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“互联网+”时代商业模式如何创新？
信息时报讯（记者 卢云龙）
2016中国“互联网+”峰会在上周举行，腾讯公司首席执行官马化腾、京东集团CEO刘强东、美团大众点评网CEO王兴、58集团CEO姚劲波等大咖，以及滴滴出行、携程等公司高层出席了此次峰会。其中，马化腾、刘强东更代入“产品经理”角色，针对互联网+的连接方式做了深度剖析。
四大基础的连接是互联网+关键
随着互联网+的概念进入第二个年头，业内人士对互联网+也有了更深刻的见解。如何将互联网+落到实处，应用在普罗大众上，成为一个关键。马化腾认为，云服务、LBS（地理位置信息）和安全、支付这四大基础领域，将是未来互联网+时代聚焦的重点，推动连接“互联网+”的“最后一公里”。
马化腾在本次互联网+峰会的演讲上提到，把云服务彻底地开放出来是腾讯今年在云方面重点，同时把它商业化，能够包装成好的产品提供给社会、政府和合作伙伴。马化腾还认为，地理位置信息是在未来移动互联网时代和下一代人工智能时代非常重要的一个环节，它是一个基础设施，对民众来说是息息相关的应用，这方面腾讯亦会加大投入。
至于安全方面，马化腾坦然五年前的“3Q大战”对腾讯影响深远，这五年来腾讯在安全领域不惜代价的长期投入亦得到认可，苹果在WWDC大会上对腾讯手机管家的骚扰拦截模块进行了官方唯一推荐。支付也是互联网+的一个基础设施，腾讯在支付方面，目前已经与各行各业进行合作，譬如现在很多城市的用户足不出户，就可以交水电煤气费，以及挂号等等。
互联网+面临效率提升问题
京东集团CEO刘强东在峰会主论坛上针对“互联网+零售”的主题发表演讲，演讲中，刘强东回顾总结了人类零售业演进发展的主要形态，提出互联网＋零售形态能够优于并取代传统渠道的关键在于互联网电商模式降低行业的交易成本、并提升行业交易效率。
在刘强东看来，不管“互联网+零售”还是“互联网+出行”、“互联网+餐饮”，各个行业都面临着同样的效率提升问题。如果说传统行业加上互联网翅膀能够飞起来的话，互联网必须为传统行业降低成本，提升效率。刘强东直言：“如果不能做到这些，所有互联网参与最后都会是竹篮打水一场空，是注定会失败的。”
大洋社区是广州日报集团旗下大洋网的互动平台,致力打造广州最具人气、最具影响力的综合论坛。报料投诉民意通,同声同气老友记,我爱我家亲子乐,广州生活百事通。互联网时代商业模式的创新--《现代商业》2016年23期
互联网时代商业模式的创新
【摘要】：随着互联网时代的到来,互联网技术已经逐渐渗透到社会经济发展的各行各业中,这对传统的商业形态带来了巨大的变化和影响,同时也引发了传统企业市场和竞争环境的剧变。在全新的互联网时代如何才能设计出真正行之有效的、适应环境的商业模式,这是传统企业必须面对和亟待解决的问题。很多企业的管理者认为,在互联网时代,充分运用互联网思维实现传统企业的互联网化,这也是在互联网时代改变传统商业模式的重要手段。本文将就目前互联网时代商业模式的创新进行探讨。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F272【正文快照】：
一、引言随着互联网技术的不断发展,企业之间的竞争环境发生了重要改变,在传统的社会经济时期,社会分化成以信息技术为主的新经济和以传统技术为主的旧经济两种形式。很多企业已经不再局限于传统的商业模式,而是实行商业模式的创新;还有的企业以自己独特的商业思维和商业逻辑
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京公网安备75号施炜：什么是商业模式？破界时代商业模式如何创新？
