商业模式的核心在于客户价值_网易财经
商业模式的核心在于客户价值
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访对外经济贸易大学国际商学院EM教授吴革本报记者&王雨佳&&北京报道曾经名噪一时的ITAT在三年前被惠盈集团收购，后者的80后女掌门人马慧君曾放出豪言：重组ITAT后，惠盈集团将以“供应链组合模式”到2012年在香港上市，因此又吸引来了ITAT的原有投资方美国蓝山资本、摩根斯坦利数亿元人民币的投资。如今，2013年的春天已经到来，而这个ITAT接盘者的香港上市之日却一直没有到来。在对外经济贸易大学国际商学院EMBA教授吴革看来，无论是ITAT创始人欧国通提出的“供应商+零售终端+商业地产”的铁三角式，还是马慧君提出的“供应链组合模式”，如果不把价值放在第一位，设计得再完美的商业模式也会遭遇失败。“当年，所有投资人都觉得ITAT的模式非常好，但是客户不认可，最终还是失败了。”研究商业模式多年的吴革教授认为，商业模式的核心在于客户价值，而并不是投资价值。ITAT的失败就在于太注重商业模式设计，而忽略了客户需求。在对外经济贸易大学资本运营EMBA学位项目中，吴革教授主讲的课程是《商业模式设计与创新》，他将“商业模式”定义为：“以客户价值为导向，围绕利益相关者长期的、动态的交易结构。”商业模式五要素吴革教授将商业模式分解为五大要素。第一个要素是长期的财务目标。吴教授认为，企业创始人在设计商业模式之前，首先应该想好自己的财务目标是长期的，还是短期的？所谓长期财务目标，就是稳定持续的盈利预期。如果创始人在财务目标问题上不坚定，很容易被短期利益所诱惑，从而摇摆不定。由于商业模式往往是针对新经济和新服务，所以企业只有长期服务客户才能赚钱。事实上，很多商业模式在很长一段时期内都是亏损的。比如360在做杀毒软件的时候、在做的时候，都是不产生任何收益的时候。很多人都无法看清楚他们的前途在哪里。然而，当他们一旦开始盈利，其商业模式就已经无法再模仿了。因此，企业要想有持续的稳定盈利，创始人一定要有长期的眼光以及耐心。比如商城如果只是想在短期内赚钱，那么在其资金压力相当大的时候，就没必要自建物流和仓储了。但是，很遗憾，“在中国，注重短期利益的企业太多了。”吴革说。第二个要素是钱从哪里来。吴革给出的答案是客户，即钱是客户给的，客户资源是企业最重要的资源之一。比如，京东商城10年都没有盈利，却还在生存着，这就是因为投资机构看中了其庞大的用户资源所形成的市场份额；阿里巴巴的客户资源也是极为庞大的，因此阿里才做了阿里金融，其发展前景也因此而变得不可想象。同时，企业还需要了解客户的真实需求和消费习惯。外国企业在初进入中国时，初期阻力是很大的，因为中国对于他们而言是零消费市场。但是，如果一个企业在零消费市场培养了客户的消费习惯，客户就会最先记住先使用的品牌，而市场后来者就很难切入了。比如王老吉之所以能在中国市场上在和的重重围困之下闯出自己的市场，就是因为发掘了中国人“怕上火”的需求，而欧美人是永远不会想到中国人这方面需求的。第三个要素是如何赚钱，也就是企业的运作流程。吴教授认为，根据企业财务目标长短期的不同，服务客户的侧重点不同，企业的流程设计也就不同。以为例，联想的财务目标是长期的，但是身为上市公司也有短期的财务压力。因此，联想有长期客户和短期客户，而服务两种客户的供应链是完全不同的。一般来说，长期客户是一些企事业单位，订购产品量大，有着具体要求，因此长期客户的供应链是订制式生产的，没有库存，客户也较为稳定；而在各大零售网点，联想的产品主要供应给短期客户，短期客户的忠诚度是相对较低的。对于短期客户，联想的策略是广告推动，而不会是定制生产。而以广告推动销售，这种产品就会产生库存。第四个要素是利润保护机制。吴革认为，企业的利润保护机制，主要指的是独特的专利和技术（比如的芯片专利)、高中低端的产品线设计（比如斯沃琪手表系列中，高中低产品都有，靠中低端打开市场，而靠高端产品来赚利润）等。显然，利润保护机制一方面来自于产品技术含量，而另一方面也可能来自于产品线的布局。最高级的利润保护机制是企业对行业价值链的控制，比如、都属于掌握着行业标准和话语权的企业。第五个要素是企业要划定商业模式的业务范围。吴革认为，企业应按照客户价值需求的弱中强程度来设计自己的商业模式。