融创进军武汉&开启第二轮高端市场占位期
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原标题：融创进军武汉 开启第二轮高端市场占位期
　　坚持高聚焦区域深耕战略的融创中国，正进一步扩张版图。
　　今年8月，融创收购了武汉美联地产旗下项目公司武汉塔子湖置业，以控股股东身份获得美联地产位于武汉后湖的联邦生活区项目。11月4日，融创中国举行发布会，推出武汉首个项目“融创公园壹号”。算上去年进入的济南及今年的南京、成都、西安，融创一年内布局了五个重点省会城市。
　　“融创从不轻易进入一个城市。”融创中国执行总裁兼首席运营官马志霞透露，“2014年融创发展部考察了400多个项目，最终只拿下9个。融创高聚焦和高端精品双战略从没有改变过，一旦进入一个城市就会选择深耕战略。”
　　据悉，在进入武汉、南京等地之前，融创已实地调研超过两年时间。之所以选择今年进入武汉，融创的理由是：区域经济和城市建设进入快速增长期、高端客群的住房升级换代需求正崛起，这恰恰与融创定位高端改善型需求产品相匹配。
　　在房地产黄金时代，大批房企抢滩二三线城市，融创保持了冷静与克制。随着中国城市化和区域经济的发展成熟，融创开始进入二线城市占位期。
　　两大发展战略缔造品牌形象
　　据介绍，融创中国坚守“高聚焦区域聚焦”、“高端精品”两大发展战略迄今已13年，旗下93个物业项目聚焦全国6大区域、13座城市。九成以上都聚集在一线城市和各省会及直辖市，定位为高端精品住宅。2014年，融创是上海、天津、重庆等地的销冠房企，住宅成交均价为20199元/平方米，位居全国房企之首。
　　马志霞说，融创一旦进入一个城市必定深耕，也将以高效质优的产品提升市场地位。2012年，融创完成了京、津、沪、渝、杭5大核心城市的战略布局，刷新了城市豪宅标准。2014年，融创成为上海、天津、重庆、无锡地产行业的销售冠军，在北京、杭州、苏州名列前五，实现合同销售金额658亿元，年复合增长率超过55%。
　　自2003年成立开始，融创一直坚持高端精品战略。例如融创中国在北京的标杆项目――北京?西山壹号院，曾被誉为“世界级豪宅中国代表作”。截至目前，融创已跻身中国房企综合实力TOP10，进驻武汉、南京、成都、西安之后，土地储备总量达到2800万平方米，预估销售额达4000亿元。
　　刷新江城居住标杆
　　融创中国董事长孙宏斌表示，高端精品战略，就是在各个城市打造标杆项目。融创成立伊始就致力于对房地产高端产品研发，他们提供的不仅仅是房子，更是一种生活方式。融创以“生活方式”这个更高维度提升产品品质，实现从高端精品物业缔造者向高端精品生活创领者的进一步蜕变。
　　为每块土地打造适合它的产品，将土地价值最大化，这是融创“独特竞争力”的定位理念。与其他城市不同，武汉拥有其独特的地理位置、历史地位和生活特色，融创将量身打造一款属于武汉的产品。
　　马志霞表示，融创选择城市很慎重，进入城市少，更能集中精力投入，将项目本地化。刚需项目可以复制，但是高端项目不能复制。今年是改善型需求爆发的一年，瞄准这个时机，融创杀进武汉。
　　值得注意的是，在拿下了后湖之后，融创在武汉并未做短暂的停歇，出现在光谷长动地块拍卖现场并频频举牌，与诸多有地的本土地产公司接洽继续谈判并购事宜，融创深耕武汉的战略更为明显。
　　深耕武汉诠释高端地产
　　资料显示，武汉既是商贸之都又是历史文化名城，产业基础雄厚。近年来数据显示，武汉房地产市场稳定，销售规模大，供求关系好，政策风险的抵御力强。2014年房产市场低迷，武汉楼市仍量价齐升。
