争能力。
但是，这三家顶级咨询公司有什么不同之处吗？ 哪一家能够独领风骚。如果你很难在其中作出选择，不妨来看看这篇文章哦～
For Pay? &
Bain & Co.&
如果薪水对你来说非常重要，那么贝恩会是你的不二之选。调查了三家咨询公司中668位Senior
Strategy Consultants的薪水，结果发现，虽然贝恩的基础薪金比不上另外两家，但是奖金却是最高的。
Best For Work Life Balance?&
Boston Consulting Group
如果你在咨询公司工作，加班会成为你的家常便饭。2013年哈佛商学院的一位教授曾在其调研中发现，在咨询公司每个人都好像打了鸡血，他们经常要每天工作14-15个小时，他们认为成功与付出是有着必然联系的，所以在工作中全情投入忘却一切其他事情。
比如，他们每天只休息6个小时或更短。
恨不得24小时都在工作。曾经有一些Consultant说自己去年一共乘坐了105次飞机。
当然，这种频繁的出差和加班已经被各个咨询公司注意到了。他们正在尝试着去解决这些存在的问题。
BCG之所以被评选为工作生活两不误的公司，就是因为它出台了“Predictable
Time Off”政策，在这个制度下，所有的consultants在一个项目开始前都可以被安排一段假期。在这段假期内，他们禁止查询邮件和任何工作相关信息。
麦肯锡也为了其员工的生活水平做了些努力，Brian Rolfes,
一位麦肯锡的合伙人告诉我们，“麦肯锡始终认为不存在一劳永逸的制度，因为再好的制度也不可能适合所有人。所以我们鼓励员工主动去探索自己需要的是什么，以便我们可以根据他们的答案去调整政策。”
在每一个项目开始以前，麦肯锡的各个部门都会聚到一起讨论，是什么有可能对他们的工作造成阻碍，而又是什么可以让他们工作得更加愉快。比如说他们可能会提出，因为自己周二晚上要上课，希望那一天可以清晨提前来工作。
另外麦肯锡还会安排每个Team中有一些人来做评估。评估团队合作中有哪些事情与他们的结果相违背、每个人是否都得到了有效的支持，以及每个人是否都实现自我价值并愉快的完成了工作。
麦肯锡还举办了一个叫做“Take
Time And Pace”的活动。在Take
Time的时候，Consultants可以选择在规定的年假内多出5到10周的假期。在Pace的时候，员工将得到更多的控制权，决定自己的晋升空间。
Best For Training?&&
Bain & Co. or McKinsey
所有大型的咨询公司都会花重金来培养自己的员工。Rolfes说麦肯锡每年投入超过200K来为每位员工做职业培训。贝恩没有透露一个准确的数字，但是他们强调，他们长期投入大量资源来提升员工的整体素质，并且会持续这样做下去。
如果你加入麦肯锡，Rolfes说你将会被安排一段为期2周的入职培训。这是麦肯锡公司的基础项目。如果你加入的时候已经是MBA，那么你将会被安排进入麦肯锡小MBA项目。如果你已经是管理层的员工，那么你将会参加麦肯锡高级管理者大学项目。
贝恩全球招聘官，Keith Bevans说，在贝恩新人都会接受New
Consulting培训。在这个培训中，来自世界各地的新员工会被分成几个4到6人组成的小组。而每一个小组都会由公司合伙人或高级主管来负责。
不仅如此，贝恩每18个月就会提供相似规模的全球培训项目，哪怕你是一名实习生，也可以接受到专业的培训。
在BCG，公司策划了LAB训练堂，帮助员工与公司高管进行亲密互动。
Best For International Exposure?&&
如果你想Work
Internationally，你真的只有一个选项：麦肯锡。麦肯锡是当之无愧最大且最具全球性的。它在60多个国家的100多个Office有着超过10000人的Consultants，麦肯锡也因为最鼓励员工到海外工作而闻名。
“我们的顾问有机会，如果他们愿意的话，到世界各地去见客户和做项目，”
Rolfes说。如果你现在是麦肯锡的员工，并且你想尝试去别的国家或地区工作，Rolfe说，你可以申请：
Engagement
Loan，意思是你可以被Relocate去其他办公室做某个具体的Project，工作六个月以内。
&Short-term
Transfer，去另一个国家或地区的Office工作一年。
Long-term Transfer，加入另一个国家或地区的Office至少两年。
