李树斌：好乐买拒收率15% 有自建物流
　　凤凰科技讯 5月30日消息，“2012中国（北京）电子商务大会”在北京举行，在上午的“创新如何让网络零售更具吸引力”论坛上，好乐买CEO李树斌在会上表示，好乐买在主流城市自建物流，目前在全国十几个城市建设自己的物流。
　　李树斌称，做鞋最大的忧虑点是大量的退换货，好乐买的拒收率达15%，货到付款中很大部分是用户拒收，为了一个好的物流服务质量，好乐买在主流的城市自己建物流。目前在全国10几个城市做到了有自己的物流。
　　据悉，“2012中国（北京）电子商务大会”以“创新为源服务为本”为主题，回顾过去一年国内外电商行业的状况，展望2012年电商行业的新趋势。本次会议是由国家政府部门举办的第二次最高层次的电子商务盛会，全国20多个省、直辖市的商务主管部门组团参会。
　　以下是互动论坛“创新，如何让网络零售更具吸引力的现场演讲实录”：
　　主持人：尊敬的各位来宾、各位朋友大家上午好!欢迎来到由北京市商务委员会主办、北京电子商务协会承办，2012中国北京电子商务大会，这里是电子商务应用与模式创新的分会场，我是今天的主持人李冰。第一位演讲嘉宾有其他的事情不能到来，所以我们今天的演讲环节临时取消了，我们首先进入第一个话题创新如何让网络零售更具吸引力。今天很有幸请到四位电商嘉宾，他们是齐家网CEO邓华金、优购网CMO徐雷、好乐买CEO李树斌、酷运动CEO朱启功。有请四位。四位先简单地给大家做一个自我的介绍。一分钟时间，邓总从上海过来。
　　邓华金：我是做装修家居的电子商务网站，我们知道是一个比较特殊的品类，我们看一下这种电子商务是有一些什么创新的地方我们再来讨论一下。
　　朱启功：我们是从事体育运动的电子商务的网站，给我们喜爱体育运动的朋友提供体育用品的销售服务，希望大家关注我们给我们提一些建议。
　　徐雷：优购是由百丽集团投资的目前定位于做以鞋为主，未来希望是鞋服务类的一价电子商务网站，去年的7月中旬上线，发展到现在不到一年的时间，发展的速度还可以。
　　李树斌：好乐买是在互联网上销售鞋子的公司，今年开始我们有一些服装上的拓展。
　　徐雷：老邓是国内唯一一家规模化盈利的电子商务公司。这年头做规模化盈利的是很一般的公司，它跟我们的不一样在于老邓唯一穿西装的，因为北京电商圈的习惯是不穿西装的。第二个区别是在于我们三都卖鞋是实物电商，老邓是生活服务类为主的，装修的。相对来说老朱的服务类型是运动类，我跟树斌也有运动鞋，他比我做得大、做得早，我们这四个人有一些共同点，但又不太一样的。
　　主持人：谢谢徐雷的补充。他有一天抢台词。接下来这个话题我在会前的时候跟他们四位发了邮件沟通，但是没有人回，我挺难过的。我想有本事你们今天别来，来到台上大家都在台下瞅着呢。说还是不说。他们四位能在九点到这儿，通常起得比较早，加上北京交通情况也不是很好，所以迟到了精神状态也不是很好，我们大家用掌声再给他们提提神好不好。谢谢!我们提到创新，我想大概从几方面都可以讲创新，比如说商业客户服务方面的，还有其他的，提到商业模式我就想到了在中国的互联网还是电子商务讲创新实际上是挺难的一件事，好像国内在讲创新前面都加一个字“微创新”。很多的模式实际上从国外复制过来的。但是我们在座的四位里面，徐老也提到了邓总的齐家网是一个特例，而且我在国外是没有看到的。而且他是唯一的规模化盈利的企业，所以首先轻邓总讲讲齐家网是怎样的盈利模式?