　　据了解，武汉融创公园壹号首期产品暂定于12月开盘，在今明两年，其发售产品为已由美联地产规划报建的K4+K2地块的住宅，目标人群为刚需客户群体，在后期，K1+K3地块将由融创团队亲手打造，目标直指改善型客户。
　　据融创中国武汉公司总经理王迎佳介绍，武汉塔子湖村旧城改造地块总面积近100万平方米，分为4个小地块，紧邻塔子湖体育中心和二环线，未来将有地铁6号线、8号线、12号线以及汉孝城际铁路从旁边经过，交通条件极为便利。
　　对于在武汉的首个作品，融创坚持高于国家标准的产品质量内控标准，用严格的品质管理方法确保公园壹号每位业主利益。从前期的住宅硬件建设到后期的生活配套设施，融创将与业主共建，通过组织业主体验小组，设立工地开放日，方便业主随时查看项目建设水平和进度，融创项目负责人将直接与客户面对面，吸取宝贵意见。
　　由于公园壹号被张公堤森林公园、梦湖公园、极地海洋世界等环绕，紧邻745亩的塔子湖体育公园，融创拟在此打造武汉生态社区居住的典范，未来也必将依托后湖形成武汉人口密集的大型居住区。
　　据悉，融创公园壹号将配建19万平方米商业。作为发展新区，目前片区的商务、商业配套仍然十分薄弱，消费力明显外溢。但未来几年这片商业价值洼地的潜力将被逐步挖掘，包括永旺、绿地、越秀在内的后湖商业配套正在紧锣密鼓地开发建设，大型集中式商业中心加上各楼盘自带商业，未来3年，后湖新增商业体量将超过百万方，商业竞争也有愈演愈烈之势。
(责编：朱江、孙红丽)
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孙宏斌简历和背景 融创中国董事长孙宏斌个人资料
来源：高顿财务培训
　　孙宏斌简历和背景 融创中国董事长孙宏斌个人资料
　　孙宏斌，融创中国董事长。出生于山西省临猗县，毕业于清华大学，获得硕士学位。硕士毕业后，孙宏斌来到联想集团工作，之后到美国哈佛大学研读了两个月的管理课程。1994年回国后，孙宏斌创建了一个房产代理公司，如今已经在天津房产二级市场中占到了30%的份额。2003年至今，担任融创中国董事会主席和行政总裁。
　　个人档案
　　姓 名：孙宏斌
　　出 生地：山西省.运城市.临猗县角杯乡潘西村
　　学 历：硕士毕业院校：清华大学水利硕士，
　　2009获哈佛大学高级管理学位。供职机构：融创中国控股有限公司上市企业
　　职务：融创集团董事会主席兼行政总裁。
　　人生历程
　　日，孙宏斌被北京海淀警方刑事拘留。10天后，被正式逮捕，案由是挪用公款。
　　日，在海淀看守所经过漫长的27个月后，孙宏斌接到了刑事判决书，他被判处有期徒刑5年，罪名是挪用公款13万元。
　　1994年初，孙宏斌被北京市中级人民法院裁定减刑1年零2个月，日刑满释放。
　　日，孙宏斌向北京市海淀区人民法院提出申诉，要求取消原判决，改判无罪。
　　日下午，孙宏斌收到海淀区人民法院刑事判决书，撤消日判决，改判孙宏斌无罪。
　　1994年，孙宏斌创建顺驰，以房地产中介所进入地产界。
　　1994年8月，已经在天津开创顺驰前期基业的孙宏斌为了获得比常规更快的发展，向柳传志借款50万元。
　　1995年初，在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。
