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> 内容如何做好招聘工作？　全球品牌网　& 请加微信号：xiangmu114随着现代企业的发展越来越迅速，企业面临各种各样的问题也随之而来，方面的、营销方面的等等，在影响的几个战略因素中，人力资源的整合成为最重要、最机动的因素，人不能尽其才、岗不能合其职、人才的流失成为很多企业头痛的问题，少则损失财物，延误战机，使企业的发展速度减缓；重则一蹶不振，走向衰败，尤其是集体流失的后果更为严重，现实中的案例比比皆是，触目惊心。 　　面对如何培训和整合企业的人力资源，尽量避免人才流失带来的损失，企业人力资源中心出台了各种各样的政策和改进方式，完善合同、提高薪资、增加培训机会等等，但是效果并没有预期的理想，究其原因之一是因为在亡羊补牢，从中间切入，而没有从源头抓起，即招聘关。如果招聘关没有把严，后续的改进工作效果肯定会大打折扣。如何有效整合企业人力资源，最大限度的发挥人才的作用，用心把好招聘关，成为关键。 　　企业应“”， 企业首先要正确对待人才，必须把人才提高的战略资源的高度上来重视，人力资源是各个战略资源的核心。人才用中国俗话讲就是对企业有用的人。世界银行总裁罗伯·麦玛南认为，一个企业或一个系统内部，人才占第一要素；因为靠才艺、资源致富的约需几百年的时间，而靠人才、智慧致富的，则只需十几年或几十年的时间。曾经有人问幸之助：“你们公司生产的是什么？”他回答：“我们也生产产品，但首先生产、制造的是人。”由此可见人才的重要性。作为企业来讲，他对人才的认识高度决定了一个企业发展的高度，因此许多企业已经把人才储备和应用放在战略高度来进行。 　　企业要把好招聘关有几个重要的因素，并重考虑评价才会更客观合理。 　　1、把好人才入口关。 　　企业在招聘时，可以允许应聘者适度夸大自己的经历和业绩，即通常所说的，有的企业发现一点虚的就认为不忠诚，马上就决定不用，也有点太本本主义，比如说有的人在一家公司上了15和月班，但是为了显示自己没有失业在家两个月，有可能多写一个月，说是16个月。但一定要注意一个度和原则的问题，不能过分夸大。招聘的职位越高，对其应聘者的把关应越严。 　　2、严格审核各类证件的真实性。 　　随着社会的发展和教育系统口径的放开，社会上假文凭和成人继续教育文凭大量涌现，把好人才关中重要的一环就是要重点审核应聘者各类证件的真实度。如果单纯按照文凭的含金量来看，应首先考虑公办全日制高等学历文凭，其次是自考文凭，第三再考虑民办、电大、成人、函授等学历文凭。这样有利于把好企业员工的综合素质关。 　　3、成功招聘的四个标准。 　　招聘是整个企业预警系统中重要的一环，成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功，要依照四个标准来衡量。 　　（1）有效性 　　测试的内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定测试题目，内容必须与工作性质相符合。 　　（2）客观性 　　它是指招聘者不受主观因素的影响，如成见、偏好、、个性、思想、感情等；另一方面，应聘者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素又会因不同而有高低之差别。招聘要达到客观性，就必须在评分时摒除以上两种主观的障碍，这样才能达到公平。 　　（3）可靠性 　　它是指评判结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能、学识高低，例如应聘者行销学方面的测试成绩为90分，就应该表示他在这方面的造诣也确有90分的水准。 　　