留住好员工看似困难，事实上大多数管理者只是用错了方法，忽略了问题的症结所在&&员工离开的不是工作，而是老板与公司。 员工的离开并非突如其来，事实上，他们对工作的热情是逐渐消磨殆尽的。因为他们&&投入了全部时间工作、保持高效严谨的工作态度、通宵达旦地完成业务&&但管理者&&不及时给予反馈与激励、无差别对待所有人、缺少人情味& 今天的这篇文章，研究了 7 种消磨团队斗志的错误行为，并向管理者们提出了改进建议。希望对你有所启发。
以下，Enjoy：
在现实中，被&反激励&的员工在工作中往往表现不佳，也是离职率最高的人群。虽然企业也了解，，增强参与感十分重要，然而大多数管理者却未必能做到这一点。如此一来，损害的则是公司的根本利益。 美国加州大学研究发现，与受到&反激励&的员工相比，在工作中被充分肯定的员工，其工作效率要高出 31%，销售业绩高出 37%，并且创造力也会高出 3 倍。根据美国委员会对 5 万受访者进行的调查，在工作中得到&成就感&的员工，离职率也会降低 87%。 员工的工作动力很大程度上会受到老板的影响。很多时候，选择离开公司的员工并不是不喜欢这份工作，而是不喜欢老板。 打击团队士气的七宗罪
? 工作制度繁琐冗长 有人的地方，就有江湖。在江湖闯荡，就需要规则，但这不足以成为管理者目光短浅和一劳永逸的借口。想要维持良好的秩序单纯靠依赖规则是不够的，反而会逼疯你的员工。当这些优秀的人觉得自己处于被&监视&状态时，往往会对公司缺乏安全感，那么离跳槽也不远了。 ? 杰出成绩未能得到肯定 对于表现出色的员工，拍拍他们的肩膀，说句&干得漂亮&，简单的动作往往蕴藏着无法估量的激励效果。人人都有荣誉感，那些勤勤恳恳、全力付出的员工尤甚。及时肯定你的员工，也能充分体现管理者的重视。管理者要试图了解员工的想法和最看重的东西。比如，对于有些人来说，最好的奖励就是加薪，而另一些人，可能并不是。一旦找到最契合每个人的鼓励方式，就应依此进行嘉奖，员工贡献越多，公司奖励越大，这就是&双赢&。 ? 晋升橄榄枝发错了人 优秀的人总喜欢和同样聪明且勤奋的人共事，如果管理者没能给他们找到合适的队友并肩作战，那么这对于现有员工来说就是&反激励&。当然也要学会适度量化员工的贡献，提拔有价值的人。对于底层员工来说，升职之路本就困难，如果管理者将来之不易的晋升机会，给了不应得之人，这种不公平会激化内部矛盾。
? 无差别地对待所有人 众多企业经常强调公平对待每一个人，要求管理者一视同仁。但在真正的职场中，一视同仁只会伤害了那些勤勤恳恳工作员工的心。 ? 容忍员工不良表现 &木桶效应&告诉我们，如果不建立有效的奖惩机制，表现差的员工就永远意识不到错误背后的严重性。所以，适当的惩罚其实是管理者在帮助员工保持警醒，降低企业的容错率，共同快速成长。毕竟再小的错误，也是会致命的。 ? 一诺千金 每次向员工做出承诺都需要细心谨慎，如果管理者能一诺千金，员工将会士气高涨，欢欣鼓舞；而失信于员工一次，也许就会面临人走茶凉、天涯陌路。所以作为管理者，如果不确定就不要随便承诺你的员工，这是一个信任建立的过程。 ? 做个冷漠的老板 在跳槽大军中，有一半的人都是因为他们与老板关系的恶化，聪明的管理者，懂得如何平衡工作中专业素养和人文关怀。优秀的老板欣慰于员工的成就，乐见其成；理解员工的困难，善解其忧；他们会设置挑战性的工作，帮助员工挖掘潜力，助其成长。如果管理者无法做到这几点，企业离职率理所当然会升高。
一旦管理者摒弃了上述&七宗罪&后，就是时候愉快地开展团队激励工作了。