　　邓华金：模式事实上是跟所卖的东西相关的。我确实很困，现在没有睡醒。昨天我跟蔡虎聊得很晚还蛮兴奋的?为什么?我们知道蔡虎是乐活的CEO，主要是生活服务类的产品，装修家居跟生活服务类是相关的。因为我们卖的东西像橱柜和装修公司，我们北京地区还不是最好的，可是在上海用户如果找装修公司我们齐家是网上最大的一个装修服务平台。要买建材和家具，这些产品都是非常特殊的，现在很多电商朋友已经在了解，这类商品的模式的差异化。我们知道标准品用户比较关注的要么是价格、要么是物流配送这一块，所以模式会比较同质化。可能供应链这块要求会比较高。但非标定制品，首先用户会想我为什么要到你的平台上来买。第二，你这个东西怎么买?比如说买橱柜怎么买不是每个人都知道的，装修公司应该怎么定也不是都知道的，流程比较复杂，用户对这个产品的信赖度不像标准品有那么深的品牌的传统的积淀。所以在业务模式方面应该坦率地说，我们在设计业务流程包括对用户的核心的用户需求的挖掘方面我觉得差异都非常大。爱乐活和齐家做的生活服务类的产品，主要的特点是生活服务类的非定制化的产品。所以我们用户模型有几个特点，第一是同城购物，因为我们不是说定装修公司，基本上是频率不会很高，一辈子两三次，所以叫低频高决策的产品。用户购买的时候他需要落地即沟通。第二，它是同城购物的，供应商不是说全国可以进行整合的，都必须在每个城市当地建立供应商的整合方式。第三，作为用户因为很多的东西在线上不一定完全可以解决，所以是线上和线下整合的，我们叫O2O，我们齐家有一个线下的团购的活动，很多的用户到线下看。我可以做一个很好的用户教育，这个东西应该什么叫叫便宜，什么样叫维权。第四，其实我们是在卖东西，我们公司内部不把自己当做零售公司，我们把自己当做一个服务公司，所以我们其实整个公司得罪的最核心的业务流程是服务体系的建立。至于说盈利方面的考虑，我想因为电商比较痛苦，确实在盈利方面可能大家在商业模式来说是最痛苦的一个坎儿。但是在非标定制品方面，相对来说不是说打价格战就能解决问题的，所以每一个做非标定制品的网站首先考虑的是怎么样真正地抓住用户背后的关心点的核心的需求点。所以我们在价格竞争方面反而不是最激烈的，价格空间相对也比较大一点，所以可能是在这里面我们相对地比较幸运一点。所以大家来关注电商的创新，我觉得创新无非是围绕着自己的产业去关注说这个产业到底有一些什么东西可以去做改变，然后这个改变能提高这个产业的效率。
　　我个人是这样认为的。过去几年对一个电商企业的估值看什么?看销售规模，销售规模越大公司越值钱，所以导致大家拼命做规模。我觉得一个企业有没有企业不在于销售规模，销售规模很重要，但不能仅在于说销售规模，我认为最核心的是给这个产业带来什么样的改变，有一些什么创新，创新完了以后能给产业的效率有提高，在效率有提高。这样子能在这个产业里找到产业的位置。这个我觉得是所有创新的目的和出发点。谢谢!
　　主持人：谢谢邓总。我再补充一个问题，因为我们看到了电商这一块尤其是赚钱了，大家肯定想模仿，我们看到了世界的亚马逊，中国人都在模仿，但为什么齐家网的模式这么好可是没有人模仿，你们有什么门槛让人很难追随和超越呢?
　　邓华金：我们的域名像是团购的网站，以前我们叫上海团购网。但后来有很多人做，包括上还有一个篱笆，但是后来大家看到行业的变化，真正做建材团购的反而没有做起来，我们跟他们的差异是，我们确实自己做了一个用户服务体系，这是第一。我们把自己定义成服务公司，因为我现在在今年年初买了一个域名叫，这个是国内最顶级的域名了，因为它代表一个行业，字母只有三个。我是跟一个老美花几百万人民币买的。我为什么买这个域名呢?就是主要考虑是，因为tg给大家传递的信息就是东西很便宜，做建材团购，但事实上在上海问我们的消费者他根本不认为我们卖的是很便宜的东西，是因为齐家自己提供了自己创新的东西，我们在支付和线下的服务体系方面，我们有装修顾问和装修管家，主要是围绕服务体系的建设。所以我觉得服务体系的建设是我觉得我们跟别的网站的一个差异。这个建立实际上是要积淀的，因为不同的用户匹配的是不同的服务流程。所以这个是在这个领域内，我把它当做一个服务公司而不把它当成一个零售公司，这是我们最后走出来的公司的样子，是一个比较大的区别。
