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第二章第一节工作分析工作分析概述一个组织的建立最终会出现一系列的工作， 而这些特定工作需要具有特定资 质的人员来完成。作为整个人力资源管理体系建设基础的工作分析，正是了解和 探讨上述内容的一道程序。通过这道程序，我们可以把握每一项工作的主要任务 和性质，以及具备什么条件和资格的人才能胜任此项工作。通过工作分析，可以 较好地为人力资源管理的其他职能活动提供素材。因此，本节我们主要探讨工作 分析的含义、工作分析中的相关术语、工作分析的内容以及工作分析的作用和意 义。 一、工作分析的含义 （一）工作的含义 要想了解工作分析， 必须先知道什么是工作 （Job） 关于工作的定义有很多。 。 董克用和叶向峰（2004 年）认为，工作是指“一个或一组职责类似的职位 所形成的组合。一项工作可能只涉及一个职位，也可能涉及多个职位。 ”这一定 义强调了工作与职位的关系，是职责相似的职位的集合。 安鸿章（2001）认为工作有三种含义： （1）泛指体力和脑力劳动活动； （2） 专指职业； （3）特指若干项专门任务。在岗位研究中，工作是由一组相近相似的 任务所组成的。 郑晓明和吴志明（2002 年）指出， “职务是由组织上主要责任相似的一组职 位组成的，也称工作。 ”这一定义把工作和职务等同起来。 付亚和（2006 年）从组织的角度阐释了工作的含义，他认为工作是“同类 岗位（职位）的总称。 ”并且他指出，工作是“组织最基本的活动单元；相对独 立的责权统一体；部门、业务组成和组织划分的信息基础；人进入组织的中介； 与组织相互支持。 ” 综上所述，从最广泛的意义上讲，工作相当于职务，是指个人在组织内部所 扮演的全部角色的统称。 （二）工作分析的含义 国内外关于工作分析（Job Analysis）的定义有多种。下面我们援引有代表 性的中外人力资源管理教科书对工作分析所下的定义，据此给出本书的定义。1美国劳工部把工作分析定义为“通过观察和研究，确定关于某种特定职务性 质的确切情报并（向上级）报告的一种程序。 ” Tiffin & McCormick（1965 年）指出，工作分析“从广义上说，是针对某 种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程。 ” Ghorpade & Atchison（1980 年）认为，工作分析是“组织的一项管理活动， 它旨在通过收集、 分析、 综合整理有关工作方面的信息， 为组织计划、 组织设计、 人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务。 ” Gary Dessler（1999 年）提出， “一个组织的建立最终会导致一批工作的出 现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序， 通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人 （从技能和经验的角度来说）适合被雇佣来从事这一工作。 ”这一定义比上述定 义更加具体， 突出了工作分析的目的， 直接指出工作分析所涉及的两方面的工作： 一是工作本身，即工作职位的研究；二是人员特征，即任职资格和条件的研究。 郑晓明和吴志明（2002 年）认为，工作分析“又称职务分析，是指全面了 解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织中某个特定职务的 工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规 范的系统过程。 ” 董克用和叶向峰（2004 年）指出，工作分析“也可以叫做职位分析、岗位 分析， 它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述 出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 ” 萧鸣政等人（2002 年）给工作分析下的定义是， “简单说，就是人力资源管 理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体一点说，工 作分析是一种活动或过程，它是分析者采用科学手段与技术，直接收集、比较、 综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划,为人力资源管理以及 其他管理行为服务的一种管理活动。 ”这一定义明确了工作分析的主体、客体和 对象，同时也指明了工作分析在组织中的地位与作用。 综合上述定义，本书对工作分析的定义是： 工作分析就是工作分析者通过采用科学的方法， 在整个组织内部对各种工作 的工作名称、内容、环境以及任职资格与条件做出系统分析和明确规定，最后形2成工作描述和工作规范的过程。工作分析是一种有效的管理工具，工作分析的价 值不仅仅体现在工作本身,还体现在成本和文化上。 对这一定义的理解，可以从以下几方面着手： （1）工作分析的主体是工作分析者。从实践过程看，工作分析呈现多主体 问题，也就是说工作分析者很多，如，任职者、基层主管人员、人力资源部门、 其他职能部门以及工作分析顾问。无论单独由哪一方来做工作分析，都会存在一 定的偏差。所以，应坚持谁知情谁分析、谁合适谁承担的原则，在现实中一般采 取综合方式进行：专家主导、员工参与、部门配合、领导审批、人力资源部实施。 （2）工作分析的客体是整个组织体系。 （3）工作分析的对象是工作。包括组织战略目标、组织结构、部门职能以 及与工作有关的全部信息， 这些工作信息一般包括七个问题的回答和四个方面的 内容。 七个问题的回答可以归纳为 6 个 W 1 个 H，即 What（做什么？工作内容） 、 Why （为什么做？工作目的） Who 、 （谁去做？人员） When 、 （何时做？时间） Where 、 （何地做？地点） 、for Whom（为谁做？工作的服务对象） 、How（怎样做？方式、 手段） 。 四个方面的内容主要包括：工作名称（对工作特征的揭示与概括，名称的选 择与表达） 、工作内容（工作任务、工作责权、劳动强度和工作关系） 、工作环境 （物理环境、安全环境与社会环境） 、任职资格与条件（必备知识、必备经验、 必备能力、必备身体素质和必备心理素质） 。 （4）工作分析的结果是形成工作说明书。工作说明书包含两部分内容：工 作描述（Job Descriptions）和工作规范（Job Specifications） 。工作描述主 要是对职位工作性质、任务以及职责的说明。工作规范，亦称资格说明书，主要 是对任职者的任职资格与有关素质要求的说明。 （5）工作分析的最终目的是为组织特定的发展使命、目标、战略以及人力 资源管理活动提供素材和服务。 二、工作分析中的相关术语 （一）相关术语 在工作分析中，人们经常会混淆一些术语，因此，分析并澄清工作分析中的3相关术语非常有必要。 1.工作要素 工作要素是工作活动中不能再继续分解的最小动作单位。例如，木工钉钉子 前，从工具箱中拿出一颗钉子；司机开车前插入钥匙。 2.任务 任务是指工作活动中为达到某一工作目的而由一个或多个相关工作要素所 组成的集合。任务可以由一个工作要素构成，如，生产线上的工作人员给瓶子贴 标签，就只包含一个工作要素；任务也可以由多个相关工作要素构成，如，秘书 要为经理起草一份打印的发言稿，为了达到最终的目的，秘书必须系统地从事以 下活动： （1）启动电脑； （2）在电脑上打发言稿； （3）纠错和排版； （4）打印发 言稿。从以上活动可以看出，起草发言稿这一任务是上述四个相互关联的工作要 素的集合。 3.职责 职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而承担的一项或多 项相互关联的任务集合。销售部经理的职责之一是进行新产品的推广，这一职责 由下列五项主要任务构成： （1） 制定新产品推广策略； （2） 培训新产品推广人员； （3）组织新产品推广活动； （4）对活动进行总结，写出分析报告； （5）把分析 报告反馈给组织高层等。 4.职位 职位，亦称岗位，是指由任职者担负的一项或多项相互联系的职责所组成的 集合。例如，办公室主任在一定时期所担负的主要职责包括日常行政事务处理、 会议记录及整理、文件归档及管理、人事调配等。 一般来说，在组织中的每一个人都对应着一个职位。也就是说，职位与职员 一一对应， 一个职位即一个人 （这里主要是从理论上的阐述， 但是在现实生活中， 也存在不对应的情况。例如：倒班，倒班人员的工作内容完全一样，工作时间不 一样，此时，职位与人员并非一一对应，而是人员的数量大于职位的数量。又比 如：笼统地说教学职位，可能对应多名教员，包括英语、数学等教员；如果说英 语课教学职位，可能只对应一名教员，也可能对应多名教员；如果再进一步说大 学一年级微积分教学职位， 很可能只对应一名教员。。 ） 例如， 在一个由 1 名主管、42 名副主管、5 名职员组成的工作小组中，就有 8 个职位。 应该注意的是，职位以“事”为中心确定，强调的是一个人所在的职位，而 非在这个职位上的人。例如，王锋是某外贸公司经理，当我们对外贸公司经理这 个职位进行工作分析时，我们所指的贸易公司经理是一个职位的概念，而非王锋 这个人。 5.职务 职务是由组织中主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合。 由于组 织结构和规模大小不一，按照工作性质的不同，一个职务可以有一个职位，也可 以有多个职位。也就是说，职务和职员并非一一对应，一个职务可能不止一个职 位。例如，某公司人力资源部设有四个主管的职位，一个分管招聘；一个分管薪 酬；一个负责考核；一个负责培训。很明显，就其工作内容来说，四个职位的工 作职责并不完全相同，但是就整个人力资源部来说，这四个职位的职责相当，谁 也不比谁更重要，因此，这四个职位可以统称为“主管” （职务） 。 6.职业 职业指在不同时间、不同组织中的工作要求相似或职责平行（相近、相当） 的职位集合。职业的时空跨度较大，处在不同时期、不同组织，从事相似活动的 人都可以看作具有同样的职业。例如，教师职业、秘书职业等。 7.职业生涯 职业生涯指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集 合。例如，李华刚参加工作时是一名机关秘书，后来他下海到南方一个私企担任 企划部经理， 最后他辞去经理职务， 应聘到一个小学当老师， 这里的秘书、 经理、 老师就构成了李华的职业生涯。