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人力成本不断提高，hr能做些什么？
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　　近日，多地宣布上调最低工资标准，全国至少已有23个地区上调了2015年最低工资标准，今年上调最低工资标准的地区数量已超过去年全年。其中，上海、深圳两地最低工资水平超过2000元大关。　　现在，2015年还剩下3个多月的时间，预计上调最低工资标准的地区还会增加。在当前经济疲软的情况下，上调最低工资标准的地区反而增加，这对于很多企业来说无疑是雪上加霜。　　如今，人力成本不断提高，调整薪酬还是减少福利、减员增效还是企业外迁等等，很多问题也随之而来，作为HR我们能做些什么呢？
我，经历过类似的情况。
一.解读案例
1.今年上调最低工资标准的地区数量已超过去年全年；
2. 在当前经济疲软的情况下，上调最低工资标准的地区反而增加，这对于很多企业来说无疑是雪上加霜；
3. 人力成本不断提高，调整薪酬还是减少福利、减员增效还是企业外迁等等HR该怎么做；
二.分析及建议
在当今经济疲软的情况下，上调最低工资标准的地区逐步增加，这无疑对劳动者来说是受益的，劳动者工资上升，生活水平提高。但是对企业来说，真无疑是雪上加霜。针对这个问题，以下建议仅供楼主参考：
① 优化用工成本，合理规划
作为企业的人力资源管理者HR，要结合公司的实际情况，将公司人工成本细分，如：哪些可以费用可以减少？哪些费用可以不需要？哪些非关键性岗位不需要储备？哪些人员可以用劝退处理？等等。总之我们的目的就是用最少的成本，创造最大效益。只有对公司出现的各项成本费用进行了解和分析后，减少支出。避免浪费。才能达到提高管理利润的目的。从而做到对人员进行合理规划。
② 先小人，后君子。制度先行，规范化制度控制
“没有规矩，不成方圆”，维持一个企业的正常的工作秩序，必须要有规范的管理制度。所以公司一定要建立规范的管理流程，让员工在工作中有标准可查，有流程可循，这样员工效率自然会提升，从而工作规范高效；
③ 做好员工培训，提升员工能力
俗话说“活到老，学到老”是的，每个人都需要不停的学习，公司利用业余时间，组织员工学习：专业技能、学习为人处事的道理、学习公司企业文化等。这是公司给予员工的一种福利，同时员工在能力提升的同时，也为企业创造了最大的利益，达到企业和个人双赢。
④ 尽职尽责，做好本职工作
如果一个人注定不能预测未来，那么为什么不活好当下。做回今天呢？同样，HR做为企业中人力资源管理工作中执行部门，应该用自已的专业知识，努力做好自已主要职能工作。调动员工积极性，激发员工潜能，满足企业发展对人力资源的需求。
总之，作为一名人力资源管理者，尽职尽责的做好本职工作，最大限度的满足企业所需。不管成败与否，都不必再乎结果~
从HR的角度，我想，无论是降成本，还是增利润，都有一番可为的：
一、降成本
（1）进行组织结构的调整和优化，以及流程的再造，推进扁平化组织和学习型组织的建立，减少企业不必要的部门和冗余的环节，提升企业的管理水平，节省企业的沟通成本、时间成本、人力成本；
（2）进行员工薪酬的改革和调整，推动固定薪酬、绩效薪酬、宽带薪酬等多种形式的薪酬体系，并进行支付上的多种尝试，打破单一的薪酬制度，并且与实际的业绩挂钩，形成企业根据贡献分配的机制；
（3）借助专业的第三方机构，分包相关业务，或者建立共享机构，进行各种共享业务的处理；
（4）利用信息技术，推行节约化管理，做到各项工作的“光盘”行动，减少管理工作的浪费，节约公司的成本。
二、增利润
（1）推进业务合伙人制度、利润共享制度、利益分配制度等，激励员工为自己工作，创造更好的业绩；
（2）搭建业务与员工发展的平台，采用多种合作与运作模式，引入人才与资源；
（3）创造竞争与利益共享的企业文化和氛围；
（4）贴近市场与业务需求，做好业务部门的战略伙伴，能够提前发现业务部门的需求，搭建激活员工能力的发展体系，促进员工发展。
无论何时，无论何种原因，企业的升级与更新，是一个永远的主题，不会仅仅因为人力成本的变化就来考虑，更多的是劳动生产效率的变化。当然，如果仅仅因为人力成本的变化就考虑减员增效还是企业外迁，那么，即使短期内取得了一定的效果，长期来看，一样是要被市场淘汰的。大浪淘沙，留下的，都是经得起市场考验随着市场成长的企业，而不是墨守成规故步自封的企业。
如今各企业老板都感觉到人力资源成本上升所带来的压力，都在努力减员增效，有统计数据显示:全国至少已有23个地区上调了2015年最低工资标准，今年上调最低工资标准的地区数量已超过去年全年。由此可以看出，现在人力成本在提升是事实，这不仅意味着员工的工资不断提高，还意味着产品的生产成本也在不断提高。在这样一个高工资、高成本的时代，过去的用工成本低时代已经一去不复返了，如何做好人力资源管理是摆在每一个HR面前的现实问题？
