经纪与管理学问中的资源管理学问这个行业过去将来时在社会上找工作好吗

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管理学 罗宾斯 第九版 课后习题
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管理学 罗宾斯 第九版 课后习题
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& 真实情境中的管理学
出版社： 定价：46元 总点击数：2459
　本书呈现了一个真实的管理世界，在一个你所熟知的世界里展现所有管理知识。
　　丰富的史料能够帮助你纵览管理学发展的历史，让你了解这门年轻学科的起源。基础性的学术理论能够让你了解管理学领域的专用术语，让你不会因为它们的高深莫测而对管理学退避三舍。案例研究和练习都涉及你所熟悉的著名公司——百思买、沃尔玛、盖普、UPS等——正在面对的挑战与机遇。通览全书，你将会更好地理解与你共事过的管理者的管理行为，也将逐渐发展出一套适合你自己的管理之道。
　　本书是关于管理的“真实情境”的，是为所有渴望成为经理、团队领导、管理者，或希望在其职业生涯中有所超越的人所写的，也适用于那些已经担任一定管理职务、有一定经验的管理者。因为在管理的世界里，每天都会面临不同的特定问题和情境，却往往不存在所谓的“正确”答案。一个成功的管理者永远不会在管理生涯中停止学习。
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管理学问——遇到不配合的下属
本文是对话题：
的摘抄和点评
　　我从事HR 5年，但管理经验较少，现入职西安的一家信息化公司刚一个多月，任HR主管，但下属有一名专员，人真的太难交往了，我真的不知道该怎么办。　　这名专员跟我们部门经理关系很好，对其它人也很好，但是对我很不服气，特别情绪化。比如我在公司打招聘电话，其实声音不大，她说“这不是你一个人的办公室，影响到我工作了”；我问她要一个数据，她说“你要这干什么？”，或者让我直接问经理。我要不主动说话她也不和我说话。　　我努力保持自己的职业素养，该对她关心还是关心，有时间也主动闲聊，软硬兼施办法都用尽了，可是还是老样子。我现在能不问她的坚决不问，没有下属事务性工作我就自己做，实在不行了就加班，但是自己又特别累，我也考虑过退缩，可是如果连一个下属都搞不定谈何将来更好的发展呢？　　我该怎么办？请大家帮助。
我看了你的表述，觉得你不是管理经验少，而是脑袋里有很多不切实际的东西，这些东西大部分来自书本，比如职业素养，比如关心员工，员工就会变好。这些看似正确实则屁用不管的伪知识，着实害人不浅。也制约了你的成长。
我个人的意见，你先把这个工作，当成一份实习的工作来做，实习的课题就是“什么是人性？”。
这个员工是没有问题的，充其量扣个不乐意配合的帽子，表面对别人很好，只对你这样，是因为她把你当成敌人了（还有一种可能，就是太招人恨了），人其实不会主动树敌，只有影响到别人的利益了，别人才会把你当成敌人，公司中，其实每个岗位，都会有合理的敌人。我做这么多年，也有敌人，所以，你必须了解人性是什么？然后才能学会利用人性去做事情。
人性趋利，在这个案例中，你特别强调，这个专员和你的部门经理关系很好，这也是人性，规避风险，也是一种利益，我们最痛恨“欺软怕硬”的人，其实是我们曲解了这四个字，这是一个辩证的关系，你害怕什么，就做不成什么。你害怕你的上级不支持你，打压你，所以你小心翼翼，甚至专员挑战你的权威，你也在忍气吞声，殊不知，你的上级才决定这个岗位由谁来做，这个专员要是真有机会，都轮不到你进来，人都会利用别人的弱点，所以你的弱点一下子就被抓住了（“欺软”）。我这么说，这个专员，在洞悉人性、利用人性的能力上，真的比你强。
