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绩效考核奖金分配方案
企业年终奖分配的几种方案--【重庆伍略企业管理咨询公司】
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企业年终奖分配的几种方案
实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方案主要包括五个步骤。
封闭式年终奖金分配方案
步骤一：确定企业奖金包。
根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。
第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定比例。
举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金发放。&
第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。
举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%。
第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。
举例：某公司利润率在2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的8%来发放奖金；当公司的利润率处于5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的10%来发放奖金；以此类推。
步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。
部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动单位为0.1。通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关。
举例：某企业各部门战略贡献系数。
战略贡献系数
战略规划部
总经理办公室
信息中心（1级部门）
软件开发部
系统维护部
财务中心（1级部门）
资金管理部
营销中心（1级部门）
销售计划部
国际业务部
国际客户服务部
国内客户服务部
人力资源中心（1级部门）
人才管理部
工资福利部
生产中心（1级部门）
国际技术认证部
我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部门考核等级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1。
部门考核等级
部门绩效系数
战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例
战略贡献系数权重
部门绩效系数权重
步骤三：确定部门奖金包。
举例：假如某部门A对公司战略贡献系数为1.2，部门绩效系数为1.1，计算得出部门A的奖金系数。
战略贡献系数
战略贡献系数权重
部门绩效系数
部门绩效系数权重
部门奖金系数
部门A奖金系数
将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了，计算公式如下：
部门i奖金包
步骤四：确定员工岗位绩效系数。
1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；
2、我们可以按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例；
3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4。
岗位考核等级
岗位绩效系数
绩效等级建议比例
（岗位绩效系数变动单位为0.1）
步骤五：将部门奖金包分配到岗位，
将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算），汇总，员工个人奖金具体计算方式如下：
员工i奖金=
开放式年终奖金分配方案
实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。
公司绩效权重
事业部/职能部门绩效权重
岗位绩效权重
年薪的%比例
月工资倍数
公司副总裁/公司首席专家
事业部总经理/公司总监/公司高级师级
事业部副总经理/公司副总监/公司正师级
部门经理/公司副师级
部门副经理/公司一等师级
公司一等师级
公司二等师级
公司一等员级
公司二等员级
企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。
1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。