再如，某人的职业和工作单位虽然没变化，但是 他从工人开始，沿着工头、监工、工长、主任、经理这道轨迹往上走，一直干到 副总经理，那么工人、工头、监工、工长、主任、经理、副总经理也形成了这个 人的职业生涯。 8.工作族 工作族，亦称职位族、工作群，指的是由两个或两个以上的工作组成的工作 体系。这些工作或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务。一 般存在于结构复杂的大型组织中。例如，在一个组织中，所有从事策划工作的职5位构成策划类工作族，所有从事销售工作的职位就组成了销售类工作族。 9.职权 职权是指依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权密切关联。某 一职责应赋予特定的职权，有时特定的职责等同于特定的职权。例如，产品质量 检验员对产品质量的检验是他的一项职责，同时这项职责也是他的职权。 10.职系 职系，亦称职种，指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但 工作性质相似的所有职位的集合。例如，生产管理、销售管理、人事管理、财务 管理等都属于不同的职系。每个职系中的所有职位职责大小、任职资格条件并不 相同，但是工作性质充分相似。每个职系就是一个职位升迁的系统（见表 2-1） 。 表 2-1职等 职级 职系 员级 职组 教师 科研人员 高等 实验人员 教育 图书、资 管理员 料、档案 科学 研究人员 研究 医疗、保 医士 健、预防 医疗 护理 卫生 药剂 其他 工程技术 企业 会计 统计 管理 农业技 农业 术人员 记者 新闻 广播电 三级播音员 视播音 编辑 出版 技术编辑 校对6职系、职组、职级、职等间的联系与区别Ⅴ Ⅳ 助级 助教 助理工程师 实验员 助理实验师 助理馆员 Ⅲ 中级 讲师 工程师 实验师 馆员 Ⅱ 副高职 副教授 高级工程师 高级实验师 副研究馆员 研究馆员 Ⅰ 正高职 教授 高高工研究实习员助理研究员副研究员研究员医师 护师 药师 技师 助理工程师 助理会计师 助理统计师 助理经济师 助理农艺师 助理记者 二级播音员 助理编辑主治医师 主管护师 主管药师 主管技师 工程师 会计师 统计师 经济师 农艺师 记者 一级播音员副主任医师 副主任护师 副主任药师 副主任技师 高级工程师主任医师 主任护师 主任药师 主任技师 正高级护士 药士 技士 技术员 会计员 统计员 经济员 农业技术员工程师 高级会计师 高级统计师 高级经济师 高级农艺师 主任记者 主任播 播音指导 音指导 编辑 技术编辑 一级校对 副编审 编审 高级记者技术设计员 三级校对助理技术编辑 二级校对资料来源：郑晓明，吴志明.工作分析实务手册.北京:机械工业出版社，2002.11.职组 职组，亦称职群，指若干工作性质相近的所有职系的集合。例如，企业中的 工程技术、会计、统计、管理等职系工作性质相近，可以归为企业职组（见表 2-1） 。 12.职门 职门是指若干工作性质大致相近的所有职组的集合。 职门、职组与职系是对工作的横向划分。 13.职级 职级是指在同一职系中职责大小及任职资格条件十分相似的所有职位的集 合。例如，中学高级数学教师与中学一级政治教师属于同一职级，中学二级英语 教师与小学一级英语教师也属于同一职级（见表 2-1） 。职级的划分在于对同一 性质工作程度差异进行区分，并形成职级系列。 14.职等 职等是指在不同职系之间， 职责的大小及任职资格条件十分相似的所有职位 的集合。例如，大学副教授、医疗卫生行业的副主任医师、企业中的高级会计师 以及新闻行业的主任记者，均属于同一职等（见表 2-1） 。职等的划分在于对不 同性质工作之间程度差异进行比较或寻求比较的共同点。 职系与职等是对工作的纵向划分。 我国现有 27 个职组、43 个职系，美国现有 23 个职组、524 个职系。 （二）职位分类 职位分类起源于美国，后被广泛采用。 《职位名称词典》 （Dictionary of Occupational Title 简称 DOT）由美国劳工部汇编。 职位分类是指将所有的工作职位，按其业务性质从横向上划分为若干职组、 职系，再按其责任大小、工作难易程度、所需教育程度以及技术高低从纵向上划 分为若干职级、职等，这样，对每一个职位给予准确的分析、定义和描述，制成 工作说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。 在组织中，要重视职位分类，它不仅是人力资源管理科学化的基础工作，而 且还是工作分析的基础工作。在这里应该注意职位分类的原则：总原则是因事设7职，分原则是系统原则、最低职位数量原则、整分合原则以及能级原则等。 三、工作分析的具体内容 （一）工作性质和工作责任 工作性质是指该工作职位所需要的知识与技能，以及工作的难易程度（指工 作的复杂程度，紧张程度，需接触的人员范围和性质以及工作依据等） 。 工作责任一般通过对不同任务简洁、明了、直观地描述来揭示，是工作分析 内容的主要部分。它主要表明本职位具有什么样的权力以及权力覆盖的范围，另 外也表明所取得的工作效果在其工作范围内的影响程度、 重大工作偏差会形成什 么样的危害等。它一般可以划分为管理责任和非管理责任两大类。 管理责任可以影响他人工作的方式，或对他们的工作给予帮助和指导；非管 理责任主要包括制作产品的责任、保管某些特定材料使其不受损害的责任、保护 机器和设备的责任、与其他人员合作的责任、保护他人安全的责任等。 （二）任职资格与条件 任职资格条件是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件， 它所指的 资格与条件是最低要求。一般包括工作经验、智力水平、技巧和准确性、体力要 求和相关心理素质等。 （三）工作环境与危险性 工作环境与危险性是指在完成工作任务过程中， 任职者所处的特定环境及其 危险性，这两个因素关系密切，但是在分析过程中要分别给予考虑。 （四）其他信息 除了上述工作分析内容外，还有一些相关信息，如，工作分析概况、经验和 培训、工作关系、非工作行为条件（如年龄限制、婚姻状况、国籍、政治面貌） 等。 四、工作分析的作用与意义 （一）工作分析关注的对象 1.工作的输出特征 对于一项工作而言，它的最终结果表现形式是它规范化、标准化的产品或服 务。这是界定工作任务和工作责任的基础，也是确定工作绩效标准的必要前提。 2.工作的输入特征8完成一项工作需要具备哪些知识、 技能和能力？此项工作在运作中需要的物 质、信息、资本是什么？这是界定工作来源和工作条件的基础。 3.工作的转换特征 一项工作由输入（资源等）到输出（产品、服务等）要用到哪些生产程序、 技术和方法？在转换过程中， 人的行为、 活动有哪些？这是界定工作方式的基础。 4.工作的关联特征 这里主要是指一项工作在组织结构中的位置、 责任与权力是什么？对这项工 作的工作环境与心理承受力有何要求？工作对人的体力、 智力有什么要求？这是 界定工作关系和任职条件的基础。 （二）工作分析的作用与意义 工作分析在整个人力资源管理体系中占有非常重要的地位， 发挥着重要的作 用，它是人力资源开发与管理的基础性工作。不但如此，它也是整个组织管理系 统中的方法与技术，因此，工作分析属于方法论的学科范畴。 1.工作分析在人力资源开发与管理中的作用与意义 工作分析为人力资源开发与管理工作提供了一个平台， 可以说人力资源管理 的其他职能活动都是围绕着工作分析进行的（见图 2-1） 。 （1）工作分析的结果可以为有效的人力资源规划提供可靠的依据职 位 责 置 务任 任责 力权人力资源规划与培训与开发 工作描述 绩效管理 工作分析 薪酬管理 工作规范 劳动关系管理知 识 业 专 能 技 验 经 力 能员工职业生涯 规划图 2-1工作分析的结果及应用资料来源：根据廖泉文.人力资源管理.北京:高等教育出版社，2003 整理而得.9人力资源规划的一个核心过程是对现有工作进行一次盘点， 通过工作分析可 以为我们进行内部各个职位的盘点提供基础。 一方面通过工作分析可以弄清楚组 织内各个职位的数目、职位空缺及职位的工作量，从而为职位的增减提供必要的 信息；另一方面，工作分析对各个职位任职资格的要求也有助于组织进行人力资 源内部供给预测。 （2）工作分析为人员的招聘与选拔提供了明确的标准 通过工作分析，我们可以非常清晰地知道组织中各个职位所需要的知识、经 验、技能及身心条件等，这样就为招聘时选择测试方式、设计考试内容、确定录 用标准提供了科学依据，从而保证了选拔人员的质量。 （3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据 工作分析对每个职位的工作内容和任职资格都做了明确的规定， 可以据此把 握员工目前的能力与职位要求间的差距，确定培训目标、培训方案、培训内容和 受培训人员，以提高员工与职位的匹配程度。 （4）工作分析为组织的薪酬管理奠定了坚实的基础 工作分析对任职者所应具备的素质和资格条件、工作的强度和难度、职责大 小、 环境优劣价值、 对组织的贡献等做了具体的描述， 从而决定不同的薪资水平。 （5）工作分析为组织的绩效考核提供了科学的尺度 绩效考核就是对员工的工作行为与工作结果进行全面地、系统地、科学地考 察、分析、评估与传递的过程。根据工作分析的结果，可以确定每一个职位的工 作内容及工作标准， 这样就为绩效考核提供了科学的尺度， 减少了评价的主观性。 2.工作分析与组织管理活动 工作分析除了对人力资源管理本身具有重要作用外， 还对组织的整体管理活 动具有重要帮助。传统的管理模式有很多可资借鉴的地方，但是也存在着许多弊 端，主要表现在： （1）依靠经验管理； （2）重视物的因素而忽视人的因素； （3） 只关注人的现有能力而忽视对人的潜力的发掘。 而现代组织管理更强调以人为中 心，不仅把人看作是成本，更把人看作是资源，强调对人的潜在能力的发掘。通 过工作分析，可以使管理者更加清晰地知道每个职位的工作任务、工作职权、工 作关系、工作强度、工作环境及其任职资格和条件，这样就可为任职者创造和谐 的人际关系和组织气氛，创造良好的工作条件和工作环境，控制各种有害因素对10任职者的危害和影响， 保护任职者的身心健康， 以激发任职者的主动性和创造性， 从而满足现代化管理的需要。第二节工作分析的流程工作分析的特点决定了它是一项非常复杂、繁琐和富有挑战性的工作。正是 因为具有复杂性，所以就需要组织必须对工作分析的流程有清醒的认识，对整个 工作分析工作进行统筹规划和对工作分析过程进行有效地控制。 一套科学的工作 分析流程可以有效地知道组织的工作分析活动， 避免走弯路， 大大节省运作成本。 