【丰田质量管理】丰田品质管控方法_牛宝宝文章网【丰田质量管理】丰田品质管控方法专题：品质管理培训资料品质管理Ⅰ．变化点管理 Ⅱ．品质角活动 Ⅲ．QC小组活动 Ⅳ．QC七道具Ⅰ．变化点管理变化点管理的必要性设变（４％） 异常处置（５％） 工程变更（９％）日常作业 （６５％）約２／３是由于 日常作业的 変化点而发生作业方法变更 （３５％）设备、工具故障（２３％） 人员变更（１３％） 作业中断（１１％）品质造就 ＋ 变化点对应不可缺少Ⅰ．变化点管理 作为变化点提出的标准项目（例）人 Man节拍变更 工程变更 替岗 接受支援 班组长变更 年休、离业 临时离业 短期离业返回 休息时间、午休 开班时、结班时 修理 设备移设 能增新设 型变更 型更新 工具/治具/刀具的变更、交換 定期点检保全 防误装置的变更?移设 设备故障、设备异常 工具?治具?刀具的劣化、破损 工具?治具?刀具故障 条件设定失误跟踪 中途失误跟踪 追溯点检/ 后追点检 由误欠品不得不 流动时 工法边更 循环时间变更 节拍变更 生产线变更 季节变更 异常处置设备、工具 Mａｃｈｉｎｅ新设备/更新工事 改造工程 Method工程变更 条件变更 设变物 Material材料变更 原材料变更 辅助材料变更 备品、 先行品流动时日 常 变 动 项 目突 发 项 目突发年休 作业中断时跟踪 生产线停止和再起动Ⅰ．变化点管理变化点管理规则要因 序 （4M) 号 1 人 2 3职位交替课 长作 成事 前 准 备 变化点项目 变化点对象 内 容 记 录·指导者认定表 ·新人培训计划表管 目视化·作业标示板理方法 变化点管理的方法·品质结果的记录 确认事项 谁 频 度 记 录·对无经验者进行安全品质 作业指 ·全数 确认 导者 ·无经验着培训计划 ·工程变更联络书相关部门对策 课 内 品质课变化点管理的目视化 管理期间 记 录·无经验者：2W以上 ·变化点履历表 ·有经验者：1W以上 ·无经验者：2W以上 ·变化点履历表 ·有经验者：1W以上重点确认作业者交替年休、事假、病假、辞 ·活用作业指导书、要领书进行作业指导 职、新人培训、多技能 ·递交工程变更联络书 培训、线外替岗 班长(TL)、组长(GL) 交替时 ·职责内的品质保证项目整理 ·熟悉组内的品质保证体制·按工程变更联络书进 ·按工程变更联络书进 行品质确认 行品质确认·职位交替计划表·记录目视化·对无经验者进行品质确认 上位者 ·全数·无经验者培训计划·作业标准类整备 作业要领书变更、作业 标准作业（作业标准）变 ·作业标准票的修正 组合票变更、作业顺序 更，工程变更 ·品标的修正 变更、工程变更 ·递交工程变更联络书 ·制作手修理要领书并培训 全线加工、组装手修理 ·制作手修理记录表 时 ·手修理指名作业 ·手修理的基本规定 设备故障时 其他工位 的对策 ·制作设备故障处理要领书 ·事前训练·作业标示板·4台以上·变化点履历表·按照品标进行品质确认TL GL·按初期管理标准执行 ·工程变更联络书·按工程变更联络书进 ·按工程变更联络书进 行品质确认 行品质确认4 5 方法 6 7手修理·指名者认定表·记录目视化·手修理品流动中·手修理记录表（N/G NO 记录表）·手修理部位·手修理时的误品、欠品的 品质确认TL GL TL GL TL GL TL GL·手修理品全数·手修理记录表·对重点部位、手修理 部位进行品质确认 ·对基本的内容进行品 ·对相关的内容进行品 质确认 质确认设备故障时·记录目视化 标示板 ·悬挂安全锁·作业·设备故障品流动中·变化点履历表·与设备相关部位·按照品标进行品质确认·设备故障品全数·变化点履历表作业中断时手修理、加工组装作业 ·制作作业中断处理和记录表 中断时 ·手修理基本规定 设备注液条件、加热条 件、运转条件变更、设 备程序变更、设备电力 变更、悬挂方法变更等 ·作业标准类整备 ·作业标准票的修正 ·品标的修正 ·递交工程变更联络书 ·指名者认定表 ·异常处置训练记录·安全锁的遵守状况·中断时的完成品设备条件变更·作业标示板·2W以上·变化点履历表·按照精检项目一览表进行 品质确认（初品）·按初期管理标准执行·工程变更联络书 ·变化点履历表·按工程变更联络书进 ·按工程变更联络书进 行品质确认 行品质确认8设备异常处置·制作异常处置要领书及培训 各个操作引起的设备异 ·制作异常处置基本规定 常、内部清理、设备异 ·制作异常处置记录表 常复位等 ·异常处置指名作业 ·作业标准类整备 新设设备、移动设备、 ·作业标准票的修正 长期停止使用的设备复 ·品标的修正 原时等 ·递交工程变更联络书（长期停止使用） 设备故障的再发防止、 设备本身的改造、工作 环境的改造、暂停使用 时的处置 机械故障、精度不良时 的修理 新模具、长期停用的模 ·作业标准类整备 具恢复使用时 ·品标的修正 合型机构以及浇注系统 ·作业标准类整备 、冷却系统等的改造 ·品标、QC工程的修正 模具故障、尺寸不良时 的修理 模具的交换 ·制作作业要领书及培训 ·工作图、品标的修正 ·QC工程修正 ·递交工程变更联络书 ·递交设备改造方案·记录目视化·异常处置品流动中·异常处置记录表·与设备相关部位·按照品标进行品质确认TL GL·异常处置品全数·异常处置记录表 ·变化点履历表9新设备·作业标示板·2W以上·变化点履历表·初品的状态·按照精检项目一览表进行 品质确认TL GL·按初期管理标准执行·工程变更联络书 ·变化点履历表·检查相关项目·测定相关项目10 11 设备 模具 工具 治具 12 13 14 15 16 17 18 19 20 物 21设备改造、条件变更·作业标示板·2W以上·变化点履历表·初品的状态·按照精检项目一览表进行 品质确认TL GL TL GL TL GL TL GL TL GL TL GL 一般 TL GL·按初期管理标准执行·工程变更联络书 ·变化点履历表 ·异常处置记录表 ·变化点履历表·按工程变更联络书进 ·按工程变更联络书进 行品质确认 行品质确认设备修理·修理后初物·保全记录·初物的状态·按照品标进行品质确认·初物·测定相关项目新模具·作业标示板·2W以上·变化点履历表·初品的状态·按照品标进行品质确认·工程变更联络书 ·按初期管理标准执行 ·变化点履历表 ·工程变更联络书 ·按初期管理标准执行 ·变化点履历表 ·初物 ·变化点履历表 ··测定相关项目模具改造·作业标示板·2W以上·变化点履历表·初品的状态·按照品标进行品质确认·测定相关项目模具修理·修理后初物·变化点履历表·初物的状态·按照品标进行品质确认日常管理·测定相关项目模具交换·初物·变化点履历表·初物的状态·按照品标进行品质确认·初物·变化点履历表 ·变化点履历表（除 刀具）工具交换刀具、验具、治具、淬 ·制作作业要领书及培训 火线圈等的交换 ·作业标准类整备 新工具、治具的采用· ·工具配置图的变更 校准·更换时等 ·递交工程变更联络书 清洗液、冷却液、淬火 液、涂料、覆膜砂树脂 ·制作作业要领书及培训 等的交换 ·确认不是旧品 ·确认无生锈、无赃污·记录目视化·初物·变化点履历表·初物的状态·按照品标进行品质确认 ·按照精检项目一览表进行 品质确认·初物·测定相关项目 ·按工程变更联络书进 ·按工程变更联络书进 行品质确认 行品质确认工具变更·记录目视化·2W以上·变化点履历表·初品的状态·工程变更联络书 ·按初期管理标准执行 ·变化点履历表辅助材料的交换·初物的状态·按照品标进行品质确认 ·是否误品、有无划伤、油 污一般 TL GL 一般 TL GL TL GL·初物非常在库品·先行品的流动·记录目视化·初物·变化点履历表 ·设变切替计划书 E/G NO 记录表 ··初物·变化点履历表 ·变化点履历表 E/G NO 记录表 ·工程变更联络书 ·变化点履历表 ·外购品的设计变更·工程 购入品的设计变更、材 ·设变切替计划书的确认 变更 料变更、工程变更 ·新品的检查及对照 ·作业标准类整备 清洗液、冷却液、淬火 ·作业标准票的修正 液、涂料、覆膜砂树脂 ·品标的修正 等的变更 ·递交工程变更联络书 ·作业标准类整备 内制品的设计变更、材 ·作业标准票的修正 料变更、特采品等 ·品标的修正 ·设变切替计划书的确认·记录目视化·新品初品流动中·毛坯、购入品状态·确认组装性，加工性·按初期管理标准执行·按初期管理标准执行 ·按初期管理标准执行辅助材料的变更·作业标示板·2W以上·变化点履历表·初物的状态·按照精检项目一览表进行 品质确认·按初期管理标准执行·按工程变更联络书进 ·按工程变更联络书进 行品质确认 行品质确认22设计变更·作业标示板·2W以上 ·特采品全数·变化点履历表 ·E/G ·设变后的初品 NO 记录表 采品全数·特·按照品标进行品质确认TL GL·按初期管理标准执行·变化点记录表 E/G NO 记录表··按初期管理标准执行 ·按初期管理标准执行Ⅰ．变化点管理线 变 化 点 履 历 表月/日 时/分 设备号 工程名 变化点 类别 初品品质 变化点内容 安全作业 时间 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ 1M.人 2M.机 3M.料 4M.法 结果 确认者 结果 确认者 班次： 初期管理 GL确认 品质 安全 解除者 白班 黄班 判定 判定Ⅰ．变化点管理变 化 点 引 起 的 不 具 合 内 容问题已提出但无整改方案对策 方案对策正在实施未完成 方案对策已制订还未实施 方案对策已实施完成 类别：1、已发生 2、现有 3、预知课长系长组长序号 日期 类别变化点分类不具合项目处置对策防止跟踪确认分类：1M.人2M.机3M.料4M.法Ⅰ．变化点管理降 低 变 化 点 风 险 训 练 活 动 记 录 表序号 5M 分类 变化点内容 训练内容 风险度 预定教育时间 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12课长计划： 实际：系长组长实施者教育者确认者点评1M.