　　主持人：这三位已经介绍了都是做运动品的，我了解到运动品在国内是特别有意思的一个品类。在这个领域里这些国际大品牌高度集中，所以这个市场是一个卖方市场。你要买他们的货的话必须要现金还要提前订，对零售商来讲要压很多的库存，第二肯定要押很多的资金，这有很大的风险。我听说酷运动的朱启功朱老师有一些新的模式，请他跟大家分享一下。
　　朱启功：首先说一下邓总我们是非常崇拜的，确实在国内能做到如此规模的年销售额几十亿以上的，而且能够盈利而且盈利不错的公司，邓总把他们的心态放得很清楚，他们真的确定自己的产业链处于什么样的位置。很多公司在做电子商务特别是后来做的电子商务最怕的是心态浮躁，老觉得之前的规模做得很好，可是你没有真正地想一想你在这个产业链处的位置真正可以做到小而美，这是很多大公司做不到的，这也是一种创新。酷运动从2010年发展到今天经过了起起伏伏的各种各样的情况，我们的主持人也说了，在运动这个行业里我们一直在做，它和其他行业相比最大的区别是真的是少数品牌高端垄断。供应商具有非常强势的地位，我想当年我在红孩子的时候我们是供应商天天求着我们说，来卖我们的东西吧，后来我们突然有一种不适应我天天去求爷爷告奶奶说你的商品能不能在我的商店卖，并且我要提前把钱给你，几个月之前就要把一部分的现金押在你那里，所以我们行业里本身有这么一些特色。我们从去年开始也在供应链上想一些办法。说实话，特别是当资本市场比较冷的时候，如果我们还是采取采购的模式的话，那我们在现金流上的压力是非常非常大的。所以后来我们也和一些供应商共同探讨，，下一步我们大家怎么来通过这种合作既降低资金的风险和运营的风险，同时也能让我的商品相对来说比较充分分布面比较大。另外大家知道，像树斌和徐雷他们综合比较多，运动也占很大的一部分。从酷运动成立的第一天，我们紧紧围绕运动，除了鞋我还要做服装和设备，就像你到我这里来可以买鞋子和裤子还有跑步所需要的其他的东西，我知道鞋和服装还有一些篮球的器具，意味着我的品类要相对地扩大，如果说所有的商品都需要通过采购的模式来建立运作的话，那我的成本无疑是非常非常大的。
　　因此去年开始我们也和运营商开始谈，我们在之前的基础上做了一些改变，比如说我们和一些大型的供应商比如说要建立电子商务部门的话，能把酷运动当成你的电子商务部门，我来帮你的电子商务所能做的一些活，我们来协助你做这种活，然后和你一起分享你的库存。比如说你在你的库房里面有10万件商品，20万件商品，我在这里面划定一个区域，固定锁定其中的一部分的库存放到这个货里面，物流人员到这里，我们的人和你的人员一起协助，在这个库里放什么商品。然后在商品上来定什么样的价格，我们大家一起来定什么样的价格，我们确定怎么样的销售策略。如果最后在网上我没有销售完成的，在这之前我们已经采购了，在此之前一旦没有销售完成，当我的买手有问题的时候，我的库存的风险。还有鞋是有缺码断号的。而现在我们这么做，由于买手没看准导致了库存，也有缺码断号的，在线下渠道是可以解决的。如果这样大家形成在捆绑在一起合作的关系。同时在初期的时候，因为一种信任大家觉得款我们可以快速地回款，有了供应商一周结三次。曾经有一个供应商我每三天结40、50万的款。这个过程中形成了很大的信任，第二个月他主动把给我的佣金提升了几个点。是因为我帮他在线下消化了这部分增长的需求，同时我帮他在电子商务这个环境让他消化他有效的库存，同时帮助他清理理念积累下来的库存的时候，双方都是双赢的。所以我觉得从去年到今年我们走得非常不错，基本上和国内的大型的经销商都建立了合作的模式，包括一些国内的运动品牌，我们也建立了合作模式。其实就基于传统坦诚相待，我们的系统都向你全部开放，你可以看到你所有的数据，我参与到你的运营中，你也参与到我的电子商务的运营中，合在一块，向一个方向发力。
　　也许我们去年上半年或者是前年的时候，一个月甚至一个季度拿几千万的钱买期货，那么一旦这个市场发生任何的变化的时候，像今年直接从冬天转入了夏天，春天就一下子跳过去了。如果说因为我们期货是提前6个月订，去年年中的时间我们定今年的Q1的期货，所以我们是紧密地捆在一个线说了。所以库运动在供应链上做了一些模式，我们从最早的门店，我们最早也在开始做O2O的，门店可以取货，一个是用户的门店取货，可是我们发现走了一段路的时候，我们不断地开始尝试最新的，我们也马上要创新的东西出来。到时候大家拭目以待，有一个很新的东西，有一个很好玩的东西马上在我们的网站上出现。
　　主持人：朱总，这样的合作会不会造成你的仓储在很多的地方?