这一节我们就来探讨工作分析的一般流程，即准备阶段、实施阶段、分析阶段、 完成阶段和应用阶段（见图 2-2） 。准备阶段实施阶段分析阶段完成阶段应用阶段图 2-2 一、工作分析流程 （一）准备阶段实际操作 工作分析的流程反馈在工作分析的准备阶段，主要解决以下几方面的问题，即确定工作分析的目 的；制定总体实施方案；选择工作分析的样本；选择工作分析人员，组建工作分 析小组；制定工作分析的规范；确定信息收集的类型与范围；选择工作分析的信 息来源；做好前期其他必要的准备。 1.确定工作分析的目的 工作分析信息的价值对于不同需求对象是不一样的，在组织管理过程中，解 决不同的问题（如事故多、劳动生产率低、员工离职率高等）所需要的信息及其 组合各不相同，因此，要想进行工作分析，首先要明确工作分析的目的，明确所 获取的工作分析信息的用途是什么。一般来说，工作分析的目的可概括如下： 对各种特定的工作进行如实地描述，正确地认识这些工作； 对工作进行设计和再设计，编制或修订工作说明书； 明确职位的任职者资格、素质要求，为招聘提供依据； 制定有关任职者的培训计划，提高培训的针对性和培训的效果；11明确工作任务、职权及与其他相关工作的关系，杜绝推诿扯皮，实现步调一 致，协同合作； 进行工作比较，平衡薪资待遇，实现公平、公正、科学、合理； 进行工作绩效评估，提高评估的科学性、公正性和客观性等等。 工作分析的目的不同，侧重点也不同。例如，在一个新成立的组织中实施工 作分析时，其首要目的是将组织的职能分解到每个职位，明确各个职位的职责， 明确组织中的纵向隶属关系和横向关联关系。 这时工作分析的侧重点就是对每个 职位的工作职权、 关系等的把握。 又如工作分析的目的是为了确定绩效评估标准， 这时侧重点就在于弄清任职者完成每一项工作任务时的数量、质量、时间等方面 的标准。因此，只有明确工作分析的目的，才能有针对性地进行工作分析计划， 才有可能使工作分析达到预期的效果。 2.制定总体实施方案 整个工作分析活动是一项系统工程，需要调用不同的人力、物力和财力，需 要各个方面的积极配合和团结协作，因此，在工作分析实施前，应制定一个总体 实施方案。它主要包含以下内容： 工作分析的目的和意义； 工作分析所需收集的信息内容； 工作分析项目的组织形成与实施者； 工作分析实施的过程或步骤； 工作分析实施的时间和活动安排； 工作分析方法的选择； 界定待分析的工作样本； 所需的背景资料和配合工作； 工作分析所提供的结果。 应该注意的是，工作分析总体实施方案也就是工作分析的大致思路，是一个 蓝图，它与实施阶段中的具体操作计划是不同的。前者可以看作是一个指导性的 计划，后者可以看作是一个具体性的计划。关于这一部分的内容，我们将在实施 阶段中进行论述。 3.选择工作分析的样本12通常，一个组织中的职位有很多，我们进行工作分析时，不可能把所有的职 位都作为分析样本来考察，因为这样做费时、费力，效果也不见得很明显。一般 应依据职位的重要性，选取那些具有代表性的、典型性的职位进行分析，在此基 础上来完成对其他职位的分析工作。 4.选择工作分析人员，组建工作分析小组 获得高质量的职位信息是工作分析的基本要求。要想获得可靠的信息，需要 选择适当的工作分析人员。 工作分析人员就是那些接受专门培训以系统地收集和 分析工作信息的个体。工作分析人员的数量、专业知识、经验结构可视工作分析 的目的、任务、工作量而定。一般来说，这类人员必须有较强的责任心和耐心， 有良好的理解力、记忆力、分析能力和团队协作能力，对工作分析的程序和技术 比较了解，富有经验，并具有独立、客观和公正的态度。一般来说，工作分析人 员可以分为三种类型：工作分析专家、任职者和主管，他们各有优缺点。 （1）工作分析专家 工作分析专家可以来自组织内部（人力资源部门或业务流程研究部门） ，也 可以来自于组织外部的专业机构。专家们在分析过程中的优点是客观、公正，能 保持信息的一致性，在分析方法的选择上有专长；缺点是成本相对来说比较高， 特别是对于外部专家来说，由于他们对组织的情况缺乏了解，可能会忽略某些无 形的方面，影响到工作分析的效果。 （2）任职者 一般来说，任职者最了解工作内容，收集信息的速度也最快，他们有可能提 供关于工作的最真实可靠的信息。关键在于他们能够描述工作实际上是怎样做 的，而不是工作应该怎样做。他们的缺点主要表现为：所收集到的信息标准化程 度低，职责的完整性较差，另外，他们会夸大自己的工作，以求薪资水平提高。 （3）主管 主管人员长期监控任职者从事工作， 有很多主管人员具有从事基层职位工作 的经验，所以他们对所要分析的工作具有全面深入的了解，收集信息的速度也比 较快。但是主管人员往往倾向于从任职者“应该”怎样做的角度去描述任职者的 工作，而非从任职者“实际上”是怎样做的角度去描述，另外，在工作分析之前， 需要对主管人员进行方法、技巧等方面的培训，而且工作分析往往占用他们大量13的时间，从而影响工作的积极性和分析的客观性。 在工作分析人员确定之后，为了保证工作分析的顺利开展，还需要组建专门 或特别的工作分析小组，合理分配有关工作分析的各项工作的权限和职责，以保 证整个工作分析的协调一致。一般来说，小组成员可由三类人员组成：一是组织 的高层领导；二是工作分析人员；三是外部的专家和顾问。 工作分析小组组建后，需要由专家对他们（尤其是在工作分析过程中承担实 际操作任务的成员）进行业务上的培训。 5.制定工作分析的规范 工作分析的规范不完全统一，主要包括工作分析的规范用语、工作分析工作 的时间规划、工作分析工作的活动层次、工作分析活动的经费等。制定工作分析 规范可以使工作分析的内容更全面、更有效。 6.确定信息收集的类型与范围 工作分析信息的主要类型见表 2-2。 表 2-2 工作分析信息类型表 一、工作活动 1．工作任务的描述 工作任务是如何完成的，为什么要执行这项任务，何时执行 2．与其他工作和设备的关系 3．进行工作的程序 4．承担这项工作所需要的行为 二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施 1．使用的机器、工具、设备和辅助设施 2．应用上述各项加工处理的材料 3．应用上述各项生产的产品 4．应用上述各项生产的服务 三、工作条件 1．工作环境 2．组织和有关情况 3．社会背景 4．工作进度安排 5．激励（物质与非物质方面） 四、对员工的要求 1．特定的技能 2．特定的教育背景 3．与工作相关的工作经验 4．身体特征与工作态度资料来源：杨蓉.人力资源管理.大连:东北财经大学出版社，2002.147.选择工作分析的信息来源 工作分析信息来源很多，一般来说，任职者、监督者、顾客、工作分析人员 以及一些较权威的信息资料，如《职业岗位分类词典》《国际标准职业分类》等 、 都可以作为工作分析的信息来源。 但是应注意不能从可能有利害关系的来源处提 取信息。 另外， 不同层次的信息来源所提供的信息差别明显。 作为工作分析人员， 应本着客观公正的态度，力求实事求是，坚持原则，以期掌握高质量的信息。 8.做好前期其他必要的准备 工作分析涉及面广，费时费力，需要各方面的配合和支持。首先要取得组织 中高层领导的支持和同意，其次要争取各职能部门及其主管领导的配合，再者需 要广泛宣传工作分析的目的和意义，使广大员工消除恐惧心理，使他们知道工作 分析的真正目的不是为了了解现有的任职者水平，而是为了了解职位要求，了解 职位要求的目的是改进工作方法、规范工作内容等。与此同时，要让员工尽可能 参与工作分析的活动。 （二）实施阶段 在实施阶段，需要做的工作主要有：制定实施计划；选择收集信息的方法； 收集和分析相关的背景资料；收集职位的有关信息。 1.制定实施计划 在第一个阶段，已经制定了总体的实施方案。前面我们也说过，总体实施方 案只是一个蓝图，是一个指导性计划，在实施工作分析时，还需要制定具体的操 作计划。 操作计划应包括： 精确的时间表、 每一个参与分析的人员的职责和任务、 每一个时间段所要做的工作、最后完成期限、最后要达到的目标等。 2.选择收集信息的方法 我们知道，收集工作信息的方法多种多样，既有定性的方法，也有定量的方 法；既有以考察工作为中心的方法，也有以考察任职者特征为中心的方法。但是 工作分析的目的不同，所采用的方法也会不同。另外，不同的方法既有优点，也 有缺点，都有他们自己的适用范围和局限。关于这些内容，我们将在下一节做详 尽的阐述。 3.收集和分析有关的背景资料 前面说过信息来源多种多样，有些信息需要亲身去调查，而有的信息往往可15以从现有的背景资料中获得。一般来说，现有的背景资料主要包括：职业分类标 准、组织机构图、工作流程图、部门职能说明书及现有的工作说明书等。充分地 利用这些现有资料，一方面可以帮助工作分析人员很快了解组织现状；另一方面 可以减少信息收集中的成本和难度。 （！ ）职业分类标准 职业分类是采用一定的标准、依据一定的分类原则，对从业人员所从事的各 种社会职业进行全面、系统地划分与归类。职业分类的基本依据是工作性质的同 一性。 我国的职业分类体系借鉴国际标准职业分类体系将职业分为大类、中类、小 类和细类 4 个层次，基本体现由粗到细的职业类别，共有 8 个大类，66 个中类， 413 个小类和 1838 个细类。大类的分类依据是工作性质的同一性，并考虑相应 的能力水平；中类的分类原则是在大类范围内，根据工作任务和分工的同一性进 行的；小类的分类原则是在中类的范围内，按照工作环境、功能及其相互关系的 同一性进行的；细类的分类原则是在小类的基础上，按照工作分析的方法，根据 工艺技术、对象、操作流程和方法的相似同一性进行的。 职业分类词典，对每个职业的功能按照对资料、对人、对物的关系进行标准 化编码（见表 2-3） 。 表 2-3 数据 描述 综合 协调 分析 编辑 计算 复制 比较 服务 职业功能编码标度 人员 描述 教导 谈判 指导 监督 转移注意力 劝说 发出口头信号 服务 接受指导帮助 事务 描述 装配 精确操作 操作控制 驾驶操作 操纵 照看 送进―移出 驾驶复杂 基 本 活 动 简单号码 0 1 2 3 4 5 6 7号码 0 1 2 3 4 5 6 7 8号码 0 1 2 3 4 5 6 7注：每一项中，0 代表最高的等级。资料来源：根据董克用，叶向峰.人力资源管理概论.北京:中国人民大学出版社，2004 整理而得.在进行工作分析时，首先应查阅职业分类词典，找出类似的职位描述。但是 在使用这些资料时，一定不要照搬照抄，只能将其作为参考，因为职业分类词典16中的职位描述不是针对某个组织中的具体职位。 应当根据组织现实的具体情况做 出具体的分析。 （2）组织机构图 组织机构图用相互联结的直线表明某个职位在某个组织体系中的位置， 以及 上下隶属关系和左右的关联关系。从组织机构图中，可以看到部门或职位之间的 关系，每一个部门或职位应该向谁负责，每一个部门或职位的下属是谁，发生关 联的部门和职位有哪些等（见图 2-3） 。组织机构图显示的是部门或职位之间的 一种静态联系。总经理 总经理办公室业务总监市场总监行政总监研 发 中 心 质 量 部生 产 部 材 料 部市 场 部销 售 部财 务 部 产 品 三 部H R 部行 政 部产 品 一 部产 品 二 部图 2-3 （3）工作流程图组织机构图工作流程图，又称逻辑树。它以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操 作要素与流向。它可以提供比组织结构图更详细的有关工作方面的信息。在工作开始 步骤1 步骤 步骤2 步骤完 成 完 成未完成 未完成 未完成完 成措施1 措施完成措施2 措施未完成 措施3 措施步骤3 步骤 结束图 2-417工作流程图资料来源：萧鸣政.工作分析的方法与技术.北京:中国人民大学出版社，2002.流程图中， 我们可以看出一项工作活动中某个部门或职位需要接受来自哪些部门 或职位的信息或指令，需要对信息和指令做出哪些处理，需要向哪些部门或职位 发出信息或指令等等（见图 2-4） 。工作流程图表明了部门或职位之间的动态联 系。 （4）部门职能说明书 部门职能说明书明确地规定了组织中各个部门的使命和职能， 工作分析的任 务之一就是要将部门的职能分解到下属的职位上去。认真分析部门职能说明书， 可以帮助我们将部门的职能分解到部门内部的各个职位上（见表 2-4） 。表 2-4 部门名称人力资源部职能说明书 人力资源部 人力资源部 部门负责人 经理直接主管行政副总职位设置：人力资源部经理、招聘专员、培训专员、薪酬福利专员 部门使命：负责建立、健全人力资源开发与管理体系，确保其得到持续、有效实 施与发展，为各部门提供人力资源管理服务和支持。 部门主要职能： 1.拟定人力资源管理规范； 2.制定人力资源规划，进行人力资源需求分析； 3.实施工作分析，编写工作说明书； 4.实施人员招聘、甄选、评估工作； 5.组织实施集团的绩效考核工作； 6.建立与调整薪酬福利体系； 7.分析培训需求，拟定培训计划，组织实施培训。 总之，利用组织现有的背景资料提取工作信息，既可以节约成本，又可以减 少信息收集的难度。但是，在利用这些背景资料时，一定要根据组织目前的具体 情况，有选择地加以利用。 4.收集职位的有关信息 信息收集是指对工作分析信息的收集、分析、整理与综合，是某个工作分析 活动的核心，包括：按选定的方法、系统、程序收集信息；研究各种有关工作因 素的分析活动，主要有信息描述、信息分类和信息评价等；解释、转换和编辑所 获得的分类信息，使这些资料成为书面文字。一般来说，工作分析所需要收集的 信息包括以下内容： 工作的范围与主要内容；18工作的具体职责； 胜任工作所需的相关知识； 胜任工作所需具备的技能； 工作要求的灵巧与正确程度； 工作要求具备的相关经验； 与工作设备相关的操作技能； 必要的年龄限制； 所需的教育程度； 技能的培养要求； 学徒（见习期）要求； 与组织内其他工作之间的关系； 作业身体姿态； 有关作业环境的信息； 作业对身体的影响； 劳动强度； 特殊心理素质要求，等等。 (三)分析阶段 在经过上一阶段后，就要对搜集到的信息进行整理、审查和分析。关于工作 信息的整理， 这里主要是指对上一阶段搜集到的信息按照工作说明书的要求进行 归类整理，看是否有漏洞。关于工作分析的审核，一般是工作信息归类整理后， 工作分析小组成员一起对这些信息的准确性进行审查、核对和确认，这里可以采 用诸如测量、统计等工作信息质量鉴定方法。通过对工作信息的审查和核对，有 助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整，同时也有助于确定这些信息能 否被所有与被分析工作相关的人所理解。此外，由于工作描述是反映工作承担者 的工作活动的， 所以这一审查步骤实际上还为这些工作的承担者提供了一个审查 和修改工作描述的机会，而这无疑会有助于赢得大家对这些资料的认可。关于工 作信息的分析，主要包括工作名称分析、工作内容分析、工作环境分析和任职者 条件分析等。 1.工作名称分析19工作名称分析就是要使工作名称达到标准化。 工作名称既要准确反映工作内 容和性质，又要易于引起人们的认同和好感。 2.工作内容分析 通过工作内容分析，人们可以全面深入地了解工作的整体。它主要包括以下 内容： （1）工作任务分析。工作任务分析明确规定了某职位所要完成的工作活动 和任务、完成工作所需要的方法和步骤、所使用的材料和设备等。 （2）工作责权分析。工作责权分析就是通过对每项工作在组织中相对重要 性的了解来为工作配置相应的权限， 以保证每项工作的责和权的对应。 一般来说， 应采用定量的方法确定每项工作的责任和权限。例如某领导审批的金额、准假的 天数等。 （3）劳动强度分析。劳动强度分析是为了确定某项工作合理的标准活动量， 主要是对劳动强度指数、标准工作量、工作压力等的研究与界定。 （4）工作关系分析。工作关系分析主要是对工作的制约与被制约关系、关 联与协作关系、升迁与调换关系等进行分析。例如，在一个组织中，该工作受哪 些工作的制约，它又制约哪些工作；与谁发生关系与协作关系；在哪些工作范围 内进行人员的晋升或职位轮换等。 3.工作环境分析 工作环境分析主要是确认工作的条件和环境。它包括三个方面的内容： （1）工作的物理环境分析。工作的物理环境也就是工作的自然环境。主要 是对工作环境的湿度、温度、照明度、噪音、粉尘、震动、异味、污秽、气压、 辐射等参数进行的分析，另外，还包括任职者每天与以上环境因素所接触的时间 的分析。 （2）工作的社会环境分析。工作的社会环境分析包括对环境的变化程度、 环境的孤独程度、工作所在地的生活方便程度、直接主管的领导风格、人际交往 等社会因素所进行的分析。 （3）工作的安全环境分析。工作的安全环境分析主要包括对工作环境的危 险性、危害性、危害程度、事故发生率、职业病、患病率、工业卫生等进行的分 析。204.任职资格与条件分析 任职者条件分析旨在确认各项工作的任职者在有效地履行职责时应该具备 的最低资格条件。它包括五个方面的内容： （1）必备的知识分析。必备的知识分析是指任职者所具有的基本知识，具 体包括：最低学历要求；对有关政策、法规、文件以及规定了解的最低要求；对 有关机器设备的操作方法、工艺流程、材料性质、安全技术、管理知识等理论知 识和技术的最低要求。 （2）必备的经验分析。必备的经验分析是指任职者的基本经验要求，具体 包括： 相关工作经历要求； 专门训练和职业证书要求； 有关工艺流程、 操作规程、 工作完成方法等实际经验。 （3）必备的操作能力分析。必备的操作能力分析主要是通过典型的操作来 规定从事某项工作所应具备的注意力、判断力、记忆力、组织力、创造力、决策 力、适应力、智力以及操作熟练的程度等。 （4）必备的身体素质分析。必备的身体素质分析主要是指工作本身对任职 者的身体方面的要求。身体要求是与工作本身相联系的，而不包括个人出于自愿 的表现，也不包括偶然的指派（如替人值班等） 。身体要求一般用身体活动的频 率和剧烈程度来衡量，主要包括：行走、跑步、跳高、站立、旋转、平衡、弯腰、 下蹲、推力、拉力、耐力、听力、视力、手眼配合、感觉辨别能力等。 （5）必备的心理素质分析。必备的心理素质分析，主要是指根据工作的特 征确定任职者应具备的一些必要心理要求，一般包括任职者的职业性向、运动心 理能力以及气质性向等，例如，细心、耐心、沉着、冷静、诚实守信、责任感、 支配性、主动性、情绪稳定性等。 应当注意的是，在对以上信息进行分析的过程中要切实做到全面把握资料， 深入了解职位，只有这样，才能真正概括出工作分析必要的材料和要素，揭示出 各个职位的主要成分和关键因素。 如果对信息分析感觉比较困难， 应该查找原因， 必要时要回到实施阶段重新收集有关信息。 （四）完成阶段 这一阶段的基本任务就是根据对信息分析的结果， 用书面文件形式编制工作 描述和工作规范，然后整合为工作说明书，这也是工作分析的主要成果与表现形21式。关于工作说明书的编制，我们将在下面做详尽阐述。在完成阶段，工作分析 人员应尽量与其他部门人员密切配合，除此之外，工作分析人员还应注意以下几 个方面； 1.工作分析针对的是职位而不是人。 2.工作分析应尽量全面准确地掌握资料，避免主观武断。 3.根据信息分析资料和工作分析规范“工作描述”和“工作规范” 。 4.将草拟的“工作描述”和“工作规范”与实际工作进行对比，若与实际工 作相符，把其整合成工作说明书，若和实际工作不太相符或差别很大，可以重新 进行资料收集。 5.反复修订工作说明书，最后形成工作说明书定稿，并应用到实际工作中， 根据反馈信息，不断完善、优化工作说明书。 6.对整个工作分析过程进行总结和分析，查找问题、总结经验，以利后面工 作开展。 （五）应用阶段 工作说明书编制完成后，最重要的是要在实际工作中真正发挥作用，这样才 能体现出工作分析的价值。工作说明书使用前要进行培训，使用中要进行评价、 修改和调整。 1.工作说明书的使用培训 工作说明书以书面文件形式编写完成后，在一个组织里便具有法律效力，所 以组织成员应依据它来履行职责和开展活动。但是，在现实中往往存在这样的情 况，由于工作说明书是有专业人员来编写的，对于一般的员工来说，要真正了解 其涵义和一些专有名词， 还有一定差距。 因此， 在工作说明书使用前要进行培训， 以便达到事半功倍之效。培训应注意： （1）尽可能让每位使用者都了解工作说明书每部分的含义、内容以及整个 说明书的意义。 （2）尽可能使每位使用者知道如何使用工作说明书。 2.工作说明书的评价 工作说明书使用过程中，要给予正确的评价。在对结果的评价中，应阐明工 作分析带来的效益情况以及制定和实施工作分析活动所有花费的投入产出对比22表。效果评价就是看工作分析的目的是否实现，是否解决了人力资源管理中的有 关问题： （1）组织中现有的工具、设备、材料得到充分运用了吗？ （2）人力资源部门为各部门配备所需人员了吗？ （3）劳动力更换率与事故发生率减少了吗？ （4）培训的效果显著吗？ （5）不满情绪减少了吗？ （6）失业人口的流动与以前相比容易了吗？ （7）社会生产率提高了吗？ （8）给就业人员的求职指导提供了吗？ 3.工作说明书的反馈与调整 随着动态环境的变化， 组织结构及其职位也会发生变化。 这样， 职位的性质、 任务、内容等都会发生变化，工作说明书应适应动态环境变化方向，定期或适时 做出修改和调整。