人2M.机3M.料4M.法5M.环风险度：一般紧急、较紧急、紧急Ⅰ．变化点管理品质异常处置的联络步骤异常 发生发现者班长组长系长课长后工程粗材 保留技术员若是因前工序产生 的异常应联络前工序 的组长合作解决品管部召集关系者※异常对策及再发防止粗材 处置 粗材 处置 粗材 处置生管判定 不良现物 确认原因 追求对策 处置品质管理Ⅰ．变化点管理 Ⅱ．品质角活动 Ⅲ．QC小组活动 Ⅳ．QC七道具Ⅱ.品质角活动Ⅱ.品质角活动品质角运行要领1. 品质专念时间： 每天上午9：30---10：00 2. 参加人员： 现场组长级以上人员；制技室相关技术员；设备保全、 型保全组长。 3. 针对当天出现的不良品进行原因分析，决定对策的实施方 法和实施时间，并对实施过程做好跟踪和记录 4. 专念会结束后，由现场当班组长对不良品进行处理品质管理Ⅰ．变化点管理 Ⅱ．品质角活动 Ⅲ．QC小组活动 Ⅳ．QC七道具Ⅲ.QC小组活动根据事实．数据判断之后采取行动①充分观察现地?现物把握事实?现象。更 好 掌 握 事 实 的 手 顺②确定采集哪些数据更好。 ③明确怎样使用这些数据。（不能是：不管三七二十一先收集些数据吧！×）④采集正确的数据。?取样是否体现出了整体状态呢？?测量方法合适么？ ?测量精度合适么？ ?测量装置的准确性可靠么？⑤活用科学的手法（QC手法等）解析数据。 ⑥考察并得到正确的信息。没有东西能比数据更能够体现事实。通过用“数据”这一事 实把握现象才能进行确切的判断。?用数据说话！！Ⅲ.QC小组活动5W1H为了传达正确的情报，或确认现象时，没有看漏发生的表示方法。例如：QC小 组活动为了把握现状采集数据时按下图表示。 新闻报道也是按照这种5W1H的方式来表达的。When（什么时候）采集数据的月日、时间 采集数据的地方、工程 谁去采集数据Where（在哪）Who（谁）What（什么）采集数据的对象 采集数据的理由、目的采集数据的方法、测定器Why（为什么）How（怎么做）Ⅲ.QC小组活动品质第一主义品质第一主义就是在原价和纳期平衡的情况下，品质是最优先的想法。 把原价和纳期置之度外，品质第一的这样做法也是错误的。而是在确保品质的前提 下，原价和纳期也重要，但是不是为了保证原价和纳期而必须牺牲品质。 品质第一的重要性 ① 由于品质问题所造成的损失是多方面的，巨大的。另外由于丧失顾 客的信赖，也会影响企业的继续存在。 ② 把品质提高到第一位；使顾客感到值得去买，提供给顾客喜爱的商品，会提高企业的信赖度，是企业发展的原动力Ⅲ.QC小组活动后工序也是客户在自己的工序中制作出的产品，把接受方（后道工序）当作顾客，为了向 后道工序提供良好的产品，每个人都要把自己的业务处理得天衣无缝再交 给下一个工序。把后道工序当成顾客的要点顾客至上1．站在后道工序的立场来考虑问题，加以行 动 2．充分了解自己所在工序的作用和后道工序 3．切实进行信息沟通 4．明确界定好坏的判定基准 5．为了及早捕捉异常情况，要充分进行前后 工序的沟通。现地现物主义【TOYOTA WAY的现地现物】要铭记：为了更深入了解现状，在现地现物精神的指导下，不直面第一线的事实的话就不会彻底明白。 ①尝试比较。（列举出来）观 察 的 视 点②用五大感官来感受。（眼，耳，鼻，手感，感觉等） ③放慢了来看。（活用高速摄像机） ④尝试放大。 ⑤分解?剖面切断?破开。 ⑥观察停止的现场。 ⑦自发尝试。制造的根本在于现地现物主义的贯彻！虚拟时代，现地现物更为重要?机器制造产品。人制造机器。要培养制 造机器的人才。开动四肢参与实践。通过反复尝试培养五大感官。Ⅲ.QC小组活动重点指向为了有效地使用有限的资源（人力、物力、资金、时间等），产生最大的效果， 要从大量的问题当中选定重要问题，优先加以考虑解决的想法。重点指向思想产生的背景 柏拉的法则 就是“上位的两个项目占全体的八 成”的法则。如右侧的柏拉图所示，在 各个工序中有各种各样的问题，而真 正重要的问题是不良情况较多的A工序。 选定重要问题所需的指标 1．影响范围和程度大的问题（重要度） 2．如果放任该问题，其影响和程度就会扩大（影响度） 3．如果不立即采取对策，就会导致重大后果的问题（紧急度）等(件) 100 80 60 不 良 40 数 20 0● ●(%)● 100 ●80 60 累 40 积 比 20 率 0A工序B工序C工序D工序Ⅲ.QC小组活动品质误差管理就算是使用同种材料，同种工序及方法制造，其成果也总是不同。在品质上总会有 一定误差范围。 品质误差管理就是指调查误差分布及范围的原因，将其压制在一个可接受的最小范 围内，以维持品质稳定的一个过程。 品质第一的重要性 ①从过去的数值统计图分析误差的图形 及其峰值。如果发现品质异常，则判 明原因并采取对策。 ②用管理图来探明因异常因素而造成的 误差分布，采取对策，以保证所有误 差都只是由偶发因素造成，以此稳定 工序。 ? 异常因素造成的误差分布：由工序中 的异常因素造成，比较明显的误差。 ? 