（4）广博性 　　它是指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力，并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的。如果招聘一位务代表，其测试的科目不能只限于医药专科知识一科，还要包括能力、英文、等科目。 　　当招聘工作符合上述的有效性、客观性、可靠性、广博性四个标准时，这样招聘到的人必然是能担当大任的。 4、招聘的程序及过程。 　　招聘不是一件随意的事，它直接关系到企业的生存和发展，一次正规、严肃的招聘应严格遵循一定的程序。 　 （1）明确岗位及任职标准 　　包括：年龄、学历、阅历、性别、工作经验等方面。 　　（2）选择招聘地点： 　　A、正规的人才交流中心； 　　B、每年的4—6月份可到各高校招聘应届大中专，可以保证人才的层次并节省费用； 　　C、可采纳亲朋好友的推荐。 以这种方法招聘的人才，应注意度和量的问题，并把目标和员工来源分散，以免为以后的工作带来麻烦。 　　（3）办理手续，包括提交、准备员工登记表、简历、经济担保书、身份证、学历、学位证复印件、档案、收据等材料。 　　（4）与员工签订正式的试用期合同。这一程序显示了企业的正规性，企业越正规，员工越有归属感，从而导致忠诚感的增强。 　　5、招聘的技巧和。 　　往往很多企业在招聘前期很重视，但是在招聘的技巧上不注意，不仅仅是损失了费用，而且招聘到的员工庸才的比例就会增大，而把真正的人才拒之门外，一个招聘部门的主管必须具备一定的素质和掌握下面的招聘技巧。 　　（1）双向沟通 　　谈话是人与人之间的心理活动的交往，双向沟通除了能获得更多更正确的信息外，更重要的是在于招聘中主试与被试的人格平等。在开始阶段主试与被试人之间的对话比例应为8：2或9：1，中后期的比例就要对调。内容主要有以下几个方面： 　　A、主试方简单介绍公司的基本情况； 　　B、主试方向被试方提出自己想知道的问题； 　　C、被试方提出自己的疑问。 　　（2）从个人履历着手 　　从个人履历着手，可以将履历表中未勾画出的人物形象变得丰满、充实，而且可以对那些不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查，内容涉及家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、生活目标等。提问易采用开放式的问题，即可以让应聘者自由发挥、促其思考的问题，而切忌采用YES/NO之类的问题发问。例如： 　　A、你怎样看待挑战性的工作？ 　　B、您如何选择营销专业？ 　　C、您认为您的上司有何优缺点？ 　　D、您怎样克服工作中的困难？ 　　E、您的同事取得了比您好的成绩，您怎么办？ 　　从对方的回答，我们加以分析，即能获取对方更多的信息，并大致掌握应聘者的兴趣、性格、价值观等。 　　（3）注意倾听 　　 所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的感情，并正确理解说话者的谈话内容。无意间流露出的话语，可能就是真心话。 　　（4）消除晕轮作用 　　晕轮作用是指根据不完全的信息即第一印象作出的对被知觉对象的整体印象与评价。 　　人在第一印象的基础上作出的判断往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一坏百坏”的心理倾向，所以要避免第一印象带来的向导，招聘者切不可妄下结论。 　　（5）以被试者为中心 　　主试应避免说很长或评价性的话语。一般主试者的讲话所占时间比例约为10%，被试者应占90%，以被试者为主体。 　　（6）平等地对待应试者 　　招聘者应了解应聘者，并且平等地对待每一位应聘者，为此招聘者必须了解应聘者的心理状态。 　　