? 人际关系&白金法则& &己所不欲，勿施于人&，这条定律被视为待人接物的&黄金法则&，却有一个致命缺陷：它忽略了一个事实，每个人的激励动机各有不同，并不是所有人都希望被以相同的方式对待。所以职场中还有一条&白金法则&&&&以其所欲，施予其人&，以他人期望被对待的方式来待人处世。从这个意义上说，好的管理者不仅善于识人，更会灵活地调整和不同人相处的方式和风格。 ? 要&强大&但不&强迫& &强大&是一个优秀管理者的重要品质，人们之所以会追随一家公司，很大程度上取决于创始者的个人魅力。人人都希望有这样一个老板：决策上勇敢果断，面临困境坚持迎难而上。如果管理者表现出勇气和力量，那么员工也会获得更大的信心和激励。但请不要把张扬跋扈的控制欲和强迫行为误解为&强大&。有些管理者误以为紧握控制权，就能加强员工的忠诚度。却不知&强大&并不意味着迫使他人；只有通过时间的沉淀，员工才会相信管理者的&强大&，一路追随。 ? 记住交流是条&双向路& 很多管理者自视为优秀的交流者，然而他们往往忽视了交流是&双向&的。
一些管理者声称自己从善如流、经常倾听员工心声，然而来自员工的呼声从来不曾影响最终决策的制定。另一些管理者从来不在布置任务时提出预期目标和具体要求，还有一些管理者从不向员工提供反馈。如果你是这样的管理者，就别怪你的员工整天迷茫了。
? 要做&人生标杆&，而不是洗脑&传教士& 伟大的领导者从来都是通过实际行动而不是只言片语，来获得他人的信任和赞赏。许多管理人把&尽职尽责&挂在嘴边，鼓吹它的重要性，但是好的管理人每天都在工作中&尽职尽责&。比起劝导他人如何行动的洗脑之言，领导人以身作则、上行下效，才是激励员工勤奋工作的强心剂。 ? 开诚布公，重在心诚 对于公司的经营目标、成长预期和工作计划，优秀的管理者能做到开诚布公，直接坦诚。如果管理者故意向员工隐瞒、夸大或美化公司信息时，员工们的犀利目光终会看穿一切。管理者的不诚实，实际上是作茧自缚。 ? 要谦逊，多学习 管理者的傲慢是让一个&庞大帝国&迅速消亡的最快方式。杰出的领导者不会在沟通中让员工觉得自己低人一等，因为这些领导者不会对自己的成就自视甚高。他们不会自诩为权威和声望的标准，而是认为领导者需要担负应有的责任，更好地照顾追随他们的人。 ? 真正关心员工的&工作生活平衡& 过度的工作其实是在消耗优秀员工的精力。在工作中，管理者经常陷入这种怪圈。他们需要明白：过度工作量不仅不会提升效率，反而有时适得其反。斯坦福大学的一项新研究表明，在一周工作量达到 50 小时之后，员工的每小时工作效率开始大幅衰减，因此在工作量超过 55 小时之后，新增加工作时间几乎是完全无效的。 如果你能摒弃&七宗罪&并成功践行上述的 7 条法则，那么恭喜你，你将成为员工职业生涯中最出色的领导者。 文章分享自：（ID：matrixpartnerschina)
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你可能喜欢首先来看两份调查资料：2010年，《Kelly全球劳动力指数调研》显示：全球忠诚度最高的雇员主要集中在北美地区，有52%的员工表示他们&完全忠诚&于自己的工作。而亚太地区和欧洲的平均比例则分别是47%和36%.在中国，有53%的受访者表示&完全忠诚&于自己的工作。2011年，美世咨询公司针对全球17个市场超过三万名员工开展的专项调查结果显示，中国员工对企业的忠诚度相较五年前调查时大幅减弱，离职率翻倍增长&&另外，有超过1/3的员工正开始认真考虑离职问题，在24-29岁的人群中有70%曾考虑离职。透过这两组数据，我们可以发现企业正遭遇前所未有的挑战：员工忠诚度低下。这意味着在工作上心存&二心&的员工增多，这类员工在工作上心猿意马、三心二意、浑水摸鱼，自然会影响工作投入度，乃至影响工作绩效。根据企业委员会(CLC)对全球59家企业的5万多名员工的调查显示，员工投入度的提高能够使自主努力的程度(即员工自愿付出超越本身职责的努力)上升57%，而这一自主努力程度的提高，平均而言可使个人绩效提升20%，&跳槽&倾向下降87%.另外，盖洛普公司一项调查研究发现，员工投入有助于改善企业的多种绩效，比如增加顾客满意度、提高利润率和生产率等等。可见，员工全心全意、一心一意该有多么重要!心怀&二心&原因何在企业无不强调员工忠诚，更希望那些有价值的员工能够忠贞不二：以企业为家，兢兢业业，并长期服务于企业。然而，这常常只是企业的一厢情愿。员工忠诚也可分为两种情况：第一，主动的忠诚。员工个人价值观和企业理念相契合，并且个人的职业生涯和企业发展目标一致，员工把企业的事业视为自己的事业。