因此，工作分析是一个连续不断的动态过程，组织应根据自身 及动态环境的情况随时进行工作分析，使工作说明书能及时反映职位的变化情 况，以便使其能适应实际工作需要。 二、工作说明书 工作分析的结果与表现形式，在不同的教材中对其所作的表述也不一样。通 常情况下，工作分析的直接结果就是产生工作描述与工作规范，然后形成工作说 明书（职位说明书、职务说明书） 。工作描述主要是关于任职者实际在做什么、 如何做以及在什么条件下做的一种书面文件。 工作规范主要涉及任职者为了圆满 完成工作任务所必须具备的知识、能力、技术等。工作说明书包含了工作分析所 获得的所有信息。它是对组织各类职位在工作性质、任务、责任、权限、工作内 容和方法、本职位人员的资格条件等所做的统一要求。这一部分主要探讨工作描 述、 工作规范、 工作说明书的主要内容和格式、 编制工作说明书的原则和步骤等。 （一）工作描述 工作描述亦称工作说明、职位说明、职位描述、职务描述等，主要反映了职 位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单，也 可称为 TRDs（见表 2-5） 。23表 2-5 数据处理操作主管 工作名称 1993 年 3 月 3 日 日期 阿瑟?奥肯 工作说明书编写人 加尼塔?曼特哥莫 工作说明书认可者 信息系统经理 直接主管工作名称工作描述范例 不受法律条款限制 工作地位 012、168 工作代码奥林匹亚有限公司―中心办公室 企业/分支机构 数据处理―系统部 部门/事业部 12 等/级 736 薪点＄14800―中线 ＄17760―＄20720 工资范围工 作 综 述 指导所有的数据处理、数据控制及数据准备任务的操作 工 作 职 责 1.接受广泛的指导 （a）独立操作 （b）按照每周、每月和每季度的日程向信息系统经理报告自己的活动 2.甄选、培训以及指导下属人员 （a）在工作群体成员中培育合作与相互理解的精神 （b）确保工作群体中的成员在某些功能，以及机器、设备、系统、程序、数据 处理的管理和方法等方面得到必要的特殊训练 （c）对于生产方法的使用者进行培训，包括教育、说明、建议等，并指导与数 据处理有关的有效信息的交流 3.阅读分析各种指导材料和培训信息 （a）用最新的观念和思想来适应企业不断变化的要求 （b）根据组织的需要和要求来帮助设计或修改手册、程序、说明书等 （c）在说明书的准备以及与支持性硬件和软件的相关评价中提供帮助 4.对于 5 个～7 个下属人员的工作安排进行计划、指导和控制，同信息系统的其 他管理人员、专业人员、技术人员以及其他需要数据的部门管理人员协同工作 （a）接受、解释、开发和发布从非常简单到非常复杂且极具技术性的指导命令 （b）制定并完成部门年度预算计划 5.同代表着各个单位和组织的人进行接触和信息交流 （a）通过口头或书面的指示和备忘录，同相关的各方进行个人间或非个人间的 信息交流 （b）参与当地数据处理领域的专业组织的会议资料来源：根据[美]加里?德斯勒著，刘昕，吴雯芳等译.人力资源管理（第六版）. 北京:中国人民大学出版社，1999 整理而得.24从世界各国关于工作描述的文献中可以看出， 人们对工作描述的理解不尽相 同。一种意见认为，一个名符其实的工作描述必须包括有助于使该项工作区别于 其他工作的信息，例如提供的工作是什么、为什么做、怎样做以及在哪里做的基 本信息，这是大部分权威人士所持的观点。另一种意见认为，工作描述中不应该 包括某些项目，例如，任职资格方面的信息不应列入其中，应从工作描述中独立 出来放在工作规范中；关于个人具体工作内容的信息不应包含其中，应把它们放 在另一个人事档案的文件中。 一个纯正的工作描述文件是对工作自身结构的概要 描述。尽管工作最终是要由一个或多个工作人员来完成，工作描述本身包括的内 容并不涉及任职者的姓名、 个性特征、 个人的工作内容。 工作描述的主要功能为： 让员工了解工作概要；建立工作程序与工作标准；阐明工作任务、责任与职权； 为员工聘用、考核、培训等提供依据。工作描述的主要内容包括（见图 2-5） ： 工作识别、工作概要、工作关系、工作职责、工作权限、工作的绩效标准、工作 条件与工作环境。 1.工作识别 工作识别又称工作标识、工作认定。工作识别提供了某类职位的基本信息， 是工作描述的常见项目之一，它一般包含工作名称、工作编号、所属工作部门、 直接上级职位名称、工作等级、定员人数、所辖人数、工作地点、工作时间、工 资等级等。下面就主要项目作一介绍。 工作识别 工作概要工 作 描工作关系述 基 本 内 容工作名称 工作编号 所属工作部门 直接上级职位名称 工作等级 定员人数工作职责 工作权限 工作的绩效标准 工作条件与工作环境 工作 职 工作 所 工作环境 工作时间 性 工作环境 性 程图 2-5工作描述基本内容示意图资料来源：根据廖泉文.人力资源管理.北京:高等教育出版社，2003 整理而得.25（1）工作名称 工作名称也称职位名称，表明工作人员在组织中所扮演的角色，是区分一项 工作与其他工作的身份标记。通过给每个职位确定简明的工作名称，易于让初次 接触该职位的人知道该职位的工作内容是什么，所以，为工作指定一个恰当的名 称非常重要，但在现实中却会遇到很多困难。例如： 打字书记员 分析程序员 工程联络员 和 和 和 书记打字员 程序分析员 联络工程员 医生医疗顾问医疗顾问医生 和在每一例中，第一组词表达了工作指派的首要任务。一个完整的工作名称， 应能体现工作的目标、工作在组织中的水平层次、相关结果和活动的延伸范围。 在确定工作名称时，应注意： 第一，工作名称应简洁明确，能反映职位的主要职责内容。例如， “形象设 计师”表明该职位是从事美容、美发、个人形象设计和包装等工作。 第二，工作名称在确定时最好按社会通行做法进行，一是便于理解，二是有 利于薪资调查比较。 第三、工作名称应讲求艺术性，其重要性反映在它的心理作用上，它暗示员 工有一定地位。例如， “环卫工程师”与“垃圾收集者”“家庭理财顾问”与“保 ； 险推销员”等，前者比后者更具艺术性。 第四，工作名称应该指明其任职者在有组织等级制度下的相关等级。例如， “初级工程师”与“高级工程师”等。 （2）工作编号 工作编号亦称工作代码，一般按工作评估与分析的结果对工作进行编码。它 主要是为了快速查找组织中的每一项工作所设置的， 企业应根据自身实际情况来 决定编号包含的信息。例如，一个职位的编号是 HR－02－03，其中 HR 表示人力 资源部，02 表示主管级，03 表示人力资源部全体员工的顺序编号。 （3）所属工作部门 所属部门是指该职位所属的机构或部门，其繁简程度视企业具体情况而定， 原则上应该写到该职位所属的最小组织细胞。一般有以下几种情况：机构或公司26的正职和副职填写所在机构或公司的名称； 各部门人员填所在机构或公司及对应 部门的名称，如果部门内还有处，则一般员工还应该写到属于哪个处。例如，某 一般规模子公司人力资源部员工，填“子公司名称+人力资源部”；如果部门很 大，还分有各处，则培训处的员工填“公司名称+人力资源部＋培训处”。 （4）直接上级职位名称 直接上级职位名称主要表明本职位的上级职位是什么， 即表明职位的隶属关 系。例如，某物流公司人力资源部经理的直接上级职位是人事副总经理。 （5）工作等级 工作等级反映出在组织中存在工作等级分类情况下，该工作处于哪一等级。 例如，某贸易公司将办事员分为一级办事员、二级办事员、三级办事员等。 （6）定员人数 定员人数主要表明本职位的人员编制等。 另外，在工作识别中，还应列出工作分析人员姓名、人数和工作分析结果的 批准人等。 2.工作概要 工作概要也称工作综述、 职位概要， 就是用简练的语言阐述工作的总体性质、 中心任务和要达到的目标，只用列出工作的主要功能或活动即可。但是，在现实 生活中，人们对工作概要的描述形式多样，涉及的范围变化也很大，超出了对工 作任务目标的描述范围，而且有人用工作职能和基本职责或目的替代工作概要。 一般来说，工作概要应体现下列内容： 机构整体目的的哪一部分由该职位完成？ 该职位对机构的独特贡献是什么？ 如果该职位不存在，会有什么工作完不成？ 我们为什么需要这一职位？ 工作概要可以用“动词+宾语（或双宾语）+结果/限制条件”的方式表示。 例如，空调公司设备科经理的工作概要为： 动词 对象 结果/限制27管理与协调或者在符合质量要求的 条件下，在安全和无害环 空调公司全部设备、设施 境的工作场所及时生产 出按计划而设定的产量如有异议，我们常在后面加“限制”性条件来确保这些重要条件确实得以明 确说明而未被遗漏，在上面结果例子中，并不是不惜任何代价进行生产。又如物 料科经理的工作概要为“组织购买、运输以及存储和分配生产线上所需的所有材 料” 。 另外，在工作概要中应避免出现像“执行需要完成的其它任务”这样笼统性 的描述。 3.工作关系（工作联系） 工作关系指与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象。一般包括： 受谁监督； 监督谁； 此工作可晋升的职位、可转换的职位以及可迁移至此的职位（见图 2-6） ；本职位 产品物流部 营销经理 区域公司 营销经理 区域公司 物流部经理 产品物流部 副总经理 产品物流部 总经理可以晋升到本职 位的相关职位名 称可以轮换到本职 位的相关职位名 称本职位可晋升的 相关职位名称图 2-6某物流公司市场营销中心主任的职业通道与哪些部门职位发生联系。 例如，某产品物流事业部总经理的内部沟通主要有：主管领导、市场营销中28心、方案策划中心、运营控制中心、综合管理室、区域公司、商务部、企划部、 财务部、人力资源部、信息技术部；外部沟通主要有：相关客户、相关政府部 门、集团总公司相关处室。 4.工作职责 工作职责是工作概要的具体化，指的是该职位所承担的主要工作活动、工作 任务、工作权限及工作的绩效标准等。工作职责是工作描述的主体，实际分析时 很难把握，应反复推敲和实践才能揭示职位的真正任务。在编写工作职责时，一 般应注意以下内容： （1）每一条职责的陈述力求简洁、准确。 （2）每一条职责代表工作的一个方面，切忌一条叙述中包含两个或两个以 上的工作内容。 （3）相近职责排列在一起。 （4）按职责的内在逻辑顺序或时间顺序排列各项职责。 （5）尽量使用专业术语。第一，避免含义模糊的术语。如手雕木制品与制 作木制品，前者含义更明确。第二，从数量上予以描述。如切入木头 10cm 与深 切木头，提 45kg 的物体与提起很重的物体，经常敲击热水瓶与每分钟敲击热水 瓶 39 次，前者含义更明确。 （6）应该将本职位职责的几个大块找出来，即本职位应该做哪几方面的事 情，然后对每块事情进行具体描述（见图 2-7） ，描述时尽量用主动性的功能动 词开头，尽量避免使用形容词。