（7）采用“二对一”或“多对一”的形式 　　在招聘中可以采用二个或多个招聘者对一个应聘者。一个招聘者进行谈话，其他的注意倾听，提一些主要提问者忽略的问题，在谈话中几个主试可交换角色，但不要几个人同时提问。记录员记录谈话内容，以便事后分析。这样做得目的，在于消除招聘者的主观偏见，力求公正。 　　（8）共同做出评价 　　评价的依据是事先拟定好岗位标准，几个主试根据这些标准，对谈话进行分析，并尽可能取得一致意见，对应聘者做出一个确切的评定。 　　（9）面试的几点细节 　　A、 对人有疑问，要采用不同措辞，不同时间，进行同一目的的提问。 　　B、 消除应聘者紧张的五个方法。 　　目光柔和 　　以微笑面对 　　与应聘者握手 　　闲谈一会儿 　　点头鼓励应聘者 　　（10）招聘的核心 　　招聘的核心：德与能。在招聘过程中，应聘者往往会夸大自己的实际能力，隐藏缺陷，如果对应聘者的“德与能”把握不准，就会招过来一些不能满足公司需要的人员。任何一个员工的离职，对企业都是一个不可忽视的损失，其离职成本 = 历史成本 +
+ 敬业成本，因此最理想的人才应是“德”、“能”兼备。如果两者非取其一的话，应以“德”为先，“能”为后。 　　6、招聘面试中的96个关键问题： 　　（1） 请告诉我你最大的优点，你将给我们公司带来的最大财富是什么？ 　　（2） 你最大的缺点是什么？ 　　（3） 你最喜爱的工作是什么？你的起了什么作用，使这项工作如此的与众不同？ 　　（4） 你最不喜欢的工作是什么？当时你的老板在你的工作扮演了什么样的角色？ 　　（5） 5年以后，你会在哪里？ 　　（6） 你有什么出众之处？ 　　（7） 在你最近的工作中，你做了些什么，来增加你们企业的营业收入？ 　　（8） 你做了些什么来降低你们部门的经营成本或节省时间？ 　　（9） 你最富有创造性的工作成果是什么？ 　　（10） 你现在的上司认为你对他们最具价值的是什么？ 　　（11） [某职位]的一般职责是什么？ 　　（12） 你认为你工作中的哪些方面是至关重要的？ 　　（13） 为了完成工作，你发现每周必须工作几小时？ 　　（14） 你的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系？ 　　（15） 明年你需要提高哪些方面的技能？ 　　（16） 有多少雇员被同时解雇？ 　　（17） 有多少人没有被解雇？ 　　（18） 在你被解雇之前，你逃过了几次被解雇的风险？ 　　（19） 发展对你意味着什么？ 　　（20） 如果你得不到这个工作，你在你目前的公司将有什么不同的表现？ 　　（21） 请描述一下你的职位晋升情况以及你是如何得到你目前公司的职位的？ 　　（22） 你是如何不断得使你的工作更有价值的？ 　　（23） 为了满足公司不断变化的需求，你是如何再次创新或重新定义你的工作的，为了增加自己岗位上的产出，你不得不采取哪些保障措施？ 　　（24） 请区别一下你在目前供职的公司中所经历的纵向的职位晋升和横向职责范围的扩展？ 　　（25） 在你目前供职的公司中，你在升职方面的顺理成章的变动是什么？ 　　（26） 你具有何种指导风格的培训？你是理所当然的将职责授予他人，还是期望你的直接下属主动要求更多的职责？ 　　（27） 你最后供职的公司弊病是什么？对于一家公司的缺陷和前后矛盾，你有多少忍耐力？ 　　（28） 你需要什么样的组织安排、指导和反馈，才能出色完成工作？ 　　（29） 在管理员的方面，你是“期望”多于“检查”，还是相反？ 　　（30） 你是如何从协调事业与个人生活的角度来对待工作的？ 　　（31） 如果我们聘用你，请描绘一下你将营造的企业文化。你会采取一种将权力集中在少数几个人手里、更为集权的、家长式的运用方法，还是会经常将职权下放？ 　　（32） 你为什么选择这所学校（专业）？ 　　