　　朱启功：我们一定要衡量利弊，首先我现在来说和大家就共享，我不用付仓储的资金，也就是说没有库房的资金，以前一年的库房资金将近200万，今年一下子变成了除了我自己还有一些自有的商品，一年才变成了不到几十万了，一下子省了100多万。同时，我的商品量一下子在以前的基础上扩大了几倍，马上我们还会开拓其他的市场，现在在库存的商品量以及可销的库存量在几千万的量级。因此我们会承担在客户多个商品的时候，有多个仓发货的风险。这时候我要考虑如何通过物流的分析，精细化的物流在时间点上控制好，促进成本的节约。其实当时我们也是考虑到了，如果说在这些地方，首先是人员，应该说是能够参与到，甚至还有一些商品的人员随时和供应商进行配合。这是我们在这两块需要支出的。但同时在公司的经营中节约了库存的风险和资金的风险。因此我经常说，我们用一个杠杆的效应，用100万撬动大量的库存。
　　主持人：说到物流我的话题就跳过了徐雷老师。到树斌这儿，我们知道电商最后一公里、物流的问题很难解决，但有能力实现物流的又比较少。正好好乐买在第四季度的时候推出了自己的物流，虽然没有国外的三双鞋的服务，可是快递小伙子的服务是非常好的，我们想请树斌讲讲他们创新的想法。
　　李树斌：其实自建物流不是创新，我觉得其实创新本质上来讲是不存在有一项东西只有你有别人没有的。关于自建物流我们也想了很久，我们有大量的投诉和退换货，甚至是鞋根本没有看到，它在它的记录里就查到被快递退回来的，大家说做鞋最考虑的忧虑的点是大量的退换货，我们的拒收率达到了15%，但是货到付款里面有很大一部分是用户拒收，有可能是用户看到不喜欢就拒收了，或者是有的时候快递态度不好或者是不送。所以后来我们还是想需要有一个好的物流，需要好的态度，需要有一个好的服务质量，所以还是要在主流的城市自己建。自己建的目的第一是大家都说叫口碑，口碑还是有一个限制的，那么咱们讲你要是在一个小城镇做自己的物流成本很高。如果小城镇里只有一个人买，或者是用户群很不集中，即使他买了认为好，他也不知道跟谁说。一线城市一个人满意全公司都满意，一个人不满意，全公司都不满意。所以我们想在用户群比较集中自建物流。我们现在的做法也就是说现在也只能在全国10几个城市做到了有自己的物流。刚才李冰说我们还没有做三双鞋，我们到目前为止做不到一下子给你那么多，或者是鼓励用户一下子用三双鞋，因为这涉及到款项和很多的原因，但我们可以做到鼓励用户如果订到双鞋可以分几个单子下，快递员可能很难判定这个用户收的是哪一双鞋的钱用户该给多少钱，这个事情是很难判定的。所以我们鼓励用户如果订多双鞋，我们希望快递员可以判定用户需要什么样的鞋。
　　我们现在能做上门退货的服务，但不能做到上门换货的服务。上门退货是打电话给客服，我的快递员可以上门把你的货拿走，上门换货是订一双41个不满意，要一双42的，你先拿过来到仓库检测一下，再寄一双，现在我们培训快递员还有检测这个鞋是不是被损坏的一个培训。他去上门检测这个鞋是不是有问题，同时要拿一双你要换的那个鞋一步完成。所以这对普通的快递公司是不会做这样的事情的，你培训他的快递员检测一下用户的鞋是不是损坏掉了，这是不可能的。所以只能培训自己的快递员，可以把新鞋给用户，这样是一次性完成的，这个过程说起来比较简单可是还是蛮复杂的，你中间有很多的标准，让快递员现场处理。但我们觉得虽然成本高，可是这可能是我们跟其他的友商的不一样的，这个成本很高，不一定容易做，这需要一个决心、需要时间、需要一步步来的。
　　主持人：你们的物流也有半年多的时间了，你们有没有对比?投入自建物流有没有一些数据可以表明投入是特别见效益的。
　　李树斌：最直观的收益是用户的反馈。以前在微博上说的都是我们的快递的。我也控制不了某些公司的快递员的速度但现在夸奖我们的物流的是特别多的，甚至说送完了货以后，把我们的垃圾顺手带走了，他就感觉有一种服务的精神，所以我觉得而且每天这样的用户非常地多，所以这个是我之前根本看不到的，因此从这个层面来讲我就感受到顾客确实对我们的物流是比较满意的。
　　主持人：谢谢树斌的分享。我们知道徐雷老师是做营销的，我们今天请他讲一讲市场方面什么创新帮助大家省钱多带流量、多带订单的。