偶发因素造成的误差分布：由不可控 因素造成的无可避免的误差分布。分布的中心 偏差分布异常● ● ● ● ● ● ● ● ●偶 然× ×× ×× × ×× ×Ⅲ.QC小组活动源流管理人们总是想找办法来修正错误。然而只修正结果性的错误并不是真正解决方法。还 有必要追溯源流，探究其之前各工序以寻找错误的真正来源，对之采取对策，防止 问题传到下一工序中。 源流管理的重要性（范例） ①除非问题来源得以根除，否则问题可能重复发生。 [例]：发生了上漆不良的情况。 下游 上游 ◆修正缺陷（以防止缺陷外流） ◆原因是由于灰尘→实施4S（紧急对应）→在发防止 ◆查明出现灰尘的原因并采取行动（源流管理）→永久性解决的办法②越往下游走，问题就越来越大。 [例]：发现了有致命性缺陷的部件。 下游 上游 ◆发货后补救→产品回收、赔偿、丧失信用（企业危机） ◆发货前修正→替换所有此部件（工时巨大）◆在设计时修正→修正图纸（工时小）Ⅲ.QC小组活动QC的问题解决程序牢记解决问题的步骤和成员一起学习，在QC小组的主题改善活动中灵活运用。步骤①选定主题 ②把握现状与设定目标 ③制作活动计划 ④要因分析 ⑤对策的制定与实施 ⑥确认效果 ⑦标准化与巩固成果实施内容决定想要解决的问题 决定应当改善的项目与目 标 制作具体的活动日程 找出导致该结果的原因 进行改善 确认实施的事情 对操作方法实行标准化要点确认效果，实现的可能性 正确地把握问题的实际情 况 依照5Ｗ１Ｈ进行管理 反复问为什么，为什么 不要实施难度太高的对策 在数据的基础上进行评价 制订可以遵守的标准Ⅲ.QC小组活动3-1、选定主题■基于上司方针、小组方针，筛选出工作岗位的问题（课题） ■将筛选出的问题排出优先顺序 ■最终选定的主题要尽量具体地、定量地表达步骤1· 思考为我们自己着想的主题（1）使小组成员的工作变得舒适的主题 · 将难操作的作业、腰和手腕变痛的作业等清楚地查出来，如果改善的话成员的工作就会 变得很舒适这样一类的主题。 （2）使职场更良好的主题 · 危险的场所、脏污的地方等等，如果改善的话就能够成为安全的且容易操作的职场这样 的主题。（3）提高成员的技能和知识的主题· 例如，不是靠自己本身就能够解决的主题，如果没有上司和干部的协作就不能够解决的 那样一类主题，通过对这一类的主题专心研究，来提高成员的知识和技能。 （4）全体成员能够参与策划的主题· 能够由全体成员分担职责、同心协力来展开活动的主题。Ⅲ.QC小组活动3-1、选定主题步骤2· 选出具体的主题主题选定的着眼点：方法1：按4M进行检查 人 （作业员） 机 （机械、设备）· 遵守作业标准吗？ · 作业效率好吗？ · 有否做不安全的行为？ · 正在努力提高着技能吗？等等 · 有否故障、停机发生？ · 有否精度不良？ · 有工程能力吗？ · 有异常声音发生吗？等等? · 有否异质材料混入？ · 有否数量不相同？ · 处理良好吗？ · 在库量良好吗？等等 · 标准作业的内容良好吗？ · 是能够安全作业的方法吗？ · 是能加工良好品质产品的方法吗？ · 是能够加工效率好的方法吗？等等料 （材料、部件）法 （作业、方法）Ⅲ.QC小组活动3-1、选定主题主题选定的着眼点：方法2：用QC的6大任务进行检查· 不良正在减少吗？ · 返工正在减少吗？ · 索赔正在减少吗？ · 没有发生异常吗？等等· 效率上升了吗？ · 经费节约了吗？ · 工时（时间）缩短了吗？ · 没有材料的浪费使用吗？等等 · 交期是按照预定的时间吗？ · 生产是按照预定的计划吗？ · 没有在库过剩吗？ · 作业速度提高了吗？等等Quality （品质）Cost （成本） Delivery （纳期· 量）Ⅲ.QC小组活动3-1、选定主题Saftey （安全）Morale （士气· 干劲）· 没有发生意外伤害吗？ · 疲劳度正在改善吗？ · 5S良好吗？ · 有没有不安全的场所等等 · 人与人之间的关系良好吗？ · 干劲正在提高吗？ · 创意窍门提案踊跃吗？ · 出勤率良好吗？等等 · 粉尘的四处飞散不多吗？ · 药品类物质有否泄露？ · 油脂类有没有被冲进雨水 · 排出的烟有没有流入进来？等等Environment （环境）Ⅲ.QC小组活动3-1、选定主题步骤3．决定采纳的主题将找出的若干个主题，按照下述所示的评价项目由全组成员进行 评价（或者根据本组情况自行制定评价项目）， 把评价分数最高的 主题作为候补。最后在听取了上司的意见的基础上作出决定。 （评价项目在小组和上司的协商之下即使发生变更也没关系。）评价分 ◎：５分 评价项目 适精 否 成 起神 在 员 来上 肉 的 ？变 体 作 的上业 舒?是 的能 能够 力提 吗高 ？成 员候补主题 主题1 主题2 主题3 主题4 主题5吗程 达 动 在 ？度 到 期 被 加标间决 以准内定 解化能的 决的够活○：３分 助和 能 吗干 够 ？部 得 等到 的上 协司△：１分 现环 成 在 出境 本 品 效等 、 质 果方 安 、 吗面 全 生 ？