企业发展面临着最低工资标准不断上调，用工成本增大对于企业来说是不小的压力，尤其是经济效益不太好的企业尤为突出。在这样的大背景下，企业经营应如何调整用工策略？如何控制用人风险？如何降低用工成本，同时又提升劳动效率呢？这无疑对HR管理能力和专业素质提出更高的要求。笔者认为HR可以从以下方面进行努力：
一、优化人力资源成本，评估每一个岗位的工作职责，合理配置资源。
作为HR需要进行人工成本分析，对每个岗位的设置是否合理要提出合理化的建议，有些岗位可以合并，可以建议进行合并，以确保每个岗位不虚设。举例来说，行政和人资是两个不同的工作系统，大公司因为工作量多，所以行政和人资是两个独立的部门，各自有明确的分工，而在小公司，由于工作量不大，所以行政和人资合并为一个部门，统称叫行政人事部。当一些岗位工作量不够的时候，可以考虑进行压缩，进行人员缩编，哪些成本可以压缩？哪些成本可以削减？哪些岗位可以辙掉？哪些岗位最不稳定需要及时储备?……这些问题HR要做到心中有数，对企业的人力资源成本结构必须了如指掌。HR只有做到了如指掌，才能有效进行对各部门的岗位进行科学规划和合理配置，也才能把合适的人配置到合适的岗位上去，以至于不浪费人力。
二、推进标准化的人力资源流程管理，用制度规范化对企业人员进行精准管理。
企业人力资源管理需要一整套规范化、流程化的管理制度，包括岗位说明书、各岗位工作流程、薪酬管理制度、员工招聘与试用期管理制度、员工培训制度等。当每一个岗位都应有相应的岗位职责和工作流程，员工的工作活动才能有章可循，每个员工才能知道自己负责什么，做什么的。大企业做的最好的要数规范的制度了，从招聘到面试，从入职到转正，从人员录用到人员晋升，从员工薪酬确定到员工薪酬调整，都有一整套完善的规章制度，既规范又高效，每一个工作环节和细节都考虑到。所以HR需要对制度设计的重要性有一个充分的认识，把企业的制度设计好，按照规范化的要求进行操作，以制度管理带动人力资源管理系统效能的提升，在人员招聘和选用上尽可能做到高效，这在某种程度上能够为企业节省不必要的人力资源成本支出。
三、通过员工培训，提升员工个人岗位技能，从而提升员工的工作效率。
人力资源管理最重要的课题是人才的培养和使用，所以HR必须重视对员工的培训。员工培训在提升员工个人岗位技能、提高员工工作效率方面所起到的作用毋容置疑。而且从管理的角度来说，员工个人岗位技能、员工工作效率的提高，可以提高企业的生产运营效率。员工培训活动有很多方面，新员工入职有新员工培训，在岗人员有在岗培训，管理人员有管理人员管理能力提升培训，提升团队合作能力有拓展培训活动。每一个培训项目都有对应的培训需求，有需求才有培训活动，而培训计划和培训效果的评估，只为使公司的每一分钱的投入都花得其所，花得所值。
四、节约管理成本，应用专业的人力资源管理系统，提升HR工作效能。
企业人力资源部人员配置需要根据公司规模进行科学筹划，在大企业，因为员工人数较多，尤其是上千人的大企业，在人力资源部的人员配置上会根据人力资源六大模块细分为绩效专员、薪酬专员、劳资专员、招聘专员、企划专员等各模块的专门人员，并配备人力资源总监、人力资源经理、人力资源主管，在人力资源部的人员配置上会有十几个人。小公司则因为工作量不大，人员不多，所以人员配置上不需要像大企业那样动不动就十几号人，一个人资经理配备一个专员或文员就可以了。为了方便人力资源管理的系统化，大企业有些采用了先进的人力资源管理系统软件，这大大提高了企业人力资源管理效率，而小企业用Excel电子表格就足够了。
总之，在高工资、高成本的时代下，HR大有作为，既可以通过科学合理的绩效管理调动员工的积极性，又可以通过减员增效来优化企业人力资源资源配置，减的是企业中多余的、虚设的、工足量不大的岗位，增的是员工工作效率、企业整体经济效益。
一、先看看大局势
虽然国家一直在努力抑制，并且一直宣称没有大幅度的通货膨胀，但是，在实际生活中，红色的毛爷爷变成绿色的再变成蓝色、紫色的速度是越来越快了，而且每次去银行取钱，出来的都是闪亮亮的崭新的100元。所以说，没有通货膨胀，不管你信不信，我反正是不怎么信的。
所以，外面物价都在涨，生活成本难以控制，工资本身已经有点跟不上的趋势了，若要不涨，那是谈何容易。
二、如何面对不得不涨
万事均有利有弊，面对逐渐上升的人力成本压力，反过来是制度和市场倒逼企业进步。如果不能在人力成本上得到更好的控制，在人均效率上不能想办法提升，甚至在公司业务上增长乏力，那么这个市场本身就是不进则退的。
作为HR来说，我们可以开展的工作有很多：
1、定期盘点人力成本
每年调整最低工资标准是基本上是势在必行的，作为HR的负责人来说，如果每年面临这个问题都茫然无措，那显然是不合格的。定期盘点人力成本，我们不仅当前的人力成本状况要了然于胸，更要知道每年最低工资标准调整/涨薪会对人力成本产生多大的影响，甚至可以根据历年的涨幅预测一下未来的数据。
2、各种应对预案的考虑