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施炜：什么是商业模式？破界时代商业模式如何创新？
在自由的、无边界的市场经济大平台上，商业模式的创新恰如万木生长，争妍斗奇！“故者未厌，而新者已盛”。 ·
08:56作者：施炜
商业模式的三种类型
什么是商业模式？十几年前，《哈佛商业评论》有一名研究迈克尔 波特理论的女编辑玛格丽塔（Magretta）写过一篇文章，谈什么是商业模式。
她把商业模式隐喻成一场戏。在这场戏中，有很多的相关利益者，各自扮演着不同的角色：顾客、供应商、企业自身等等。每一种角色都有自己的期望，这是他们参与其中的原因：“我”希望从这场戏中得到什么？“我”的需求是什么？对情节的安排，则是使所有角色的期望都能够得到满足方式和途径。这种定义，既形象，又充满了想象力。但是它存在一个问题，就是即使企业家清楚了这个定义，但仍然不知道如何操作。
清华大学的朱武祥和北大的魏炜两位教授认为，商业模式是相关利益者的交易结构、交易主体、交易规则、交易方式等，都是属于商业模式的范畴。人大商学院的黄卫伟教授则强调，商业模式是创造价值的运营过程。
我用最简单的一句话来概括，商业模式就是“价值”和“收入”的对称结构。企业一方面要创造顾客价值，另一方面要获取收入，这两个要素关联起来、配置起来的方式就是商业模式。
建立在这种认识基础之上，我把商业模式概括为三种类型：
一、价值链型
绝大多数企业的商业模式属于这种类型。它是指企业为特定的目标市场（也可以称之为细分市场）提供特定的价值，并因此获取回报。价值的载体是产品或服务。价值是怎么生成的呢？是依托企业的价值链、价值网络以及资源条件生成的。
价值链类型的商业模式中，“规模经济”是最传统的，也是大家最熟悉的。水泥、钢材、有色金属产品等差异产品属于这种商业模式。在“规模经济”模式下，谁的规模大，谁的效率高，谁就可能成为寡头。“规模经济”行业最终都会形成寡头垄断的格局。
而更多领域的商业模式则表现为差异化价值模式。这意味着，不同企业的产品或服务有不同的价值；由于价值的差异，可以获得不同的回报。大部分消费品以及差异化的工业品，包括餐饮、酒店等服务企业都采用了这种模式。差异化价值模式，如果考虑顾客的细分需求，则可以呈现为差异化定制（规模化定制），甚至是个性化定制；如果考虑产品（服务）创新的速度和快速更替，则又有了“快时尚”的概念。
在规模化定制和个性化定制之间，还有一个“利基市场”模式。利基市场或翻译为小众市场，是指那些被市场中的“统治者”和有优势的企业所忽略的某些细分市场。
二、顾客资源型
这种商业模式比前面所说的“价值链型”稍显复杂。在互联网领域，这一模式较为普遍。顾客资源型是先通过某种价值以及某种途径来累积顾客资源；当顾客资源积累到一定规模的时候，再为这些顾客提供延展的价值，并获得回报。
企业在一开始获取顾客资源的时候，是可以不计回报甚至是免费的。当资源积累起来之后，再去考虑流量变现或者收入实现。比如信用卡业务，银行通过卡费减免或者优惠，积累更多的顾客资源，再拓展购物、旅游、教育等服务项目，以从中获取多元收入。
我们经常说的顾客资源型，实际上是两段价值链。前面一段价值链是免费或者是低收费的，顾客资源积累起来之后的价值链才是收费的。而且后面可能还不止有一个价值链。当后面的多个价值链中，一部分价值链对外部开放，由多个主体运营，这时的商业模式就演变成了平台型的。
传统行业中的企业往往积累了一些顾客资源（通常是会员），也可以基于此为顾客提供多重价值。这样的话，这些企业在价值链商业模式基础上，可拓展顾客资源型以及平台型商业模式。
三、平台型
平台型的商业模式，可以用六个字来概括：“我搭台，你唱戏”。搭台的获取搭台的收益，唱戏的获取唱戏的收益。