　　徐雷：这个话题我必须得拒绝，我跟其他三位不一样的在于其他三位都是CEO，我们这四个人总是有异同点，就我一个不是CEO，我其实还是想回答你提出的这三位讲的话题，我先插一句，我知道现在很多投资人包括很多的新的公司特别想要做O2O，我给朋友一个建议，想做O2O的公司一定把齐家网好好看一遍，不把齐家网的东西看清楚了，真的该不要踏入O2O的行业，踏入就是死，不然就是在骗钱。一会儿我们这四个人走了以后，有一个叫任鑫的人过来，他专门做手机一夜情开房的工作。这也是一个很好的创新，反正一会儿我们讲完了我就走了，他怎么说我我就不管了。我前几天在微博里讲过，做电商这个行业特别地痛苦、也特别地刺激。最重要的是电商对数据的观测和测量要求非常之高。不夸张的说几百个数据值肯定都有，但不可能每天都关注这几百个，可是关键的数据值有20、30个。你一定要在变化的值里面找到规律性的东西，这是第一个。第二个，更痛苦的是什么?经常要在规律的东西中找到变化的东西。创新的东西我们最难的是说我们肯定出发点是希望创新是能够长期的，我所做的动作是长期的，但经常的结果是，电子商务的创新其实都是有生命周期的，因为企业的发展速度非常之快，包括刚才老朱讲的采购环节或者是零供关系的创新，我觉得很多的创新一定是要基于企业自身的，因为你的战略、资源的创新。不是要说京东有创新我们就学一下，最后的结果是你肯定会成一个2B，你做不了普通的青年也做不了文艺青年，你只能做2B青年。我在京东的时候只用了几个人推荐用户有好礼，在左侧比较靠下的地方，如果你推荐你的朋友，这样的话就会给，这个东西我记得两个人，我带着一个同事做完了以后，我们完善以后交给技术部开发，之后就没有人管了。半年以后我们看了，每个月的销售额好几千万。你们说，我们也要做。你一天用户量才多少，流量才多少。你的用户跟你的黏性是什么?至少当时的京东我可以说B2C里面，因为价格和毛利低，这些原因我都不说，当时的京东除了淘宝以外是中国的B2C里面用户黏性是最好的，基于此你的收益一定是最大的。实际上最痛苦的是我们希望创新一定是长期的。但一定匹配你企业发展的被动的资源，甚至是被迫的创新是没有办法的。我相信老朱一定是被迫的创新。我们怎么把钱用到效率最高?我就能活得比别人更健康。坦率地说，树斌在鞋类，我们在京东只要是日订单超过200单就开始考虑自建，以后有一个周期。到500单的时候立刻开始启动，任何城市有自配的话，那么它的增长速度一定是高于全站的增长速度。但它毕竟是一个大的平台。可是比如说鞋的话我们是不敢做的，可能基于目前的商品的特点和用户的他要做，我不知道最终他是不是很满意，这条路他敢走可是我是不敢走的。
　　另外一个维度的创新是这样的，昨天李冰讲创新聊什么的时候，我说讲营销的创始，可是花钱、花大钱可以有创新，还有我花钱很小，甚至你们看不到的地方我也可以创新，因为营销并不意味着要花大钱，运营是一个大运营的概念，包括优惠券的发放策略这都是可以创新的。比如说产品的创新，这一步步下来，我觉得这些东西也是可以创新的。在服务政策的创新上，这些维度都可以做。这是是不同的维度，另外一个维度可以考虑的是，有一些创新可以提升订单量或者是毛利率。这是一个创新。另外一个创新是如何降低你的成本。第三类创新是如何增加你的风险控制，风控能力。其实电商做大了以后全是漏洞，我这么跟你说中国目前很多的电商只要企业员工稍微玩儿一点猫腻，外面的人脑子有一点技术，这个公司没几天就要被人挑光了，因为成长的速度太快了。前段时间说人到账户了被抓了，这还是一个大的巨头企业。像我们这些小的公司真的漏洞特别大，风控怎么能够让公司各个主要部门对风险控制能够提升，其实这也是有创新的。并意味着我的创新就是为了卖货。我记得技术创新是通过技术手段对物流成本的控制京东一下子降低了大幅度的物流成本。
　　我告诉大家目前我得到的一个结果，很多的用户评价优购网鞋城，评价它说它是中国B2C的一朵奇葩，这一定是中性词了。但目前还是长期要坚持做的。第一，优购网鞋城是中国目前有一点规模，唯一一家没有货到付款的，有过全面地取消，想买东西您在线支付，不然咱们买卖不在仁义在，我不跟你发生交易。第二，我成单超过85块钱。目前我们是99元免运费。所有的电商网站都有一个痛苦的地方，任何的电商网站都有一批代购商和经销商，一方面他们不太愿意他们来，因为他们冲击了库存和销售预测。另一方面又特别地喜欢，因为他可以帮助你完成个人用户完成不了的销售额。但是从长远来看，这类用户的不确定性、不稳定的购物对你的成长是非常危险的，怎么办?通过技术手段去创新，尽可能抑制代购商、经销商，限制他们购物。但让普通的用户根本感受不到限制，这就是公理。我们的特点解决我们不是盲目追求规模的速度，我希望的是有质量的订单，我希望从长远来看获得更快的成长。因为我们不需要再融资了，我们敢做这种创新目前是国内的，我并不是说其他家也要做，但从目标来说我们是这个目标。这些都是基于自己目标和实际情况下所做的创新，其他企业是很难学的。谢谢!