与此同时，麦肯锡还有一个Global
Rotations Program （“全球轮作计划”），它允许员工花费6-12个月在两个除他们home
office以外的不同地区或国家工作。
Program (Engagement Managers to Emerging
Markets)，它可以让Manger级别的员工转移到发展迅速的国家或地区工作，从而加快员工的职业和个人发展。
波士顿咨询集团在46个国家拥有80个Office，每年有25％的BCG Consultants在他们Home
Country之外的国家和地区工作。贝恩，相较之下，能够Travel的机会比其他两家少了很多。&
Best For Career Progression?&&
在大的咨询公司工作的职业道路往往是很相似的：你从Business
Analyst做起 ，继而做到Consultant，之后是Engagement Manager，再到Associate
Partner，最终幸运的话成为Partner。
像麦肯锡这样的公司，正在试图给这个Career Path增加多一点点的灵活性，但是，
“我们的员工与他们的职业发展经理在做关于地点，行业，团队等哪个因素才是对他们最重要的研究时发现， ”罗尔费斯说。
“对于某一个员工，可能最在乎的是否可以提早下班回家。另一个员工，可能最在乎的是在什么样的Team或者和什么样的同事一起工作。再一个员工，可能又会觉得获得行业经验是所有因素中最重要的。我们的模式是确保麦肯锡能按照员工的需求，找到什么是他们最在乎的，因而找到最适合他们的岗位，帮助他们成长
Best For Methodology?&&
Boston Consulting Group
所有顶级咨询公司都有趣的Methodology，但波士顿咨询集团因为其试图针对每一个新问题都去探索不同的新方法而广受赞誉。
这其中最有名的是BCG的Founder Bruce Henderson在20世纪70年代发明的“Growth Share
Matrix”。 前BCG咨询顾问肯顿Kivestu说，“BCG一直以来有着非常好的学术声誉，因为它从不试图仅仅以现有的框架解决问题，BCG的团队总是能从一个全新的角度分析每个问题，并建立有针对性的解决方案。但是，这样的工作方式有好有坏，因为有时团队可能需要花很多时间重复工作。”
贝恩公司，相比之下，最出名的是其著名的“Balanced
Scorecard”。一个贝恩的Consultant告诉我们，贝恩这家公司的工作重点是，“少告诉客户What They Should
Ideally Do，而是更多的使客户最大化的实现其全部的潜在可能性。实际上，这是一个更具协作性的，Less Report
Focused，更加具体的公司的做法。”
Best For Access To CEOs?&&
如果get in front of CEO是你的目的，那么每个MBB公司都可以帮助你实现你的雄心壮志。
“Bain, BCG and McKinsey are virtually the only CEO advising
strategy consultancies,”
这三家公司基本包揽了所有与知名公司CEO做Consulting的机会。贝恩的Consultant对我们说，世界500强中有三分之二以上的公司都与贝恩有合作。麦肯锡的员工也表示，他常常有机会与Fortune
500 Companies的CEO们直接工作。
Best For Culture?&&
麦肯锡因为公司层级结构的扁平而备受赞誉，它也在公司组成的多样性与积极Promote女性员工方面做了很多的努力。
“我无法想象比麦肯锡更扁平化的组织，” Rasiel在The McKinsey Way中如是说， “我可以，作为一个Associate，不用预约直接走进我的ED的办公室和他谈论工作。在公司会议上，每一个想法，不管它来自最年轻的Business
Analyst还是最资深的Director，都会得到同等的重视，大家会一起进行讨论分析。”
BCG的公司文化，相较而言，通常被认为更加“Nerdy”，而贝恩则被认为更“Uptight”，不过，我们采访到了贝恩的一位顾问，他说，
“如果你非常聪明，但又个性怪异（例如你很难与同事相处），你非常有可能会被麦肯锡雇佣，但你绝对不会在贝恩。这两家公司的工作氛围是非常不同的。贝恩的员工会更在乎他们的工作和集体，而绝不是个人。”