2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。
3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。
步骤一：确定公司绩效系数；
步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数；
步骤三：确定员工个人岗位绩效系数；
步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重
步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数
步骤一：确定公司绩效系数
根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算：
示例：某公司绩效系数确定。
利润指标（亿）
公司绩效系数
步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数
根据部门的KPI指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是1.2/1.1；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.9/0.8。我们可以将部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1。
部门考核等级
部门绩效系数
步骤三：确定员工岗位绩效系数
1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；
2、按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布；
3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3。
岗位考核等级
岗位绩效系数
绩效等级建议比例
（岗位绩效系数变动单位为0.1）
步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重
示例：假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩效系数为1.2，事业部绩效系数为1.3，岗位绩效系数为1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如下：
公司绩效系数
公司业绩权重
业务单元业绩系数
业务单元业绩权重
个人绩效系数
个人业绩权重
员工奖金系数
步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数
示例：员工个人奖金计算：
A员工基本年薪
目标奖金率
员工奖金系数
员工个人奖金
由以上可知：
封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先确定企业的奖金包，即先确定分奖金配的总额度，在得出企业的奖金包后，再根据部门战略贡献系数与部门绩效系数两者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数将部门的奖金包分配到每个岗位。采取这种方式来分配年终奖金时，能够控制年终奖金的总额度，所以称之为封闭式。
开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标，这里有两种方式，即采取年薪的百分比例与月工资的倍数，再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。
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【新提醒】某公司绩效奖励方案
某公司绩效奖励方案
第一部分&&半年/年终绩效奖励方案
一、绩效奖励设计原理
设计理念：绩效奖励是集团为能力与绩效付薪的具体体现，即是把员工的实际工资收入与企业、个人的劳动成果紧密挂钩，使员工工资收入既能反映员工能力和不同岗位的差别，又能反映工作绩效的差别；
设计原则：绩效奖励采用“多超多奖、少超少奖、上不封顶、下不保底”的奖金原则，具体表现在设定个人绩效考核下限及扩大企业绩效考核系数范围：
个人绩效考核下限：个人半年/年度绩效评估分数低于60分，则取消其当半度/年度绩效奖励；
集团/子公司绩效系数范围：该系数是根据集团/子公司完成整体目标情况确定，对集团/子公司进行整体评价、打分计算，其系数最低可为0。
二、绩效奖励的分类及说明
员工标准绩效奖励
员工标准绩效奖励的定义：按照绩效奖励的分类，包括员工半年度标准绩效奖励、员工年终标准绩效奖励，这是员工计算其实际应得奖金的基数与依据；
员工标准绩效奖励的来源：根据员工年度拟定收入按不同岗位类别的岗位工资与半年度标准绩效奖励、年终标准绩效奖励间的拆分比例分别计算。具体拆分比例见下表：
