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中海地产近乎苛刻的成本合约管控制度......
中海?合约管理制度“规模万科、利润中海”是业内对中国地产界两大标杆的真实写照！是什么成就了中海地产的“利润王”之名？原因无他，皆源于中海地产近乎苛刻的成本合约管控制度，今天就给大家分享中海集团管“一头一尾”，区域管“一头一尾＋中间”两级管控，强调“主动控制、过程控制”的成本管理制度......01一、中海成本管理制度①中海成本管理职责：②中海成本科目：特别说明：“户内装饰”的内容为批量户内精装修，不同物业类型再从科目下进行划分，不得将户内装饰拆分到各物业类型中。物业管理用房的装修列入其所在的物业类型中。③中海目标成本：三个阶段特别说明：a.每个阶段都需要上报建安成本预测明细表及盈利预测表；b.原则上，下一版的成本目标应低于上一版的；c.如增加批量精装修等原因需要追加目标成本，需重新进行项目盈利预测。④中海成本过程监控和预警：02二、中海招标管理制度①中海招标文件评审?中海分判合同金额预计超过100 万元的，必须评审。②中海投标单位约定③中海开标管理④中海议标管理中海地产大额分判工程的议标，建议合约主管领导应参加。⑤中海定标管理⑥中海扩标管理扩标金额原则上不得超过原合同金额，且累计不得超过100 万元。⑦中海小额工程及物资采购招标合同金额预计＜20 万元的工程及物资采购招标，无须上定标会，由合约主管领导确定中标单位并签发中标通知书。⑧中海零星采购招标⑨中海招投标需总部参与审批的事项：03三、中海合约管理制度①中海工程款支付：②中海工程变更管理?工程管理指令：?工程管理指令的评审?指令完成确认?工程变更价款的审核?大额增补：③中海结算管理04四、中海物资采购管理制度①中海地区公司自行采购的物资②中海集中采购的物资③中海甲供物资的合同管理④中海甲指乙供品牌05五、中海承建商/供应商管理制度①供应商名册分为四类：新引进（N）、合格（Q）、垄断（A）、不合格②供应商名册的延续：各地区公司QDSS名册建立时，已与公司建立合作关系的在建工程合作单位、自动获得QDSS资格；曾经合作但无在建工程的合作单位、则应针对其已完成的合同进行《承建商/供应商履约情况评价》、视评价结果列为合格或不合格之列。③供应商的考察：④供应商的履约评估：有下列行为的，须评定为不合格承建商/供应商：⑤未考察先行投标的处理06六、中海统一合约模式?总包＋专业分包?无图发标、有图定判?付款比例：不得超过90％，建议为80％?价格浮动：除钢筋主材按市场价浮动外，其余所有综合单价包干?开办费：模板、脚手架都放入工程量清单?对于供应给多家承建商的甲供物资，需分别签署物资采购合同，与相应的工程合同一一对应。?甲供物资出现节约或超供的处理方式，应在工程合同中进行约定。一般来说，超供的部分加收一定比例的管理费，节约的部分按不超过50%的比例计算补款。07七、中海工程合同议标、定标规则1、中海议标单位选择&2、中海定标原则3、中海禁止的行为：?本期中海地产成本合约管理制度解读完毕！
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(1) 中海地产简介中国海外发展有限公司（00688.HK，以下简称“公司”）1979年成立于香港，公司于1992年在香港联交所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河。2007年，公司入选香港恒生指数成份股,是首家入选恒指的中资地产股。2010年公司荣登英国《金融时报》“全球500强”，为唯一上榜的中资房企。房地产开发和销售、投资持有商业物业、物业管理、建筑设计是公司的四大业务板块。自1988年进入内地市场以来，公司将房地产开发列为核心业务，历经30余年的发展，成功打造“中海地产”行业领导品牌，国家工商行政管理总局认定“中海地产”为“中国驰名商标”。中海地产已形成以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、中西部为重点区域的全国性均衡布局，业务遍布港澳及内地30余个经济活跃城市，为逾百万客户提供了数十万套中高端精品物业。 公司连续六年蝉联中国蓝筹地产榜首企业，多次荣获中国房地产行业领导品牌、中国房地产百强企业综合实力TOP10第一名，先后荣获“中国最受尊敬企业”、中国最佳品牌20强、中国25大典范品牌企业、“影响中国生活方式十大品牌”、中国房地产行业领导品牌、中国大陆在香港上市房地产公司综合实力TOP10(第一名)、中国驰名商标、全球500强、中国最受尊敬企业o十年成就奖等荣誉。 公司认为“人才是企业最宝贵的财富”，并构建兼顾发展空间、工作氛围、激励机制三位一体的人力资源培养体系。公司创立“海之子”和“海纳”人力资源品牌，为有志于中海事业的人才提供绿色通道；倡导个人价值与公司价值的完美结合，致力于为员工提供实现自我价值的舞台；构建完善的内部培训机制，提高员工专业技能和职业操守。公司荣获中国人力资源管理大奖“十佳企业”、“成果金奖”及“中国大学生最佳雇主”称号。 (2) 中海集团的企业文化公司企业文化的核心是“以人为本”，即强调以正确的价值观念和高尚的企业精神取得全体员工的共识，把严格的科学管理与活泼的文化管理结合起来，把员工的积极性和创造性充分发挥出来，形成统一的群体意识和自觉的群体行为，使企业成为团结奋进的坚强集体。 公司企业文化，就是在市场经济的改革实践中形成，并为全体员工所认同、遵循的价值观念、发展目标、经营理念、企业精神、管理哲学、行为规范之总和。 （1）核心价值观 诚信、创新、务实、求精，将个人追求融入到企业长远发展之中。 （2）企业愿景 致力于成为中国房地产行业的创新者和领先者，成为最具竞争力的全国性房地产开发商和物业管理者。 （3）经营理念 诚信卓越、精品永恒 （4）企业精神 真诚团结、艰苦奋斗、积极进取、严格苛求、自觉奉献