第二，无奈的忠诚。虽然员工对于企业的现状不满，并且随时都想离职，但员工还是迫于制度限制、生活需要或其他原因不得不留任。企业常常忽略了容易导致员工心生&二心&的多种因素：员工的个人发展意愿、企业内部条件、外部环境诱惑、工作时间等等。首先，与员工的工作心态以及个人职业理想、职业规划有关。《你的水桶有多满》的作者汤姆。拉斯向全世界管理者提出了这个令人警惕与反思的问题，即员工对企业与管理者有着很高的要求：让我做对的工作;给我一个好老板;关注我的优势;帮我建立强大的关系网;每天和我保持沟通;定期测评我的进步;把我引向一个积极的未来。其次，与企业内外部条件密切相关。对于企业内部条件对员工忠诚度的影响因素，主要是升职机会与薪酬待遇。美世公司的调查结果还显示，中国大陆企业的管理者和人力资源部门都面临缺少忠诚、人际关系淡漠、层级冲突等诸多问题，而晋升机会和报酬是影响员工忠诚度的两个重要方面。企业要想留住员工，关键是要能够激发员工兴趣，建立一套合理的。而对于外部环境因素，则主要是宏观层面的政治、经济、技术、文化等因素，诸如金融危机、经济衰退等经济环境影响，造成企业管理不善和裁员、减薪、企业出售等经营行为，进而导致员工态度产生变化。而微观层面的环境因素则包括外部工作机会、外部高薪资福利的诱惑等等，都会令员工怦然心动。第三，时间因素对员工忠诚度也有着很大的影响。盖洛普咨询公司一项针对全球上百家企业的成千上万名雇员进行调查的结果显示，随着雇佣时间的增长，雇员们的忠诚度反而降低。第四，与企业机制，包括文化、流程、制度等密切相关，尤其是企业文化与激励制度。好的企业文化不仅能使员工充分体会工作的乐趣和个人的成长，也是企业能够留住优秀员工，最大限度发挥人力资源优势的最佳途径。第五，受用人机制的影响。沃顿商学院人力资源研究中心主任彼得。卡普利认为，当前雇主对员工的态度确实已经发生了变化。由于&雇主将员工视作一种短期资源&，不再采用终身雇佣制，导致员工缺乏职业安全感，影响员工在企业内部做长久发展的打算。也就是说，员工忠诚不再被企业重视，长期合同也越来越少，员工的职业生涯不再是阶梯式的，而是螺旋式的。在这种情况下，员工又岂敢靠住一棵大树来做终生乘凉的准备呢?理性对待怀&二心&的员工首先，怀有&二心&未必都是隐患，也未必都会带来恶果。在企业里，常常存在这样一个&卧薪尝胆&群体：虽然他们或者受自身职涯发展影响，或者打算未来独立创业未必会长久工作于当下服务的企业，但他们在目前的工作岗位上却能兢兢业业、一丝不苟，每一分钟都在努力工作，并且工作绩效卓越。还有这样一个群体，对企业虽然心存不满，但也无奈地维持，并且在工作上也没有懈怠。和泰恒信公司调查结果显示，2012年企业整体员工满意度呈现下降趋势。其中，高科技行业员工满意度最高，其次为金融行业员工。由于受到金融危机的严重影响，制造业员工满意度最低。从整体来看，全行业企业的员工敬业度得分却高于满意度得分，原因在于员工虽然对企业存在很多不满，但迫于生存压力，不得不维持现状并努力工作。不过，员工的隐忍常常有限，极容易爆发。根据某招聘网在2011年发布的一份报道称，有76%的全职员工在没有主动寻找新工作的前提下，只要一有合适的机会，就会选择离开当前的工作场所。其次，员工心怀&二心&的情况下，确实会成为危害组织的&毒瘤&，诸如，有的员工在企业主业不废，副业不荒;身兼多职，脚踩多船;混沌度日，浑水摸鱼，待机而动;以权谋私，侵占挪用，倒买倒卖&&再次，需要注意的是，没有&二心&的员工未必是企业的朋友，也未必是价值的最大贡献者。在企业里常常存在着这样一个群体，有着对企业的低价值贡献度，但却有着高忠诚度。他们或者没有能力再谋出路，或者准备在企业里干到退休。其实，这类员工留在企业里无益，并且数量越多对企业越有害，甚至导致企业组织丧失活力。因此，企业不要追求员工的绝对忠诚，而是要追求员工的相对忠诚。这是什么概念?企业期望员工忠诚，也要以诚相待并满足员工所需;忠诚具有相对性，企业期望员工忠诚，但是不能指望员工的忠诚终身不变。