能 、 产 、 综 合 评 价 分Ⅲ.QC小组活动3-1、选定主题步骤4· 正式决定主题名主题名请在注意下述项目后作决定。 （1） 要一看到主题就想去实施、目标要明确。 （2） 采用「消灭问题型」进行表现。 「良品率的提高」→「不良率的减低」 「交货期的准确度提高」→「交期延迟天数的减低」 （3） 对策不能作为主题。 「紧固作业方法的改善」→「紧固不良的降低」主题的表现方法「关于○○（或：什么的）△△的××怎样地（基准、改善的方向） 做什么（管理特性?不良率、不良件数 其它） 在哪里（工程名、产品名、操作员名等等）Ⅲ.QC小组活动3-2、把握现状和目标设定把握现状：明确所采纳主题的恶化程度下限（或当前状态），并 分层次找出偏差的步骤。 目标设定：需稍稍超过自己的力量才能够完成那种程度的挑战目 标。步骤1．要明确问题点的当前的状态?在小组进行讨论找出问题点的实质 ?以现地现物主义为基础抓住恶化的事实步骤2．定量的把握事实?通过小组讨论、样品调查?测试?征求意见等下工夫， 达到能够定量的把握 ?小组全体成员共同在数据化方面下工夫，用数据进行把 握现状。Ⅲ.QC小组活动3-2、把握现状和目标设定步骤3．要明确问题点的当前的状态?将取样的数据进行分层化 ?通过量化客观的表现状态步骤4．多方面划分数据层次● ● ● ● ● ● ● ● ●●?按照区别,通过人、时间、场所、种类、机器种类等等进 行层次划分Ⅲ.QC小组活动3-2、把握现状和目标设定步骤5．掌握偏差● ● ● ● ● ● ● ● ●× ×× × ×× × ××?当没有偏差产生时 需要再次分层，进行 修正步骤6．设定目标?目标的3要素 「作什么」、「到何时为止」 「到什么程度」 ?明确目标的根据 ?定量的加以表现●○?作什么 ?到何时为止 ?到什么程度Ⅲ.QC小组活动3-3、制定活动计划QC小组活动就是「没有计划就没有活动、没有活动就没有反省、 没有反省就不能成长」、活动计划作为成长的手段是非常重要的。 活动计划在开始并不能够设立的那样完美 、在经历了几次经验 的基础上一个确实可行的计划才能够被确立。步骤1．决定活动的日程?活动计划是把解决问题的各个步骤「到什么时候结束」？ 进行时间上的安排 ?如果在上一次活动中的有反省事项的话，也可以考虑一起 编入计划 ?各个步骤的进展状况每次都写入进来，进行日程管理 ?计划和实际实施情况发生了大幅度偏差时应实施对策 ?考虑预先明确的活动、会议和工作繁忙的时期Ⅲ.QC小组活动3-3、制定活动计划步骤2．决定分担的任务?针对每一个活动步骤必须要决定主要的负责人 （又主要负责人的领导，其他全员辅助） ［活动计划的事例事例：业务分工表］项目 主题选定 把握现状?目标设定分析原因 对策研讨?实施 效果的确认 管理的落实?标准化主负责人 鈴木 大川高橋 土橋 小川日程实际川田计划反省和今后的前进方向 山下Ⅲ.QC小组活动3-4、分析原因分析的步骤就是追查使把握现状所捕捉到的偏差发生的原因。 它是设立假设后集中深化到若干个原因，用事实对此进行验证之后彻底查 明真正的原因的这样一种做法。步骤1．考虑原因?把握现状已查请的，具有偏差的恶劣程度作「特性=工作的结 果」，由小组全体成员进行清理有关造成这个「特性」的原因 ?通过全体出主意的方法清理出原因，在特性要因图（鱼骨图） 上进行整理。 ?整理好了再一次通过小组活动进行修正，追加原因集中全体出主意的规则特 性① ② ③ ④不做好、坏这样的批评 主意越多越好 欢迎自由奔放的主意 可以搭乘他人的主意的顺风车Ⅲ.QC小组活动3-4、分析原因步骤2．深入追究原因、集中缩小范围?小组全员将事实、数据和实际情况总括进之后，进行深入集 中分类 ?向上司咨询，利用上司专门知识所培育和技术经验进行深入 探讨?以主要原因为特性进一步深入追究特 性主要原因Ⅲ.QC小组活动3-4、分析原因步骤3．用事实（数据）确认主要原因?再次取数据和事实进行调查 ?通过实验?试行观察不良特性是否再现?分层次?相关可视性● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●●● ● ●●Ⅲ.QC小组活动3-5、对策的讨论和实施对策有应急对策（对应现象?结果的对策）和永久对策。采用应 急对策来防止问题点的扩大，随后，进一步追查原因采取永久对策 是非常重要的。临时对策永久对策Ⅲ.QC小组活动3-5、对策的讨论和实施步骤1．制定对策方案?针对用事实（数据）确认了的原因制订对策方案 ?先不考虑能否实现、尽量写出更多的对策 ?积极的听取上司和前辈的意见 ?优先制定自己能够实施的对策 ?将实施对策在重点指向上进行深如思考?由树状图考虑出对策之后 在矩阵图上进行评价Ⅲ.QC小组活动3-5、对策的讨论和实施筛选出附加价值高的对策■效果：考虑这个对策“是否能够消除真因”、“是否可以达成设定 的目标” ■成本：对策执行·运营上“投入的成本是否合适” ■风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、「是否能够顺利的运营， 效果是否可以得到维持（运营风险）」的两方面，考虑在什么方 面，潜在着怎样的风险. ※不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认 对策案 a b 效果 ◎ △ 成本 △ △ 风险 ○ × 综合评价 ◎ ×c○△○△Ⅲ.QC小组活动3-5、对策的讨论和实施步骤2．