（33） 你的学位如何？A、为你在[某行业]找一份工作作好了准备或B、为你能成为一个出色的[某职务]员工做好了准备？ 　　（34） 除了学术方面以外，你还有哪些资历能使你成功地实现从理论到商务的转变？ 　　（35） 你是否认为你的成绩显示了你将在商业上获得成功的能力？ 　　（36） 目前你还在考虑应聘哪些公司的哪些职位？ 　　（37） 你如何评价自己预测需求的能力？换言之，你如何评价你的直觉、及时处理问题的能力和积极主动的业务风格？ 　　（38） 你认为你的技术能力是属于初级、中级还是高级水平？你曾经历用各种软件程序，完成了一些什么项目？ 　　（39） 你通常对工作的哪些方面最缺乏耐心？ 　　（40） 你如何评价自己与上级管理层、客户和同事进行交流的能力？ 　　（41） 你通常以怎样的节奏从事工作？ 　　（42） 就业绩竞争力而言，你在其他中名列第几？ 　　（43） 你面临的最常见的两大反的情况是什么？你会如何应付？ 　　（44） 如果你愿意的话，请和我进行角色演习。假定你是一家猎头公司的，你通过电话向我介绍了你自己。然后你设法让我相信，你所推销的产品是值得我花时间聆听的。 45） 你如何定义你的成交方式？ 　　（46） 所有的都需要在高额的产品数量与质量之间保持平衡，你的推销风格受哪一种推销哲学影响较多？ 　　（47） 让告诉我你上一次没有达到销售指标的情况？在去年一年里，这种情况发生了多少次？你采取了什么行动才回到正轨上来？ 　　（48） 如果你愿意的话，请为我主持的这次面试打分，不要有过分的恭维；根据我向你提出的问题，你对我的推销和管理风格有何评价？ 　　（49） 底薪对你来说有多重要？ 　　（50） 请谈谈你的推销质量比率。你在达成一笔交易之前，通常要与多少预期的客户见面？ 　　（51） 在你们，各人之间的销量差距有多大？ 　　（52） 请举例说明你具备在你们公司推进革新的能力。 　　（53） 请告诉我你最后一次接管一个劳动生产率低下或士气低落的有问题单位时的情况。这个单位的规模有多大，对你的直接下属有什么影响？ 　　（54） 你是把职权下放以营造一种信息共享和员工增强的企业文化呢，还是更注重对他们设立限制并一手控制整个决策过程？ 　　（55） 通常你是如何保持消息灵通，如何监控员工表现的？ 　　（56） 当工作结果令你无法接受时，你通常会如何对待下属？ 　　（57） 请告诉我你在上次业绩评估中的情况。你对其中的哪一个方面最感失望？ 　　（58） 后来看来，你可以如何改进你在上一职位的表现？ 　　（59） 你在那些方面是不能和老板达成一致？上次当他错了而你是正确的时候，你是如何处理这一情况的？ 　　（60） 你的上司如何评价你处变不惊的能力？ 　　（61） 你为什么想要在这里工作？ 　　（62） 你对我们公司有什么了解？ 　　（63） 请告诉我你是如何理解你应聘的这一工作的？ 　　（64） 如果我们录用你，你可以为我们做些什么？我们应该期望在什么时候看到具体的结果？ 　　（65） 你认为此人需要一个怎样的环境来发挥其个人的最大潜能？ 　　（66） 此人只是严格地致力于本职工作，还是会承担一些超出本职工作范围的责任？ 　　（67） 请对此人接受建设性批评意见的能力做一个评价。 　　（68） 外界因素对他的工作表现有多大影响？ 　　（69） 你认为这个更倾向于任务导向型还是项目导向型？ 　　（70） 他是如何处理违反日常惯例的突发性事件和瞬息万变的局势的？ 　　（71） 你如何评价他在完成项目中的坚持不懈的程度？ 　　（72） 你如何评价该应聘者分析思考和解决问题的能力？ 　　（73） 此人是否需要严格监管才能表现出色，还是他更喜欢独立、自主的工作方式？ 　　（74） 他是否有一个全方位考虑问题的视角？