在人力资源规划师的规划中，综合规划和继任规划两者有何不同

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-06-17 06:23 标签： 人力资源战略规划
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基于继任规划的思索 -人力资源管理论文
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　　企业组织在追求长期战略和持续业绩的过程中，继任规划十分关键。优秀的管理并非天成，继任规划对持续的优秀管理至关重要。
　　继任规划和战略测评/认可、管理业绩评估以及薪酬一起，并列为企业董事会的三项首要职责。然而，今天商业头条新闻报道的尽是令企业极为难堪的事实。
　　行政总监在位时间太长，使潜在继任者或对手毫无出头之日。董事会内部意见分歧，有时人满为患。他们经常置股东的利益于不顾。新任行政总监最终呼之欲出时，内部的权力争斗却导致人才大量流失。对物色继任者的大肆渲染妨碍了企业的正常运作，削弱了员工和公众对企业的信任，从而使企业的股票价值因之受损。
　　无论因由如何，一些杰出的企业在处理其行政总监的继任新问题时招致公众的非议，其罪责不在行政总监，可能在董事会、个别董事、大股东或公开自封的继续人。当然，这些只是其中的部分因素。
　　无论起因怎样，公众舆论和所造成的损害都会留在公众的心中。只要问问有此类似经历的美国运通公司（American Express)、柯达公司（Eastern Kodak）、IBM或西尔斯（Sears）即可一清二楚。
　　那么，如何制定继任规划，才能防患未然，确保良好的管理机制持续下去？首先，应充分熟悉到该项任务的重要性。假如行政总监尚未有此熟悉，企业的董事和投资者则责无旁贷。其次，不要因循传统一味地寻找万全之策，要克服今天的这种倾向。
　　必须把协助选择合适的继任者看作行政总监的重大职责。尽管要和董事会协调行动，但甄别有关候选人的素质、增强该职位的吸引力则是现管理层的职责。
　　在企业董事会的诸多职责中，确保完善的继任程序至为关键。然而，在董事会要处理的主要任务中，继任规划由于较少提及，自然最易为董事所忽视。
　　成功的秘诀是通过员工发展将继任规划作为企业文化的一个核心价值。如此，不仅建立了一个适应各层次职位的继任规划流程，其中包括行政总监职位，而且还能源源不断地为企业提供合格的候选人。
　　因此，大部分企业组织的继任战略必须做出如下6种转变摘要：
　　从一年一度的事件转变为一种持续的流程。企业组织要创造一个持续的继任“思维”环境，以取代一年一度的继任“规划”。可以通过更经常的高层管理会议来解决，以取代年度测评或半年一次的测评。
　　然后，把更多的时间用来跟进定期举行的员工会议。也可以在经营规划中对人员和继任新问题加以强调。
　　最后，可以把继任规划的目标更好地结合进业绩评估和管理中，例如，经理应发展至少一名自己的潜在继任者。　　从短期替换战略转变为长期的发展和留住人才战略。平衡紧急替换和后备人才的稳定供给之间的需求。这种做法的好处显而易见，主要反映在员工对他们的发展和持续改进能力的重视上。
　　从强调"有什么人才"到强调"需要什么人才" 公司必须创造一种氛围，不论有无空缺职位，都可以聘用外部人才来填补关键技术缺口。
　　关键职位由固定转变为流动。提升和奖励能力强的经理，强调管理技能胜过专业技能。优秀的经理人一般能评估关键职位者的潜能， 制定出适当的行动计划，以避免固定在一个职位上，激励适当的职位流动。
　　从后备人才不足到建立后备人才库。对后备人才至为关键的两个因素是摘要：一线管理曾参和制定具体的个人发展计划，并负责实施到底。例如，设奖认可员工发展、增进对员工发展的熟悉。
　　从主观评估转变到强调业绩和具体的衡量尺度。必须建立具体的衡量标准来评估继任规划工作的成效。如下一些标准证实确实行之有效摘要：至少有两名后备继任者的关键职位比率；外部人才担任关键职位的比率；已实行开发行动计划的比率；该流程给企业带来多高绩效。
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建立继任计划