　　李树斌：我补充一下我确实挺佩服他们敢在全国范围内，只有上海能做到货到付款的。
　　徐雷：是因为跟当地有一个地方性的合作。
　　李树斌：我想北京不开你开上海，而且全国只有一个地方可以货到付款，各方面的成本其实是非常高的，来回搞几次这个货可能就损坏了，我们的仓库了有很多后残的商品。其实我们现在最大的痛苦不是说没有钱投广告，也不是说广告效率怎么样。事实上SQ一多，50%的没有人访问，根本没有办法让用户看到这些东西，因为东西太多了，京东有几十万、上百万的SQ，我们大概有不到4万的SQ，只有50%的SQ根本就没有人看到。你说这个商品是不是有竞争力呢?用户根本没有办法看到。可是我发现内部有很多的工作可以做，我举一个例子，我知道徐雷是一个新摆轮的狂热者，新摆轮是一个非常著名的跑鞋品牌，他说你有新款的赶紧告诉我，大家都在讲一些特别大的东西，但你要想现有的用户是不是已经服务好了?新摆轮的简称是NB，但我不知道你查没查过你的NB出的是啥?因为我们搜索NB的人是很多的，可是我们网站一个月之前给出的是千百度，我们网站的技术员很NB。他去京东搜索结果发现是尿布。我挺高兴得，如果京东也是给的摆轮，你还有什么话说，这么大，做这么多的品类，在这么小的关键词上仍然做得很NB，他们的网站也有很多的新摆轮，我们搜索NB是有结果的，但是错的。可是每天有几百人在搜索NB。可能有些人会觉得搜索没有了以后，就走人了。所以我现在做很多的工作，可能要从一些细节的人入手，这样的词其实是很多的。但程序员你知道新摆轮吗?他说不知道，我说你知道CK吗?不知道。我说你知道LV吗?不知道。我说你知道什么?我只知道耐克和阿迪，就是一个纯的技术人员他让做这样的事情，所以很多情况内幕的展示和搜索词一个一个地过滤，这些结果一定不是技术可以实现的，可能需要你特别多的精细化的运营，所以这个我觉得是给大家一个建议，这不是我们遇到的，我相信所有的公司都可能遇到，有些东西用户已经来了，但你没有给他很好的结果和商品，导致大量的商品没有被用户看到，这样损失到的东西可能比你投钱投广告还让人痛苦。我们需要有一个精细化的运营。这样的东西其实是特别多。我们网站上原来这么多没有做好的地方。但我想这么多没有做好的地方，然后你还能有一定的销量，证明你的空间是很大的。我倒觉得在这个阶段靠规模谁打死谁已经不存在了。去年我跟徐雷竞争，这个我们从来不想，因为人家是全中国最大的代理商和品牌商。所以我们是长期存在的，最后频的是比较细的地方的运营，大家互相促进。我也很坦白地告诉徐雷你有这个问题，因为我们也没有做好，大家都有很多提高的空间。这是我们需要思考的比较重要的可是大家忽略掉的地方。
　　主持人：谢谢树斌的分享，徐老师还有没有要补充的?