高层管理岗位
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非业务类岗位
职能中层岗位
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专业/技术/基层岗位
业务类岗位
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绩效奖励分类：绩效奖励分为半年度绩效奖励与年终绩效奖励两大部分；
半年绩效奖励：是根据岗位半年标准绩效奖励，利用个人半年绩效汇总评价确定的半年绩效奖励系数，调整半年度实际应得绩效奖励数额；
年终绩效奖励：是与年终标准绩效奖励、个人年终绩效评估系数等因素相关。在年终标准绩效奖励的基数上，利用个人年度绩效汇总评估系数予以调整。
影响绩效奖励的因素：奖金是根据任职者个人业绩、所在部门整体业绩、各子公司及集团整体业绩共同影响测算的结果。并按照不同层次、性质的岗位/员工对绩效的影响程度，设计不同的绩效关联及关联权重。其中半年与年终绩效奖励采用相同的计算方法。
三、半年/年终绩效奖励的计算
绩效奖励计算公式：
（半年/年终）绩效奖励＝（半年/年终）标准绩效奖励基数×绩效评估汇总系数
标准绩效奖励基数＝岗位年薪数×各岗位系列拆分比例（见表一）
绩效评估汇总系数：根据个人、部门、公司及集团的整体业绩情况，计算个人绩效评估系数；
绩效评估系数计算：划分为集团总部、子公司两个层次，分别设计个人评估系数的挂钩比例，具体内容如下：
集团总部员工绩效评估系数计算方法：
绩效评估汇总系数＝个人绩效评估系数×a1+部门主管绩效评估系数×a2＋集团整体绩效评估系数×a3
a1是个人绩效评估系数的权重；
a2是部门主管绩效评估系数的权重；
a3是集团整体绩效评估系数的权重；（参见下表，具体岗位划分参见附件）
表二：集团总部绩效业绩比例分布表
个人绩效评估系数（a1）
部门主管绩效评估系数（a2）
集团整体绩效评估系数（a3）
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子公司员工绩效评估系数计算方法：
绩效评估汇总系数＝（个人绩效评估系数×a1+部门主管绩效评估系数×a2）×（子公司绩效评估系数×b1+集团整体绩效评估系数×b2）
a1是个人绩效评估系数的权重、a2是部门主管绩效评估系数的权重；
b1是子公司绩效评估系数的权重、b2是集团整体绩效评估系数的权重；权重见下表，具体岗位划分见附件）。
表三：子公司绩效业绩比例分布表
个人绩效评估系数（a1）
部门主管绩效评估系数（a2）
子公司绩效评估系数（b1）
集团整体绩效评估系数（b2）
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非业务岗位
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专业/技术/基层管理
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副经理/助理经理
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基层主管/中高级业务人员
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一般业务操作人员
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四、绩效奖励计算案例说明
案例1：集团总部中层年终绩效奖励计算
某员工属于集团中层管理人员类岗位，标准年薪假定为13万，其中：年终奖金拆分比例27％，个人绩效评估系数为0.9（权重为70%），集团整体绩效评估系数是1.2（权重为30%），则奖金计算如下：
标准年终奖金基数=年薪13万×年终拆分比例27％=3.51万
绩效评估系数：=（个人绩效系数0.9×0.7＋集团评估系数1.2×0.3）=0.99
年终绩效奖金=3.51万×0.99=3.48万
××＝& && && &
案例2：子公司部门经理年终绩效奖励
某员工是某子公司业务系列部门经理，标准年薪假定为15万，其中：年终奖金拆分比例27％；个人绩效评估系数为1.2（权重为100%），子公司绩效评估系数为1.2（权重为80％），集团整体绩效评估系数是1.2（权重为20％）；
标准年终奖金基数=年薪15万×年终拆分比例27％=4.05万
绩效评估系数：=（个人绩效系数1.2×1）×（子公司绩效评估系数1.2×0.8＋集团评估系数1.2×0.2）=1.44
年终绩效奖金=4.05万×1.44=5.83万
案例3：子公司部门经理助理半年绩效奖励
某员工是某子公司业务部经理助理；标准年薪假定为14万，其中：半年奖金拆分比例13％；个人绩效评估系数为1.1（权重为70%），部门主管绩效评估系数为1.2（权重为30％），子公司绩效评估系数为1.2（权重为80％），集团整体绩效评估系数是1.2（权重为20％）；
