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历史上的今天
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blogAbstract:'历经工作十几年物业生涯，拿出来和大家作为探讨，希望大家能做的更好，尽早捷足先登，创业立室。不要做企业的不作为人士。一、物业经理要有较强的敬业精神 物业管理的基本特征是在法律法规规定的范围内从事环境、设备设施的管理，为授权管辖范围内的人提供全方位的服务。一个专业管理公司所管理的小区或办公楼、学校、医院，其有形资产动辄百万、千万，甚至几亿、几十亿。管辖范围内各种人的活动，简繁相间，难易互见，管理者的敬业精神，显得尤为重要。 管理者的敬业精神包括： 1．强烈的使命感。商业社会中，人类的许多活动都是价值的体现。平时，报纸上常刊载对物业管理公司的投诉信函。这其实稍加研究便可以发现，投诉最多的是那些仅仅翻牌的公司，或者是发展商自己凑合成立的公司。相比较之下，对业主或发展商委托竞标的项目，许多物业管理公司在接标后能努力管好，受到赞誉。除了他们技术水',
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如何成为一名成功的物业管理职业经理人
【摘要】：合格的物业管理职业经理人既要具备与其它行业职业经理人相同的职业素养,也要根据物业管理自身特点,不断培养适应行业发展的特殊素质,尤其在综合知识、管理技能、服务意识、沟通协调、人格魅力等方面更要有过人之处。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F293.33【正文快照】：
所谓物业管理职业经理人,是指具有精深的企业经营管理知识,丰富的物业管理实践经验及理论水平,作为物业管理企业的代表,对法人财产及物业拥有经营权、管理权、服务权并承担保值增值的责任,以经营管理企业及服务业主为职业的人员。作为一名优秀的物业管理职业经理人,应总能在
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但礼仪小姐、导购小姐依然是场内的一道风景线。
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　　引文：
物管项目经理的存在意义与价值
　　一名职业岗位的确立和存在必然有它的重要性和价值所在。因此，物管企业必须选聘适当的经理人来执行托管项目的经营管理工作。由此，我们来说说物管项目经理的存在意义与价值。
　　从现场管理角度方面我们总结，其存在的意义和价值为：稳定团队、控制成本、创造利润、品质提升、顾客满意等五个方面。
　　一、稳定团队
　　当前形势下，物管与服务的实现以人为本是不可否认的。因此业务是否能良好开展和执行，人是最关键的因素。业内皆知，仍然处于人力密集型的物管工作中高端人才的缺失、执行层员工的频繁流动、具备良好素养的物管员工十分稀缺，由此给行业的发展带来了很多新问题。
　　那么，也给物管项目经理人带来了新课题。也就是说不能稳定管理服务团队，人员过快流失异动的现象会严重干扰和降低项目的服务品质。如何甄选、培养、稳定团队成员就是验证物管项目经理人称职与否和价值所在的一道课题，也是一个重要的考题。
　　物管项目经理好似军队中的将领，他不是“侦察兵”，不可能单兵作战，如若不能训练出一支“训练有素、战斗有力、能打硬仗、思想一致、兵源稳定”的士兵队伍，他就无法打好一场阵地战。
　　物管服务的现场也是将每个岗位布置在物业环境中的每一个点上，然后由点连线，由线连面去覆盖顾客服务区。这些岗位都是由一个个员工组成的。缺一不可，其成员素质出现问题将会决定物管服务的质量高低与否。
　　有一种经理人总认为八零、九零后的年轻一辈不好管，他们不能吃苦，看不上物管这个职业中的某些工种，是因为这个行业工资低，不受人们尊重。其实这种观念就是“遇顺乐进，逢逆而退”的不称职表现。经理人的价值就是要攻坚克难，探索研究、与时俱进。前述所讲之课题，那么，这就是一个物管新课题。
　　一位经理人连团队都组建不起来，不能相对的稳固，那么何谈其是物管经理人这个称谓呢。不可能让投资人先将团队组建好，再配置以经理“坐台”便是。
　　二、控制成本
　　从物管服务的阶段性，我们当前可将其区分为前期物管与常态物管。前期物管的管理内容是内部服务团队礼仪姿态，即现场形象的基本展示；第二便是物业的技术性跟进，即提出合理化建议和意见。
　　所以说前期物管阶段不可能彰显物业经营，那么服务现场所需要的人力、物力成本的科学适当统筹，减少不必要的开支将代表经营层面的管理能力。
　　拿常态物管来说，同样讲究成本控制。