　　徐雷：刚才树斌讲的另外一点我觉得很有意思。我们是SQ是两万出头，我们是以服装鞋帽为主的，这是半标准化的产品。京东我去的时候从最早的不到1万SQ，但就是在几万的SQ的时候，每个商品的访问率一定比咱们高，这跟京东做得是不是好没有任何的关系。如果我们是同样的SQ的话，我的每一个SQ的被访问的人，不管卖不卖出去，被访问的一定比我好。大家看到了结果了，一个是标准化产品，一个是半标准化产品。这从用户的访问开始到他最后承担，其实中间很多的逻辑是不一样的。也就意味着我很难抄近路，因为它主要是以标准化的方式为主。京东也很难超越我们，因为他们是标准化的基因，我们不要看谁的品牌和销售两更大，仔细访问一下，京东的单品，再访问一下好乐买和我们的单品页面，你就知道谁让你更舒服，这是整个平台的性质决定了，更多是基于我们这一类别的产品的创新，这也是为什么国内都在说，天猫很大、京东也很大，我们不能像老邓一样挣钱了，买上西装了，我们还是T恤阶段了。垂直类的事情，是我们干得了，他们干不了。大家印象中，美国亚马逊的鞋和服装做得好吗?做得不好。但是3C图书音像太棒了，把线上和线下的百思买打得一塌糊涂，但鞋跟服装做不了，因为标准化产品跟半标准化产品从最初到最后完全不一样，包括售后管理都是不一样的。另外一个问题O2O我相信任何一个目前的巨头，大巨头是很难做的，因为非标产品又是不一样的东西。这是我们的机会点。顺着树斌所说的现象我回忆了一下我看到的给大家的，这跟创新也是有关系的。你要跟巨头比怎么能够活下来，我觉得这也是很有意思的。
　　主持人：谢谢。今天我们聊得还是很全面的，齐家网的商业模式，酷运动的供应链上的创新，李树斌的物流。徐雷老师把3+2又过了一下。下面的时间交给台下的朋友。我们有三个机会，每位提一个问题，指定一个嘉宾来回答。
　　提问：现在有一个相关的调查显示，电子商务企业有很大的比例是在利用山寨产品或者是假冒伪劣的产品来冒充正品进行销售，有这样的情况存在。就是说站在行业的角度说，咱们在座的各位嘉宾有没有这样的创新或者是有这样的模式来解决这个问题呢?
　　徐雷：我觉得我们哥儿仨都是卖鞋，你有这个问题吗?
　　邓华金：这个要问马云去，因为我们都是垂直类的。
　　徐雷：我稍微补充一点，其实你刚才讲的山寨我相信就是仿，因为类型可能有很多的C店，B2C里面有一个风险，就是消费者认为我买B2C网站的东西一定要比线下的便宜，如果你作为个人消费者一定是这个逻辑的。作为渠道商，我为了满足你的需求才能快速成长获取用户的话，我的价格就高不上去那怎么办?我想想办法。当然他不能卖假货，跟品牌商商量，你卖这么低的价格，最后会出一个东西叫网络定制的产品。那么目前看起来，我们半标产品还好，我们的百丽网络定制产品都是跟传统的生产厂质量是一样的，有一些标准化的产品其实在一些功能和材质上产生了一些差异化。厂商角度避免了渠道的竞争，渠道商角度定制化产品毛利都会高，很开心而且显得价格低，消费者也是很开心，认为我买到了一个比线下便宜的东西，可能随着时间的推移质量问题就出来了，没有直接应你山寨的问题，因为它本身不是山寨。确实是品牌商提供的，因为这完全是非理性的整个产业的需求和供给导致的结果，这个问题随着时间的推移可能会慢慢地暴露出来。
　　朱启功：最近老听到媒体报道各种各样山寨的东西，甚至有一些B2C的网店卖一些假货。其实现在在中国我们看到一二级市场、三四五级市场甚至是更下的市场，包括今天的京东、当当、凡客覆盖率都不是很高，这个地方覆盖率最高的淘宝，是阿里巴巴。所以我们经常说，在这些地方为什么独立B2C的春天来没有来。一旦这一市场认识到独立B2C的价值所在的时候，增量是爆发性的，我们认为这个网上购物等于淘宝，电子商务等于淘宝，淘宝就等于假货，所以电子商务就等于山寨。所以我经常给一些供应商和客户说，现在有一些独立的B2C为什么不敢卖山寨的甚至是假货?最大的问题是有可能一件山寨和假货的商品对他造成的口碑上的宣传是他花一个亿都买不回来的，甚至直接要了这个网站的命。我们有了客户明明买了真货来找借口来说的。比如说这双鞋穿了一个月了，你可以看到就是拿脚不知道怎么踹的，我们也认了，说退。一些独立的B2C认为教育用户或者说用户真正的珍视自己确实是来之不易。现在有网上的特供商品，在一些标准化产品的时候可能把某些的产品弱化了。但是非标准华的商品是通过设计，比如说我们做鞋做服装的，是根据某一设计和线下来区别产品销售。但它不是假货也不是山寨货而是真正的商品，所有的质量上没有任何的问题，只是改变了设计的外观，这个我觉得是大家错误地认识了很多的东西。当然我们也不排除有一些很小的、打一枪换一个地方的商家。我们把互联网无限地扩大了，甚至觉得这个行业是一个罪魁祸首的行业。我觉得这不管是媒体还是消费者，大家一定要看得很清楚。谢谢!