半年绩效奖金=1.82万×1.36=2.47万
绩效评估系数：=（个人绩效系数1.1×70％＋部门主管绩效评估系数1.2×30％）×（子公司绩效评估系数1.2×0.8＋集团评估系数1.2×0.2）=1.36
标准半年绩效奖金基数=年薪14万×年终拆分比例13％=1.82万
& && && && && && && && && &
附件：岗位系列划分明细表
以&&集团现有岗位，按绩效奖励岗位系列标准，提供岗位划分建议：
集团总部岗位系列划分：
所包含的岗位
集团财务总监
会计长、人力资源经理、行政经理
战略管理专员、ERP分析师& && &
行政助理、驾驶员、人事助理、网络管理员、行政兼人事助理
子公司岗位系列划分：
所包含岗位
非业务岗位
财务部经理、物流部经理
技术支持经理、财务部经理、物流部经理
专业/技术/基层管理
技术支持主管
市场专员、技术工程师
会计、出纳、财务部文员、物流部主管
物流专员、物流部文员、物流仓储文员
出纳、业务助理、财务部文员、物流部文员& && & 总经理秘书、供应链管理助理、技术支持经理助理
财务兼采购
业务一部经理、业务二部经理、项目部经理
市场营销部经理、供应链管理经理
副经理/助理经理
业务一部助理经理、业务二部助理经理
市场营销部副经理
基层主管/中高级业务人员
高级商务员、中级商务员
供应链管理主管
一般业务操作人员
初级商务员
零售主管、工程销售员、零售及人事主管
第二部分&&超额绩效奖励方案
一、超额绩效奖励提取
设计说明：
由于集团或各子公司超额完成当年绩效目标，在兑现半年、年终绩效奖励之后，董事会为奖励全体员工，另外从超额利润中提取一定比例，按照一定的程序发放给员工，激励员工再接再厉，继续为实现企业战略目标而努力。
超额奖金提取建议：
奖金提取基数：以超过目标利润的部分为提取基数，其中：
集团总部：以集团整体核算超目标利润部分为提取基数；
各子公司：以各子公司超目标利润部分为提取基数；
奖金提取比例：根据当年实际超额情况，由董事会决定提取具体提取比例，一般在（0％～50%）范围内；
超额奖金计算：超额奖金额＝超目标利润额×超额奖金提取比例
案例建议：建议可以与集团整体/各子公司业绩挂钩，根据业绩情况确定提取比例，初步测算如下表所示：
超额奖金提取建议比例（b）
绩效系数假定（a）
集团目标利润（c）
当年实际利润假定
(d)=a×c
超额利润(e)=d-c
超额奖金总额(f)=e*b
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（说明：以上比例及数据仅供参考，可由董事会进行统一讨论确定）
二、超额奖金分配方案建议
方案1：以人员年终标准绩效奖励为基础，计算个人绩效奖励系数，再进行分配
个人超额奖金＝个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励×超额奖金总数
利：体现不同岗位、不同个人的相对重要性；具备一定的激励效果；
弊：没有完全体现个人的绩效；
方案2：以标准绩效奖励和绩效评估为基础
个人超额奖金＝个人超额奖金点数×单位超额奖金点代表金额
个人超额奖金点数＝个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励×个人绩效系数
单位超额奖金点代表金额=超额奖金总数/所有超额奖金总点数
利：既体现不同岗位、不同个人的相对重要性，又反映员工当年的绩效状况；
弊：没有考虑对核心员工的重点激励；
方案3：把80%的超额奖金按方案2方法予以发放，另外20％的超额奖金单独对集团的核心员工进行额外奖励
奖励对象：公司优秀业务员、管理、专业及技术人员；
奖励对象应满足以下其中一项条件：
条件一：员工个人年终绩效评估分数应在95分以上；
条件二：受奖人员对集团的销售业绩、管理体系、专业产品开发等方面具有重大贡献；
条件三：有其他突出贡献。
奖金金额：由公司董事会予以讨论确定。
方案4：平均分配
个人超额奖金＝超额奖金总数/集团在岗总人数
利：增强员工对集团的认同感，使员工有“家”的感觉；
弊：对优秀员工激励性不大；
某公司绩效奖励方案
第一部分&&半年/年终绩效奖励方案
一、绩效奖励设计原理
设计理念：绩效奖励是集团为能力与绩效付薪的具体体现，即是把员工的实际工资收入与企业、个人的劳动成果紧密挂钩，使员工工资收入既能反映员工能力和不同岗位的差别，又能反映工作绩效的差别；
设计原则：绩效奖励采用“多超多奖、少超少奖、上不封顶、下不保底”的奖金原则，具体表现在设定个人绩效考核下限及扩大企业绩效考核系数范围：
个人绩效考核下限：个人半年/年度绩效评估分数低于60分，则取消其当半度/年度绩效奖励；
集团/子公司绩效系数范围：该系数是根据集团/子公司完成整体目标情况确定，对集团/子公司进行整体评价、打分计算，其系数最低可为0。
二、绩效奖励的分类及说明
员工标准绩效奖励