( 共2 个 )中海地产的管理成本
　　一个项目的开发成本大体可分为六大部分：土地成本（30%-35%）、前期费用（2%-3%）、工程成本（50%-55%）、营销成本（2%-6%）、管理成本（2%-3%）、财务成本（6%-8%）。 　　从成本的属性来看，土地成本、管理成本及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点，尤以工程成本为重。 　　本文就中海地产（深圳地区）在上述六方面的成本管理工作，重点在工程成本方面采取的成本控制措施，以及相关的管理经验进行阐述。 　　一、中海项目开发成本控制的总体思路 　　1．建立成本控制目标。中海地产在各个项目的开始阶段，即及早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门。 　　2．公司成立成本控制小组，组长由公司总经理担任，定期（每半年）对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施。 　　3．设计是成本控制的关键。加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响。 　　4．严格规范工程分判程度，及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本。 　　5．完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。 　　6．开源节流，严格控制管理费用开支。 　　二、中海项目开发成本控制的具体办法及经验 　　1．土地成本管理 　　土地成本（约占项目总成本的30%-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此，控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。 　　具体而言，中海地产在土地成本控制方面主要采取以下针对性策略： 　　（1）旧城改造地块：积极与政府协商，争取尽可能的优惠政策；争取在税收方面获得一定程度的返还；在地块规划设计允许条件下尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。 　　（2）其他发展商转让（挂牌交易）的地块：在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否有债务纠纷）；同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。 　　（3）公开招投标或拍卖地块：加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究，加强对竞争对手的分析研究，做到正确客观投标。采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作中标后在签约及履约的过程中争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。 　　根据多年来积累的房地产开发经验，中海地产已逐步建立土地储备资料体系，对不同时段、不同区域、不同来源的土地资料进行分门别类，并建立竞争对手调研制度保证了投标过程和结果与计划的一致性，最大程度降低了分开招标所带来的土地成本增加风险。中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。 　　2．前期费用管理 　　前期费用（约占项目总成本的2%-3%左右），主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及科研费用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。对于设计费用，主要从以下几方面进行控制。 　　（1）无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比。 　　（2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩。 　　（3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容。 　　（4）在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。 　　众所周知，设计结果决定了工程造价的85%甚至以上，因此设计管理（虽然整个设计费用仅占总成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议；另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改，多选样、多分析，避免完工后的返工及不必要的成本浪费。 　　3．工程成本管理 　　工程成本（约占项目总成本的50%-55%左右），主要由分判工程及甲供物资成本、配套成本等构成。分判工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分判工程/供货合同成本。我们主要通过以下具体措施来控制分判成本。 　　（1）在项目前期（项目规划阶段、方案设计阶段、施工图纸设计阶段等），根据设计的深度，以及过往工程建设经验数据、市场价格因素，结合项目市场定位、销售市场预测情况，通过不断调整、修正的方式尽早确定合理的成本控制目标。 　　