　　1996年，顺驰集团开始开发房地产，并逐渐成为当地绝对的&大哥大&，占到一级市场15%的市场份额，并逐渐在北京和上海开设了分支机构。之后，顺驰房地产的品牌在天津家喻户晓，在天津有60多家房地产销售网络，并成为当地最大的房地产商。
　　1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司。
　　2002年10月，顺驰和联想旗下的融科智地房地产有限公司共同组建新公司，开发天津翡翠城项目。当年，顺驰集团开发的商品房占据了天津市场10%的份额。
　　2003年，顺驰进入北京，并开始了全国扩张战略。
　　2004年，胡润百富榜中，孙宏斌以13亿元资产位列第91位。
　　2005年，华东集团总经理汪孟德先生任顺驰中国首席运营官。
　　2006年，孙宏斌3月复出，并开始收缩顺驰战线。同年，孙宏斌建立顺驰不动产网络，其成为中国最大的地产中介商之一。
　　2007年，孙宏斌将顺驰集团出售给香港路劲基建集团，并将主要精力转移到融创地产集团的经营上。
　　获奖经历
　　孙宏斌在地产中国网举办的红榜评选活动中两次上榜，2011被选为最传奇的地产硬汉;2010被选为最执着精神的地产传奇人物。
　　获奖理由
　　他智商奇高、谋略颇大，却也曾年少轻狂;他曾一败涂地，却屡败屡战，如今终于东山再起，带领公司上市，冲百亿，重回主流阵营，更在今年的逆市创造高增长佳绩。他始终信奉：为了梦想和理想而拼搏，即便不成功也值得尊重。他说：&没人愿意经历失败，但碰到了就坦然面对。活的精彩，值了。&他被赞为&真正的汉子&，他的经历被传诵。他褪去了狂人的色彩，变得温和、成熟，开始&慢慢来&，但执着未改。他用行动在行业史上刻下&传奇&两字，他还要重振顺驰品牌续写更大传奇，他就是融创中国董事长孙宏斌--&2011最传奇的地产硬汉&。
　　言论事迹
　　山西人孙宏斌是个极具天赋的清华高材生，20多岁时因过早地表现出领袖气质和商业才能，成为联想公司的不安定因素。据他自己讲，因保护当面冲撞柳传志的部下，被公司以挪用公款罪名送进监狱服刑5年。出狱前夕，他和把他送进监狱的柳传志坐下恳谈，挫折好像一点儿也没有损伤他预言家式的激情，他强调自己决不屑于提着刀子在街上乱转，将来也不会切入IT业，只是想在自己辉煌的未来中有柳传志的影子。孙宏斌出类拔萃的偏执与近乎僵硬的冷静，使得老江湖柳传志对其刮目相看。其后，联想不仅借给他50万元在天津开办顺驰房地产咨询公司，还为他与银行取得联系，作为他第一个开发项目的合作伙伴，并以联想的无形资产帮他圈地、融资。这两个本该怒目相向的男人，竟然长时间上演了一出惺惺相惜的悲喜剧，让世人对孙宏斌的笃定与城府瞠目。
　　身处天津一隅的孙宏斌，一直梦想做一家全国性的大公司。招拍挂提供了历史性的机会!2002年6月，顺驰成功竞得天津塘沽一块地皮，综合费用甚至比协议价还要实惠!仅仅3个月，在这块地上所开发的&莱茵春天&就开盘销售。从2003年8月到2004年4月，顺驰先后从华北、华东和华中等拍得10余块土地，行动之迅速令人咋舌，&天价制造者&的大手笔更是惊人。顺驰的销售额随着广泛深入地参与招拍挂而扶摇直上，从2001年1个亿增加到2004年的127个亿。在扩张最为迅速的2004年，顺驰自己也长期处于资金链紧绷的状态之中。而且，由于四面出击，打破了地产界的相对均衡状态，让各路诸侯都感受到了压力和危机，他们与媒体结盟
，于2004年使顺驰受到了很大的冲击。