员工标准绩效奖励的定义：按照绩效奖励的分类，包括员工半年度标准绩效奖励、员工年终标准绩效奖励，这是员工计算其实际应得奖金的基数与依据；
员工标准绩效奖励的来源：根据员工年度拟定收入按不同岗位类别的岗位工资与半年度标准绩效奖励、年终标准绩效奖励间的拆分比例分别计算。具体拆分比例见下表：
高层管理岗位
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非业务类岗位
职能中层岗位
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专业/技术/基层岗位
业务类岗位
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绩效奖励分类：绩效奖励分为半年度绩效奖励与年终绩效奖励两大部分；
半年绩效奖励：是根据岗位半年标准绩效奖励，利用个人半年绩效汇总评价确定的半年绩效奖励系数，调整半年度实际应得绩效奖励数额；
年终绩效奖励：是与年终标准绩效奖励、个人年终绩效评估系数等因素相关。在年终标准绩效奖励的基数上，利用个人年度绩效汇总评估系数予以调整。
影响绩效奖励的因素：奖金是根据任职者个人业绩、所在部门整体业绩、各子公司及集团整体业绩共同影响测算的结果。并按照不同层次、性质的岗位/员工对绩效的影响程度，设计不同的绩效关联及关联权重。其中半年与年终绩效奖励采用相同的计算方法。
三、半年/年终绩效奖励的计算
绩效奖励计算公式：
（半年/年终）绩效奖励＝（半年/年终）标准绩效奖励基数×绩效评估汇总系数
标准绩效奖励基数＝岗位年薪数×各岗位系列拆分比例（见表一）
绩效评估汇总系数：根据个人、部门、公司及集团的整体业绩情况，计算个人绩效评估系数；
绩效评估系数计算：划分为集团总部、子公司两个层次，分别设计个人评估系数的挂钩比例，具体内容如下：
集团总部员工绩效评估系数计算方法：
绩效评估汇总系数＝个人绩效评估系数×a1+部门主管绩效评估系数×a2＋集团整体绩效评估系数×a3
a1是个人绩效评估系数的权重；
a2是部门主管绩效评估系数的权重；
a3是集团整体绩效评估系数的权重；（参见下表，具体岗位划分参见附件）
表二：集团总部绩效业绩比例分布表
个人绩效评估系数（a1）
部门主管绩效评估系数（a2）
集团整体绩效评估系数（a3）
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子公司员工绩效评估系数计算方法：
绩效评估汇总系数＝（个人绩效评估系数×a1+部门主管绩效评估系数×a2）×（子公司绩效评估系数×b1+集团整体绩效评估系数×b2）
a1是个人绩效评估系数的权重、a2是部门主管绩效评估系数的权重；
b1是子公司绩效评估系数的权重、b2是集团整体绩效评估系数的权重；权重见下表，具体岗位划分见附件）。
表三：子公司绩效业绩比例分布表
个人绩效评估系数（a1）
部门主管绩效评估系数（a2）
子公司绩效评估系数（b1）
集团整体绩效评估系数（b2）
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非业务岗位
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专业/技术/基层管理
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副经理/助理经理
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基层主管/中高级业务人员
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一般业务操作人员
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四、绩效奖励计算案例说明
案例1：集团总部中层年终绩效奖励计算
某员工属于集团中层管理人员类岗位，标准年薪假定为13万，其中：年终奖金拆分比例27％，个人绩效评估系数为0.9（权重为70%），集团整体绩效评估系数是1.2（权重为30%），则奖金计算如下：
标准年终奖金基数=年薪13万×年终拆分比例27％=3.51万
绩效评估系数：=（个人绩效系数0.9×0.7＋集团评估系数1.2×0.3）=0.99
年终绩效奖金=3.51万×0.99=3.48万
××＝& && && &
案例2：子公司部门经理年终绩效奖励
某员工是某子公司业务系列部门经理，标准年薪假定为15万，其中：年终奖金拆分比例27％；个人绩效评估系数为1.2（权重为100%），子公司绩效评估系数为1.2（权重为80％），集团整体绩效评估系数是1.2（权重为20％）；
标准年终奖金基数=年薪15万×年终拆分比例27％=4.05万
绩效评估系数：=（个人绩效系数1.2×1）×（子公司绩效评估系数1.2×0.8＋集团评估系数1.2×0.2）=1.44
年终绩效奖金=4.05万×1.44=5.83万