（2）成本控制目标一旦确定，成本管理部门（合约、财务）应及时对成本测算值作进一步拆分（如按土建、安装、消防、弱电、铝合）。 　　具体化的成本控制指标对工程分判和材料选用有指导作用。举例来说：设计图纸要求外墙采用花岗石，国产材料、进口材料效果不一样，价格差异也很大，决策时就需要根据分解后的成本控制目标结合有关项目定位情况进行综合评判、选择，或进一步的选取替代品，达到设计效果与建造成本的平衡、统一。 　　（3）在工程分判和材料采购过程中，坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则。各分判工程均编制标底，作为报价评议的重要依据。同时，加强分判商管理工作，完善投标单位的资格预审、考核制度，本着公开、公平、公正的原则广泛吸收种类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目标。 　　（4）加强对投标单位的议标制度。一方面，通过议标，解决了招标过程中存在的图纸、技术、工期节点设置等各类含糊不清的问题，避免了将这些问题、矛盾带入合同中而可能导致的后期现场施工纠纷、价款争议事项；另一方面利用承包商的竞争心态实现报价让利，成本下浮。 　　（5）充分进行建材市场调研，了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息，厂家单位，以充分协助设计部门进行设计、选样、封样，并尽可能实现有关材料的替代、有关施工方案的替代，降低工程成本。 　　（6）设计图纸、材料样板提早开始研究、完善，招标准备工作也应早开始。金无赤金、人无完人，我们的造价管理人员、设计管理人员避免不了对某些专业存在生疏、不了解的情况提早开始这方面的工作，实际上是在学习的过程中完成了准备工作，为下一步的正式操作过程积累了必要的专业知识和管理经验，少走了弯路减少了后期成本增加的可能机会，间接实现了成本控制目标。 　　（7）完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点，因为大部分的施工图纸发生变更修改时，一般无法借助于货比三家的方式确定造价。只能是以独家协商议价的方式进行落实。这必然会带来成本的增加。 　　我们推行的控制措施主要是：严格变更前的成本评审，明确相关我员的签字权限，即由设计院签发的设计修改图纸必须经过公司设计管理部门的书面确认，如涉及变更金额较大（20万元以上），则提交公司总经理办公会讨论确定后再予以实施。 　　分判工程及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和项目发展部。特别要强调的是，近年来，在财务系统的配合下，合约管理部建立了成本分析预警制度，取得了较好的效果。成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制度）及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。另外，在项目完工生，对由财务部、合约管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。 　　4.营销成本管理 　　营销成本（约占项目总成本的2%-6%左右），主要指在项目销售过程中形成的种类费用，包括广告费、推广费、售楼处费用。 　　营销成本管理的主要措施为以下几点： 　　（1）建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。随着公司项目增加，营销中的广告及推广手法增多，广告随机性加强，广告费用的不可测因素也随之增多，建立完善的广告及市场推广计划以及费用预算制度，是必不可少的。上述制度的要点在于计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性，一方面确保在宏观上实现控制项目的广告及市场推广费用，另一方面紧紧抓住市场根据不同项目的特点灵活多变地采取种类媒体推广措施。 　　（2）完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。 　　（3）降低媒体发布的折扣点，媒体发布尤其是报纸广告的投放，占整个广告费用的很大比重，进一步降低主要媒体广告发布的折扣点数，可直接降低广告费用，对于营销成本的控制也是有效的举措。 　　5.管理成本控制 　　管理成本（约占项目总成本的2%-3%左右）是指公司、项目部为组织和管理项目开发经营活动而发生的种类费用，主要为人力资源成本及行政成本。 　　人力资源成本由人力资源部负责，依据项目规模及发展进度合理制度人员配备方案，预算人力资源成本。行政成本则依据集团下达的年度管理费用指标，按项目分拆到各部门，作为部门考核指标。 　　管理成本控制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支等。 　　6.财务成本管理 　　财务成本（约占项目总成本的6%-8%左右），主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。财务部协同项目发展总提前做好与政府部门的沟通，争取税收优惠，在可控范围内最大限度降低税金成本。依据项目《可行性研究报告》、《项目发展计划》、《年度现金流量预算》，合理安排资金计划，发挥集团资金统筹的优势，保证项目资金供求平衡，最大限度降低项目资金成本。 　　另外，与合约管理部配合，采取适当缓付分判商粮款的方式也可以降低财务成本。 　　王群山 　　作者系北京中房易迪管理咨询有限公司集团副总裁……
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