对于公司成本控制要求，心中首先要有多个可选预案，当然，这些预案中，要做到完美几乎是不可能的，无非就是分清利弊如何选择，譬如：
（1）调整薪酬、减少福利——不推荐。调整薪酬对于员工的士气打击是十分巨大的，所以，这种方案是不到万不得已不会选择的。
（2）减员增效——需要有技术力量和空间。提高生产技术是一种减员增效的方法，但需要有技术力量，甚至会产生技术改革的投入。同时，有些公司，本身人数不多，很多岗位已经是一人多职，即便是通过合理的分配实现多劳多得，个人的力量始终是有一个承受限度的。同时，工作越集中，风险也会相应上升。这也是需要考虑的。
（3）局部外包——集中力量轻装上阵。有些企业有多种业务的，或者多个流程的，其中有的赚钱、有的不赚钱，那么有些不赚钱的可以适当考虑外包，让擅长的人做擅长的事，发挥最大效率。只是，外包与自己做不同的是，自己做那肯定是全力以赴，外包则承包商要权衡多个客户，未必每次都能第一时间优先解决公司要求，这个要考虑清楚或者通过一些合同协议限制。当然，如果公司本身只有单一业务，或者甚至没办法做到部分流程外包，那这个方案也就无从谈起了。
（4）企业外迁——劳命伤财。这个很多大企业都在做，包括Intel、惠普等都有过将工厂从沿海城市往内地搬迁的情况产生。当然，这得看企业是否能承受，以及搬迁过程中有关业务和人员的处理，都是十分考验人的。
（5）调整用人策略——抓重放轻。当钱不够的情况下，无非就是个如何分配的问题。那么，对于公司来说，核心的技术人才是需要保留的，这是企业赖以生存和赚钱的根本，所以，这部分人的薪酬尽量保证竞争力。而一线操作人员，可以通过一些其他渠道，譬如高流动性替换、找路程近要求低的甚至通过一定比例实习生来实现。当然，这也只是个临时性策略，对于企业的长远发展来说，没有益处。
（6）其他可能的方式方法——毕竟我自己亲身经历这方面的不多，可能还有很多办法是我没有考虑到的。
3、认清自己的角色，多保持沟通
无论上述哪种方法，都不是HR一个部门能够解决的。有些甚至是以公司顶层决策和用人部门为主导的。作为HR部门来说，更多的是做好配合与支持的工作。
因此，在日常工作中，我们要多保持与领导和用人部门的沟通，有些问题并非是等到爆发了才面临，在平时的细枝末节中，也可以捕获。
打几个比方：
A. 如果是通过生产技术来达到减员增效——对于生产技术变革的操作人员，是否当前操作员能够胜任？不能胜任的话如何培训？不能培训的话是否需要从外部招聘，外部招聘的话用人部门能否一起鉴别和甄选等等。这些从平时用人部门对部门内员工的使用情况可以获取。
B. 如果调整用人策略——用人部门是否支持？也许你的方案很好，但用人部门说，我这里的活新手根本干不了，我必须需要熟手。那熟手的价格与新手的价格就不是一个档次的。
C. 局部外包与企业外迁——这个是业务上的大问题，一般决策上只会问HR在人员处理上有无可行方案和问题，不会让HR部门去主导或者决定的。我们所能做的也就是一旦可能需要这么做了，尽快在人员安置上出具尽可能专业、风险小、成本低的方案。
4、加强自身专业水平的必要性
上面讲了这么多，但各种盘点与预案的思考，乃至在与用人部门的配合沟通上，都是需要自己的专业力量作为支撑的。
如果说你提的方案，经不起推敲，几下就被质疑和推翻了，那么你又何来筹码去与其他部门或者说员工谈判？
如果说你在一些问题处理上，做不好风险控制（减员增效、企业外迁等都会涉及人员进出），那么你不仅不能很好地解决问题，还会制造更多麻烦，那单位要你何用？
所以说，面对问题不可怕，办法总比困难多，只要有心就可以。但打铁还需自身硬，即便是你有意见建议，还是得想办法让他们站得住脚才行。
如果一味防守，那么是无法击倒对手的。归根结底，我们还是要向前看。只有公司业务发展，在“节流”的基础上不断“增收”，企业才会进入良性循环。
而HR真正重要的作用，是帮助和支持企业在发展过程中人力资源的充沛，甚至在有些方面可以通过人力资源专业手段去引导和促进业务的变革。当然，这就是一门大学问了，非以经验丰富的HRM和HRD难以胜任。
但是，不能说这个理想很遥远，我们就不去考虑。即便是当前做着烤红薯的活（解决各种各样的具体问题、思考着各种成本控制），我们也不能不去憧憬将来将烤红薯做成连锁店的梦想（各种问题是为了企业人力资源更好地发展），不是么？做个有心人，看准方向，积累跬步，才有机会成功。
总结各地的最低工资标准来看，基本都是逐步递增的状态，不过有个关键点大家也许注意到了，那就是大多数的企业的大多数岗位薪资标准是远高于最低工资标准的，而从企业内部管理和人资管理角度来看，这不失为一个好事儿主要原因如下：
1、从政策层面倒逼企业内部规范化管理和经营
大家都知道，和最低工资最直接挂钩的是社保方面的比例，而人力资源成本也是企业运营的最大成本之一，在不断提升最低工资标准的前提下，企业成本增加，必然会考虑管理和经营的规范化，如此，对于从业者来说，的确是一件好事儿，而人资岗位的同事们也应该欢欣鼓舞，毕竟以后的工作压力可能没那么大了，而关键性的问题就在于，在这样的变革期间和重要的转折点中，自己该怎么做，要做些什么