　　通过经理人专业性、前瞻性的预判和分析，针对目标性物业进行适当的人力、物力、财力的配置，做好各种类支出的管控才是经理人三个字中所蕴含的经营概念之基础要素。所以说，经营物业中的第一步就是成本控制。经营中创利的前提和基础，或者说经营行为的第一个动作就是做好预算和成本控制。
　　三、创造利润
　　企业是组织，本就是一种通过经营产生效益的商业组织，只有赚了钱，有了持续的利润方能使其生命延续和成长。否则这个团体就不配称之为企业二字。无论是从属于发展商的物管企业，还是独立于市场的物管企业，在效益和利润层面都不可躲避。
　　从属于发展商的物管企业在项目管理服务初期会在物业服务品质和楼盘服务包装上有所突出，稍有弱化经济效益。但促进楼盘的销售和物业本身附加值的彰显同样是效益的一种，那是美誉度，是潜移默化的根植于消费者心中的无形效益。它将在持续开发楼盘的良好销售业绩中渐进的“折射”出来。
　　人们所体会和常见的物业管理与服务均为常态物管。常态物管即业主入伙后进入居住使用期，居家生活期的楼盘。这个时期产权基本上化整为零，分别转移到了零散的“小业主”名下，考验项目经理人对物业的管理，服务和经营能力的核心期已经正式到来。
　　如何用好这笔经过政府主管部门核准、与业主约定的单位面积管理费，且能在这笔费用中衍生酬金，给企业创造出利润，那就是物管项目经理人的又一价值体现。
　　当然，我们所提出的创造利润是有前提的，那就是合法、合情、合理。这三“合”主要体现在恪守物业管理合同约定的所有标准与服务事项，不能违反宪法、法律与相关行业规定。即便是传统物管多年以来所提及的“以业养业”也必须在于产权人约定的前提下对其物业时空(产权人所允许的，物业范围内的时间与场所)的科学开发。从而获取业主知情的利润。
　　对创造利润，或者效益望而却步的人是不可能成为一名称职的物管项目经理。
　　四、提升品质
　　物业管理与服务是商品，虽然它不能像其他具象商品那样让顾客直接触摸，等时交换，即刻享用，同步感知其优劣，然而它仍然不乏商品的属性。
　　从经济学中对商品的解释：“用来交换的劳动产品”这一言简意赅的表述中我们会理解到管理和服务同样是“劳动产品”，只不过在展示形式和交换方式上有所区别罢了。具象商品如：手机、试看、付款、提货、交易完毕；抽象商品所提及的管理与服务为通过三十天的不简断巡检、维护、沟通等行为传送，到了次月初银行托收事先付款进行买单。一种是实物与货币的等时交换，一种是服务行为的不间断触及，通过顾客的感知享受，而后付款。但是它们同样都是用来交换，故而，管理和服务即是商品。
　　这里我们谈的是商品的品质，同时提及“交换”，那么顾客滞付管理服务费，拒缴管理服务费同样会产生，这些情形一般都与品质优劣密不可分。
　　良好品质的的设计，生产过程的控制，产品稳定性的巩固，与时俱进的创变直接影响着成本与效益。甚至企业是否可能成为事业都将是“成也品质，败也品质”。
　　因此，质量意识，品质认知，标准的制定与项目经理人是否选对人有直接的关系。
　　有人偏颇的认为，公司有质量管理部，他们是专业进行质量管理的，为什么要让项目经理对品质具有专业的认知力与控制力呢?
　　回答：您如果连您所要生产的产品质量标准都不懂，如何生产好的产品都模糊不清，您有何资格来担当项目经理人一职呢?
　　质量管理部门在很多“通俗”的从业者眼里都是“挑刺儿的，找茬的……”，在很多物管企业或多或少的出现着对质量管理人员“鸡嫌狗不爱”的现象。实质上某些人错了，不仅是错了，而且是不职业了。
　　质量监管部门首先是帮助者，即对目标项目质量瑕疵和隐患予以即时提醒(以帮助的方式提示你开始注意了，整改了。因为当局者迷，所以才有质量监管部门)接着这个部门是督导者，即提醒帮助无效时，就是发出严肃指令敦促督导(当你视若罔闻，不做整改和关注动作时，质量管理者会正式发文进行品评敦促)；再之，质量管理部门是惩戒者(当品评敦促无效时，就要按照权利与义务不对等性给予项目责任者予以惩罚)；最终，质量管理部门即是替代者(当前面的监管动作发出均无效时，将通过企业管理办公会议等形式对不称职的项目责任者进行即刻停职，由质量监管部直接进行质量完善，同时待合格的项目责任者上岗后撤回)。
　　因此，质量管理部门的每一个成员必须首先是一名合格的项目经理人。
　　质量是企业的生命。因此，当项目经理人连自己所属项目的产品质量都难以为继时，他们已经不称职了。
　　五、顾客满意
　　在服务行业：很多企业都会把“顾客的满意程度就是我们的质量标准”这句话作为执业行为的座右铭或企业理念。显然，顾客满意普遍被认为是服务行业的度量衡，是尺子，是天秤。
　　物管是通过对物业的管理来生产出顾客的感知一服务。
　　因此，有计划的对目标顾客群进行往复的访问，从而得知顾客是否满意，满意的程度，不满意的事项和具体指标，方能为品质的提升采集到有价值的信息，以此持续整改。
　　无论是我们常规的物业管理费的收缴率，或是以“以业养业”的方式对业主方的开发经营，这些都离不开顾客的需求，离不开顾客的满意与否。