比如，要么增加用户的需求，要么把原来弱的需求变成强需求，要么剔除一些需求，要么减弱一些需求。在这方面，最典型的就是以如家为代表的经济型酒店。论及成本，如家和一星级、二星级酒店相比，并没有太大改变。但是，传统的一星级二星级酒店，都属于是红海市场里同质化竞争。而如家则通过剔除和增减，创造了一个全新的市场。比如，如家发现：一大部分一星级、二星级酒店的客户，并不关心酒店大堂的大小和装潢程度，却极为关心房间的卫生、安静、洗护用品的方便程度等。基于这种分析，如家才会在这些方面提供的服务，超过普通的一星级二星级酒店，却把酒店大堂之类的配置降低。商业模式必须可调整“一个企业像个孩子，养育孩子一般有两种方式，一种是没有规划的让孩子自己成长，第二种是从孩子出生前就规划好，按设计好的模式教育。”吴革说。所有成功的商业模式都是在实践中形成的，而且并不是一成不变的。吴革认为，如果能够通过理论总结出来的商业模式，其成功早已属于他人了。迄今为止，还没有任何一家企业能在创业之初就将商业模式设计得尽善尽美。事实上，所有的知识都是从实践中总结提炼出来，然后再去指导实践。360安全卫士董事长兼周鸿&&&&也表达了类似的观点：商业模式不是想出来的，是做出来的，而且创新模式是需要不断调整的。他认为，创业者很容易陷入一种误区，即老喜欢在自己很小的时候，就建立一个平台，引入一种商业模式，并把这个模式设计得足够复杂，从产业的格局及高度来证明自己的模式如何成功。但是很遗憾，他也并没有看到这样成功的例子。“所有的模式其实都是做出来的，都是探索出来的，可能有很多人成功，成功他会给你吹牛说当年我高瞻远瞩了，其实这都是神话自己的方法。”在商业模式之外，吴革还特别提醒：很多企业会认为，设计好商业模式之后，就不用太关注管理了。实际上，守正才能出奇。一个企业的失败，很多人会理解为商业模式的失败，而其实是基础管理跟不上。以中国一家服装为例，曾是中国最早学zara做快时尚模式的公司，但是从2009年到2012年，这家企业的库存翻了几倍。对此，其创始人开始反思。相比模式及战略的问题，他更倾向于认为是管理层的执行出了问题。据了解，在该企业的一次高层管理会议上，其创始人愤怒地批评下属的作风是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作为。在吴革看来，如果说创业型企业靠抓住机会成功，发展型企业靠商业模式成功，那么，当企业发展到成熟阶段，则只有依靠较高的管理水平才能实现持续成功。礼韦对外经济贸易大学国际商学院会计系教授吴革吴革简介对外经济贸易大学国际商学院会计系教授，博士生导师，中国金融会计学会第四届理事会常务理事，中国会计学会财务成本分会第六届理事会理事。
吴教授多年从事对MBA、EMBA、全日制硕士研究生、美国IFＭ培训班和在职工商管理硕士班的《成本与管理会计》《赢在商业模式》和《财务报告分析》等课程的研究和教学，形成了财务与管理和战略贯通的教学风格；而且吴教授对企业实务财务管理具有丰富的实际经验，先后担任过多家公司的高级顾问。在成本管理会计、财务报表分析、商业模式设计、行业分析研究和非财务人员的财务管理方面，有比较丰富的经验和独到的研究见解。出版专著有《国际会计》《现代管理会计》《财务报告粉饰手法的识别与防范》《财务报告陷阱》《财务迷城》和《成本与管理会计》等。电子信箱：
本文来源：中国经营报
责任编辑：王晓易_NE0011
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你可能喜欢一、夹在中间的创业企业2016年进入资本投资的寒潮期，创业进入理性选择期，大量创业者在拿到天使投资后进入融资瓶颈期。与此同时，大量孵化器在各地出现，但缺少创业项目运营服务管理能力，能提供的仅仅是基本的管理和场地服务；各种云孵化的媒体、FA创业孵化训练营也在创业孵化市场快速布局，针对创业者的各种云服务的确在解决投资人和孵化器无法解决的软服务提供问题。然而，对于创业者来说，真正要走向创业成功必须考虑好三个问题：第一、创业的项目选择什么样的；第二、创业团队有什么资源，需要获取什么资源；第三、创业者的团队构成和治理分工。其中，创业者首先要解决选择什么样的项目创业。创业者如何选择定制自己合适的商业模式呢？