　　挺过了2004年的艰难，孙宏斌于2005年在各种场合开始公开谈论&好公司&，沉醉在他的梦想之中。梦给予他幻想的力量、联想的力量、诗的力量;醉则给予他放纵不羁的力量、激情的力量、狂歌狂舞的力量。梦与醉这两种力量的结合，注定要创造奇迹。
　　中国公司的顽疾，是内部人控制当道[3]以及由此而来的对股东价值的淡薄。这样的一种体制，冷落了投资者的心，致使他们不敢投资，于是，14万亿元的居民储蓄存款宁愿任凭负利率宰割也要趴在银行。人们不愿意投资，只愿意投机。中国股市最缺乏的不是管理条规，而是缺乏能使股东利益最大化的好公司。痛感于这个顽疾，孙宏斌便带着堂吉珂德式的豪迈，十年如一日地孤独地摸索创办&好公司&之路。2001年，也就是顺驰在全国扩张的三年前，孙宏斌就在公司内部作了一系列演讲，阐述他对好公司的理解
　　常去哈佛听课，又一直在关注美国道-琼斯工业股票指数30种成分股公司的孙宏斌，对美国公司的治理结构有着深透的研究。美国所有政策的基点就是保障股东投资的积极性,
对这种以股东价值为出发点的资本主义，孙宏斌心有灵犀。股东价值让美国资本主义走向成功，经理阶层受到股东的严格制约。如果高层管理人员不能寻求股东价值最大化，会受到董事会和股东的压力，甚至被罢免或遭遇敌意收购。但在欧洲大陆和日本，股东价值最大化往往被视为目光短浅。因此在那些地方，自有资本的流入远不及美国。不关心投资人的权益，将带来不可挽回的负面影响。
　　孙宏斌还发现，股东价值与其他各方的长期利益并不相冲突。在公司运作的所有参与者中，股东是最为本原的一个核心。现代企业制度把控制权和决策权交给了股东，因为股东是唯一需要全景信息的决策者，他们有使公司成功的动机。他们所冒的风险最大，也是唯一需要知道所有相关利益细节的团体。当股东利用全景信息和决策权威使自己的权益最大化时，所有利益相关者都将受益。寻求股东长期利益最大化，将会使每一个参与其中的客户、员工、政府、资本提供者等各方的利益最大化。不能给全球投资者提供合适回报的国家，注定要被投资者抛弃。管理的任务是通过使盈利超过公司资本成本而创造价值。当在市场上公司的价值以折现的现金流计算时，资本在不断从净现金流不好的公司向好的公司转移的同时，也就惩罚性地改变了那些不合适的公司治理结构。
　　孙宏斌的发现也为最新的研究所证实。英国《金融时报》专栏作家埃利森 &梅特兰在日发表文章指出&中国企业高管太重眼前利益&。[5]
他根据发表在《麦肯锡高层管理论丛》(McKinsey
Quarterly)上的一项调查分析，全球商界普遍接受股东价值最大化的观念，印度人的这一观念最为强烈，90%的印度高管都认同它。相比之下，中国只有最高比例为25%的高管认为，大企业应该仅仅关注为投资者带来尽可能高的回报，并且不违反法律。他由此得出结论说，中国高管的&创业精神还更多地处在&原始&阶段，只注重眼前的利益&，没有把股东价值最大化放在首位。
　　在孙宏斌看来，股东价值最大化是好公司最重要的标准。这也是现代公司的文化基因米姆。生物学家理查德&道金斯发现，在生物基因(Gene)之外，还有一种靠模仿复制而迅速扩展的文化基因米姆(Meme)。有了股东价值最大化这个&米姆&，好公司才得以迅速复制。当然，发现上述公理性的东西，不是孙宏斌的特权。中国有一大批企业家对此了然于胸。
　　融创存活
　　顺驰和融创是两家完全独立运作的公司，没有任何互补，也没有资金上的往来，甚至在拿地和项目选择上都没有过任何的协作。