搭台很简单。我在人大读书期间，经常去海淀剧院看演出。海淀剧院和演出团体的关系，就是搭台与唱戏的关系，它们各有各的收入。在平台上，可以有多个顾客群，多个顾客群就构成了相关市场，也叫多边市场。其中最典型的多边市场型当属机场。机场有两个核心顾客群体，一个是航空公司，一个是乘客。这两种客户又衍生出了一系列的顾客群体，比如商家、广告公司、提供油品的公司、提供食物的公司、物流服务公司等等。线上多边市场平台的典型是淘宝。从逻辑上来说，从一个顾客群开始，然后把其他顾客群吸引过来，从少到多，最终也会形成一个多边平台。
平台型商业模式种类很多，线上线下都有。常见的类型有基础设施平台，比如高速公路，它提供收费服务，上面有各种各样的车在跑，这些就是唱戏的。中国移动、中国电信提供了通讯服务，这是搭台。而有人在上面搭载了微信，还有很多的应用和服务，包括音乐视频、订餐订房、地图导航等等，它们都是唱戏的。中国移动、中国电信不甘于成为纯粹的管道平台，也试图做一些应用服务，那就相当于自己的车跑在自己的路上。
现实生活中，商业设施也是一个大的平台类型。比如大悦城购物中心、红星美凯龙家居广场等等。它们搭建了商业平台，但自己并不直接售卖产品，而是由别人来卖。此外，线下的社区型平台我们也很熟悉，比如住宅小区。提供物业管理的企业是搭台的，其中的小区住户、商户就是唱戏的。
我们现在谈到平台型，通常会讲到互联网平台。其中，最常见的是电子商务平台。阿里的天猫是一个平台、苹果手机的App Store也是一个平台。还有社交网络、网上社区平台，比如微信、豆瓣等等。它们往往能够吸引不同数量级的有共同需要或者爱好的人群，以及为社群提供服务的多种商业主体，构建了多层次、立体、生态化的大舞台。此外，还有一些功能型的软件和信息服务平台。比如微软的操作系统是一个平台，微软也是一个平台型的企业。IBM的中间软件被应用于各个行业，由各个行业的专业服务机构继续进行客户化开发，所以中间软件就是一个平台。
商业模式创新的三个层次
商业模式创新，可以分为三个层次：一是基础层面的创新，即对即对商业模式最基本问题解决方案的创新；二是运营模式层面的创新，这里涉及收入模式的创新；三是结构层面的创新，主要指将多个商业模式单元组合起来的平台化创新。
一、基础层面的商业模式创新
第一，创新顾客。通过重新定义顾客，寻找新的市场空间。这实际上就是管理学讲到的“破坏性创新”，指过去高高在上的产品进入到了平民市场。当然也可以反过来，原来属于下里巴人的产品，进入了高端市场，比如一些农牧产品。
第二，创新顾客价值。创新的主要方向是价值的延伸（跨界）和嬗变。当然也包括价值的全新创造——目前这种情形较为罕见。
第三，创新价值网络。也就是创新顾客价值的生成和创造机制，以及顾客价值的源泉。在互联网以及工业4.0时代，价值网络的创新方向是使之变得更加柔性、更加敏捷、更加开放。
这个层面的商业模式创新，人们已经很熟悉了。今天我重点讲下面的两个层面的商业模式创新。
二、运营模式层面的商业模式创新
运营模式层面的商业模式创新，是在前面所讲的基础层面的商业模式的前提下，对经营方式以及收入方式的创新。顾客未变、价值未变、价值链的价值网络未变，但交易结构和交易方式变了。
1、从产品模式到运营模式。我们经常看到的BOT（建设—经营—转让）模式，EPC（合同能源管理）以及PPP（政府和私人资本合作）模式，大都属于运营模式。
举一个例子。环保设备企业如果向发电厂销售脱硫脱硝设备，价格很昂贵。但是有一项国家政策使商业模式创新成为可能，即国家以每度电几分钱的形式，向硫硝排放合格的电厂提供环保补助。环保设备企业常常免费向发电厂提供设备及服务，收入来源是国家的环保补助。这意味着发电厂将一部分运营收益转移给了环保设备的服务供应商。在余热发电、余热利用方面，很多企业都是从卖设备、卖产品转向了通过运营获取收入。