笔者之前很多次都提到，作为人资岗位工作人员，必须要了解企业运营和企业经营业务相关情况，在此基础上，从经营和利润角度出发，合理安排人员的梯队建设、绩效考核体系、薪酬体系，并完善员工关系之间的具体工作，将会对企业发展产生深远的影响，而这里大家也要注意一个概念，之前我们被叫做“人事部”，而现在叫做“人力资源部”，人力，也是一个资源，更是企业经营发展过程中的重要资源，作为如此重要的资源管理者，人资部门，必须要有全局观念，才能把握好具体工作
2、企业内部角度来看，是改善员工关系的良好契机
员工关系，说的直白一点，很多时候体现在福利待遇上，而这也是员工关注的重点之一，相当一部分企业对于员工的社保缴纳是采取的最低限额，而当这部分比例有所提升之后，对于员工来说，是个好事儿，虽然这个好事是政策性强制带来的，如果人资部门能有效利用这样的契机，深入员工当中做好宣传推广工作，让员工意识到如此经济不景气情况下，国家和企业对于员工福利待遇的关怀和照顾，对于人才的培养和企业人才发展战略，还是有很大帮助的，
说话，谁都会，关键是怎么说，重点是如何能让员工感受到被认可和被关注，这个重点还是要契合员工的实际需求，无论是新兴产业、劳动密集型产业还是其他，对于普通基层员工来说，不外乎穿衣吃饭，更重要的是自己的工作成绩和工作内容可以被认可，而这点，恰恰是容易被忽略的
3、减员增效也有助于促进良好运营
不可避免的，很多企业在这样的大环境下，会选择减员增效，或者变相的减员增效，而企业要生存，在人员总数发生了变化的前提下，效率是否能有所提高，运营调整必然是个有效的契机，而运营调整中，关键的节点也在于人力资源对于运营方面的综合把控，这个虽然和技术研发有很大关系，但最终，所有的事情必然是要靠人来完成的，这其中，如何能选好人，裁对人，留住人，用好人，对于人资部门是个很好的提升自己地位的机会了
身为HR到底要怎样面对“高工资时代”呢？以下几点是我的个人观点，仅供参考：
1、说服老板转变观念。反正都是要涨，晚涨不如早涨。就像之前网上热炒的四天半工作制，我知道的个别企业已经在运作了，在对外招聘的时候，一下子就有了特别大的优势，对企业也是个绝佳的广告。最低工资略高于同行，有利于建立业内的好口碑，有利于提高全员的凝聚力，有利于规避劳动法务风险，请告诉老板“拥抱变化”。
2、调整薪资结构。涨工资有两个参考线，一个是当地最低工资标准，另一个是当地社保核定基数的低线。我的建议是在设计公司薪资结构的时候，合同工资（固定工资）不能低于当地最低工资标准，加上绩效工资和各类补贴奖金（浮动工资）不宜低于当地社保核定基数的低线。在不缴纳社保违法的前提下，这样的设计对于基层劳动者是最容易接受的。而对于较高收入者，则应该尽量提高浮动工资的比例，听说国家要出台政策对员工补贴性收入减免个税哦！
3、推动公司转型。一个企业整天盯着最低工资标准说事，这本身就是一个特别可悲的事。如果企业效益好，老板和员工会满足于最低工资标准吗？更多关注的应该是竞争对手的工资标准好不好？所以我的观点和上次发传单那个打卡专题所说的一样，HR应该通过做好绩效管理和培训开发，帮助公司找到问题并解决问题，推动公司转型，寻找新的增长点。与其急时断臂裁员，不如平时锤炼自己，时刻保持优胜劣汰，员工与企业共同成长。人的成功都是被逼出来的，公司也一样。
各地最低工资标准逐年上涨，这已经成为任何人都阻挡不了的趋势，至少涨到多少到顶，只有让时间来回答。面对这种局面，我们不能过于担心“狼来了”，更不能无动于衷，应当积极分析企业内外形势，突出自己的优势，只有这样，才能在市场竞争中有自己人的席之地。具体到HR工作，可以开展以下工作：
人工成本增量
我们以深圳某规模为1000人的生产型企业为例来说明，假如最低工资标准增加到2000元，人均每月加班36小时，劳动合同中都明确约定以最低工资标准为计算加班费的依据，即使每人原有固定工资不调整，其增加的显性人工成本粗算如下：1）每月：/8*36*1.5*元；2）全年：为7176000元。
以上计算，是加班费增量的最低限度支出，并未考虑社保、员工工资年度调整等增量，公式中，站在企业角度，只能在“36”和“1000”上做文章，前三个数字是没有直接办法的，若原材料、水电、物流、广告、税费等增加，销售价格不增、有限增加或下降，则可能使企业成本加上再加。
提高劳产率-少加班
如果将36降为18甚至9，那将大大降低加班费的支出，如果不加班或少加班，同样可以及时生产出等量或更多量的合格产品，那么，必须在人、机、料、法、环各方面想办法，落实到人资工作的对象“人”，即员工，则需要通过三级培训，从思想意识、忠诚度、奉献精神、技能技术等各方面切实提高员工的综合素质，这需要人资在培训工作中起到组织、监督作用，同时做到“不花钱要办事，花小钱办大事”的方针，否则，可能导致企业整体劳动生产率未提高多少，反而培训工作量让人力成本增加不少，这是我们不希望看到的。
不增员也可增产