描述的格式为： “动词+名词宾语+进一步描述任 务的词语” 。例如，某公司办公室主任的工作职责可以描述为： 职位 职位使命和主要职责 职责的分解4.4 4.5 1.1 4.3 4.0 1.0 4.2 4.1 3.4 3.3 3.21.2 1.3 1.4 2.1 2.23.02.03.12.3图 2-7职位的职责分解示意图29职责大块：文秘管理、档案管理、日常行政管理、部门管理，对于其他不好 归类的内容列入“其他”类。 具体描述：文秘管理中的第一项任务， “动词”是“组织拟定并审核” ，表明 任务是怎样进行的； “名词宾语”是“本公司各种公文、报告和会议文件行文规 范、签发程序制度” ，表明活动的实施对象； “进一步描述任务的词语”是“提出 意见，批准后督导实施” ，表明任务的结果。 （7）在具体描述时，每一条职责都应尽量以流程的形式描述，尽量讲清楚 每件事的输入与输出。例如， “根据国家科技发展方针、政策和上级领导机关有 关科研生产管理工作的条例、办法、决定、实施细则及有关指令，制定有关科研 生产管理制度，报直接上级，经批准后督导实施。 ”这项职责的输入为：国家科 技发展方针、政策和上级领导机关有关科研生产管理工作的条例、办法、决定、 实施细则及有关指令；输出为：报直接上级。 （8）要准确地使用动词。使用动宾短语描述时，动词的使用非常关键，所 用的动词要准确地反映出任职者是如何完成此项任务的， 以及在此项任务上的权 限是什么，不能非常笼统，否则会带来歧义（见表 2-5） 。 表 2-5 职位： 职位：总经理 职 责 总经理工作职责具 体 内 容 1.负责制订公司的年度发展计划和中长期发展规划， 向 一、负责制订和实施公 董事长提交年度经营计划；执行董事会的各项决议 司的发展战略 2.负责规划、指导公司的业务发展，并监控实施过程 3.围绕企业发展战略，进行企业改革、创新 1.掌握市场动态，了解相关行业的技术发展，引入新的 二、根据市场和环境的 技术和管理模式 变化，实时调整公司的 2.及时了解政策环境变化， 对公司的组织构架和业务结 组织构架和资源配置 构进行相应调整 3.围绕公司的核心业务，优化组织公司各种资源，增强 公司的市场竞争力 1.建立公司管理制度和工作流程，完善管理体系 三、协调内部关系 2.及时了解生产经营的进展， 根据需要处理突发事件及 例外性的工作，保证生产经营的顺利进行 3.主持公司的办公会议， 协调生产经营管理过程中的重 要事项 4.了解了解员工的思想动态和工作情况， 帮助解决员工 工作、生活中的实际困难 1.向上级公司和政府部门汇报公司的生产经营情况， 争 取政策支持30四、改善公司的外部环 2.与相关单位保持密切联系，了解客户对公司的产品、 境 服务的满意程度 3.向外界宣传推介公司宗旨、战略、业务，树立公司良 好的外部形象，扩大公司的客户基础资料来源：穆涛，赵慧敏.职位分析评价体系：工作分析与职位评价过程.深圳:海天出 版社，2006.常用的动词如表 2-6 所示。 表 2-6 类别 工作分析中的常用动词 常用动词制度、方案、计 草拟、拟订、审核、审定、转呈、提交、下达、备案、存档、 划等文件 提出意见 调查、收集、整理、分析、研究、总结、提供、汇报、反馈、 信息、资料 转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作 主持、组织、指导、安排、协调、监督、管理、会同、审批、 （上级） 审定、签发、批准、评估 思考行为 研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划 组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、阐明、解释、 直接行动 提供、协助 上级行为 批准、指导、确立、规划、监督 下级行为 检查、核对、收集、获得、提交、办理 管理行为 达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为 分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价资料来源：根据董克用，叶向峰.人力资源管理概论.北京:中国人民大学出版社，2004 整理而得.5.工作权限 工作权限主要是界定任职者在工作活动内容上的权限范围。包括决策的权 限、对他人实施监督的权限以及经费预算的权限等。例如，工作承担者有权批准 购买 1000 元以上物品；有权批准员工请假或缺勤的时间；有权对部门内的人实 施惩罚；有权建议提薪；有权进行新员工的面谈或聘用等。 6.工作的绩效标准 工作的绩效标准就是职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准， 衡量 要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好； 衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，标准可以是具体的数字，也可以 是百分比。 例如， 对于销售经理这一职位， 工作完成的好坏主要表现在销售收入、 销售成本方面，因此它的业绩衡量要素就是销售收入和销售成本；至于销售收入 要达到多少、成本要控制在多少就属于衡量标准的范畴了，可以规定销售收入每 月 350 万元，销售成本每月 60 万元。317.工作条件与工作环境 这里所说的工作条件是指任职者主要应用的设备名称和任职者运用信息资 料的形式。工作环境主要包括自然环境、安全环境以及社会环境等。这些内容在 前面已做过详细论述，此不赘述。 （二）工作规范 工作规范又叫职位规范，任职资格，指任职者要胜任该项工作必须具备的资 格与条件。它主要包括所学的专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知 识和技能以及身心状况。不过需要说明的是，不管任职资格包括什么内容，其要 求都是最基本的，也就是说是承担这一职位工作的最低要求。工作规范也可称作 KSAOs（KSAOs 是知识、技能、能力和其他个性特征的英文缩写，它是指与工作 有关的个人特征） 。前面已经对此做过分析，这里就不再详细论述了。 （三）工作说明书的编制原则 工作说明书是从“事”和“人”两方面来考虑人力资源管理工作的，因此工 作说明书的编制必须遵循以下准则。 1.准确性 工作说明书应当准确地说明职位的职责要求和任职资格与条件，描述要准 确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不能“千岗一面”“一岗概全” 、 。 这种准确性主要体现在两个方面：第一，工作说明书所包含的职责要求和任 职资格与条件应该是正确的，能够如实反映职位特征；第二，工作说明书表达明 确，避免出现模棱两可和含糊其辞之内容，例如，某职位要求应有四年以上从事 财务管理的工作经验，不能简单说成是“具有一定的工作经验”或“要求有几年 以上的工作经验” 。 为了使工作说明书的内容达到准确性， 应尽量避免选用过于专业化的词汇来 表示， 如工作的种类、 复杂程度、 技能要求程度、 可能出现的部门的标准化程度、 任职者对工作的各方面所负责任大小、责任的程度与类型等。工作说明书要让所 有员工都能够理解，而不仅仅是少数的技术专家能够理解，因此，当遇到技术性 的问题时， 应尽量转化成较通俗的语言。 在运用表示动作的词汇 （如分析、 搜集、 召集、计划、分解、引导、运输、转交、维持、监督以及推荐等）时，力图写明 其标准，避免用词含糊。通常情况下，组织中较低级职位的任务最为具体；而较32高层次的职位则处理涉及面更广一些的问题。 2.实用性 任务明确好上岗，职责明确易考察，资格明确好培训，层次清楚好评价。与 此同时，还应该表明各项职责所出现的频率。表示各项职责出现的频率高低可以 通过完成各项职责的时间所占的比重来表示，因此，可以在各项工作职责旁边加 上一列，表明各项职责在总的职责中所占的百分比。 3.逻辑性 一般来说，一个职位通常有多项工作职责，在工作说明书中罗列这些工作职 责的时候并非是杂乱无章的、随机的，而是要按照一定的逻辑顺序来编排，这样 才有助于理解和使用工作说明书。 较常见的组织工作职责的次序是按照各项职位 的重要程度和所花费任职者的时间多少进行排列，将最重要的、花费时间较多的 职责放在前面，将次要的、花费时间较少的职责放在后面。 4.完备性 完备性是指所编写的工作说明书在内容上应尽量涵盖某一职位的工作概况、 工作概要、工作职责及任职资格与条件。只有体现完备性，才能完整揭示职位的 特征和要求，从而更好地为整个人力资源管理系统服务。 5.统一性 文件格式统一，可参照典型工作说明书编写样本。统一性的要求说明工作说 明书的基本涵盖内容是一致的， 如所有的工作说明书都包含职位的工作职责和任 职资格与条件，这样便于不同工作间的比较。 6.预见性 这种预见性主要是指工作说明书一方面要如实反映职位特征要求， 另一方面 要有一定的弹性和灵活性。因为环境是不断发展变化的，如果一味地拘泥于静态 的职位特征，很可能与现实情况不符，出现工作上的偏差。第三节工作分析信息收集的方法工作分析内容确定之后，接下来就要选择适当的工作分析信息收集的方法。 依据不同的标准，可以将这些方法分为不同的类型。依据收集信息的方法，可以 划分为结构性的方法和开发性的方法；依据收集信息的手段，可以划分为直接的 方法和间接的方法；依据对象划分，有任务分析、人员分析和方法分析；依据功33用划分，有基本方法与非基本方法；依据收集信息的性质，可以划分为定性的方 法和定量的方法。本节主要从定性方法和定量方法两个角度进行阐述，这里，定 量方法主要包括职位分析问卷法（PAQ） 、职能工作分析法（FJA） 、关键事件法 （CIT） 。 一、定性分析方法 （一）观察法 观察法就是指工作分析人员直接到现场，对特定任职者的工作活动内容、形 式、过程和方法进行观察，然后记录、比较、分析、归纳和提取有效工作信息的 方法。由于不同观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，观察法可以分为直 接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1.直接观察法：工作分析人员直接对任职者工作的全过程观察，适用于工作 周期很短的工作。例如，可对流水线上操作人员的工作进行直接观察。 2.阶段观察法：这主要是针对周期性较长的工作职位而言的。例如，行政秘 书一般在年终时筹备组织总结表彰大会， 工作分析人员必须到年终时再对其进行 观察。 3.