案例3：子公司部门经理助理半年绩效奖励
某员工是某子公司业务部经理助理；标准年薪假定为14万，其中：半年奖金拆分比例13％；个人绩效评估系数为1.1（权重为70%），部门主管绩效评估系数为1.2（权重为30％），子公司绩效评估系数为1.2（权重为80％），集团整体绩效评估系数是1.2（权重为20％）；
半年绩效奖金=1.82万×1.36=2.47万
绩效评估系数：=（个人绩效系数1.1×70％＋部门主管绩效评估系数1.2×30％）×（子公司绩效评估系数1.2×0.8＋集团评估系数1.2×0.2）=1.36
标准半年绩效奖金基数=年薪14万×年终拆分比例13％=1.82万
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附件：岗位系列划分明细表
以&&集团现有岗位，按绩效奖励岗位系列标准，提供岗位划分建议：
集团总部岗位系列划分：
所包含的岗位
集团财务总监
会计长、人力资源经理、行政经理
战略管理专员、ERP分析师& && &
行政助理、驾驶员、人事助理、网络管理员、行政兼人事助理
子公司岗位系列划分：
所包含岗位
非业务岗位
财务部经理、物流部经理
技术支持经理、财务部经理、物流部经理
专业/技术/基层管理
技术支持主管
市场专员、技术工程师
会计、出纳、财务部文员、物流部主管
物流专员、物流部文员、物流仓储文员
出纳、业务助理、财务部文员、物流部文员& && & 总经理秘书、供应链管理助理、技术支持经理助理
财务兼采购
业务一部经理、业务二部经理、项目部经理
市场营销部经理、供应链管理经理
副经理/助理经理
业务一部助理经理、业务二部助理经理
市场营销部副经理
基层主管/中高级业务人员
高级商务员、中级商务员
供应链管理主管
一般业务操作人员
初级商务员
零售主管、工程销售员、零售及人事主管
第二部分&&超额绩效奖励方案
一、超额绩效奖励提取
设计说明：
由于集团或各子公司超额完成当年绩效目标，在兑现半年、年终绩效奖励之后，董事会为奖励全体员工，另外从超额利润中提取一定比例，按照一定的程序发放给员工，激励员工再接再厉，继续为实现企业战略目标而努力。
超额奖金提取建议：
奖金提取基数：以超过目标利润的部分为提取基数，其中：
集团总部：以集团整体核算超目标利润部分为提取基数；
各子公司：以各子公司超目标利润部分为提取基数；
奖金提取比例：根据当年实际超额情况，由董事会决定提取具体提取比例，一般在（0％～50%）范围内；
超额奖金计算：超额奖金额＝超目标利润额×超额奖金提取比例
案例建议：建议可以与集团整体/各子公司业绩挂钩，根据业绩情况确定提取比例，初步测算如下表所示：
超额奖金提取建议比例（b）
绩效系数假定（a）
集团目标利润（c）
当年实际利润假定
(d)=a×c
超额利润(e)=d-c
超额奖金总额(f)=e*b
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（说明：以上比例及数据仅供参考，可由董事会进行统一讨论确定）
二、超额奖金分配方案建议
方案1：以人员年终标准绩效奖励为基础，计算个人绩效奖励系数，再进行分配
个人超额奖金＝个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励×超额奖金总数
利：体现不同岗位、不同个人的相对重要性；具备一定的激励效果；
弊：没有完全体现个人的绩效；
方案2：以标准绩效奖励和绩效评估为基础
个人超额奖金＝个人超额奖金点数×单位超额奖金点代表金额
个人超额奖金点数＝个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励×个人绩效系数
单位超额奖金点代表金额=超额奖金总数/所有超额奖金总点数
利：既体现不同岗位、不同个人的相对重要性，又反映员工当年的绩效状况；
弊：没有考虑对核心员工的重点激励；
方案3：把80%的超额奖金按方案2方法予以发放，另外20％的超额奖金单独对集团的核心员工进行额外奖励
奖励对象：公司优秀业务员、管理、专业及技术人员；
奖励对象应满足以下其中一项条件：
条件一：员工个人年终绩效评估分数应在95分以上；
条件二：受奖人员对集团的销售业绩、管理体系、专业产品开发等方面具有重大贡献；
条件三：有其他突出贡献。
奖金金额：由公司董事会予以讨论确定。
方案4：平均分配
个人超额奖金＝超额奖金总数/集团在岗总人数
利：增强员工对集团的认同感，使员工有“家”的感觉；
弊：对优秀员工激励性不大；
某公司绩效奖励方案
第一部分&&半年/年终绩效奖励方案
一、绩效奖励设计原理
设计理念：绩效奖励是集团为能力与绩效付薪的具体体现，即是把员工的实际工资收入与企业、个人的劳动成果紧密挂钩，使员工工资收入既能反映员工能力和不同岗位的差别，又能反映工作绩效的差别；
设计原则：绩效奖励采用“多超多奖、少超少奖、上不封顶、下不保底”的奖金原则，具体表现在设定个人绩效考核下限及扩大企业绩效考核系数范围：