同样，员工期望企业以诚相待，但是不能指望对自己承诺终身。忠诚是基于契约关系与互利关系的情感回报，只有在双方彼此满足和平衡的情况下才会存在。否则，一旦基础或一方发生变化，忠诚就会动摇或不复存在。 正如沃顿商学院管理学教授亚当。科布所指出那样，企业必须认识到忠诚是一种双向行为。他还指出，&我对企业的忠诚度是依企业对我的忠诚度而定的，但是企业在这种双向行为中却占据着明显的优势。&辨&症&管理员工的&二心&企业老板通过对员工听其言、观其形、察其事，并不难发现心怀&二心&的员工。但是，绝对不可以发现员工心怀&二心&，便一脚将其踢出门外。正确的做法是深挖员工心怀&二心&背后的根源，解决企业存在的问题，或满足员工的期待。很多企业没有从根源上解决问题，而是采取了思想教育的办法来提升员工的忠诚度。甚至有些企业试图通过近乎苛刻的制度来加以规范与约束，但制度只是给能守规则的人定的，对于不守规则的人来说只是白纸一张。并且，再高压的管理政策也只能管得住员工行为，却无法禁锢员工的思想。员工的&二心&就如扑不灭的火焰，甚至是越扑火越旺，制度的约束力常常很有限。所以，正确的方法是企业应该辨&症&施治：激励。对于下述三类&二心&的员工可以采取激励的办法：对具有独立创业意识的员工，可通过内部创业或提供更大的工作平台的办法进行激励;对积极进取而又不满足现状的员工，通过提升薪酬、福利、职位等方法来加以激励;对富有才华却不得志的员工，通过提拔重用的方法来加以激励，或者由其负责能够施展其才华的项目。在现实中，不可否认确实存在这样的企业：害怕员工强大、害怕员工有能力、害怕员工资历高、害怕员工掌握资源&&总之，就是害怕员工为竞争对手所重用，或者害怕员工另起炉灶。诸如，有的企业因害怕员工技能提升而跳槽，阻止员工参加职称评定。还有的企业，因害怕员工带走资源或泄露商业机密，不敢充分授权，不敢对员工委以重任，这种不信任对那些有能力的员工来说是一种煎熬，被捆绑了双脚，怎会不尽力去挣扎?惩戒。思想上动摇，不代表一定会采取行动。员工忠诚是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的深化和延伸，态度忠诚是行为忠诚的基础和前提。 态度上不忠诚，未必会产生不忠诚的行为，更不一定会产生不良后果。但是，针对那些具有行动机会的岗位与员工，还是要通过思想教育打好&预防针&，防患于未然。另外，对于已经出现有所行动的员工，如果行为性质与后果不恶劣，企业可以通过惩戒避其再犯，而不是一棒子将其打死。辞退。对于那些利用工作之便危害企业根本利益的&二心&员工，必须下决心&斩立决&，无论其职位有多高、岗位有多重。华润置地上海公司制度，但是却允许员工犯错，而且普通错误允许犯三次。不过，有一个原则不可以违反：忠诚。企业认为，没有主人翁意识的员工不是好员工。无论什么职位上的员工，都必须要忠诚于他所服务的公司。一旦被发现对公司不忠诚，就一定会被公司开除。然而，上述应对之法只是治标之举。企业更应该从抓&本&做起，使企业像一块磁石那样吸引员工。笔者认为，具备下述六大特征的企业常常会具有更高的员工忠诚度，并促使员工收起&二心&：一是具有良好市场前景的成长型企业，这样的企业有发展潜力且员工职业机会多;二是具有科学合理的公司治理结构，这样的企业责权利明晰，运营具有规范性;三是企业领导人具有人格与领导魅力，员工重视追随一家好企业，更要追随一位好领导和其打造的好的工作氛围;四是企业综合薪酬水平高于同行业平均水平，员工随着企业发展可获得良好的回报;五是企业要具有强烈的责任感，包括企业责任、市场责任与社会责任，发展才有可持续性;六是企业重视员工内部培养与发展，让员工拥有学习机会与足够的再提升空间。
