【HR攻略】新老员工薪资倒挂，HR怎么破局？
共计2406字 | 阅读时间3分钟
作者| 涛哥
来源| 涛哥杂谈（ID：jerryhetalk）
一、一位老员工的遭遇
上周有人找我，咨询offer的选择。
他手上两个机会，分别是某地产10强的成本经理，和某地产50强的成本副总监，同时还有另外一家地产10强在复试阶段。
我想这兄弟不错啊，拿到的offer含金量都挺高，于是问他目前在哪任职。
他说是在一家地产20强公司做成本主管。
我说：“那很好啊，这几个机会给你提升都相当多。”
他说：“不瞒您讲，我在公司实际上承担着部门负责人岗位，但却一直是主管的职级和待遇，薪酬也只有其他新入职部门负责人的一半，虽然要离职感觉挺遗憾，但我也要养家糊口啊。”
我说：“这种情况确实很多公司都会发生。”
他说：“非常希望公司能多关心老员工，特别是基层做起的，要同工同酬，不然都给别人家培养了。其实我们老员工对公司是有感情的，不像一些新人来镀个金就走了，非常不利于公司的发展。”
我说：“这个也需要领导和HR能看到并重视，但他们往往觉得员工等得起，可以再多锻炼下再给升职加薪。”
他说：“其实有时领导和HR也想给机会晋升和加薪，但制度却无法突破，只能小步快跑，可薪酬差距实在太大，再怎么努力也赶不上刚来的新人。”
看到这，我实在被感动到了，新老员工薪酬差距大是很多公司都遇到的矛盾。我以为碰到这种情况，员工肯定是责怪公司的，没到这位兄弟竟然清楚公司内升职有名额限制，加薪也会有幅度限制。
在这种时候还能体谅领导和HR的苦衷，多好的员工啊。
二、作为HR，我自己的遭遇
跟他的对话也让我想到自己的经历。
我毕业时加入一家地产15强公司，还没正式入职，部门的一位高级经理就离职了，于是他负责的工作就全部交接给了我。
当时毕业手续都还没办完，就接手了这个年销售额100亿的区域公司的招聘和绩效，一边招人，一边熟悉组织绩效，一边运营员工考核，同时还兼着HR系统的落实，忙的连管培生入职训练营都只参加了一半。
刚拿到毕业证，就碰上区域总离职，陆陆续续带走了一半多的部门经理和骨干，那阵我天天上网搜简历打电话，及时补齐了核心岗位，搞定了校园宣讲，绩效管理圆满完成，还给领导写年会总结发言稿，当年被评为优秀新人。
第二年，在新区域总的带领下，业务继续发展，一年招了100多人，各方面工作推进顺利，年底又被评为优秀员工，还是没升职，薪酬略有增加。
第三年初，大区拆分成两个小区，我负责拆分过程中的调配和减员缩编，不少我前一年招来的人又由我怀着愧疚谈离职，做完这件事后我拿到了一个不错的offer，虽然区域和集团都提出挽留，我还是坚持离职了。
顶替了一个高级经理的岗位职责，拿了两年的优秀员工，却等到要离职时公司才想起谈升职加薪，这真是一件令人难过的事。
三、遗憾为何重演
HR将离职分为主动和被动，而绩优员工的主动离职又被称为遗憾离职。
遗憾离职发生的原因多种多样，但前两个故事中所讲述的，新老员工薪酬差距大，绩优员工未得到及时认可，是目前很多行业普遍的存在的离职诱因。
为什么弥补新老员工的薪酬差距和给绩优员工有效的激励会成为难题？这背后有财务指标的限制，也有管理意识的原因。
从财务角度看，晋升与调薪都会增加公司的管理成本，而管理费用率是衡量上市公司内部管控有效性的重要指标，因此为了给股东和公众一个漂亮的财务报表，很多公司都会限制晋升名额和调薪比例。
从管理角度看，人才竞争一年比一年激烈，但很多管理者还在拿旧时代的思维看待员工发展，他们觉得两年升职一次，每年加薪5-10%就已经是对员工很好了，殊不知外部的人才市场已经一日千里。
可悲的是，不管出于哪种原因，对晋升和调薪的限制，往往都只限制了在职员工，却对外部招聘毫无办法。
招聘是市场化的，候选人年轻有为，职位给不到，人家就是不来；候选人背景优异，薪资不顶到上限，人家就是不来。
招聘又比内部升职加薪容易，招个人面试三四轮，每次半个小时，候选人描述的业绩和工作方法中有多少水分其实很难判断。
可要在内部升职加薪，不仅得有实打实的业绩产出，还要满足271排序超过你的大部分同事，同时人缘要好，管理层评议时要有人给你撑腰，另外有些公司还会做能力测评、360反馈、晋升答辩等，可以说过五关斩六将，升个职比找工作难多了！