工作表演法：这种观察方法主要适用于工作周期很长、突发性事件较多的 工作。例如，保安人员除了正常的工作外，还有很多临时性或突发性事件需要处 理，如晚上协助民警搜查可疑人员等，有时由于阶段间跨度太长，工作分析无法 拖延很长时间， 这时， 工作分析人员可让保安现场表演搜查的全过程， 通过表演， 记录下有用信息。 观察法的优点是有助于了解职位工作条件、环境、工具、设备等方面比较客 观的信息；能澄清某些疑问。缺点是工作分析者的旁观可能给任职者造成压力， 影响其正常的工作程序和工作方法；不易观察到一些突发事件；不能得到有关任 职者资格要求的信息。所以，观察法一般适用于短时期的外显行为特征的分析， 适合于大量标准化的、 周期较短的、 以体力活动为主的工作， 例如， 装配线工人、 保安人员等，而不适合于隐蔽的心理素质的分析，不适合于没有时间规律与表现 规律的工作，不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性 工作，例如律师、教师、急救站的护士、经理等。 在使用观察法时，一定要注意工作行为样本的代表性，要选择不同的任职者34在不同时间内进行观察，因为面对同样的工作任务，不同的任职者会表现出不同 的行为方式，相互对比平衡后，有助于消除工作分析者对不同任职者行为方式上 的偏见，如果可能，可以对同一任职者在不同时间和空间上进行观察，这样可以 消除观察结果的偏差。另外，观察的方式可以是边观察边记录，然后再和任职者 面谈，也可以是边观察边访谈。不管采用哪种方式，观察者在观察时，尽量不要 干扰任职者的工作，以免影响观察结果的准确性。 在进行观察分析时，一般以标准格式记录观察结果（见表 2-7） 。 表 2-7 序号 工作任务 1 2 … 起草公文 开介绍信 … 工作分析观察表 工作操作程序与方法 权限 领会领导意图 撰写 需审核 修改 领导签字 开介绍信 执行 登 记 … …结果 1份 1份 …时间消耗 2 小时 10 分钟 …备注资料来源：根据萧鸣政.工作分析的方法与技术.北京:中国人民大学出版社，2002 整理 而得.（二）访谈法 访谈法又称面谈法，是一种应用较为广泛的工作分析方法，指工作分析者与 任职者及相关主体面对面就工作内容进行沟通、 交流获取有关工作信息的一种方 法。访谈的对象可以是任职者本人，也可以是专家、主管人员或任职者的同级与 下级。根据访谈对象不同，访谈法可以分为个别员工访谈法、群体访谈法、主管 人员访谈法三种类型。 1.个别员工访谈法。主要适用于工作分析时间较充分，工作间的差别比较大 的情况。这时任职者作为某一工作的直接承担者，可以比别人提供最完整的工作 信息。 2.群体访谈法。主要适用于多个任职者所从事的工作相同或相近的情况，这 时，任职者的主管最好在场，若不在场，可以事后向其征询对收集到的材料的意 见。利用此方法，收集到的信息更全面，也可节约时间。 3.主管人员访谈法。一般来说，这种访谈方法适用于时间紧迫的情况，可以 同一个或多个主管进行面谈，以便从他们那里获取有益的信息。 访谈的程序可以标准化，也可以非标准化，但是为了保证访谈的效果，避免 遗漏，需要事先准备好一个访谈问卷或访谈提纲，列出主要问题（见表 2-8） 。35表 2-8访谈的典型提问方式1.你所做的是一种什么样的工作？ 2.你所在职位的主要工作是什么？你又是如何做的呢？ 3．你的工作环境与别人有什么不同？ 4．你都参与了什么活动？ 5．这种工作的职责和任务是什么？ 6．你真正参与的活动都包括哪些？ 7.你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？ 8.做这项工作需要具备什么样的教育、 工作经历和技能？它要求你必须具备 什么样的文凭或工作许可证？ 9.你的责任是什么？你的工作环境和工作条件如何？ 10.工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？ 11.工作对安全和健康的影响如何？ 在工作中你的身体可能会受到伤害吗？你在工作时会处于非正常的工作条 件之下吗？资料来源：郑晓明，吴志明.工作分析实务手册.北京:机械工业出版社，2002.使用访谈法收集工作信息时，访谈者需具备一定的专业素质和实际操作经 验，还需掌握一定的访谈技巧，掌握一定的访谈准则： 1.选择最了解工作内容、最能客观描述职责的任职者； 2.事先要征得任职者主管的同意，尽量争取主管的支持； 3.尊重访谈对象，尽快与访谈对象建立融洽的关系，说明工作分析的意义、 访谈的目的和访谈的内容，不要让访谈对象有压力或是有绩效考核的感觉； 4.选择合适的访谈环境，营造轻松的气氛，使访谈对象畅所欲言，真实、客 观地回答问题； 5.工作分析人员应按访谈提纲中的问题顺序，由浅入深地提问，重要的问题 先问，次要的后问，敏感问题适时发问，所提问题要与工作分析目的相关。 6.工作分析人员语言表达清楚、准确，所提问题清晰、明确，避免使用生僻 的专业术语； 7.所提问题和谈话内容不能超出访谈对象的知识和信息范围， 也不要引起访36谈对象的不满或涉及个人隐私； 8.在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息，若出现不同观点，不 要与访谈对象争论，另外，当访谈对象发牢骚、抱怨时，不要介入个人观点，但 应认真倾听，并及时把话题引向正题； 9.如果工作不是每天都相同，就让访谈者把所有工作职责一一列出，并按重 要性排序。这样可以避免忽略那些虽不常见但却很重要的问题，例如护士需要偶 尔在急救室中执行的任务不会被遗漏掉； 10.访谈结束后，将收集到的材料请任职者及其主管审阅，并做出修改和补 充。 访谈法的优点是可以对任职者的工作态度与工作动机等深层次的内容有所 把握；运用面广，可以简单迅速地为职位分析、绩效评估提供第一手信息；能了 解员工的各种需求和满意度；有助于管理者发现管理中存在的各种隐性问题；能 够有机会使访谈对象了解工作分析的目的和意义；使任职者感到受重视，有助于 与其沟通，缓解工作压力。缺点是时间成本较高；艺术性和技巧性强，需要对这 些访谈人员进行专门培训； 任职者往往认为访谈的结果是对其进行绩效考核和薪 资调整的依据，所以会夸大工作职责和工作难度，造成工作信息的失真或扭曲。 （三）问卷调查法 问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法， 是指把事先设计好的问卷发给 被调查者，通过让他们填写问卷来收集工作信息，实现工作分析目的的方法。使 用问卷法获得的工作信息，其质量取决于问卷本身设计的质量，同时还受到被调 查者文化素质的高低以及填写时的诚意、兴趣、态度等因素的影响。所以，工作 分析问卷最好请有关专家设计与编制， 或者是借鉴已被广泛使用的工作分析问卷 来提取工作信息，并在发放问卷、填写问卷时做出具体说明与指导，最好附上一 份范例，这样可以减少填写人在问卷填写过程中的疑惑。调查问卷的种类很多， 既有通用型问卷 （见表 2-9） 又有专业型问卷 ， （见表 2-10） 既有标准化问卷 ； （如 PAQ，定量工作分析方法将会专门介绍 PAQ） ，又有非标准化问卷；既有开放性问 卷,又有封闭性问卷（见表 2-11） 。 表 2-9 通用型问卷1.职务名称_______ 2.比较适合任职的性别是_______37A.男性 B.女性 C.男女均可 3.最适合任此职的年龄是_______ A.20 岁以下 B.21～30 岁 C.31～40 岁 D.41～50 岁 E.51 岁以上 4.能胜任此职的文化程度是_______ A.初中以下 B.高中、中专 C.大专 D.大学本科 E.其他 5.此职的在地点在_______ A.本地市区 B.本地郊区 C.外地市区 D.外地郊区 E.其他 6.此职的工作主要在_______（指 75以上时间） A.在室内 B.在室外 C.室内外各一半 7.任此职者的一般智力最好在_______ A.90 分以上 B.70～89 分 C.30～69 分 D.10～29 分 E.9 分以下 8.此职工作信息来源主要是_______ A.书面材料（文件、报告、书刊杂志、各种材料等等） B.数字材料（包含各种数据、图表、财务数据的材料） C.图片材料（设计草图、照片、X 照片等等） D.模型装置（模型、模式、模板等等） E.视觉显示（数字显示、信号灯、仪器等等） F.测量装置（气压表、气温表等各种表具） G.人员（消费者、客户、顾客等等）资料来源：郑晓明，吴志明.工作分析实务手册.北京:机械工业出版社，2002.表 2-10 专业型问卷――推销员工作分析问卷（部分） 说明以下职责在你工作中的重要性（最重要的打 10 分，最不重要的打 0 分，标 在右侧的横线上） 1.和客户保持联系________ 2.接待好每一个客户________ 3.详细介绍产品的性能_______ 4.准确记住各种产品的价格_______ 5.拒绝客户不正当的送礼_______ 6.掌握必要的销售知识________ 7.善于微笑________ 8.送产品上门_______ 9.参加在职培训_______ 10.把客户有关质量问题反馈给有关部门________ 11.准备好各种推销工具________ 12.每天拜访预定的客户________ 13.在各种场合推销本企业产品________ 14.讲话口齿清晰________ 15.思路清晰_______ 16.向经理汇报工作_______ 17.每天总结自己的工作_______ 18.每天锻炼身体_______ 19.和同事保持良好关系_______ 20.自己设计一些小型促销活动_______3821.不怕吃苦______资料来源：郑晓明，吴志明.工作分析实务手册.北京:机械工业出版社，2002.表 2-11封闭性问卷――某公司工作分析调查问卷（部分）为了进一步深化公司人事制度的改革， 配合现阶段人力资源开发课题组的工作， 实施工 作分析和工作评估，特开展本项调查工作。调查只针对公司清岗后确认的具体岗位，不针对 具体人员，请不必顾虑，如实回答，谢谢！ 部门 职务（岗位）名称 职称 学历工 作 的 时 间 要 求1.正常的工作时间每日从（）时开始至（）结束 2.每日午休时间为（）小时,（ ）情况上可以保证 3.每周平均加班时间为（）小时 4.实际上下班时间是否随业务情况经常变化。 （总是、有时是、偶尔是、否） 5.所从事的工作是否忙闲不均。 （是、否） 6.若工作忙闲不均，则最忙时常发生在什么时间 7.每周外出时间占正常工作时间的（ ） 8.外出出差情况每年平均（）次，每次平均需要（）天 9.本地外出情况平均每月（）次，每次平均（）小时 10.