不仅环保领域，其它很多行业都有这样的案例。比如，在共享经济时代，就有新能源汽车企业开始了这样的尝试：与某个地级城市建立合作关系，把这个城市现有的柴油公交大巴全部更新为新能源大巴。但企业并不卖车，而是以此换取公交系统的运营权以及相关的收入。当前，国家对新能源汽车给予补助，大巴车比较便宜。同时，由企业投资，建设相应的充电桩设备，可以获取充电收入。
2、从交易模式到关系模式。大部分企业的商业模式都是简单的交易模式，尤其是在商品领域。比如，顾客需要什么，就到商场里买回来，买完之后，交易就结束了。但是现在，企业可以把交易过程延长，甚至可以延长到顾客的整个生命周期，使他成为终身顾客。这时候，企业与客户之间的合作就不再是简单的交易模式，而是变成了一种关系模式。
这种关系模式，放到现在的语境下，也就是比较热门的社群模式。比如我作为一名顾客，到商场去买一件衣服。本来，一手交钱、一手交货，交易就完成了。但现在，服装店给我免费办一张卡，使我变成它的会员，然后会给我积分，让我用积分兑换礼品。我也可以介绍一些朋友成它的为会员。同时，商家还会组织一些会员活动，比如品酒会、看电影等等，增进与会员的交往、增加粘度。这样，一个社群就形成了。现在，很多企业都在用这种模式建立社群，进行市场的平面扩张和深度挖掘，深挖顾客这眼“井”，保证永远都有“水”汲取上来。社群规模大了，内部连接多了，自组织机制形成了，还可以衍生出一些让客户自己“唱戏”的其它平台型的服务项目和商业模式。
3、从分散服务模式到云服务模式。什么是分散服务模式？就是提供一单一单、一件一件、一个项目一个项目的服务。比如用友软件、金蝶软件，他们以往的服务模式就是分散的，针对每个企业提供特定的软件，有小型的财务软件，也有大型的ERP系统。现在，这两个企业都在转型，要成为云服务的提供商。云服务，即企业在云端建立一个资源池，资源池里多种企业软件，有工具、有数据、有技术，还有培训教材等等，总而言之，就是企业软件解决方案的集成。哪个企业有软件需要，就可以租赁下载使用权。如此，软件企业的运行方式就发生了重大的变化。
未来，在教育、医疗等领域，云服务将成为主流的运营模式和形态。
4、从封闭模式到嵌入模式。最近，曾经投资给阿里的日本软银集团，用其有史以来最大的一笔投资收购了英国ARM软件公司，收购金额是243英磅。如此大手笔的原因是什么呢？
ARM是芯片行业的知名企业，主要设计芯片的基础架构。ARM的盈利模式是嵌入式的，它将芯片设计方案嵌入到其它众多的芯片以及软件中去，比如高通的手机芯片。它所赚取的是知识产权费用。
ARM和传统芯片企业不同，不是把产品、产业封闭起来，完成芯片的设计、加工、封装、销售等所有的环节，而是将IP（知识产权）嵌入到宽阔的领域。这是一个非常优异的收入模式。实际上，我们也可以将这种企业模式视作基于平台型软件产品的平台模式。
我们管理咨询行业也有嵌入式模式。很多朋友说，做管理咨询是非常苦的。我做了二十年，不是写文章，就是写报告，的确非常痛苦，并且还很枯燥。但是我们有一个商业模式叫嵌入式，就是用管理方案去换股份。我的一些同行，已经开始了这种嵌入模式的尝试，嵌入到十几、二十几家企业，为企业提供管理支持。我想，这应该是管理咨询服务的一种未来。
三、平台化创新
对于非常渴望做平台、热衷于研究平台的人来说，最想问的可能是：还有没有机会做平台？换句话说，还有哪些类型的平台可以尝试？下面，我来回答这一问题。