翻译：UniCareer翻译小分队
来源：efinancialcareers
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。留学生找工作：在麦肯锡工作是怎样的一种体验？
在麦肯锡工作是怎样的的体验？
工作环境、氛围如何？
待遇、福利方面都如何？
同事关系如何？
下面三位麦肯锡职员告诉你他们的真实体验
第一位出场人职场感悟：人生的道路，不以冲过终点定输赢。
作为一个二十多岁职业生涯刚起步的年轻人，我觉得这简直是个太大的奖赏，不仅能奠定我未来职业生涯的基础，又极大地满足了年轻人特有的虚荣心，每天穿着西装，和各种行业精英，企业C-lever的大牛们交流，并且你每天的工作时间基本是受到客户和团队完全的尊重的！（虽然我见过的所有都不care加班，但没有一个人怂恿或者促使你加班）然而，给我最大触动的，是那些“新晋员工”的介绍以及离职员工的“Goodbye Email”。我之前一直以为这是家被高估了的公司，毕竟一个破PPT能卖上百万美金，这不坑人吗，战略这种东西，你就是说错了十年后客户回来找你吗？（估计都被告破产了）但我现在发现，值钱的不是PPT，而是这背后的一群人所代表的东西。
我每次收到员工介绍的时候都会琢磨下，我发现只有不到一半甚至更少的人是那种符合人们对麦肯锡stereotype期待的人生赢家，而剩余的是你看着他的经历都会瞠目结舌的人，不是因为大公司的实习，不是因为名校MBA，而是人生经历！比如，在非洲支教，比如周游各国并且在阿富汗被塔利班追着满街跑，再比如在NFL当了半辈子职业橄榄球运动员以及在MIT读了两个PhD。再看看那些离开公司的人发的邮件：很多人的下一任雇主只是一些startup或者non-profit，我可以负责的告诉你那些公司的工资和福利绝对比不上McK给这些我可以负责的告诉你那些公司的工资和福利绝对比不上McK给这些人开出的待遇；最为夸张的是一哥们觉得自己该花点时间去思考下人生以及另一姐们说要fightISIS。WTF？我想来想去，终于意识到了一个问题，这公司的大多数人都没有用一个employer的水平或者自己身上的标签来衡量自己的价值，对，人生对自己最有意义的东西是自己的人生经历。很多人把麦肯锡或者其它大雇主或者自己的名校光环又或者社会流行的标准作为衡量人生价值的标杆，然后奋不顾身的投入到了努力中，不得不说，少部分人最终成功了，他们完成了这目标，尽管完成之后大多数人发现自己的人生才刚刚开始。而另外一部分人，要么是倒在了完成目标的路上要么是根本就没有勇气继续努力。
第二位出场人职场感悟：成长
答主现任麦肯锡的分析师。这篇回答是站在个人的角度来谈一谈关于在麦肯锡工作的几个比较有趣的感性化的点。
工作氛围：“麦肯锡更像是一个大学而没有那么像公司。”这种感觉主要由于公司比较提倡non-hierarchical，就是等级色彩不分明。举个例子，我印象很深的是刚进公司不久时候，一个领导跟我说：“伊伊你在开会的时候要多多发言，勇于提出自己的观点”。而我那时入职不久，很犹豫地跟领导说：“我担心自己的观点并不成熟，没有价值反而添乱”。领导很坚定的跟我说：“你要相信自己的观点是和我的观点一样有价值的。我在这个行业呆的更久，所以基于经验我的直觉会判断会更加准确，而你的直觉也会变得越来越准确的，前提是你要多思考多发言才能不断进步。”
工作内容：“咨询公司的工作内容并不仅仅是画一个几十页的PPT，然后就能随便随便卖几百万人民币。” 我觉得把咨询公司的工作内容简单理解为画一套PPT是非常不准确的，我更倾向于把我们的工作内容理解为解决一个复杂的问题。举一位我们合伙人的故事来说，她的儿子问她：”妈妈你老说你每天都在给别人解决问题，到底是在解决是什么问题呢？” 妈妈说：”如果我们是一个经营旅游大巴的公司，有的时候我们有很多游客需要接送，但也有没生意的时候，在没生意的时候，我们怎么能通过其他方法增加收入呢？”儿子回答：”可以让大巴在空闲的时候改造成冰淇淋车！”。其实，一个咨询项目跟这个旅游大巴的问题大差不离，只是这个小朋友只需要根据兴趣提出改造成冰淇淋车的方案就可以，但是我们需要通过更加系统性的方法来验证到底有哪些潜在的方案，盈利空间如何，是否有可行性等。虽然工作成果的实物拿到手上的是一叠PPT的纸，而重要的是这叠纸上承载的想法和在与客户不断讨论中带来的观点碰撞。这是咨询公司作为第三方，作为一个“讨论的伙伴”，或者说是一个智囊，所带来的价值。