你是否认为他最终会由技术型、操作型的职业转到高级管理层的战略决策型职业？ 　　（75） 你如何评价这个应聘者的倾听技能？ 　　（76） 该应聘者能否有效地传达坏消息？他通常会不会为做错的事承担责任？ 　　（77） 请评价此人主动采取行动的能力。他是否会隐入“分析瘫痪”的僵局？ 　　（78） 这个应聘者的管理风格是倾向独断专行和家长式的，还是更倾向于让员工参与以达成共识的？ 　　（79） 就此人的精力而言，你如何评价其快速工作的能力？ 　　（80） 此人是如何看待事先没有获得首肯就采取行动这一情况的？ 　　（81） 这个人是天生喜欢向别人汇报以征得同意呢，还是在拥有自主权时就能够更好地工作？ 　　（82） 在企业中干了这么多年以后，这个应聘者是否仍然保持着工作热情？ 　　（83） 此人是否能卓有成效地指挥和协调企业中不同职能 部门之间的合作？ 　　（84） 请评价一下该应聘者应付高级管理层所面临的重大压力的能力。 　　（85） 当惩罚员工或解雇员工不可避免时，此人会不会犹豫拖延？ 　　（86） 此人是倾向于不惜一切代价保持和睦友好的关系，还是倾向于在碰到反对意见时会勃然大怒？ 　　（87） 该应聘者在决策之前是广泛地听取各方面的意见，还是会亲自卷入不同意见的冲突之中？ 　　（88） 请再告诉我一次，为什么你觉得你应聘的职位能够满足你的职业需求，或者，为什么为我们公司工作对你来说很重要？ 　　（89） 按照从1到10的等级（10级表示你对接受我们的录用决定确实感到兴奋，1级表示没有兴趣），你认为你处于那一个等级？ 　　（90） 你现在的工作条件必须有什么变动才能使你继续在那里工作？ 　　（91） 请告诉我，一旦你提出辞职，他们会如何向你提出挽留邀请？如果你现在就去向老板辞职，他会说些什么来挽留你？ 　　（92） 上次我们交谈以来有什么新的变化？ 　　（93） 如果你必须在三个因素中作出选择——（1）公司，（2）你应聘的职位，或者（3）与你共事的人——那么你认为哪一个因素在你决定接受我们的聘用邀请时起着最重要的作用？ 　　（94） 如果我们准备向你提出聘用邀请，请告诉我你想上班的理想时间，你需要提前多长时间通知你现在的雇主？ 　　（95） 请告诉我，最后我可以为你回答哪些问题来帮助你作出明智的就业决策？ 　　（96） 你在什么薪水等级上会接受我们的聘用？在什么薪水等级上你会拒绝聘用？ 　　综上所述，企业只有在把好招聘关的基础上，加强企业对员工的培训和教育，更多的人尽其才，提供更多更大的事业舞台，才能更有效的整合人力资源，企业才会永续发展。 欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，,从1995年从事医药保健品的营销，是成长于市场一线的医药保健营销实战专家.曾任：三株集团北京总部执行副总裁；河北通络药业营销中心总经理，现在是中国保健协会市场工委会副秘书长，2004年十大营销策划团队领军人物，河北策划学会总策划；清华大学医药营销工商管理班特聘专家讲师现任：中远威药业集团首席营销官；石家庄天成同仁公司合伙人，参与编写《中国OTC市场营销手册》；打造中国健康产业旗舰》载入《点击中国策划》一书；用“沉淀”的网名担任中国营销传播网(.cn)的医药保健论坛版主，是医药营销领域最知名的网络版主。并在《销售与市场》《销售与管理》《医药经济报》等媒体上发表医药营销文章几十篇，并担任众多知名网站的专栏专家和顾问,电子邮件: （与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。） 相关文章·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&
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招聘中的八大难题，如何解决？