二、可实践的商业模式需要具备什么条件选择项目和商业模式要建立在今天中国的经济、互联网和技术的基础上，分析选择行业价值链和用户上下游的需求，对比国内外的类似互联网模式的特性；分析国内的政策与市场红利；结合自身的团队资源进行商业模式设计。1. 商业模式要选准行业和时机：选择创业项目要选择好细分行业，并准确把握行业生命周期发展阶段的痛点。在中国，不同的行业处于不同的发展阶段，比如汽车行业，已经进入到了整车销售后的汽车后服务市场，在这个阶段行业的重点价值是如何服务好车主，围绕车主提供个性化定制、维修、金融等后服务；再比如，中国的生鲜和农业，发展阶段则处于初级阶段，渠道流通、信息不对称、产品品牌、生产品质等方面都存在巨大的机会，对于创业者来说，可以选择多种进入可能。而对于服装等相对成熟的产业，由于产业从生产、渠道到品牌都趋于成熟，则创业的焦点应聚焦于如何提供个性化的消费者服务、如何数字化改造线下门店、如何优化产业上游流通效率等要点。总体来说，每个行业有比较复杂的产业Knowhow，创业者需要选择和把握好产业的关键要点。2.商业模式要实现价值创造：价值创造是商业模式设计的核心要点。比如，我们比较美国和中国的体育用品行业，会发现服务和产品制造的比例，中国的服务产业占比较美国有很大差距，这意味着产业有巨大的商业和创新机会。再比如，中国的大宗物资流通随着中国经济增速放缓，产能过剩，无法依靠原有的流通方式销售给需求市场，为流通效率和物流、配套服务和金融创新创造了新的市场机会，出现了交易撮合、SssS系统服务、金融服务等平台企业，解决产业的痛点，优化产业的效率。创业者在创业的选择项目过程中，要找到价值洼地。3.商业模式的独特性与差异化：商业模式的差异性需要从商业模式画布的九大要素设计入手：客户细分(Customer segments)，找出你的目标用户；价值定位（Value propositions），你所提供的产品或服务；用户获取渠道（Channels to reach customers），分销路径及商铺；，你想同目标用户建立怎样的关系；利润资金流；核心资源，资金、人才；催生价值的核心活动，市场推广、软件编程；寻找重要；定义成本架构。中国现有的任何创业都建立在原有的实体产业基础上，这意味着商业模式须改良和颠覆原有产业的要素组合，所以，商业模式的独特性与差异化在于商业模式要素的集中创新。4.商业模式与资源匹配度：不同商业模式的生意增长对于资源投入的要求是不同的。制造经济时代，核心的投入是设备、人工和生产要素；而互联网时代的平台企业，则需要持续投入在系统、数据和流量的增长上。同一种商业模式，不同的运营模式，其资源投入的方向也有本质不同，比如，同样是电商平台企业，京东和淘宝的业务资源有着本质的不同，京东依靠物流扩展和服务商家，淘宝依靠开放的商家和流量服务，京东投资基础设施，淘宝投资数据系统和流量。创业者需要考虑清楚，商业模式增长的关键资源投入到底是什么，这样才能在融资的过程中，有效说服投资人。5.设立进入壁垒：商业模式的设计要考虑后续竞争的核心壁垒，在互联网时代，我们都强调多维竞争，意味着不能仅仅从单维设计商业模式，不论技术、金融、合作伙伴还是用户服务，创业团队要构建起自己的护城河。当然，进入壁垒在创业早期不是一蹴而就的，要在动态竞争中，快速迭代和演绎。创业团队在不同环境资源变化情况下，商业模式的壁垒要有持续性，创业团队需要构建不同的壁垒，规模壁垒、资源壁垒、技术壁垒等，形成组合拳。6.融合产业与互联网：今天的创业项目都在考虑如何应用互联网的思维和方法去颠覆传统产业。实际在互联网和产业的竞争中，产业与互联网最终将走向融合。传统产业需要学会互联网思维，互联网团队要产业化，交互相长。在这个过程中，创业者要立足产业的规则和规律，但要有互联网的思维和精神，在符合商业逻辑的基础上，把产业和互联网结合起来，任何商业模式失去了这两点都是失败的商业模式。关于作者：曲飞宇&&瑞云智锐CEO、集团联合创始人。中国第一代从事互联网、电商服务的创投人和实战者。曾帮助数十个品牌完成电商渠道化方案和执行，线上销售GMV达数十亿，完成集团三轮资本融资和IPO。后创立瑞云智锐，专注于企业互联网生态体系的孵化、建设与成长。创业助手微信号：ruiyunmishu。本文由作者授权创业邦首发，转载请注明作者信息及来源，违者必究
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