公式中的1000，我们这样来考虑，如果维持不变，也就是有人离职就及时补充，如果通过激励、培训等方式，完全可以让他们生产出更多的合格产品；另外，也可以保持行政人员不再招、提倡多能工等策略，1000即使降为800，也能让公司产量保持不降甚至略有上升，这就需要通过流程再造、新工艺等来实现。这些工作，人资同样可以积极参与，并站在人资角度提出自己的意见。
外迁的成本
不少沿海企业纷纷往内地迁，它们看重的是内地租金/土地便宜、员工工资略低、法律空子更多、生活等后勤支出更少等，但在做出搬迁前，人资一定要会同财务计算费用，搬迁物流费、耗损费、减产等，关键是生产的恢复期如果过长，其损失将非常巨大，一边是有形的订单丢失，二是与当地同行/政府等沟通成本增大，三是重新招聘新员工带来的培训、废品、离职等支出或损失。只有认真评估，才决定迁与不迁。
增加赢利能力才是根本
抓住人才、企业创新才是企业不断提高赢利能力的不竭源泉，作为HR部门，培养梯级人才队伍，建立各部门创新意识和业绩的考核机制，全员具备较强的危机意识，不断突围，始终保持旺盛的员工活力和竞争意识，优化公司产品结构，增加赢利能力强的种类。
降薪降福利不可取
降低人力成本，最简单最直观的方法就是减员、降薪降福利，然而：留下来的员工心里也随着离开员工的节奏而七上八下，其敬业精神和忠诚度受到影响；降薪使公司整体支出有降低，但员工积极努力的热情也降了心；福利本来是用来鼓励员工不断积极努力工作，用较小的支出获得员工较多的付出，让员工心里还感觉舒坦，但如果将已经设置的福利取消或降低标准，员工受打击的心将会较长时间都是冰凉冰凉的。
受伤的心，很容易表现在工作上，怠工、窝工、废次品增加、士气低落、与领导顶撞等会明显上升，耗废领导和HR部门来处理这些问题的精力。所以，不到走投无路或其他方法用尽，不要采用降薪降福利。
全力以赴，适应力强，愿意接受挑战；
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首先每月计提工资和社保公积金时，按照应付各部门人员工资的金额确认相关的成本费用，分录如下：
借：管理费用&&工资
&&& 销售费用&&工资
&&& 生产成本（制造费用）&&工资
&&& 研发支出&&工资等
&&& 贷：应付职工薪酬&&工资
其次按每月应缴纳的社保公积金中，单位应承担的部分计提社保及住房公积金，分录如下：
借：管理费用&&社保公积金
&&& 销售费用&&社保公积金
&&& 生产成本（制造费用）&&社保公积金
&&& 研发支出&&社保公积金
&&& 贷：应付职工薪酬&&社保公积金
通常情况下，企业都是在下月发放上月的工资并缴纳上月的社保及住房公积金，这里我们假设，社保缴纳在工资发放之后，则发放工资时应作如下分录：
借：应付职工薪酬&&工资
&&& 贷：其他应付款&&社保公积金
&&&&&&& 应交税费――应交个人所得税
&&&&&&& 银行存款
注意：上述分录中其他应付款的中社保公积金是指个人应承担的社保及公积金，因为是个人承担的，但最终需经单位缴纳，所以在发放工资的时侯，这笔钱就从应发给员工的工资里给扣了出来，今后再上缴，因此暂时形成了企业的一项负债。
工资发放完毕，缴纳社保时的应作如下分录：
借：应付职工薪酬&&社保公积金
&&& 其他应付款&&社保公积金
&&& 贷：银行存款
上述分录中的应付职工薪酬中的社保公积金是指单位承担的部分，其他应付款中的社保公积金是指个人应承担的部分，这两项金额合计即为本次已缴纳的社保及住房公积金。
以上就是工资核算的整个流程和处理，只要把员工负担和企业负担的五险一金能够区分开来就不会混乱。你GET了吗？
本文是中华会计网校原创文章，转载请注明来自中华会计网校。
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大家好！请帮助 ：我司属于工业企业，生产多种型号的产品，共用一种原材料，当月生产当月销售，月末无库存，有各产品产量，有总制造费用及工人工资，共用原材料成本是按一定比例的毛利推算出的，请教这种情况下，材料成本，制造费用及工资如何在各产品之间进行分配？下面是以前的会计做出的，看不懂如何算出的分配率？请指点。
多谢大家！备注：总材料成本是
&& 总制造费用是
总工资是&&450000&& 成本合计