制作对策实施计划?重视进行业务分担，实现一人一职、全员都是主角 ?制定具体的实施计划时、要明确对策的５W２H。（谁、做什么、何地 、何时、为何、如何、费用？）明确每个人的职责 明确实施顺序 通过汇报/联络/商谈 把握最新数据信息(例)制定实施计划实施项目配合车型决定 零部件颜色 ７月负责人８月4W 1W 2W 3W 4W 1W９月2W 3W1W2W3WA B考虑颜色 小组讨论?决定 委托制作 用零件样品做实验零件样品的制作确认实验结果向课长汇报Ⅲ.QC小组活动3-5、对策的讨论和实施步骤3．寻求共识为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识。 将对策的目的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明。＜例: 寻求共识的个例＞?在探讨对策阶段，向相关人员进行个别说明 ?为探讨对策设置专门的委员会 ?召开会议广泛听取意见 ?利用内部网络，随时共有进展情况Ⅲ.QC小组活动3-5、对策的讨论和实施步骤4．贯彻实施对策·齐心协力，迅速贯彻1) 集中处理 2) 确认进展情况·通过及时地汇报?联络?商谈共享进展信息? 尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息，因为坏消息很可能 给相关人员的工作带来影响，或许需要更多的时间来对应。? 风险管理要做到防患于未然，迅速地对应变化、贯彻实施对策。·决不放弃、迅速实施下一步对策不管遇到什么样的困难，都要边尝试边从失败中总结教训， 进行改善，并迅速实施下一步对策。Ⅲ.QC小组活动有形效果：如「不良率减低了」「成本能够削减了」「交货期能够缩短了」等用数值能够确认3-6、确认效果无形效果：如「队员之间的配合良好了」「品质意识提高了」「士气高涨了」不能用数值表示的步骤1．比较目标值和实际值（有形效果的把握）?效果确认是采用把握现状使用过的QC手法，以同样的尺度进行比较 ?实施了多个对策时、分别对每一个对策确认效果 ?未达到目标值时，再返回到前一步骤进行再挑战改善前● ● ● ● ● ● ● ● ●改善后 效果●●改善前● ● ● ●● ●● ●效果● ● ● ●改善后Ⅲ.QC小组活动3-6、确认效果步骤2．评价实施过程修改现状值顺序什么是 最有效的?导入新设备目标值变更 材料达成目标Ⅲ.QC小组活动3-6、确认效果步骤3．确认附带发生的正面效果?负面效果正面效果达成手修工时负面效果质量问题 设备投资Ⅲ.QC小组活动3-6、确认效果步骤4．把握无形的效果?通过活动明确个人和小组，以及职场的水平怎样的得到了提高？ 例如：人与人之间关系的提高、小组个人能力的提高、协调配合能 力的提高 等等的项目在活动前后进行评价 ?如果用雷达圆图进行多元性的比较将变得简单易懂?预先要明确「是谁」「什么时间」「怎么样做的」进行评价的在聚会上的发言 协调性 活动前 品质意识 主题结束 手法的活用 活动后改善意识士气花费心血搞创意的提 案 在活动期间中成长了的部分Ⅲ.QC小组活动将成果标准化的过程3-7、标准化和巩固成果理想状态(1)将成果制度化并巩固（标准化） (2) 推广促成成功的机制 (3) 着手下一步的改善改善 标准化 改善 改善 标准化对本职工作而言对公司而言推广推广成功标准化推广实施Ⅲ.QC小组活动3-7、标准化和巩固成果步骤1．将成果制度化并巩固（标准化）建立“无论何时、由谁都能避免浪费、不均衡、蛮干”的机制。&标准化事例 &业务手册帐票检查表流程图Ⅲ.QC小组活动3-7、标准化和巩固成果步骤2．推广促成成功的机制 &推广成功机制的事例&向对班会议、发表传阅Ⅲ.QC小组活动3-7、标准化和巩固成果步骤3．着手下一步的改善工作就是反复进行问题解决， 一个问题解决了，就开始着手 下一步的改善。品质管理Ⅰ．变化点管理 Ⅱ．品质角活动 Ⅲ．QC小组活动 Ⅳ．QC七道具Ⅳ.QC七道具手法帕雷托图定义· 用途■将不良和缺点等内容分类，将其按 大小顺序排列，同时显示累积数的图 形 ■用于重点解决的不良和缺点项目， 即在调查是否有问题时使用基本图形● ● ● ● ● ●特性要因图■工作的结果（特性）与其原因（要 因）之间的关系整理图 ■需要搞清楚哪些要因以什么样的关 系对特性产生影响时使用Ⅳ.QC七道具手法 定义· 用途■把成对的两个数据绘制在图上，形成数据 之间相互关系的曲线 ■在研究2个数据有什么样的关系时使用基本图形散布图● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●● ● ● ●● ● ●●直方图■将数据存在的范围分成若干个区间，进入 各个区间的数据出现次数用频数表示，并将 作成柱状图。 ■质量特性值的波动和集团的分布处于什么 样的状况，为了获取这样的信息时使用 ■相对于管理限界来说，判定质量特性值的 波动处于什么样的状况，观察工序的稳定状 态的工具 ■工序是维持在良好状态，还是发生了异常， 用于观察每天的管理状态● ● ● ● ● ● ● ● ●管理图× ×× ×× × ×× ×Ⅳ.QC七道具有选择地使用Ⅳ.QC七道具QC7道具使用的时机种类 使用时机 ① 题目的选择 ② 现状的把握 ③ 目标的设定 ④ 活动计划的制定调查原因和特性的关系QC 7工具 图表 ○ ◎ ◎ 点检表 ○ ○ 帕雷托图 特性要因图 ◎ ○ ○ ○ ○ 散布图 直方图 ○ ○ ○ 管理图 ○ ○ ○◎ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ ○ ○ ◎ ◎ ○ ○ ○ ○○ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎⑤原 调查过去的状况和现状 因 的 尝试进行层次区分 解 观察时间上的变化 析观察相互之间的关系◎⑥ 对策的讨论和实施 ⑦ 确认效果 ⑧ 标准化与管理的落实◎ ○◎ ◎Ⅳ.QC七道具要点（1）柱状图 将数量用图表示比较大小多用于现状把握、目标设定、对策、效果确认、标准化１．需强调的项目用颜色加以强调４．如果已决定顺序，则按顺序执行。 ２．轮廓线、数字等要鲜明、要大。５．没有规定顺序时，由大到小 ３．纵坐标、横坐标的说明要明确。６．其他，放在最后。画法将单位放在数字上 面 纵坐标、横坐 标的说明置于 数字外侧(件) 30设备的不良件数图n＝98,～2/3作成日：日 作成者：吉里勿忘标题 数据的来历勿忘零不 良 20 件 数 10棒与棒间隔的宽度约为棒状宽 度的一半其它排于最后 Ａ項目的排列顺序随时间而 0 发生变化时，则按这个顺 序排列，其余的由大到小 排列ＢＣ设备其 它横坐标的说明放于项目下侧Ⅳ.QC七道具要点（1）折线图通过时间系列等表示数 据变化的趋势多用于现状把握、目标设定、对策、效果确认、标准化１．打的点要很大，很明确。 ２．曲折线条也要粗，而且明确。 ３．当加入平均值时，颜色、文字的粗细要发生变化。画法A产品生产推移曲线图 (台) 300显示数值的点要适 当地表示清楚加入平均值则易于 明白１６ １５ １４ １３ 0～ ～生200 产 量100 0χ ＝2082007年４月１日～１０月３１日 作成日：2007年１１月５日 作成者：木村刻度线在中途省略如何在强调变化时，用 线截断并扩大3.4４ ５ ６ ７ ８ ９ 10 11月单位的标示放于项目的下侧， 最开始或最末尾。 勿忘加入零3.2 0～ ～４月 56 ７ 89Ⅳ.QC七道具要点（1）饼形图数据构成比例用圆的扇形 面积表示多用于现状把握、目标设定、对策、效果确认、标准化１．内圆与外圆的比例在1：3时最漂亮。３．将强调的项目涂成颜色。 ２．比率（％）項目名都在一起写入。４．记住写上总数。画法所选取课题的项目比率即使[其他]得比例很高， 也要放在最后其他 21％基线垂直于内圆项目由小到大逆时针排列安全 8％生产量 13％n＝520成本 25％品质 33％填入项目及比例填入数据作成日：2007年４月４日 作成者：内圆与外圆的比例 1：3最好Ⅳ.QC七道具要点（1）雷达图几种项目的平衡度用图表示 ，它常用来检查工作成效。多用于现状把握、目标设定、对策、效果确认、标准化１．数据线要粗，要明确。 ２．按項目进行的分割要均等。 ３．不同的数据输入时，要明确的进行区分。画法标入尺度刻度团结意识团结圈活动的无形效果上司的支持重要的项目置 于圆上方的轴活动后认为是好的经验相关的项目汇集 一起合作度５ ４ ３ ２ １责任感各项目的划分要 均一活动前聚会的愉快 成员的发言频率 继续的欲望作成日：2007年４月４日 作成者表示数据的区分Ⅳ.QC七道具（2）帕雷托图要点1.重要項目用颜色、划线等区别。 2.说明强调项目的作用度时，加入辅助线。 3.数据总数(n)、时间不能忘记。是将改进项目从最重要 到最次要顺序排列而采 用的一种图表。多用于选题、现状把握、效果确认、标准化画法勿忘记数据的总数及时间950 左侧纵坐标轴的最 大值与数据的总数 800 相吻合 课 600 题 件 400 数 200课题的帕雷特图作成日：日作成者 Ｎ＝月10日～12月10日 （件）勿忘写入标题（%）10070%80 60 累 积 40 比 率 20 0右侧纵轴的100%与数 据总数相同，配合高 度。 将期待率的数值写入, 则更易明白0品 质第1项的累积曲线也不 可忘记成 本生 产 性安 全其 它[其它]的数值即使大柱与柱之间不用隔开也要放在右端Ⅳ.QC七道具要点（3）特性要因图（鱼刺图）把握重要原因， 采取相应行动多用于要因分析１．要因太多时，分成2张，整理要因的表示方法尽量简化。 ２．将重要要因画圆圈等明确表示出来。 ３．重要要因有顺序排列时，填入编号。画法大骨头４～６根（用 括号括住） 集中汇总重要原因， 用表示 输入数据则有说服力 60～80°左右比较好看温度高○○特性要因图将脊骨画得最粗 多找要因，想法找到真正的 原因高低 温度计入标题 将特性（结果）用 方框围住 具体的 追求原因形 定不下聚会的时间 （—的—不好） 追求对策形 要取得聚会时间等 （—要如何做什么 ） 勿忘箭头○○不良の推移 作成日：2007年３月６日 作成者：加上表线特性的数 据则更加具体意思不明的词汇不记入内，注意三现主义。要因（可能是原因的部分）用主语+谓语的形式表示Ⅳ.QC七道具 （4）检查表要点是用来系统地收集资料和积累 数据，确认实施并对数据进行 粗略整理和分析的统计图表。多用于选题、现状把握、效果确认、标准化１．决定要说明的部分应给予强调。 ２．如果全部展现出来，有的会看不明白，中间要善于省略。 ３．确认项目按容易讲解的顺序排列。画法成品不良项目确认表明确问题点、目的制定与目的相吻 合的表符号的使用○○成形係日～4月６日 記入者：家田（５月２日）月 ＡＭ ＰＭ ＡＭ ＰＭ ＡＭ 土 ＰＭ将数据履历预先明确为放便计算，预先设定小计、 合计、平均、比例等计算栏機材不良個所不良合計小計 合計确认项目按容易填 写的顺序排列，（ 工序顺序、作业顺 序、时间顺序）又 或者将确认项目按 层次划分。 （将数据分层，主 要考虑使用时方便 ）型くずれ No１ 肉厚 肉薄 型くずれ No２ 肉厚 肉薄 不良 小計 19 1 総計 合計 321726926 34 70 10 27 54 119 28 17 11 189 189 28 189全部填入表内，如果中间文字看不清，可断开，省略一部分。 1.适当省略、强调剩余部分，可强调效果。 2.确认项目、合计等项目一目了然。Ⅳ.QC七道具要点（5）直方图整理整个过程，从而确定在什 么地方集中力量进行改进。多用于现状把握、分析、效果确认１．超出规格的部分，图上颜色加以强调。 ２．填入数据参数等必要事项。 ３．明确填入規格值、平均值。画法填入数据履历（件） 25 20 规 格 下 限 值 零件HR尺寸的柱状图期间6/1～6/12工程加工Ａ班作成 日6/15作成者：填入标题 填入必要的事项 数据数 标准偏差等需要 20—200个左右填入平均数 填入特性值，测量单位χn＝100χ＝176μm将规格外的部分填 上颜色 勿忘填入零度 15 数 10 5 0规 格 上 限 值填入规格线 柱状之间不需隔开7599122 168 214 260 145 191 237 283填入特性值、测定单位Ｈ寸法区间宽度做成数据的测量 单位的整倍数Ⅳ.QC七道具要点（6）散布图表示成对出现的两组相关数据之 间相关关系的简单图示技术。多用于分析１．数据分层次时，颜色也发生改变。 ２．将原因填入横坐标，结果填入纵坐标。 ３．如果数据重叠，可围绕数据点画同心圆表示。画法设定时，纵坐标轴越向上, 数值个数越多。加入单位温度与硬度的关系填入特性值刻度线靠内侧 刻度数字的填入方法，基本记 录在刻度线上 跳跃记录时 逢2：０、２、４??????? 逢５：０，５、10??????? 逢10：０，10、20??????? 数据分散的范围尽量成正方形， 而规定纵轴、横轴的刻度宽度。60 58 表 56 面 54 硬 52 度 50 48 46 44 42（HRC）Ａ工程日～6月20日 作成：填入必要的数据名称、工序名、 作者、作成年月n＝４０至少收集30个以上的数据 N----代表总集团 n----代表样件数数值重叠的表示方式?２重→○、?２、 ?３重→、?３、○设定时，如果横轴靠右， 820 840 860 880 900 920 （℃） 则数值也在增加。 焼入れ温度 烧水温度填入单位数据中如有原因与结果的偏差时 1.横轴---原因系2.纵轴---结果系Ⅳ.QC七道具要点（7）管理图多用于分析、效果确认必须标明中心线（CL）与管理边界线（UCL、LCL）画法62硬度的质量Ａ工程日～6月20日 作成：填入必要的数据名称、工序名、 作者、作成年月 必须注明中心线 （CL），管理边 界线（UCL、 LCL）以及其数 值（HRC）UCL=60加入单位60填入特性值表 面 56 硬 54 度 5250 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1158 CL=56LCL=52最小值可以不为“0”抽检次数或抽检日期等注：还有x－R管理图工艺管理就是消除由于异常原因导致的生产波动，只留下偶然原因的状态，以此来观察生 填入单位 产的产品的质量是否处于一种稳定状态的工作。因此可以发挥当工序出现异常时，将该信 息及时反馈的“报警器”作用。结束 谢谢大家转载请保留本文连接：分享到：相关文章声明：《【丰田质量管理】丰田品质管控方法》由“A兰”分享发布，如因用户分享而无意侵犯到您的合法权益，请联系我们删除。TA的分享