& & 如果一个成功企业的行政总裁仍没有选好并培养自己的接班人，那这个公司在战略思维上的弱点就暴露无遗。很多企业已把摆在很重要的战略地位，但是并非所有企业都是如此。
& & 很多人认为，继任计划只适合于家族企业或大型集团。其实，继任计划应该成为每个企业的战略组成部分，融入企业发展的远景。
& & 原因很明显：如果没有继任计划，公司如何去开发、培养人力资源？在现任领导人和其他担任重要职务的人退休或离职后，公司如何保证有一批高素质的人才及时填补这些空缺？如果不能确保会有优秀的人才去胜任那些重要职位，公司如何去计划未来的发展？继任计划的意义远不只现在那些施行这一项目的公司所意识到的那样。
& & 继任计划是公司未来发展计划的重要组成部分。事实上，你公司里的每个重要人员都应是潜在的继任人选。关键在于，在成功提拔一个人之前，一定要给予这个人足够的培训，使其能成功接任准备上任的职位。
& & 要想有效地实施继任计划，必须考虑以下几方面：你公司的长期发展方向是什么？哪些主要领域和环节需要不断补充和发展高素质的人力资源？哪些人是你想重点培养以备未来之需的？这些人应走怎样的事业发展道路？这些事业发展道路是否适合这些人的具体情况？
& & 有一点需要注意，这件事不能机械地施行。一般说来，机械笼统地去做这件事不如针对每个候选人的具体情况去做收到的效果好。
& & 继任计划应积极主动。也就是说，要在需要填补重要职位之前就开始进行培训或轮岗以获取更多的经验和知识。不要等有了空缺后才临时抱佛脚，急急忙忙地找人接替。
& & 在实践继任计划的过程中，要注意不能千篇一律。要根据公司的具体情况采用不同的方式。有些时候，公司可能需要让候选人较快地在很多不同岗位上轮换，以获取更广泛的经验和知识。另一些情况下，可能更深入地参与到某些选定的部门会更适合。
& & 继任计划不需要普及到每个职位，但一定要考虑到那些重要职位。具体情况还需根据不同行业和不同公司的特点而定。作为公司战略思考的一个组成部分，每个公司都需要针对一些重要职位采取有计划的继任方案。每年都应至少重新审视这一计划，如果需要还应更频繁。
& & 无论是对于整个继任计划，还是当中的继任人选作个人事业规划，企业都不必只按照一个样去做。要分析公司和个人的具体需要来拟定并优化这一计划。另外，要留出足够的时间去培养接班人。不要期望他们一夜之间学会所有东西。足够时间可以使这一计划进行得更顺利、更有效。
& & 接班人和有潜力的候补人员都应在这一过程的早期选定。这样不但对当事人有帮助，而且还有助于避免其他主要候选人因失望或提升得不够快而离开。
路漫漫其修远兮
& & 跟许多流程一样，在建立继任计划的过程中也有很多容易犯的错误。主要有以下几种：对每个重要的个人或职位没有一个正规的书面发展计划；计划过于笼统，缺乏弹性，没有考虑到个人的能力和需要；正式提升等待时间过长；把一些不合格或没有上进心的人放进继任名单中。
& & 在部署和利用任何战略资源时，必须考虑培养关键人才以备未来之需。值得花大量时间和精力去讨论公司的需要和目前的能力，并把这些放到战略位置上。
& & 如果你公司没有一套正规的继任流程，也可以建立一个继任计划的目标，去满足公司发展的需要。怎样才能让你的员工发挥最大的潜能？怎样去定位他们、教育他们，使他们为公司的发展和他们自己的长远利益作出最大贡献？怎样才能确保公司的未来会有一批高素质、受过良好教育、富有实践经验的精英？
& & 实际上，继任计划的建设是一个永无止境的过程。要定期审视公司的资源，确定哪些位置需要接班人，或者需要有人开始学习必要的知识。弄清楚需要多长时间培养候选人。定出每个人为达到既定目标该走的路。这条路也许会因需要而改变。因此，监控和更新是每一个继任计划的重要组成部分。
& & 本文由The Center for Simplified Strategic Planning, Inc.公司（; Southport, Connecticut）1999年登记版权。叶文玉译。
& & 作者M. Dana Baldwin拥有30余年经商的经验。他组织了题为“中小企业的简易战略计划”的讲座，曾在一些小企业里担任过CEO、COO和主席等职。
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