&&（如下）分配率产成品名称产量直接材料制造费用工人工资合计单位成本单位毛利毛利率分配率产成品名称产量直接材料制造费用工人工资合计单位成本单位毛利毛利率0.1518771 A6044435 3,681,804.86 23,505.26 68,344.71 3,773,654.84 0. 0.029527 0.04515940.1518771 B6044435 3,681,804.85 23,505.26 68,344.71 3,773,654.82 0. 0.029527 0.04515940.0166576 C322000 403,812.77 2,578.01 7,495.91 413,886.68 1. 0.060791 0.04515940.0166576 D322000 403,812.77 2,578.01 7,495.91 413,886.68 1. 0.060791 0.04515940.0352382 E1488000 854,243.76 5,453.64 15,857.18 875,554.57 0. 0.027829 0.04515940.0352382 F1488000854,243.76 5,453.64 15,857.18 875,554.57 0. 0.027829 0.04515940.0390259 G744000946,066.08 6,039.84 17,561.66 969,667.58 1. 0.061641 0.04515940.0390259 I744000946,066.08 6,039.84 17,561.66 969,667.58 1. 0.061641 0.04515940.0639818 L4399201,551,046.92 9,902.14 28,791.82 1,589,740.89 3. 0.170911 0.04515940.1979655 H19380004,799,077.68 30,638.12 89,084.46 4,918,800.26 2. 0.120039 0.04515940.2236621 J21380005,422,015.47 34,615.05 100,647.95 5,557,278.47 2. 0.122934 0.04515940.0034297 Y30000083,143.32 530.80 1,543.38 85,217.49 0. 0.013435 0.04515940.0253633 S2200000614,856.00 3,925.34 11,413.47 630,194.81 0. 0.013548 0.0451594　　1.0000000 　　&& 24,241,994.31 154,764.95 450,000.00 24,846,759.26 分配率产成品名称产量直接材料制造费用工人工资合计单位成本单位毛利毛利率0.1518771 A6044435 3,681,804.86 23,505.26 68,344.71 3,773,654.84 0. 0.029527 0.04515940.1518771 B6044435 3,681,804.85 23,505.26 68,344.71 3,773,654.82 0. 0.029527 0.04515940.0166576 C322000 403,812.77 2,578.01 7,495.91 413,886.68 1. 0.060791 0.04515940.0166576 D322000 403,812.77 2,578.01 7,495.91 413,886.68 1. 0.060791 0.04515940.0352382 E1488000 854,243.76 5,453.64 15,857.18 875,554.57 0. 0.027829 0.04515940.0352382 F1488000854,243.76 5,453.64 15,857.18 875,554.57 0. 0.027829 0.04515940.0390259 G744000946,066.08 6,039.84 17,561.66 969,667.58 1. 0.061641 0.04515940.0390259 I744000946,066.08 6,039.84 17,561.66 969,667.58 1. 0.061641 0.04515940.0639818 L4399201,551,046.92 9,902.14 28,791.82 1,589,740.89 3. 0.170911 0.04515940.1979655 H19380004,799,077.68 30,638.12 89,084.46 4,918,800.26 2. 0.120039 0.04515940.2236621 J21380005,422,015.47 34,615.05 100,647.95 5,557,278.47 2. 0.122934 0.04515940.0034297 Y30000083,143.32 530.80 1,543.38 85,217.49 0. 0.013435 0.04515940.0253633 S2200000614,856.00 3,925.34 11,413.47 630,194.81 0. 0.013548 0.0451594　　1.0000000 　　&& 24,241,994.31 154,764.95 450,000.00 24,846,759.26 0.1518771 A6044435 3,681,804.86 23,505.26 68,344.71 3,773,654.84 0. 