即使好不容易升职了，结果呢？外部求职可能跳两级，内部晋升只能一步步来，外部求职薪酬可能翻倍，内部晋升加薪涨个20%就很不错了。
最终的结果就是新老员工的薪酬差距越拉越大，外部招聘很容易给出高薪高职级，而内部晋升加薪却阻碍重重。
四、HR能做什么？
这事是不是无解呢？当然不是。
很多HR在遇到这类问题时，往往都只能抱怨公司现行体制的约束，但体制是死的，人是活的，在约束下解决难题才更能体现HR的价值。
比如一位HR跟我分享：公司人事预算紧张，包括晋升在内的调薪预算仅有4个点，如果普调则每个员工只能有微薄的加薪。
为实现更有效的激励，他与业务老大商议，今年新入职员工不参与调薪，将预算重点用于对晋升人员的加薪，以及解决历史遗留的薪酬落差问题。
其中一位老员工，之前薪酬就明显偏低，这次又晋升了，这位HR与业务老大和员工的分管上级多次沟通协调，并打签报到集团做备案，极力为这位员工争取到了突破性的60%的加薪。
后来这位员工告诉HR，他其实已经拿到了外部的offer，薪酬翻了一倍，比公司加薪后给的工资还要高很多，但是这次加薪的幅度让他很意外，没想到公司会如此重视他，因此他决定不走了，继续留下好好干。
五、创造公平的环境
我不能说上面这位HR的方法一定最好，但至少能看到他有实实在在的解决问题，其实员工要的很简单，说白了就是一个公平。
HR们要成为能让员工信赖的那杆秤，去影响领导，影响决策，去寻找限制条件下的最优解，去消除各种不公平的现状。
不要等到员工心灰意冷的辞职时才惋惜损失了人才，不要等到辛苦培养的老员工被高薪挖角才后悔激励给的太晚。
其实，最值得HR心痛的：并不是员工要走我却没法留，而是员工已经失望了可我却没发现，而是竞争对手看到了员工更高的价值可我却没看到。
讨论：新老员工薪资倒挂，如果是你，你会怎么做？欢迎留言分享。
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薪酬倒挂，您是否也遇到过？
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评论: |原作者: lin041999
摘要: 公司出现了工资倒挂，12届工资比11届高，11届刚刚适应岗位的学生逐渐流失，如给近几年的大学生涨薪又打击老员工的工作积极性，薪酬难题迟迟无法解决，员工流失率逐月增加。 ...
我家目前的窘境。事业部刚刚被打破，矩阵还在混乱期，各个事业部之间工资的不对等问题还没有解决，心得问题又来了，11届毕业生当时定岗工资1800，近三年经济效益不好，只有个别业绩相当好的员工涨薪100~200，12届试用期就，承诺了六个月定岗考核调薪2200，现在行业不景气，老板只不同意增加工资总额涨工资，出现了工资倒挂，12届工资比11届高，11届刚刚适应岗位的学生逐渐流失，如给近几年的大学生涨薪又打击老员工的工作积极性，同时没有工资来源。薪酬难题迟迟无法解决，员工流失率逐月增加。
目前研究的策略是对矛盾最大的12、11届大学生各系统进行减员优化，减下来多少，就给剩下的人涨多少。矛头还是会推向HR，工资不高，还减员，业绩不好就抱怨没人干活。
其实这种，在绩效的设置存在和工资比例是肯定不合理的。而且竟然是承诺的涨。
其实建立相应的机制和绩效方案，一是可以促进业绩，二是能者多拿。工资“倒挂”，谁了解老员工的种种尴尬？
老员工，不少年轻HR看到这三个字可能忍不住就要开始吐槽，但在你列举老员工各式各样的病况之前，更应该全面客观的了解一下为什么一部分老员工会成为你所看到的这种状况？怎么样才能调动老员工的积极性，共谋企业发展？寻找源头，才能解决问题，我们不妨了解下各行业内薪酬的“倒挂”现象，并听一听老员工们在工作中的无奈和尴尬。
新老员工工资总是“倒挂”
经济发展的当下市场，新员工的薪资有时会高于在公司工作了几年的老员工，造成了所谓的薪资倒挂。老员工对此多有诟病，为公司打拼许多年，水平也不比人差，最后得到的反而比新来的少。但从新员工的角度来看，如果薪水没有更进一步，跳槽也就少了些意思，企业流动率必然很低，新兴职位找不到新兴人才。
在现代人力管理概念中，薪酬是一个人能力、绩效和价值的体现。企业愿意花比较高的工资来聘用新员工，可能是因为价值高、潜力大等原因。假设HR不这么做，流动率不高，虽然员工归属感会比较强，但这种稳定性也可能造成创新能力和激情的退化，甚至形成类官僚文化和帮派文化，也不利于企业的发展。