在孙宏斌销声匿迹之后，偶尔出现的关于融创筹备上市的消息也在不断提醒：退居幕后的孙宏斌仍在等待时机，谋求东山再起。不同的是，孙宏斌这次耐心十足，他给融创确定的上市时间期限是3年。早在日，融创2006年度年中总结汇报会就是以&三年!打造中国最具投资价值地产上市企业&为主题而召开。形成鲜明对比的是，在融创成立一年之后的2004年，孙宏斌当时为融创设立的三年战略是：2005年实现80亿元的销售收入，亿元，亿元。
　　在向万科和王石公开发出挑战的2003年，孙宏斌在顺驰之外又单独设立了融创。虽然融创宣称将主要开发高档住宅及商业物业，但处于创业阶段的融创，其最初的资金积累仍然需要从&短、平、快&的住宅开发开始。此时的孙宏斌，沉浸在&房地产全国第一&的梦想之中。重新再看2004年的融创内刊，另一个顺驰跃然眼前。除了上述&大跃进&式的增长数字外，还有一年之内在天津、长春、重庆、成都等地获得6000亩土地储备的惊人速度，以及派员前往昆明、唐山、广东和广西(融创内部将其统称为&两广&)等全国十几个城市进行异地拓展的大手笔。
　　而融创在最初采取了和顺驰完全相同的&刚性现金流周转&发展模式后仍然得以存活，或许真的只是因为他还没有深陷其中。孙宏斌对融创果断地&挥刀断臂&，将长春、成都等地的项目陆续转让，所筹资金使现有项目得以顺利发展，融创亦因此很快止血。而顺驰的困境，却远非出售几个项目就可以解决的问题。直到顺驰被出售给路劲基建时，顺驰还在全国16个城市拥有42个项目，而在此之前，顺驰已经将南京等地的一些项目出售，显然，&断臂之策&在顺驰并没有发挥积极作用。
　　孙宏斌在自己无法挽救顺驰之后，融创成为其最现成的退路。从感情上说，孙宏斌对顺驰视同儿子，但从行动上，在顺驰陷入资金困境之后，他竟将其交给汪浩&&因任职顺驰财务总监而被称为&大队会计&，自己却抽身到融创。
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使馆壹号院的热销，证明了高端群体对高品质住宅的迫切需求。而融创的这次成功也绝非偶然，其实自2003年成立伊始，融创就把高端精品作为发展战略。对于融创而言，品质驱动、精工制胜的“融创态度”是其赢得市场的核心动力。
据不完全统计，2014年中国海外消费达到1万亿元，2015年这一数字将进一步扩大。在逐年增长的“海购、海淘”消费中，一般生活用品的比例明显增大，这说明中国消费者越来越注重生活品质的需求。与之相对应的是，中国房地产业以规模至上的发展模式，在追求品质的道路上越来越无法满足消费者的需求。仅有如融创一般专注于产品品质提升的房企，走在同的领先位置。从日本的马桶盖，到欧洲的婴幼儿奶粉，即使国内有许多同类产品，可依然有大量消费者选择海购，因为他们更加注重国外对产品品质的把控。但房子不能海购，在市场缺少高品质房产时，大量高端群体需求受到抑制。10月18日开盘热销的融创使馆壹号院就充分说明了这一点，单套总价约3000万元的，首期开盘不久即售罄，成交额达10亿元。使馆壹号院的热销，证明了高端群体对高品质住宅的迫切需求。而融创的这次成功也绝非偶然，其实自2003年成立伊始，融创就把高端精品作为发展战略。对于融创而言，品质驱动、精工制胜的“融创态度”是其赢得市场的核心动力。融创的高端精品有五个标准，一、在稀缺合适的地块，二、市场定位要准确，三、有做高端精品的态度，四、精细化的品质管理，五、高品质的服务。作为长期研究高端生活方式的企业，融创的每一个高端楼盘都富有很强的定制色彩。董事长孙宏斌曾表示，每一块土地都应该做最适合这块土地的产品。因地制宜，为特定人群精准设计高端产品，拒绝简单复制，这是融创精品战略的重要内涵。