作者：http://dz.zyrc.net 时间：
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做HR的，经常招聘人，招聘多了，实战中遇到的问题也跟着多了起来。
这里总结了八个HR在工作中常会遇到的招聘难题，并提出了针对性的解决办法。如果你有更多的问题，也欢迎留言和我们一起讨论。
如何审核用人部门提交的招聘需求？
很多HR负责人抱怨：用人部门提出的用人要求，在市场上根本找不到；或者能找到这样的人，但别人却不稀罕我们的平台；或者用人要求与岗位特性本身就存在冲突等各种情况。
人力资源部与用人部门观点的不同，会导致招聘工作效率低下。
首先公司内部一定要建立系统化的招聘流程，这种流程可以参照其他公司，也可以在不断招聘的积累过程中完善。最核心的要素就是将业务部门老大设置为审核责任人。
其次，要和预算挂钩，每个部门的预算应该包括人力资源成本，如果将人力成本作为业务部门各级管理者的一个考核指标，他们必然会考虑多少个HC更好，怎么更好的发挥内部战斗力等等，平均人效也可以纳入考核指标。
最后，要和项目挂钩，HR如果了解行业里什么样的项目，由什么样的人来做更有可能实现，就可以给业务部门提供更多附加值来帮助他们决策。
遇到与用人部门意见不一致的情况，人资部要始终抱着服务的心态，保持沟通，共同制定招聘需求和计划。甚至在招聘环节中让用人部门全程参与，如一起筛选简历，一起面试，一起谈薪酬，这比用数据说话更直接有效。
如果用人部门不能全程参与，那么每次面试结束后，人资部应该把面试过程和结果记录下来并统计分类，确定有多少人是因为薪资待遇低不愿意来的、多少人是因为工作环境不好不来的。
对于那些通过了初试没通过复试的人，让复试的人写好复试测评表，把工作做到细致，拿数据说话，他们看到这些就应该明白原因了。
难的急的招聘需求如何有效解决？
HR要想从容应对突然的招聘，最好的办法就是：在老板不需要你招聘的时候，偷偷做招聘。这里要需要HR多和每个业务单元接触，从业务发展之的需求去思考人才的需求：哪些人才已经饱和？哪些人才需要提前储备。
如果老板特别着急让你招人怎么办？第一时间，不是马上招聘，而是要分析这个招聘需求的原因，主要解决方向、定位和招聘标准问题。
其次是执行，执行解决的是根据方向、定位和标准找到合适的人的问题。那我们不妨先从内部人员上想办法，根据招聘需求判断公司内部人员是否有符合的，接着办一个动员大会，向大家展示职位前景，从物质和精神上去激励，让更多的员工报名。
同时进行外部招聘，执行过程中，寻访，面试和反馈三个层面紧密配合。举个例子，寻访角度可以看不同渠道的高效性，比如内推又快又准，如果有猎头可用也是又快又准。
网络渠道便宜好用，虽然不一定有特别好的简历，但可以解决大部分的中低端招聘执行；社交新媒体可以解决SAMPLE CV, MAPPING，中高端人才精准定位和勾搭，但需要时间较长，其他方式可能平均1-2个月，这个也许就是4-6个月。
另外还要在对岗位人员的要求上、安排上、面试的技巧上等等需要和各位涉及到招聘事宜的领导沟通。该降低一些要求的降低要求，该增加预算增加预算，该需要别的部门支持的等等，都需要去和老板沟通，求得支持。
HR也不是神，需要团队来一起做这个事情，才能有效突破招聘困境。
面试到场率非常低，如何解决？
在讲所有的问题前，我认为HR要有这样一种心态，将人才吸引看成营销过程。前期的沟通是看客户的意向，面试是与客户见面的过程，接offer是意向签约，入职只是项目实施初期，有的公司要求HR负责招聘者在岗的离职率，这可以算关单和回款。
其次要摆好心态。求职、招聘是一个双向的，不是你觉得别人该来就一定要来，通过网络的查询得来的信息的诚信度肯定没有直接投递的诚信度高，因为别人本身就不太关注你这个公司，我相信这点大家能够理解。