如果你想改变，建议你借着这个机会，实习一下，如何运用“欺软怕硬”这项技能，失败没有关系，离职也没事，做管理，首先自己要突破的障碍是“畏缩”。这也是很多HR，从事务思维过度到管理思维过程汇总中的任督二脉，“欺软怕硬”是一项技能，很多人能理解“欺软”，但没能正确理解和贯彻“怕硬”。
第一步：找领导获得支持，说你有个计划，想达到什么目的，比如工作调整，把主管和专员的岗位调整一下，为了让专员学到更多的东西，所以把相关工作进行了重新划分。这一步是用合理的方法去试验你的经理，从整个案例上来看，如果我是你的经理，是认可你踏实的态度，心机也不多。很容易发展成自己的人。所以，考核期内，也是你的经理在观察你的时候，评估你到底是可造之人，还是可用之人。（你用这一步，确定自己为可造之人，而不是可用之人）
如果你的经理真的和这员工关系好，你从她的眼神中就能看出来，比如本来看着你的时候，一听你说这个，会把眼神放到其他地方一小下，如果一直看着你，说明他们的关系就是一般同事，如果有点头或“嗯”的语气，就是对你的认可。说明这方案八九不离十了。（新岗位上任，都会调整原先工作的，师出有名的改变，就是为了管理的开展）
第二步：和经理汇报时，转给专员的东西不要太多，但要有足够的难度，表面上是培养，实际上是教育。具体的工作分配两类。
1.和其他部门配合的工作，
不是和其他人关系很好吗？就让他去沟通配合去，一旦牵扯到部门利益的工作，就不像平时你好我好大家好那么容易了，就会有争执，所以让大家认知到，他其实没那么高能力，打击其自信心。遇到的问题，你搞不清楚，就找一个有能力的人帮你分析，然后和经理汇报，确认后，再数落这个人几句，再帮他去擦屁股。回来就和他说，没关系，出问题有我呢，现在你的价值就是锻炼。（他心里骂你也没用，你连话柄都不留给他）
2.单独负责有难度的工作，比如招聘特殊岗位，比如绩效考核，就是选那种一想头就大的工作。他没经验，你适当的教给他一些。让他推进的时候，会遇到其他问题，处理不当，回头又是一顿，然后再指导。每次只给一步建议，控制让他走一步，遇到一个问题。这时候，不嫌事多。你要有足够的耐心和爱心，帮助他成长。
第三步：收网，
一般人，经过这么折腾的话，基本上就服从你了。还不行的，好办，和他说，我该教的都教了，以前不考核你，是因为我没教你，现在你都会了，可以考核你了。具体考核办法和指标，我会和经理沟通的。然后你找你的经理。上来先说，我改教的都教了，他也能独立完成一些工作了，下面我计划把这些工作纳入考核中来，只是指标我得和您碰一下，比如他刚干，指标不宜过高，我积累了一些数据，您看行吗？经理一般都答应（后面往上调，经理说不出话来）。有的经理还会说你替下属想，不替公司想，呵呵，这是经理说的啊，提高指标吧。这个员工不得不签字，因为找经理没用。
第四步：辞退，一般经历前三步后，人都会改变的，用不着辞退，能用得上辞退的，都属于极品了。而你做的，该教的教了，该擦屁股的，大家也看到了，一直在帮助他，考核指标也是经理同意的，一切问题，都是因为他能力不足造成的，顺其自然吧。
这是“欺软怕硬”简单的应用，什么是硬，硬就是让你说不出道理来，所有的东西都是合理的，你不得不接，什么是欺软，就是利用你的弱点，分配对应工作给你，让你的问题大家全知晓，你还无力改善。这也是“用问题推管理”的其中一招。
最后说一句，精于权谋死于权谋，所有的管理思想的出发点，都要知行合一，止于至善。信因果不如致良知。动用这样的方法，是为了工作的开展，而不是一开始就想把他辞退。他改变了，你随时调整方法就可以了。这篇分享，不是教大家如何对付别人，而是希望望大家都成为“能保护自己利益且对他人有益的人”。
管理是门大学问，要学会灵活变通，这一直都是自己的弱点。读了这篇文章，学习了。
一分耕耘，一分收获。立足现在，展望未来，做专业的HR，将梦想照进现实。
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