北京使馆壹号院的领袖官邸，重庆玖玺台的全玻璃幕墙滨江平层大宅，桃花源的中式别墅等融创作品，无不是稀缺地段、独特环境与精准定位的完美结合，这种品质之本注定了项目的不凡。产品品质和服务的不断提升是融创研究的重点课题，融创不断将全国乃至全球最好的建筑和服务元素融入到自己的产品中，以力求完美的态度打造每一个项目。当潜心打造的精品惊艳亮相，取得销售和口碑上的成功自然水到渠成。随着市场需求的变化，未来的地产竞争将是一场品质的竞争，从设计品质到质量品质再到服务品质，品质将成为未来地产业竞争的主旋律。精耕品质十三年的融创无疑已走在了行业前列。
[责任编辑：robot]
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来源：安家
作者：胡堃
&&在继2012年录得同比增幅高达78%的销售额之后，融创又宣布将2013年合约销售目标至450亿元，这意味着公司将跻身进入全国十大房企之列。这十年来助力融创中国取得成功的发展战略，核心就是专注于高端产品，同时在资源配置上向有购买力城市予以倾斜。
&&岁月荏苒，融创中国于今年迎来了成立十周年的里程碑。在刚刚过去的2012年中，融创中国取得了卓越的销售业绩，并维持较高的增长。据公司宣布，融创中国2012年全年合约额达到356.4亿元，较300亿元的销售目标高出20%。其中，合约销售金额达到315.6亿元，同比增速高达78%。
&&展望未来，公司宣布将2013年全年合约销售目标至450亿元，意味着同比增速将达到21%。而这样的销售规模在目前国内房地产企业中排名应可进前十。这一成绩可谓殊为不易。即使是在针对房地产业出台的各项调控措施日渐收紧、市场走向亦日益偏离单一上涨通道的今天，融创中国的发展之路却走得越发自信和坚实。这背后既有对宏观大势的精准研判，更重要的是对核心竞争力雕琢、对企业理念的坚守和执着、以及对企业战略的不折不扣始终如一的执行。
&&在专业人士看来，融创最为关键的优势是将&有限&的资源高效的配置在关键的城市，其定位为专注在有&购买力&城市发展精品项目的战略发挥了优势。简而言之主要是两个因素：一，公司推动的精品住宅战略，产品定位较为高端；二，项目地段较多位于一线城市的成熟区域，这部分区域房价从去年到今年上半年以来一直较为坚挺。
&&产品战略：倾力打造高端精品住宅
&&取得骄人业绩的关键，有些企业归结于管理战略上的先见之明，有些企业认为这体现了公司在投融资领域的卓越眼光，又有些企业被认为这主要是归功于营销团队的强悍推销能力??但对于融创而言，最核心的、同时也是公司上下最强调的一点，始终是产品。
&&据熟谙融创中国的业内人士介绍，公司自2003年成立开始，一直坚持&高端精品&的发展战略，致力于在有竞争力的地段建设有竞争力的楼盘。经过近10年的发展，其已经拥有打造高端精品的专业能力及体系，交付了诸多广受赞誉的经典项目。例如融创中国在北京的标杆项目&&北京&西山壹号院，入市以来以卓越的品质和服务深受市场青睐，更于2011年荣获了中国地产界最权威的地产年度风云榜所授予的&世界级豪宅中国代表作&的至高褒奖。
&&融创中国在其他区域打造的产品同样优秀，所获奖项数不胜数。如融创天津&海逸长洲，被评为&世界最易居住宅项目&、&2007年天津10大景观项目之一&、&2010年天津最宜居楼盘&；融创重庆&奥林匹克花园亦曾荣获&重庆优秀住宅小区全国詹天佑金奖&的荣誉。诸多广受赞誉的经典项目，使得公司高端精品缔造者的品牌形象深入人心。