如果是通过在网络上查找的简历，你可以先跟对方电话沟通一下，把公司的情况、职位的情况跟他聊一下，再看一下他的意见，不妨加上这一句：你可以先考虑一下，有兴趣的话再跟我们来电。这样应聘者就比较容易接受，比起你很唐突的说我这里招XX职位，通知你过来面试，对方或许还搞不清楚你是谁呢？
然后换位思考，如果对方放鸽子的话肯定是贵公司不合对方的要求了，原因大概有三点：
1. 公司的福利待遇没达到她的要求，比如不是双休，比如没有五险一金；
2. 在网络上搜索公司发现有不好的评价，这个也是面试者最终决定不去的原因；
3. 在面试的时间上安排不过来，如果有几家公司同时邀约见面，而自己公司的吸引力弱于其它公司自然会被放鸽子。
可以询问对方什么时候方便，预约见面的时间，然后到了约定的前一天下班之前再电话提醒一般不会被放鸽子了。
最后强调的是匹配，只有双方的要求和期望互相匹配，成功的概率才会高。所以要准确定义企业需要的人才。比如这个岗位真的需要什么样的人才，了解部门的真实需求很重要。
人员流动性大，怎么做好招聘规划？
在快速发展的公司，很难做全年的规划，建议大家至少做季度规划。
所有的规划都基于业务，我们的源头一定是业务想做到什么程度，需要什么样的人，多少人来完成，那么我们的招聘规划就出来了。
另外根据公司的实情制定出定岗定编，建立完善的人力配置资料是实现优化人员配置，合理分配的前提条件。力求避免人力配置不均，把人力富余的部门部分员工调配到人力匮乏的部门，实现人岗分明，对人员和岗位的人员了解清晰。
这样，在人员流失去前，有比较充裕的时间去进行人员补充，这是很直观明显的人员需求分析。
有效的人才招聘管理体系应至少包括以下9个方面的内容：
1）招聘岗位的职位描述原则与方法；
2）招聘岗位的任职资格定义原则与方法；
3）招聘岗位的薪酬待遇定义原则与方法；
4）主动性招聘（区别于被动性招聘）的流程与方法；
5）结构化面试与评估的流程、方法和工具；
6）针对不同类型人才的标准聘用合同及管理原则与方法；
7）针对关键岗位人才的背景调查模式与方法；
8）岗前培训的规范化内容、原则与标准；
9）人才试用期跟进、评估和关怀的流程与方法。
如何应对集中辞职之类的不确定招聘情况？
这个涉及到整个HR的管理，包括核心员工挽留，离职流程管理，业务梳理等。一般来说替补职位有几种可能：
①通过沟通挽留住重要人员，即使只留几个月也好；
②紧急离职人员工作内容先由部门其他人员交接；
③紧急离职人员如果是项目维护类，可以把工作直接交给别人，不再招人；
④先从其他部门借调人员来接手；
⑤在提出离职走流程的一个月内，招聘和用人部门都抓紧找人来接手。这时候做好招聘需求分析就更为重要了。
⑥如果岗位必须打卡上班的需求不是特大，可以以顾问的形式继续雇佣这位员工，可以在兼职的过程中给予相应的报酬。
老员工不同意被辞退，怎么办？
能把十多年的青春奉献给这份工作，说明这对于该老员工来讲，也许不仅仅是挣钱养家的工具，也是他人生价值的体现。所以，不管结局怎样，都希望HR能够理解员工的心情，妥善而人性化的处理这个问题。
①部门解散，需要辞退
部门确实不需要了，而且他的专业很能力也是其他部门所不需要的，那么我们可以按照“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行”为由解除劳动合同。
②员工坚持留下，调岗安排
这其实是最好的安排，但是我们要确认两个问题：
（1）领导坚持辞退该员工的真实意图是什么？真的没有合适的岗位？还是因为其他的岗位没有这么高的工资？
（2）该员工坚持留下的意图，是专业限制还是对企业的依恋？
如果员工坚持留下，可以考虑调岗安排，但这种调岗必须符合一般逻辑以及员工的工作经验，最好能兼顾专长。