1、基于顾客资源以及顾客社区，吸引其它服务主体参与的平台。以人大商学院为例，高端企业家资源是未来最有价值的资源之一。如果把EMBA、MBA以及总裁班学员资源整合起来，就有可能以此为基础，形成复合型、平台型的商业模式。比如引进有关服务机构，拓展服务内容等。这种平台化创新对服装、餐饮、旅游、零售等许多传统行业、企业来说，具有很强的可操作性。
2、基于内部自组织、分布式创新和运作的平台。比如，有人创办一所学校，并对所有的系主任说，你们可以任意创建内部学院，只要你们能够面向市场、招来生源。那么，在这所学校的内部，可能就会有好几十个学院竞相成长。这时，这所学校就变成了一个内部创业的平台。与此类似的，谷歌也带有这样的意味。海尔等很多企业都在做着这样的尝试。这种平台化创新，比较适合于创意和内容产业，如影视、游戏、出版、设计等。
3、基于分散资源，进行资源整合、交易撮合、顾客体验创新以及过程控制等的平台。这类平台的代表就是滴滴快车。它把分散的资源，出租车或者私家车进行整合和交易撮合，提供新的顾客体验。并且，顾客体验、消费的过程还可以控制，司机提供的服务不好，客户赖帐，平台都可以监督。继民居、民宿、汽车、自行车等物质形态的分散资源之后，未来可整合的资源大都是人力资源和知识资源。
4、基于产业联盟、产业协作体，提供多种服务的平台。这样的平台目前处于萌芽阶段，但未来具有巨大的前景。比如上海钢联，可以面向所有的钢铁企业提供交易服务，提供基础的电子商务服务；也可以把客户联合起来，形成一个中国钢铁联盟，基于这个共同体，提供信息（数据）、培训、供应链金融等等一系列的服务。除钢铁行业外，化工、陶瓷、包装、机电等许多领域，产业联盟的服务平台刚刚兴起。
5、更加垂直细分领域的B2B、B2C平台。首先是B2C。比如，有人专门做一个面向95后的电子商务平台。这是按年龄划分的目标客户群。还可以按照其它维度，找出更加垂直细分的市场。
其次是B2B。尽管刚刚起步，但是未来大有可为。最近竞争比较激烈的是化工原材料和塑料B2B平台，因为这类产品没有太多的售后服务，包装与物流也比较方便。纺织面料、食品原料等也会成为“重头戏”。再往后，就是机电设备类产品。
6、整合各类信息、数据、内容、应用的各类软件平台。平台型的、入口型的软件，总的来说越来越难以出现了，但还是有可能产生。继浏览器、搜索网站和内容导航、地图等平台软件之后，一些内容软件、服务软件（产品载体为APP或网站等）也开始有了平台性质。像滴滴快车、今日头条、京东商城等，将来都会平台化。
商业模式创新的辩证法
最后，我们对商业模式创新作一个小结，其实就是四个字：兵无定法。里面蕴含着辩证法。有人做高端，就有人做低端。最近，我们在浙江的一个县级市里有过用餐的体验。第一天，我们在一个米其林评级的高端餐厅就餐；第二天则去了路边低端的大食堂。它所提供的菜品都是现炒现卖，价格也非常便宜。就商业而言，这些模式都是成立的，不能认为哪个更高级一些。商业模式只有成与败，只存在有效和无效，没有高与低。
同样，有人做封闭式，就有人做开放式。苹果手机是封闭式的，操作系统自成一套，它并不比开放模式差。所以，管理学界、企业界也不妨反思一下，并不能说开放是唯一有益的方式，也并不是什么都适用于开放。
还有，有人做快模式，就有人做慢模式。比如全球快时尚品牌Zara，每周都会上新的品种；而有的品牌一年就推出较少的几款，也获得了成功。有的企业愿意做“多”，品种极其丰富，而有的则专注于一个或几个产品。有的企业采取了复杂的商业模式，不经过专业的讲解，专家都很难看懂，有的则特别简单。
就交易和体验模式而言，有线上的，就有线下的，还会有O2O模式。有B2C的，就有B2B的，还会有C2B的以及更加复杂的结构……
在自由的、无边界的市场经济大平台上，商业模式的创新恰如万木生长，争妍斗奇！“故者未厌，而新者已盛”。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；作者施炜，华夏基石e洞察智库撰稿人，著名管理学家，中国人民大学金融证券研究所首席研究员