外地出差时所使用的交通工具按使用频率排序： 11.本地外出时所使用的交通工具按使用频率排序： 12.其他需要补充说明的问题： 主要目标 1. 2. 3. 用简练的语言描述一下您所从事的工作 其他目标 1. 2. 3.工 作 目 标 工 作 概 要 工 作 职 责 工 作 活 动 内 容1. 2. 3. 4. 5. 名称 结果 占全部工作时间的百分比 （） 权限 承办 需报审 全 权负 责1. 2. 3. 1.39经济损失公司形象损害2. 3. 失 误 的 影 响 1. 2. 3. 1. 2. 经济管理损害12345轻较轻 一般 较重 重其他损害（请注明）若您的工作出现失误，会发生下列哪种情 况 1.不影响其他人工作的正常进行 2.只影响本部门内少数人 3.影响整个部门 4.影响其他几个部门 5.影响整个公司 内 部 接 触 1.在工作中不与其他人接触（） 2.只与本部门内几个同事接触（） 3.需与其他部门的人员接触（） 4.需要与其他部门的部分领导接触（） 5.需要同所有部门的领导接触（） 1.不与本公司以外的人员接触（） 2.与其他公司的人员接触（） 3.与其他公司的人员和政府机构接触（） 4.与其他公司、政府机构、外商接触（）说明如出现多种情况，请按影响程度由高到低 依次填写在下面括号里 （ ）将频繁程度等级填入左边括号中 偶尔 经常 非常频繁 1 2 3 4 5外 部 接 触将频繁程度等级填入左边括号中 偶尔 经常 非常频繁 1 2 3 4 5监 督1.直接和间接监督的人员数量（） 2.被监督的管理人员数量（） 3.直接监督人员的层次：一般职工、基层领导、高层领导（） 1.只对自己负责 2.对员工有监督指导的责任 3.对员工有分配工作、监督指导的责任 4.对员工有分配工作、监督指导和考核的责任 1.对自己的工作结果不负责任 2.仅对自己的工作结果负责任 3.对整个部门负责 4.对自己的部门和相关部门负责 5.对整个公司负责 1.在工作中时常做些小的决定，一般不影响其他人 2.在工作中时常做一些决定，对有关人员有些影响 3.在工作中时常做一些决定，对整个部门有影响，但一般不影响其他部门 4.在工作中时常做一些大的决定，对自己所在部门和相关部门有影响 5.在工作中要做重大决定，对整个公司有重大影响 在工作中您所接触的信息经常为 1.原始的、未经加工处理的信息 2.经过初步加工的信息 3.经过高度概括的信息 说明 如出现多种情况，请按“经常”的程度由 高到低依次填写在下面括号中 （ ）工 作40的 基 本 特 征在您做决定时常根据以下哪种资料 1.事实资料 2.事实资料和背景资料 3.事实资料、背景资料和模糊的相关资料 4.事实资料、背景资料、模糊的相关资料 和难以确定是否相关的资料 在您的工作中接触资料的公开性程度 1.在工作中所接触的资料均属公开性资料 2.在工作中所接触的资料属于不可向外公 开的资料 3.在工作中所接触的资料属于机密资料， 仅对中层以上领导公开 4.在工作中所接触的资料属于公司高度机 密，仅对少数高层领导公开说明 如出现多种情况，请按“依据”的程度由 高到低依次填写在下面括号中 （ ）说明 如出现多种情况，请按“公开性”的程度 由高到低依次填写在下面括号中 （ ）您在工作中所使用的资料属于哪几种，使用的比例约为多少？ 1.语言的 2.符号的 3.文字的 4.形象的 5.行为的 （ （ （ （ （ ） ） ） ） ）工 作 压 力1.在每天工作中是否经常要迅速做出决定 没有 很少 偶尔 许多 非常频繁 2.您手头的工作是否经常被打断 没有 很少 偶尔 许多 非常频繁 3.您的工作是否经常需要注意细节 没有 很少 偶尔 许多 非常频繁 4.您所处理的各项业务彼此是否相关 完全不相关 大部分不相关 一半相关大部分相关 完全相关 5.您在工作中是否要求精力高度集中，如果是，占工作总时间的比重是多少 20 40 60 80 100 6.在您的工作中是否需要运用不同方面的专业知识和技能 没有 很少 有一些 很多 非常多 7.您的工作是否需要创造性 不需要 很少 有时 较需要 很需要 您常起草或撰写的文字资料 有哪些 1.通知、便条、备忘录 2.简报 3.信函 4.汇报文件或报告 5.总结 6.公司文件 7.研究报告 8.合同或法律文件 等级 频率任 职 资 格 要411 2 3 4 5 极少 偶尔 还可以 比较多 非常多求9.其他您所从事的工作有何体力方面的要求轻 其他能力要求 （1）领导能力 （2）指导能力 （3）激励能力 （4）授权能力 （5）创新能力 （6）计划能力 （7）资源分配能力 （8）管理技能 （9）组织人事 （10）时间管理 （11）人际关系 （12）协调能力 （13）群体技能 （14）谈判能力 （15）冲突管理能力 （16）说服能力较轻 等级一般 需求程度较重重1 低2 3 4 5 较低 一般 较高 高您认为您从事的工作有哪些不合理的地方，应如何改善 建 议 不合理处 改进建议资料来源：根据郑晓明，吴志明.工作分析实务手册.北京:机械工业出版社，2002 整理 而得.问卷设计得好坏，直接关系到工作信息的质量，所以在设计问卷时，应注意 以下内容： 1.明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题； 2.每个问题的目的要明确，语言简洁易懂； 3.注意问题的提问次序， 易于回答的放在前， 难以回答的开放性问卷放在后， 按逻辑顺序和时间顺序排列各问题，先问范围广泛的、一般的，再问职位相关性 很强的问题； 4.调查表的调查项目可根据工作分析的目的进行配置（见表 2-12） 。42表 2-12调查项目 工作目标 活动内容 目的 工作描述 √ 工作设计 和再设计 对工作执 行者的资 格要求 制定培训 计划 人力资源 开发 进行工作 比较 工作绩效 评估 明确工作 任务工作分析目的与调查项目的关系工作责任 工作复杂性 工作时间 劳动强度 工作危险性√ √ √√ √√ √√ √√√√√√ √ √ √ √ √ √ √√ √ √ √ √ √√√另外，在使用问卷调查法时，还应注意以下问题： 1.事先最好征得被调查者直接上级的支持和帮助； 2.和调查对象搞好关系，向他们说明工作分析的目的和意义、调查项目的含 义以及填写问卷的注意事项，以便得到客观、真实的工作信息； 3.问卷调查应根据不同目的，使用不同类型的问卷，例如，工作分析目的是 用于薪酬制定，可使用结构化程度较高的问卷，以便做定量化处理； 4.使用调查问卷的人员一定要受过工作分析的专业训练， 并随时解答调查对 象提出的问题； 5.调查对象填写完毕后，及时查看是否有误填、漏填现象，如果对调查对象 的填写有疑问，应立即向他们提问； 6.问卷填写完后，要及时回收，进行仔细审核，并做必要调查和修改。 问卷调查法的优点是经济实用，可在较短时间内获取有关信息；员工容易作 答，比较主动，有过多的考虑时间；调查范围广，调查样本大，适用于对很多工 作者进行调查的情况；调查的资料可以进行定量分析；可为任职者提供一种意见 和建议渠道。缺点是填表人必须接受培训，否则对问题的不同理解可能导致调查 结果的偏差； 设计理想的问卷需要花费大量的人力、 物力和时间， 设计成本较高；43调查表由被调查者单独填写，缺少交流和沟通，他们可能会不认真填写，从而影 响调查信息的质量。因此，是否采用问卷法收集工作信息取决于以下两方面因素 的对比：问卷法的潜在使用成本以及你如果采用访谈法所能够节约的时间和费 用。 （四）写实分析法 写实分析法主要是通过对实际工作内容与过程的如实记录， 达到工作分析目 的的一种方法，它可以分为两种形式：工作日志法和主管人员分析法。如果是由 任职者本人按照时间先后顺序记录每天所从事的活动， 然后经过归纳提炼获取工 作信息，这种方法叫工作日志法；如果由主管人员对任职者的工作过程进行记录 与分析，这种方法叫主管人员分析法。 1.工作日志法 工作日志法又称工作写实法、工作日记，是由任职者本人按时间顺序以日志 的形式详细记录每天的工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以 及各项工作耗时等信息，达到工作分析目的的一种方法。需要注意的是，工作日 志（见表 2-13、2-14）应该随时填写，可以 10 分钟、20 分钟为一个周期，而不 应该在下班前一次性填写，以保证填写内容的真实性和有效性，一般要连续记录 10 天以上。 工作日志法的优点是信息可靠性高；所需费用少；容易掌握有关工作任务、 工作职责、工作过程、工作方法、工作权限以及工作耗时等方面的信息；对分析 高水平与复杂的工作比较经济有效。缺点是使用范围较狭窄，只适用于工作循环 周期短、工作状态稳定无大起伏的职位；信息整理工作量大，费时费力；任职者 在填写工作日志时，会影响到正常的工作，从而遗漏很多工作内容。表 2-13姓名： 年龄： 职位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期：自___月___日 至___月___日44工作日志表工作日志（封面）工作日志填写说明（封二） 1.请您在每天工作开始前将工作日志放在手边， 将工作活动发生的顺序及时填写， 切勿在一 天工作结束后一并填写。 2.要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏细小的工作活动，以保证信息的完整性。 3.请提供真实的信息，以免损害您的利益。 4.请您注意保留，防止遗失。 感谢您的真诚合作。表 2-14日期 序号 1 2 3 4 5 … 20 2007 年 3 月 2 日 工作活动名称 复印 起草公文 参加会议 请示 接待 … 布置工作工作日志填写示例（正文）工作开始时间 工作活动内容 文件 代理委托书 上级布置任务 贷款数额 参观 … 出口业务 8：30 工作活动结束 50 页 2000 字 1次 1次 10 人 … 1次 工作结束时间 时间消耗（分钟） 10 75 35 25 50 … 25 17：30 备注 存档 报上级 参与 报批 承办 … 指示资料来源：根据萧鸣政.工作分析的方法与技术.北京:中国人民大学出版社，2002 整 理而得.2.主管人员分析法 主管人员分析法主要是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管 辖人员的工作任务、责任与要求。这种方法的优点是记录方便，因为他们中有些 曾从事过这些工作，非常熟悉，分析得更深入。缺点是有些主管只干过其中部分 工作，此时，可以和工作日志法相结合，以避免这些误差。 （五）工作实践法 工作实践法是工作分析人员亲自参与到任职者的工作中去， 扮演任职者的角 色，从而获取相关