个人绩效考核下限：个人半年/年度绩效评估分数低于60分，则取消其当半度/年度绩效奖励；
集团/子公司绩效系数范围：该系数是根据集团/子公司完成整体目标情况确定，对集团/子公司进行整体评价、打分计算，其系数最低可为0。
二、绩效奖励的分类及说明
员工标准绩效奖励
员工标准绩效奖励的定义：按照绩效奖励的分类，包括员工半年度标准绩效奖励、员工年终标准绩效奖励，这是员工计算其实际应得奖金的基数与依据；
员工标准绩效奖励的来源：根据员工年度拟定收入按不同岗位类别的岗位工资与半年度标准绩效奖励、年终标准绩效奖励间的拆分比例分别计算。具体拆分比例见下表：
高层管理岗位
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非业务类岗位
职能中层岗位
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专业/技术/基层岗位
业务类岗位
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绩效奖励分类：绩效奖励分为半年度绩效奖励与年终绩效奖励两大部分；
半年绩效奖励：是根据岗位半年标准绩效奖励，利用个人半年绩效汇总评价确定的半年绩效奖励系数，调整半年度实际应得绩效奖励数额；
年终绩效奖励：是与年终标准绩效奖励、个人年终绩效评估系数等因素相关。在年终标准绩效奖励的基数上，利用个人年度绩效汇总评估系数予以调整。
影响绩效奖励的因素：奖金是根据任职者个人业绩、所在部门整体业绩、各子公司及集团整体业绩共同影响测算的结果。并按照不同层次、性质的岗位/员工对绩效的影响程度，设计不同的绩效关联及关联权重。其中半年与年终绩效奖励采用相同的计算方法。
三、半年/年终绩效奖励的计算
绩效奖励计算公式：
（半年/年终）绩效奖励＝（半年/年终）标准绩效奖励基数×绩效评估汇总系数
标准绩效奖励基数＝岗位年薪数×各岗位系列拆分比例（见表一）
绩效评估汇总系数：根据个人、部门、公司及集团的整体业绩情况，计算个人绩效评估系数；
绩效评估系数计算：划分为集团总部、子公司两个层次，分别设计个人评估系数的挂钩比例，具体内容如下：
集团总部员工绩效评估系数计算方法：
绩效评估汇总系数＝个人绩效评估系数×a1+部门主管绩效评估系数×a2＋集团整体绩效评估系数×a3
a1是个人绩效评估系数的权重；
a2是部门主管绩效评估系数的权重；
a3是集团整体绩效评估系数的权重；（参见下表，具体岗位划分参见附件）
表二：集团总部绩效业绩比例分布表
个人绩效评估系数（a1）
部门主管绩效评估系数（a2）
集团整体绩效评估系数（a3）
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子公司员工绩效评估系数计算方法：
绩效评估汇总系数＝（个人绩效评估系数×a1+部门主管绩效评估系数×a2）×（子公司绩效评估系数×b1+集团整体绩效评估系数×b2）
a1是个人绩效评估系数的权重、a2是部门主管绩效评估系数的权重；
b1是子公司绩效评估系数的权重、b2是集团整体绩效评估系数的权重；权重见下表，具体岗位划分见附件）。
表三：子公司绩效业绩比例分布表
个人绩效评估系数（a1）
部门主管绩效评估系数（a2）
子公司绩效评估系数（b1）
集团整体绩效评估系数（b2）
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非业务岗位
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专业/技术/基层管理
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副经理/助理经理
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基层主管/中高级业务人员
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一般业务操作人员
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四、绩效奖励计算案例说明
案例1：集团总部中层年终绩效奖励计算
某员工属于集团中层管理人员类岗位，标准年薪假定为13万，其中：年终奖金拆分比例27％，个人绩效评估系数为0.9（权重为70%），集团整体绩效评估系数是1.2（权重为30%），则奖金计算如下：
标准年终奖金基数=年薪13万×年终拆分比例27％=3.51万
绩效评估系数：=（个人绩效系数0.9×0.7＋集团评估系数1.2×0.3）=0.99
年终绩效奖金=3.51万×0.99=3.48万
××＝& && && &
案例2：子公司部门经理年终绩效奖励
某员工是某子公司业务系列部门经理，标准年薪假定为15万，其中：年终奖金拆分比例27％；个人绩效评估系数为1.2（权重为100%），子公司绩效评估系数为1.2（权重为80％），集团整体绩效评估系数是1.2（权重为20％）；