0.029527 0.04515940.1518771 B6044435 3,681,804.85 23,505.26 68,344.71 3,773,654.82 0. 0.029527 0.04515940.0166576 C322000 403,812.77 2,578.01 7,495.91 413,886.68 1. 0.060791 0.04515940.0166576 D322000 403,812.77 2,578.01 7,495.91 413,886.68 1. 0.060791 0.04515940.0352382 E1488000 854,243.76 5,453.64 15,857.18 875,554.57 0. 0.027829 0.04515940.0352382 F1488000854,243.76 5,453.64 15,857.18 875,554.57 0. 0.027829 0.04515940.0390259 G 744000946,066.08 6,039.84 17,561.66 969,667.58 1. 0.061641 0.04515940.0390259 H744000946,066.08 6,039.84 17,561.66 969,667.58 1. 0.061641 0.04515940.0639818 I4399201,551,046.92 9,902.14 28,791.82 1,589,740.89 3. 0.170911 0.04515940.1979655 J19380004,799,077.68 30,638.12 89,084.46 4,918,800.26 2. 0.120039 0.04515940.2236621 K21380005,422,015.47 34,615.05 100,647.95 5,557,278.47 2. 0.122934 0.04515940.0034297 Y30000083,143.32 530.80 1,543.38 85,217.49 0. 0.013435 0.04515940.0253633 W2200000614,856.00 3,925.34 11,413.47 630,194.81 0. 0.013548 0.0451594　　　　　　　　　1.0000000 　　24,241,994.31 154,764.95 450,000.00 24,846,759.26 　　　　　　　　　　　　　　0.975660 0.006229 0.018111 1.000000 　　
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料工费的分摊原则：直接材料：完工产品按照工单展开（工单按照BOM生成，可能有所修改）的所需材料用量×当月移动加权平均价格计算，剩余的进入在制品——这里取移动加权平均价格的做法是大多数财务软件的做法，但是并不是最科学的，最真实的做法应在工单内对每个材料进行加权平均计算单价，来确定完工产品耗用的金额。例：工单生产轿车10辆，按照BOM(车身 1，车轮 4，备胎1），展开后工单所需：车身 10，车轮 40，备胎10。当月领用：车身 10，车轮 32，备胎10，加权平均单价分别是：17万，900，1500。完工入库8台，完工入库的材料成本＝8×1××8×900＋8×1×1500
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防止编辑中丢失，所以分段发表了。接下来是人工和制造费用的分摊：1、确定在产品是否分摊人工和制造费用，如果分摊，需要选择标准如：在产品约当产量法2、直接人工一般按照投入工时分摊，如果是各类产品的人工有分开统计，则直接计入各类产品后再分摊到具体工单。假如人工投入25000元，在产品数量为2台的完工程度为1/6.折合1/3台。则完工产品8台分摊的人工＝8×（2/3)=24000,在产品分摊1000元。3、制造费用的归集分摊思路：能直接计入某类产品的直接计入（设置对应成本中心来配合归集），只有公共的制造费用才采用投入工时或者机器工时来分摊。假设当月归集的公共制造费用50000元，分摊给完工产品＝8×（5/3)=48000,在产品分摊2000元。
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有些企业月末采用假退的方式，生产成本剩余金额全部结转到完工产品，这样没有关联BOM和工单需领用量的管控。可能导致成本不准。建议你参考我提供的思路去结算成本。