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Berger)点评说：德国企业，或者说欧洲企业对员工的尊重，已经成为欧洲特色，主要体现是关怀普通员工的身心健康。但在美国企业看来，股东价值可能更重要。发展到今天的规模，中国企业家接下来该怎么走，可能需要找一条最合理的路。未必是欧洲模式，也未必照搬美国模式。　　德国企业人力成本高在哪儿　　德国联邦政府虽然很专注于保持就业增长率和提升生产力，但首要前提是公民实际收入必须增加。这个原则一直十分明确。哈佛商业评论之前发评论说，德国人的薪水和各项福利比美国高出66%。更重要的是，美国收入差距的不断加大，这在美国社会很具争议。　　新年伊始，德国政府就开始发福利，其中一条就是最低工资定在大约1.1万人民币。　　若在西欧国家做一个比较，德国的工资也没高得离谱。从1月1日起，逐步推行税前每小时8.5欧元(约合人民币62元)的最低工资标准。这低于卢森堡最低时薪11.1欧元(人民币81元)；法国9.53欧元(人民币69.6元)；略高于英国(6.5英镑，约合人民币61.38元)。　　但事实上，在现实操作中，德国这辆工业战车对公民待遇保障又着实令人望尘莫及。德国经济被定义成世界上最健全的经济。是不是“最健全”很难说，但德国式福利的确有很多可圈可点之处。　　例如，如果德国工人不想两地分居，劳动局可以支付行李搬运费。又例如，父母双方双职工又要带孩子，二人可以有一人申请带薪假在家带孩子，薪水为原工资65%。若一方无业，则可申请每月300欧元的补贴。这份福利叫“父母金”，很多国家闻所未闻。　　过去十年，针对劳工市场，德国政府进行了多项改革，除了对其中对有孩子的家庭，或单亲父母有很多特殊政策，政府还催生了很多“迷你工作”—即以短工形式存在的工作，工资低但雇主缴纳社会保险。　　这种工作时间灵活的小零工丰富了德国的就业市场，保证了就业率，减轻了很多企业的负担。法国之前就有官员公开指责德国大量 “迷你工作”的存在对法国的就业市场造成了恶劣的影响。这都是后话了。　　先不说联邦政府的态度，从企业层面来说，与寒酸的最低工资相比，大多数德国企业给工人发工资时出手其实大方。　　EM Motive主席Alex 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“迷你工作”的存在对法国的就业市场造成了恶劣的影响。这都是后话了。　　先不说联邦政府的态度，从企业层面来说，与寒酸的最低工资相比，大多数德国企业给工人发工资时出手其实大方。　　EM Motive主席Alex Humpert坦言，他们在德国Hildesheim工厂一线工人的薪资按小时计，时薪大约在36欧元到40欧元之间。一周工作时间大约为40个小时。这样计算下来，一名熟练技工的月薪约为6400欧元。　　采访中还有德企的管理层对新浪财经私下说：宝马车的一条生产线可能就价值几百万欧元甚至更高，这些生产线上的工人也待遇丰厚。德国产品售价高，背后的人力成本真是不容小觑。　　德国化工制造企业巴斯夫(BASF)集团人力资源总裁Wolfgang Hapke博士解释说：“除了按照市场水平设定工资，巴斯夫承诺应有的福利，个人发展的机会以及舒适的办公环境。在很多国家，员工除了享受养老保障，还有补充医疗保险，以及股份项目，也就是投资公司股份享受收益—这都是为了鼓励员工做巴斯夫的‘老兵’。”　　那些让员工感觉没有归属感的企业，我觉得是公司把钱看得太重了，对员工不够好。一家企业要办得长久，关注的重点就应该是公司的长期目标，而不是盯着短期利润。当一家企业发展到几万人，甚至几十万人的规模，所谓企业的‘中央集权’式惯例已经很难奏效了，每名员工必须都要能得到驱动力，薪水、福利和公司氛围同等重要。　　”一位不愿具名的德企高层坦言。　　工业4.0时代的新型员工关怀　　在对宝马的采访中，我学会了一个新英文单词，叫“人体工程学”。对于如何关怀工人，宝马的厂房一直有口碑。在宝马德国Dingolfing工厂，对于一些年龄大的工人更是贴心，从厂房设置到医疗护理，甚至理疗师都有一条龙服务。　　“人体工程学”这个词在宝马的生产部门出现频率很高，主要因为他们认为工厂生产线的设置和安装必须考虑到适合人体结构。这些符合人体工程学基本原理的零部件和生产线，都体现都在细节中。　　