标准年终奖金基数=年薪15万×年终拆分比例27％=4.05万
绩效评估系数：=（个人绩效系数1.2×1）×（子公司绩效评估系数1.2×0.8＋集团评估系数1.2×0.2）=1.44
年终绩效奖金=4.05万×1.44=5.83万
案例3：子公司部门经理助理半年绩效奖励
某员工是某子公司业务部经理助理；标准年薪假定为14万，其中：半年奖金拆分比例13％；个人绩效评估系数为1.1（权重为70%），部门主管绩效评估系数为1.2（权重为30％），子公司绩效评估系数为1.2（权重为80％），集团整体绩效评估系数是1.2（权重为20％）；
半年绩效奖金=1.82万×1.36=2.47万
绩效评估系数：=（个人绩效系数1.1×70％＋部门主管绩效评估系数1.2×30％）×（子公司绩效评估系数1.2×0.8＋集团评估系数1.2×0.2）=1.36
标准半年绩效奖金基数=年薪14万×年终拆分比例13％=1.82万
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附件：岗位系列划分明细表
以&&集团现有岗位，按绩效奖励岗位系列标准，提供岗位划分建议：
集团总部岗位系列划分：
所包含的岗位
集团财务总监
会计长、人力资源经理、行政经理
战略管理专员、ERP分析师& && &
行政助理、驾驶员、人事助理、网络管理员、行政兼人事助理
子公司岗位系列划分：
所包含岗位
非业务岗位
财务部经理、物流部经理
技术支持经理、财务部经理、物流部经理
专业/技术/基层管理
技术支持主管
市场专员、技术工程师
会计、出纳、财务部文员、物流部主管
物流专员、物流部文员、物流仓储文员
出纳、业务助理、财务部文员、物流部文员& && & 总经理秘书、供应链管理助理、技术支持经理助理
财务兼采购
业务一部经理、业务二部经理、项目部经理
市场营销部经理、供应链管理经理
副经理/助理经理
业务一部助理经理、业务二部助理经理
市场营销部副经理
基层主管/中高级业务人员
高级商务员、中级商务员
供应链管理主管
一般业务操作人员
初级商务员
零售主管、工程销售员、零售及人事主管
第二部分&&超额绩效奖励方案
一、超额绩效奖励提取
设计说明：
由于集团或各子公司超额完成当年绩效目标，在兑现半年、年终绩效奖励之后，董事会为奖励全体员工，另外从超额利润中提取一定比例，按照一定的程序发放给员工，激励员工再接再厉，继续为实现企业战略目标而努力。
超额奖金提取建议：
奖金提取基数：以超过目标利润的部分为提取基数，其中：
集团总部：以集团整体核算超目标利润部分为提取基数；
各子公司：以各子公司超目标利润部分为提取基数；
奖金提取比例：根据当年实际超额情况，由董事会决定提取具体提取比例，一般在（0％～50%）范围内；
超额奖金计算：超额奖金额＝超目标利润额×超额奖金提取比例
案例建议：建议可以与集团整体/各子公司业绩挂钩，根据业绩情况确定提取比例，初步测算如下表所示：
超额奖金提取建议比例（b）
绩效系数假定（a）
集团目标利润（c）
当年实际利润假定
(d)=a×c
超额利润(e)=d-c
超额奖金总额(f)=e*b
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（说明：以上比例及数据仅供参考，可由董事会进行统一讨论确定）
二、超额奖金分配方案建议
方案1：以人员年终标准绩效奖励为基础，计算个人绩效奖励系数，再进行分配
个人超额奖金＝个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励×超额奖金总数
利：体现不同岗位、不同个人的相对重要性；具备一定的激励效果；
弊：没有完全体现个人的绩效；
方案2：以标准绩效奖励和绩效评估为基础
个人超额奖金＝个人超额奖金点数×单位超额奖金点代表金额
个人超额奖金点数＝个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励×个人绩效系数
单位超额奖金点代表金额=超额奖金总数/所有超额奖金总点数
利：既体现不同岗位、不同个人的相对重要性，又反映员工当年的绩效状况；
弊：没有考虑对核心员工的重点激励；
方案3：把80%的超额奖金按方案2方法予以发放，另外20％的超额奖金单独对集团的核心员工进行额外奖励
奖励对象：公司优秀业务员、管理、专业及技术人员；
奖励对象应满足以下其中一项条件：
条件一：员工个人年终绩效评估分数应在95分以上；
条件二：受奖人员对集团的销售业绩、管理体系、专业产品开发等方面具有重大贡献；
条件三：有其他突出贡献。
奖金金额：由公司董事会予以讨论确定。
方案4：平均分配
个人超额奖金＝超额奖金总数/集团在岗总人数
利：增强员工对集团的认同感，使员工有“家”的感觉；
弊：对优秀员工激励性不大；
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