&&尤其值得注意的是，融创根据所在城市的特色，倾力建造能够满足中高端收入居民&终极居所&的高端精品，迎合了当前限购政策尚未出现松动的一线城市中普遍存在的改善性置业的核心需求，同时注意目标客户的广度，使其能够对项目进行合理定价。公司的销售定价相比区域居民可接受价格不会偏离太大，目标客户覆盖度相对较广。
&&有券商机构分析认为，近年来，很多房企一直在&周转速度型&和&品质利润型&这两种模式间寻找着力点和平衡点，而融创在这两方面结合的相对较好，对比2012年销售金额TOP25的房企，其销售单价除了绿城中国以外，融创名列前茅。同时公司的资产周转率相对高，产品品质和口碑也属上乘。长远来看，融创中国在产品定位、产品打造和营销方面的突出能力，为其品牌的塑造，以及永续健康的公司运营提供了坚实的基础。
&&区域战略：聚焦核心区域市场
&&作为一家专注住宅物业的开发类企业，融创中国的业务主要分布在京津沪渝杭五大区，目前拥有土地储备1147 万平方米，权益土地储备755 万平方米，已形成了以北京、天津、上海、重庆、杭州为核心重点发展龙头的战略布局。
&&目前来看，融创中国&区域聚焦&的区域战略烙印鲜明，其业务主要集中于经济活力较强、汇聚能力较强的城市，在有竞争力的地段建设有竞争力的楼盘。十年来，通过在所进入的城市中进行深耕细作，融创中国凭借着差异化的策略，在各城市房产市场的众多一流企业竞争中已经脱颖而出。
&&德意志银行等研究机构认为，融创的区域聚焦的战略，将业务集中在经济活力较强、汇聚能力较强的城市，一方面能对冲宏观调控的风险，另一方面强化了业务管理能力。由于对所在城市的深入了解，公司的拿地能力以及项目定位、项目整体运营、营销管理都具备丰富的操作经验，在所进入城市拥有较大的市场影响力和品牌竞争力。
&&值得注意的是，进入2012年下半年以来，随着调控政策的深化、市场风险意识的增强以及外部经济因素发生的一系列变化，中国房地产市场的区域状况发生了影响深远的转变：近两三年来轰轰烈烈的&三四线战略&骤然偃旗息鼓，此前大举进入三线以下城市的部分房企业遭遇了库存高压和销售寒冬，被迫纷纷收缩市场。与此同时，一线城市以其坚挺的价格和持续性的销量，凸显其地域价值，&回归北上广&一时成为潮流。此时再看融创的聚焦核心区域的战略，更显高明之处。
&&发展战略：稳健与增速并重
&&在采访和调研过程中，来自招银国际的一份报告引起了笔者的注意。这份名为《从过去中学习》的报告如此写道：
&&&以往的经验增强了管理层的风险控制。孙宏斌于1995年成立顺驰。但顺驰在2004年面临的经济衰退，业务被卖掉。然后，孙宏斌自2006年起建立了融创。我们相信因为他以往的经验，孙宏斌会以稳重的风格管理融创。此外，从机构投资者的参与管理工作将加强融创的公司管治。&
&&因此，该机构认为，除了常规的区域战略和产品战略等因素外，尤其考虑到管理层的风险管控能力和风险防范意识后，融创中国在调控已成为常态化的当今中国房地产市场中，将走出属于自己节奏的稳健增长之路。
&&毋庸置疑，考量中国房地产企业风险把控能力的重要一个方面，就是通过对政策的解读、踏准拿地、销售的节奏。而融创正是精于此道，善于把握宏观调控的时间获取优质土地，从而使土地储备实现逆周期扩张。如2007年房地产市场火热，地价高企，融创便没有从市场直接拿地，而是通过并购方式获取了无锡项目；而在金融危机最严重的2008年间，则果断拍得北京&西山壹号院项目，一举奠定在北京市场打开门路的优质资源；2009年下半年市场转暖，融创抓住机会，于2010年1月获得宜兴&氿园项目、2010年3月获取天津&王府壹号项目。