例如特殊的木地板，可以显示更大字体的旋转架显示屏；为防止工人站立过久所随处提供舒适板凳；为防止员工闪到腰所做的可调整高度的货架；为视力不好的员工加强照明度。在交班的间隙，工人们甚至可以在厂房内休息间里提供的便利床上小憩。　　宝马集团生产部发言人Saskia Ebauer解释说：“自动化可以很大程度解放人力，一些需要不断重复，又消耗体力的简单任务时以后都可以交给机器人，由他们承担所有繁重劳动，这也是未来工厂的特征。即使如此，人力依然是工厂运营的重要组成。”　　所以宝马一直朝着把员工照顾好的方向努力。　　宝马集团有70%的员工都在德国工作。宝马集团的用人原则和人力资源计划，基本可以与德国的情况相匹配。他们的分析数据显示：到2020年，德国工人的平均年龄50岁以上的比例将从15%增长到超过35%。　　在2004年，宝马集团发起了一个全面的“今天为明天”(Today for Tomorrow)的项目，主要就是探究如何在工人年纪变大的同时，还可以保证工人们的创新力和生产力。　　“简而言之，我们要创造适合各年龄段的工作环境。其实并没有所谓的‘老年生产线’，更没有‘轻量级工作站’，只有可适合各年龄层的生产线。即使是年轻的工人，也要保证他们在岁数增长的同时身体健康，可以长期保持生产力。”Saskia Ebauer说。　　员工有多忠诚取决于老板有多好　　再来说说弗朗茨-菲润巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他1975年大学一毕业就进入博世公司做培训生，理由是博世的工人待遇好，投入研发和设备出手阔绰。28年后，菲润巴赫从培训生升至博世公司主席。前年7月，他受任公司监事会主席，并成为博世工业信托公司(RBIK)合伙人。　　“为什么我会一直在这家公司工作，因为这家公司的国际化程度相当高：350个国家的生意运作，不同的业务板块，意味着不用换公司，就可以学到很多，给每个人的机会巨大。我曾经在美国工作一段时间，又在不同的生意板块都有工作经历。所以我从来没有想过要离开这间公司，事实是，我都找不到要离开的理由。对于其他忠实的员工，我觉得他们是对于我们公司的运作模式很满意。”菲润巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相似。　　我问菲润巴赫：“　　假设一位才华横溢的年轻人应聘博世公司的职位，可他三年内换了三家公司，你是否会聘用他？　　菲润巴赫笑答：“他根本不可能从我这里获得面试的机会。'持续性'对于我们公司是十分重要的。所有作出的承诺，都要去履行，而且不能中断。”他说。　　戴姆勒卡车中国合资项目总裁兼北京福田戴姆勒汽车有限公司执行副总裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言：“德企的员工忠诚度很高，是因为企业文化的问题：公司肯对员工投资，让员工开心。员工自然也会付出更多，对老板忠诚。这是双向的。”　　当然，所谓“投资”，不止是薪酬那么简单。给员工不断学习提升的机会，是很多德企的留人秘诀。　　进一步培训看起来是鼓励员工“终身学习”，可在巴斯夫(BASF)集团人力资源总裁Wolfgang Hapke看来，保障员工有终身学习的机会也是对巴斯夫未来的投资。对员工持续培训是为了未来的人力需求有所保障。　　与很多优质德企一样，巴斯夫集团在金融危机时也没有裁员，这是因为他们为了渡过难关采取了很多措施，包括减少超时工作，控制成本，更灵活调动人员。在Ludwigshafen，有600名雇员转做临时职位或者是调动到其他岗位。　　“事实证明，在金融危机期间，要避免企业裁员是完全可能的。”Wolfgang Hapke说。
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　　大众丑闻曝光后，市值减少三分之二，大众员工终身不跳槽？　　问题是大众汽车的槽快没了，咋办啊？
　　扯犊子　　
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