馆藏&339441
TA的推荐TA的最新馆藏互联网时代的商业模式创新_互联网_科技时代_新浪网
互联网时代的商业模式创新
　　姜奇平
　　中国社科院信息化
　　研究中心 秘书长
　　3月24日，本人在中国企业家联合会全国企业管理创新大会专题报告会上，做了《互联网时代的商业模式创新》报告。现将主要内容择要整理压缩后，与大家交流。
　　首先谈谈对题目的理解。互联网时代的商业模式，不同于互联网商业模式，不光适用于互联网企业，也适合各行各业；介绍商业模式创新，不同于介绍商业模式本身，主要是谈创新不同在什么地方。
　　互联网时代的商业模式创新，中心是围绕做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业。主要涉及环境和系统两方面的问题，前者相当于如来佛掌心，后者相当于孙悟空。
　　因此我的报告也主要分两个部分，一是商业模式创新的时代驱动因素，主要谈激发创新的环境变化有哪些，相当于如来佛掌心上的变化；二是商业模式创新的动态趋势，主要谈企业系统本身的变化，相当于孙悟空的竞争力上的变化。
　　一、商业模式创新的时代驱动因素
　　商业模式创新作为企业面向变化的内部反应，受制于环境的变化。有什么样的环境变化，才有什么样的模式变化。企业如果只是象孙悟空那样埋头提高自身竞争力，抬头一看会发现没有跳出如来佛掌心。如果如来佛掌心变了，竞争力就白提高了。互联网带来的变化，有相当一部分已超出了竞争力本身，属于舞台的改变。因此，首先要看环境发生了什么样的变化，企业需要选择什么样的舞台来发挥竞争力。我把这类环境的变化，归纳为如来佛的五大掌纹变化。
　　1、企业内外融合引发产权变革
　　首先从现象说起。互联网上非常流行按使用收费，看似不起眼，实际背后酝酿着一场产权革命。它彻底改变了企业竞争力的实现方式。
　　产权环境是企业竞争力的根本环境。不同的产权制度，会孕育不同的竞争力。工业化的产权制度被称为现代产权制度，互联网的产权制度是现代之后的更“现代”的产权制度。
　　二者的根本区别在于，现代产权制度主要是围绕所有权与经营权展开；互联网的产权变革，却是围绕所有权本身展开，在所有权内部发生了核裂变，产生出支配权与使用权的两权分离。按使用收费，就是按其中的使用权收费的意思。前提是支配权已经分离出来。
　　从互联网实践看，云计算(如SaaS)是这样，软件支配权不收费，按服务中的使用权收费。这产生了支配权与使用权分离这种奇怪的新现象。回顾历史，我们赫然发现，在古罗马法时代，人类是把支配权与使用权完全分开的。自1793年法国大革命的《人权宣言 》以来，支配权与使用权就一体化了。在整个工业化时期，人们很少想到在这里作产权变革的文章。而恰在工业化完成后，支配权与使用权又神奇地分离了。苹果公司从这种产权核裂变中，释放出5600亿美元的竞争力。
　　这种产权裂变，与互联网是什么关系？我们看到，在工业化时代，以租代买，曾是所有权内部支配权与使用权的分离。例如中远集运变拥有为控制，不买船，而租船，曾成功避开了金融危机风险。但是，马斯基租给中远集运船，同一个船不能同时租给两家。这是以租代买没有引起产权变革的原因。
　　但苹果公司不同，平台和开发工具不象船，可以零成本复制，一下就复制四五十万次。这就改变了竞争力的条件。出现了STORE(重资产)与APP(轻资产)的分离。苹果不进行两权分离，重资产只能给内部开发者使用一次，产生一次增值收益；而进行两权分离，可以零成本让外部开发者免费使用四五十万次，只要其中一个零头的使用产生了收益，从收益中回报30%给苹果，苹果的现金就超过了美国政府。