&&2012年，历经了长时期的地产调控，融创再度出手，以33.7亿的对价获取绿城9个项目的股权，其中绿城将其所持有的除上海&玫瑰园外的8个项目的股权全部转让给合资公司，同时融创置地收购上海&玫瑰园50%权益，融创得以新增345万平米的土地储备。通过上述动作，在将扩张风险降至最低的同时，又把企业的规模体量带到了一个新的层面。
&&融创中国在追求利润的同时，也非常注重杠杆率和现金流的管理，管理层主要从以下3个方面严格控制现金流：注重销售回款、严控未付土地款以及严格控制负债率。现金管理中销售回款最重要，融创非常注重制定合理的销售目标，并坚决确保销售目标的完成；管理层力求消除未付土地款对公司资本结构带来的隐性压力，因此在每块新土地获取之前，都要求制定完整的现金流解决方案。
&&除此之外，融创中国严格控制负债率，强劲的销售更使得融创的财务状况在同等规模的中国房企中处于安全无忧的位置。来自Bloomberg的数据显示，截至2012年中期，合约销售比有息负债比例，融创高达0.99，这一比例仅次于央企中海地产。
&&运营战略：以合作增强产品核心竞争力
&&回首2012年中国房地产市场历程，融创与绿城开展的令人瞩目的广泛合作，无疑是中国地产事件榜单上排名非常靠前的重大新闻。
&&这桩合作的消息传出后，无论是房地产业内还是投资界，均对两家公司的合作以及未来前景持以认可和赞赏态度。据笔者分析，于私来看，这里面有宋卫平、孙宏斌两人从业多年的江湖口碑所带来的对个人情感方面判断的影响；于公而言，两家公司明显的优势互补效应，更是让观察家不得不赞叹这几乎是一桩堪称&天作之合&的联姻。
&&如华泰证券出具的一份报告认为，对于房地产项目开发的价值链而言，最关键是项目定位、项目开发、项目销售、物业管理。融创之前的比较优势是内部管控与项目定位，而绿城的比较优势是项目开发与物业管理。自两家公司成立合营公司以来，相互借鉴，优势互补，将更有利于两家公司价值的体现。
&&不仅如此，融创通过与绿城的合作，对于其最为看重的产品竞争力的提高，也将带来长远的积极促进。据中银国际一位分析师介绍，目前融创已经成立设计研发中心。但未来如要应付每年约200万平米的开发量，从专业人员的规模以及相应的专业性，仍然有待提高。通过万科的成长历程可以看到，其下属的&万创建筑设计顾问有限公司&，对万科从规划设计方面提炼更高的产品竞争力起了至关重要的作用。事实上，万创一方面作为万科与设计单位之间的桥梁，另一方面也成为万科规划设计人才的宝库。融创与绿城的合作，将有利于公司获取这一环节的关键经验。未来有望看到融创在这方面的核心竞争优势得到增强，成为其精品战略重要一环。
&&事实上，融创与万科一样，同样是一家善于借力谋求共同发展的共赢型企业。2011年9月获取的天津&海河大观项目，合作方是保利地产，2012年获取的北京&望京金茂府、北京&亚奥金茂悦，合作方是方兴地产；2012年拍得的北京&枫丹壹号、上海&御园的合作方也均是保利地产。
&&分析认为，通过与这一系列实力房企的深度合作，在各合作方充分发挥比较优势的背景下齐力打造最佳项目，融创中国不但能够将&产品为王&的核心战略发挥至极致，同时有助于降低项目开发的整体风险，符合公司的基本战略部署。
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