比如从技术部调岗到售后服务部，比如从客服部调整到行政部；如果从部门经理换到前台，这就有点儿故意了，而且在仲裁的时候被认可的可能性是极小的。
至于调岗调薪，可以与员工去协商，根据实际情况，使员工薪酬符合岗位特点，最坏的打算就是协商不成，然后赔偿。
③以考核不过辞退
如果员工同意你们安排的岗位，就调岗调薪，如果协商不过，就以未达到考核解除合同。
只是如果想“以不符合岗位要求”辞退或者“严重违规”辞退的话，也是同样需要补偿金，而且需要“再培训”以及“严重违规”的证据。
90后员工离职率高，怎么留人？
① 让员工觉得被承认和被尊重
尊重他工作的价值，不是说你每次见了他都要鞠躬。而是他费尽心思做了一件事，希望被大家看得见，希望自己的价值被承认被尊重，这是他们很在意的一点。
所以需要有及时的反馈，哪怕是口头上的尊重，你可以给他打4.5分，说我还不能给你打5分，这些直说都没关系，但要让他感受得到。
②少雇人，多发钱
年轻人初入职场，没有钱，所以要少雇人，多发钱。比如能雇6个人时，尽量招4个人，然后给5个人的钱，这样的话，其实大家都挺高兴，他们能多拿钱，我还能节省钱。
③巧立名目，帮助生活
公司正常的薪酬体系不能乱动，否则就变成慈善组织了，但是你可以想办法在规则之内巧立一些名目，比如说可以给月薪8K以下的人发房补。
这就跟爱一个女人一样，你真的爱她，那就拿两样东西去砸她，一是用时间砸，二是用钱砸。
④把年轻人当做决策者，而不是执行者
前面提到了承认和尊重，那就要在心里把他们当成决策者，不是说让他们替你做多少决定，而是要拉着他参与你的决定，特别是有基层管理者参与的时候，你会发现事情进展真的会顺利很多，而且真的会给你不一样的视角。
小微企业如何解决招人留人难的问题？
如今众多初创型的小微企业都面临着同一个局面，即招人难，找到了不错的员工还留不住。应从以下方面进行突破：
在招聘中，HR必须清晰地将在小微企业和大公司工作的优势及其各自发展机会告知给求职者。在此基础之上，匹配以不错的薪水，对招人会有一定效果。
小微企业最主要是在员工入职之初做好培训的规划并安排人实施跟踪。
1）专业技能：根据职位需求和个人能力现有模型，在公司内部安排一个经验丰富的导师（师傅）对其进行专业技术的指导，边工作边学习，从而提升专业技能。与此同时，亦可寻求外部的培训机会。
2）软性能力：养成良好的工作习惯
3）执行监督：建立健全的规章制度（尤其是员工手册、作业指导书等）
跳槽有无数的理由，但本质无非是“我不开心了”，比起大公司，小微企业在处理这些不开心时反而可以更灵活。那么我们如何破解这些不开心呢？
1）薪资与贡献不匹配&&&
赋予员工职责是对员工的信任，而给予合理的薪水，是对员工示以尊重的最重要表现之一，因此要让你的员工感受到这一尊重。
2）没有发展空间&&&
为员工做好职业规划，将员工的个人期望与公司的业务发展保持一致，既让员工看得到这个饼（目标），又能通过努力吃到这个饼（实现目标）。对于目标不一致的员工，合适的时候分手也不一定是坏事。
3）不满意公司的环境
切实做好员工关系，加强团队建设，改善工作条件，完善各项规章制度，打造一个安全、公平竞争的工作环境，在团队协作与人文关怀中获得归属感。
4）与老板关系紧张
工作方面我们可以严格要求员工，要让员工能够感受到个人的成长，但是也要让员工感受到落实到行动上的关心。老板不仅要与员工保持沟通，发现问题时要进行反思，尤其在小微企业，老板的个人魅力确实是可以留住相当一部分员工的。
5）家庭原因&
关心员工的家人，通过家庭日、节假日和日常的关怀让员工家人感受到公司对其的关心、重视甚至感谢。当员工的家庭原因是一无法解决的客观存在时，公司的关心会让离职的员工依然心存感激。
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