　　徐雷：其实我们另外三个人还是比较淡定的，老朱对这个问题非常地激动，我个人认为他曾经受过一定的委屈。
　　朱启功：最近老经常坐在车上听新闻说，我听到一个挺搞笑的新闻，非常大的一个网站买了标准化的产品，说买完了以后去线下，人家说不是我们生产的，基本的功能都没有。我觉得怎么这么搞笑呢?我们是去掉了特殊的功能而已，我们很多时候是误导的，首先假定这是有问题的，然后让消费者来反证这一定是有问题的。所以我们真正要保持一个很淡定的心态。
　　主持人：谢谢!
　　提问：四位嘉宾好，我想问四位嘉宾一个问题，你们能否能用一句话来表达一个最基本的问题，互联网是什么?我觉得这个概念是非常重要的，甚至很多企业做了很久，可是他们的做法并不符合互联网营销的思维方式。因此我问四位嘉宾用一句话来说清楚互联网是什么，你们理解的互联网是什么?
　　李树斌：这个问题得问KK或者是马化腾来讨论。
　　邓华金：这个问题应该问百度、腾讯、阿里巴巴开会的时候才好。
　　提问：互联网品牌现在分成四种一种是平台性的品牌，比如说百度，另外一种是淘品牌，第三种是B2C，第四种是纯粹的互联网品牌。我想问一下互联网这个行业里未来诞生的B2C品牌跟传统的品牌，这两种品牌的区别是什么?或者是应用模式上的区别是什么?未来B2C品牌应该具备哪些特征?跟我们传统行业有什么不同的区别?
　　邓华金：这个问题有一点难回答，坦率地说，我们跟他们不一样。因为我们卖的东西，大家有没有听说过，哪一个装有公司是你必选的品牌吗?没有。但是哪一个橱柜是一定要定的吗?也没有。但是我的网站上的很多的用户是口碑来的，他们来了以后就是为了口碑来的。但互联网也会形成，但差异是传统的方式不一样。所以其实互联网社会跟传统社会我觉得社会属性是一样的。你来看一个互联网社会无非是很多人产生的行为，老徐是营销专家把在营销专家的时候肯定会知道互联网传播也是认知，传统的投放也是认知。所以我们想，电子商务可以创造一些品牌，你传统是靠繁华的黄金位置，非常豪华的展厅，还有包括传统媒体给用户传递这个品牌的一些东西和要素，互联网更多是通过互动，互联网通过SNS，所以传播的方式是不一样，所以整个品牌的积淀方式也是不一样的。因为今天讲的是创新，我想再接一句话，5月25日中央政治局会议讲国家创新体系，我们今天晚上讲电商创新好像比较与时俱进。但过去讲电商就是讲两个词，一个是规模，第二个是学习。这两个是电商的主题。但去年我们发生了一个变化就是主题换了，也是两个词，一个是创新，就是讲差异化。第二个是什么呢?就是精细化运营。所以我们今天是讲的创新这个。但既然是讲创新就有创新管理的概念，你这个公司的创新概念是什么，不可能什么东西都创新，一定要集中自己公司核心的资源，在某一个领域的创新一定要超越用户的预期，所以我想创新有创新管理，创新对HR的要求也不一样。因为我们知道微软这个公司事实上的创新来自于最高层，未来要开发的产品可能现在已经确定了，Google不是的，Google是自下而上的创新，一堆人，有小流量的测试平台。所以自下而上，HR的文化也是不一样的。所以如果我们要真的讲创新，那是一个创新的体系，我们看25号的中央政治局会议，胡主席主持的，他就讲国家创新体系，他其实从各个层面来构建一个中国的体系建设，包括规则和机制。所以创新一个是创新战略是什么，第二是自己公司有没有一个创新体系来鼓励真正想创新的人。我们知道任正非有最著名的话，让真正听到炮声的人来做决策。我觉得让用户感受到你的创新，这是你的公司真正的创新。谢谢各位!感谢四位嘉宾的分享。
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