第三位出场人
每个地区都会有一些 Target School，基本上所有人都是从target school 里面招的。Target School 分两类，一类是核心Target 比如Harvard, Yale,Stanford 一类的。还有一类是非核心的Target比如CMU(俺的学校)， UCLA之类的。
Recruiter 会亲自跑去核心的Target 宣讲啊，校园招聘，面试。非核心的Target一般就会在学校的career 网站上发一个职位然后让学生投，选中的话要么是飞到办公室面，要么是Skype面。我的部门因为比较新颖，叫做McKinsey Digital Lab（MDL）所以和楼上做management consulting的有点不太一样。三轮面试有两轮是technical的，让我go through 我的github，然后问了一些简单的ruby and rails 和 SQL, Hadoop的问题。
培训其实略无聊，无非就是讲我们firm如何如何好，怎么为客户创造价值，保密政策，如何对付傻逼的客户，出差政策（这个大概是唯一大家听的比较认真的O(∩_∩)O）。公司内网有一个online course paltform，叫做Learn。Learn上面真是啥都有，从如何和客户扯淡到如何管理一个virtual team到 what is private equity。基本上你想学啥上面都能够找到相应的课程，而且这些课程都是公司花了不少钱买的，很多都是Harvard manager mentor或者是某些行业特定的知识库上面的直接access的。
然后就是直接一对一的培训。每一个新人会有一个导师，叫做development group leader (DGL)，DGL 一般是和你有相似背景但是级别比你高的人，所以你经历过的事情他一般都经历过。DGL主要负责教你一些soft skills，比如怎么在firm 和人沟通，如果希望做成XYZ的事情，应该去找ABC这个人，或者是职业发展有什么困惑都可以找DGL谈。
我的部门是MDL，和传统的Management Consulting 不是很一样。麦肯锡在前几年提出了一个概念那叫做 New Delivery Model(NDM)，成立了一系列新的部门，McKinsey Solution, Advanced Data Analytics, McKinsey Solution, Advanced Data Analytics, 和 McKinsey Digital Lab(MDL). 这些部门和传统的咨询的不一样的地方在于NDM的成果相对比较实际，传统的咨询的成果很多时候就是一份PPT，NDM的成果大多数时候是要实施的。
It depends。遇到坑爹的project，一周80个小时也是可能的，轻松的project一周40个小时也不是没有。一般来说，周一到周四每天12小时左右，周五相对正常。如果不在client site做事的话，可以working from home。反正只要把活做完，来不来办公室都无所谓。
Firm总体来说感觉等级并不明显，给人一种很平等的感觉。即使是partner也会和我们打招呼，关心下我们在做啥，和我们一起喝酒吹牛逼。我们和合伙人说话也永远都是first name base。合伙人不在办公室的时候我们甚至可以用他的办公室。
- 以经历而不是目标为标杆的人生选择会更让人有commitment 的意识，因为他知道自己的选择不是为了最后那一刻的欢呼，而是过程中的点点滴滴的积累，了最后那一刻的欢呼，而是过程中的点点滴滴的积累
- 以经历为主导的人生选择会让人充实而自信
- 作为一个螺丝钉，我不认为的任何人不存在会让公司运营不善，但只要存在过，就会尽我的努力让它变的更好。毕竟我希望当某一天我在写“Goodbye Email”的时候，也能坦然的说，在某一个很小的领域里，我也来过，我也看到，我也曾征服
7月20号晚8点，留学生海归求职网会举办一场网络讲座，主题为留学生如何制胜国内求职市场，公众号后台回复“讲座”，即可免费听讲座。
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麦肯锡的人才激励机制
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