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你的表格的分摊逻辑，根据所有产品完工数量×产品消耗定额＝材料成本总定额本产品分摊材料＝产品完工数量×产品消耗定额/材料成本总定额*实际材料金额根据材料成本计算各产品的 分摊率＝本产品材料/总的材料金额，然后以这个分摊率分摊人工和制造费用。我所以先不回答你的问题而是先告诉你正确的结转逻辑，是担心你看了答案以后还是按照他这个不规范的思路算成本
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你的表格的分摊逻辑，根据所有产品完工数量×产品消耗定额＝材料成本总定额本产品分摊材料＝产品完工数量×产品消耗定额/材料成本总定额*实际材料金额根据材料成本计算各产品的 分摊率＝本产品材料/总的材料金额，然后以这个分摊率分摊人工和制造费用。我所以先不回答你的问题而是先告诉你正确的结转逻辑，是担心你看了答案以后还是按照他这个不规范的思路算成本JinWa发表于 07:19:18你好！JinWa，首先感谢你对我所提问题的回答，感谢你所提供的正确思路，可处于我司的一些实际情况，关于成本这块也一直是如我所说那样处理的。（因如按实际材料成本做账的话，企业会亏损或盈利太多）所以每月所耗用总材料金额都是根据一定的毛利率推算出的，比如我表中的毛利率是0.0451594，由于收入，工人工资及制造费用的金额是固定的，所以推算出的共耗用材料成本结果如下（）（以下是我推算出的）计算公式是&& 毛利=（不含税总收入-总成本）/不含税总收入&&&&&&&&&&&&&&0.0451594=（-总成本）/&&&&&&&&&&&& (
-总成本)=0.21891.7&&&&&&&&&&&& 总成本=-0.21891.7&&&&&&&&&&&& 总成本=&&
（原会计成本表上显示的共计
）&&&&&&&&
由于总成本=材料成本+工资（450000）+制造费用（）&&&&&& 由此推算出耗用总材料成本=-764.95&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& =
（原会计 成本表上显示的是&&）我现在的问题仍然是
在只知道各产品产量及总成本这两个指标的情况下如何计算分配率 ？（无产品消耗定额，工时等指标）如你所说
分摊率=各产品用材料成本/总材料成本
各产品分配的工资及制造费用= 工资总额或制造费用总额*分摊率
是没错的，&&如我表中第1个A产品
分配率 0.1518771，A产品所耗用材料
分配率=/总材料成本而得出， 问题是这个A产品所耗用的材料
是如何算出的？这个算不出，就无法算出分配率，算不出分配率，就无法分配工资及制造费用呀？真是着急呀。 针对这个，可否详解？.还请JinWa及更多有经验的专业高手指点，先谢谢你们了。以上，还请老师多指点，麻烦您了！
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学习了！多谢
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您好，JinWa很欣赏信服您的成本核算的思路和见解。求教，在一张定单上列有多种产品，领料时领料单上只写啦定单号而没有写具体是用在这个定单上哪种产品的，若是一张订单上几种产品都会用到这种材料，那我怎么才能知道领的料具体是用在A产品多少，用在B产品多少，用在C产品多少呀？
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回复#4楼JinWa的帖子您好，JinWa很欣赏信服您的成本核算的思路和见解。求教，在一张定单上列有多种产品，领料时领料单上只写啦定单号而没有写具体是用在这个定单上哪种产品的，若是一张订单上几种产品都会用到这种材料，那我怎么才能知道领的料具体是用在A产品多少，用在B产品多少，用在C产品多少呀？
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您好，JinWa很欣赏信服您的成本核算的思路和见解。求教，在一张定单上列有多种产品，领料时领料单上只写啦定单号而没有写具体是用在这个定单上哪种产品的，若是一张订单上几种产品都会用到这种材料，那我怎么才能知道领的料具体是用在A产品多少，用在B产品多少，用在C产品多少呀？
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根据所有产品完工数量×产品消耗定额＝材料成本总定额本产品分摊材料＝产品完工数量×产品消耗定额/材料成本总定额*实际材料金额根据材料成本计算各产品的 分摊率＝本产品材料/总的材料金额
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回复#11楼JinWa的帖子你好，成本问题请教。QQ
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