从全行业的角度，保持“倒挂”策略可以促使行业人员流动起来，从而使技术和经验的传播更加迅速，行业竞争更加激烈。在实际操作中，薪酬的设计在考虑外部竞争性的同时，也兼顾内部公平性。HR通常运用多种策略，强化长期薪酬，完善工龄制度和竞聘制度等，用绩效说话，让老人和新人能够同台竞技，论功行赏。对个人来说不管行业是不是“倒挂”策略，决定待遇水准的决定因素还是稀缺性。不管外面世界怎样变化，当务之急是提升自我，竞争力上去了，自然有大量美缺随时待命。然而对于多数老员工来说，这样的制度虽然合理，但在实际施行的过程中，他们在很多方面依然很是尴尬。
老员工的无奈和尴尬
HR和老板吐槽公司里的老员工，很多人得过且过的混日子，已经变成公司里铲不掉的毒瘤。老员工真的这么可怕吗？理智的企业管理者和HR会冷静的进行分析：从客观上来说，每个企业的生命周期中都有一批一批被换掉的老员工，我们不应当依据当下阶段老员工的不适应而否定老员工们对企业发展做出的贡献；从情感上来说，我们都会老去，任何新员工都是未来的老员工，因此也应该适时了解老员工面临的问题。
老员工的晋升是问题：不少老员工是在公司创立之初加入，签订的是永久性合同， 很多企业随着业务的壮大，公司搞了很多门面工程，原本带队的老员工最后都被海归的高学历取代。这时，他们的升迁就会出现问题，达到了一定年限以后，却发现公司已经没有一个工作岗位适合他。这种情况下，大部分老员工会选择离职另谋出路，而留下来的老员工会面临越来越多的尴尬问题。很多老板不喜欢提拔自己身边的老员工，他们喜欢通过外部招聘一些职业经理人，打着“充实血液、打破思路”的名号，实际上在边缘化老员工。
在发展中，公司不少部门是老员工初创的，但一旦鼎盛起来以后，公司会空降一个高学历的人过来，这些新型管理者大多刚毕业，是经济学的硕士或者MBA。通常，这样的部门经理三十岁，但老员工都已经40、50岁，这时老员工会出现抵触心理：你一点经验都没有，凭什么管我？这让老员工怎么为公司服务？久而久之，老员工有了负面情绪，对公司和职场前景逐渐感到无奈。另一方面，年头久了，老员工依靠工龄薪水比较高，如果让他们承担主力，成本太高。招新人物美廉价，加班无怨无悔，企业不再多给钱挽留老员工，造成老员工的薪资很尴尬。
老员工很少再深造：很多老员工因为学历不够，导致晋升受阻。公司初期，对员工的要求不太高，大专、本科都可以，等到它正式运营的情况下，需要引进一些“门面工程”，这些都是高学历，慢慢老员工就被屏蔽掉。在HR看来，二次深造要比一次学历略差，没有含金量，老员工如果离职深造，业绩、评估都要从零开始。另外，老员工一般家庭已经稳定，家庭、工作、生活都有很多事情要处理，没有办法更专一的去深造。在HR体系完善的大企业里，除非有特殊贡献，否则统一晋升有考核分数限制，老员工的学历、海外深造等参数会严重拖后腿。
有些公司卸磨杀驴：以某公司员工老于为例，他就遭遇过卸磨杀驴，感觉老员工很难完美谢幕。公司新上任的行政经理重新梳理公司业绩考核，对老员工极其不利。被大幅降薪之后，老于选择辞职。一方面，公司的确不是慈善机构，没有给员工养老的义务，但另一方面为公司奉献青春的老员工在50岁左右如果被扫地出门，确实不尽人意，不如选择主动离职。老于的年纪不好再就业，开了家小奶茶店，自己交着社保、医保。
老员工成为窗边族，公司也有责任：随着互联网的发展，有很多公司的基础岗位不再考虑老员工的特殊情况，薪酬和激励上又没有到位，导致有些老员工开始混日子。有的老板对老员工有偏见，又碍于面子不好出面辞退，几乎不太安排工作，致使部分老员工成了一份报纸过一天的闲人。
其实老员工也希望大展拳脚，他们在公司里有自己的优势。老员工对于公司的制度、客户都很了解，带入速度会比较快。如果把所有的老员工聚在一起，让他们去担任组建新部门承担新任务，以老带新，速度会非常快。当部门成熟之后，留下20%的老员工，让其他老员工再去另外的新部门进行开拓，更能发挥人力资源效能，使公司得到更有利的发展。
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