　　可见，互联网产权变革的前提，是对应支配权的生产资料(固定成本、重资本)可以零成本复制。这就是生产力改变带来生产关系的调整。
　　2、垄断竞争融合引发市场结构变革
　　互联网带来的第二个竞争力背景上的变化，是出现了新的市场结构。在工业化条件下，市场只有三种市场结构，即完全垄断、完全竞争和垄断竞争。但互联网带来第四种市场结构，这就是新垄断竞争结构。其特点是统分结合双层经营：即平台自然垄断，应用完全竞争。典型如苹果的APP STORE。STORE是垄断的，而APP是完全竞争。中国互联网上市公司，如腾讯、阿里巴巴等，基本都是这个模式。互联网免费模式，就是以新垄断竞争结构为前提才得以成立的。
　　新垄断竞争与张伯仑时代的垄断竞争的区别，就在于老的垄断竞争不区分平台和应用。没有出现平台免费而增值业务收费的竞争方式，而是采用品牌和广告来进行差异化运作。
　　3、规模范围融合引发企业战略变革
　　互联网带来的第三个竞争力背景上的变化，是出现了新的企业竞争战略。竞争战略是竞争力的基本面，竞争力在孙悟空层面，竞争战略在如来佛掌心层面。互联网创新出一种波特没有识别出来的，教科书也没有的基本竞争战略。这就相当于把如来佛掌心改了。不在一个平面竞争了。
　　这涉及钱德勒的范围经济与波特的差异化战略结论相反的问题。前者认为越多样化，成本越低；后者认为越多样化，成本越高。互联网的实践证明，钱德勒是对的，更符合互联网条件。由此产生了低成本差异化这种波特完全不认可的新战略。互联网企业基本是在低成本差异化这个基本面上设计竞争力模式的。跟传统企业好象京剧《三岔口》一样，各打各的。
　　4、平台应用融合引发企业模式变革
　　互联网带来的第四个竞争力背景上的变化，是产业与企业之间的业态发生的变化，产生了平台基础业务与应用增值业务的分离，以及分离基础上的相互融合的业态。如阿里巴巴平台与网商店主构成的商业生态系统。对竞争力背景的直接改变，是出现了商业性的准公共产品提供者。
　　5、线上线下融合引发业务模式变革
　　互联网带来的第五个竞争力背景上的变化，是以O2O为代表的线上线下融合。在为一对一营销服务的大数据业务支持下，数据业务将日益成为各行各业的核心业务。出现各行各业传统业务零增长，而数据增值业务高速增长的新竞争景观，如电信业出现的形势。
　　二、商业模式创新的动态趋势
　　这一部分本来分为三个小部分，没有篇幅展开了，只介绍其中一个部分的结论。
　　互联网的商业模式林林总总，这些年看下来，看出一个规律来。可以用来概括各式各样的互联网模式(不包括没有发挥互联网所长的模式)背后的总的原理。
　　典型的互联网模式，第一个创新点，在于调节企业的报酬递变状态。一种是报酬递减(马儿跑得快，全在多吃草)，一种是报酬递减(张乐平：《马儿不吃草》)。调节方法是，将初始固定投入缩小，边际投入加大，一定是报酬递减(或不变)，这是新古典经济学的结论；但如果反向调节，扩大初始固定投入，缩小边际投入，一定是报酬递增，这是新增长理论的结论。免费模式，就是这一规律的体现。QQ用较大的免费平台，中间通过API，与较小的诸多收费增值业务对接。
　　第二个创新点，在于调节报酬递增的方向。一种是规模报酬递增(通常用于降价竞争)，一种是范围报酬递增(通常用于提价竞争)。调节方法是，把固定投入构成的核心业务平台，由实体核心业务，调整成数据核心业务，将稳定产生范围报酬递增效果。即越差异化、越提价，成本反而越低，收益越高。典型就是苹果模式。包括宝洁、IBM采用的众包模式。
　　总的来说，企业做大做强做活(或叫做优)，这个优(或活)，主要就是通过上述内外兼修式的调整，而转型实现
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