　　合格的，称职的，有存在意义的项目经理人必须关注对物业管理后，服务输出的效果，关注顾客的满意程度。
　　通过有计划地定期沟通，在主雇互动间形成融洽的氛围，以此等方式推进业主满意，品质改良与提升，利润的住复创造。
　　冷漠顾客满意率，在顾客满意率信息采集时弄虚作假，欺上瞒下的项目经理可以说与贪腐企业的行为几乎等同。这种类型的项目经理人不是促进企业健康茁壮成长，而是企业发展滞缓的绊脚石，如不加以纠正和替换，他们将是企业夭折的祸根！
　　顾客满意服务，就是满意这个项目团队，满意这个项目团队就是满意这个企业，满意这个企业就是满意这个经理人。这几个满意的叠加就是一个企业生命的共同体。
　　正文：
　　物业管理是以项目为单位的经营形式，这一经营形式决定了物业管理项目及企业的成功与否在很大程度上取决于项目经理的素质和能力。项目经理是项目全面管理的核心和焦点，是物业管理企业派驻项目的“首席执行官”。他们统一指挥项目各项工作的进行，直接决定了项目的经营状况以及物业管理的服务水平。因此，项目经理的素质高低和能力强弱，对整个物业管理项目服务品质的高低起着至关重要的作用。一位合格的项目经理，需要具备方方面面的素质，其中主要有以下十点：
　　一、良好的职业道德
　　先做人，后做事，这是大家都熟知的道理。一位合格的项目经理，首先应具备良好的职业道德，包括强烈的责任心、认真负责的工作态度、敬业爱岗的精神和主动服务的意识等。
　　其中，最容易被忽略的是主动服务意识。项目经理应经常亲临服务一线，主动与业主沟通，了解业主的需求和潜在需求，开发新的服务项目。同时，服务意识还体现在一些举止的细节上，如见到辖区地上的烟头、纸屑，是通知工作人员清理，还是立即躬身拾起，体现了不同层次的服务意识。
　　二、策划能力和决策能力
　　项目管理的过程，包括总体实施方案和各部位的专项管理方案的策划、决策和实施，其实就是常说的PCDA循环，即计划→实施→检查→改进。无论是参与市场的投标，还是为已获得委托的项目策划服务实施方案等，都由项目经理在循环的每一步做出正确的策划和决策，再由团队成员一同实现、实施。能否做出正确的策划和决策，是物业管理取得成功的重要因素之一，直接影响到物业管理企业市场机会的获得和管理效果的好坏。
　　对在项目管理过程中遭遇的各种事件特别是突发事件的处理，更是对项目经理决策能力的全面检验。站在什么角度去分析问题，采取什么策略去解决问题，能否做到处变不惊，能否迅速抓住问题的核心，决策是否准确，调度是否合理，安排是否妥当，善后是否圆满……不同的决策，会导致不同的结果。决策正确，大事化小，功德无量；决策错误，则小事变大，后患无穷。
　　三、团队建设能力
　　物业管理绝不可能是一个人的“战斗”，优秀的服务质量必须源自整个团队的共同努力。再优秀的项目经理，如果没有团队的支持，是不可能搞好物业管理工作的。
　　物业管理行业迄今为止还是一个劳动密集型行业，绝大多数员工的学历和素质不高。清楚掌握每位员工的情况，善于沟通与协调，掌握员工的思想动态，在生活上关心、工作上支持、学习上鼓励、管理上严格要求，从而打造出一支强大战斗团队，是每位项目经理的必修课程和管理使命。
　　四、执行能力
　　项目经理能否贯彻企业的战略意图?项目团队能否实现预定的目标？解决这两个问题的关键在于执行能力。执行力能力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会妨碍团队目标的实现，影响企业的战略规划和发展；相反，优秀的执行能力是实现优质管理和服务、在竞争中脱颖而出的有力保障。
　　执行为一般通过指标量化、管理制度化，流程标准化，服务规范化来保障。项目经理必须具备这样的管理意识和理性思维，更必须具备贯彻实现的能力。出色的项目经理，往往是因为其更有实现构想的能力。
　　五、创新能力
　　随着社会的不断进步，物业管理行业内竞争越来越激烈，业主对自身权益和物业服务质量的追求也越来越高。昨天的方法，很可能已经成为了今天的问题。我们的工作模式如果总是一成不变、不思进取，则我们的企业很快就会被业主、行业和市场所淘汰。
　　项目经理必须清楚地认识到，我们的项目管理和服务的过程，同时也是一个不断钻研、学习和创新的过程。谁的创新意识强、创新能力强，谁就可以在激烈的市场竞争中一马当先，立于不败之地。
　　六、沟通、协调能力
　　物业项目经理每天都要处理各种事件，协调各方关系，这就意味着项目经理必须具备良好的沟通、协调能力。良好的沟通、协调能力，不但可以有效处理各种矛盾和冲突，还可以弥补项目经理在其它方面的能力的不足。
　　如果没有良好的沟通协调能力，在实施管理和服务的过程中必定会遇到极大的阻力和障碍。比如，在执行公司的方针、政策上，就会因为不能有效理解、掌握，而不能有效实施、甚至会南辕北辙。更不用说在为业主服务时，如何有效了解他们的困难和诉求，仔细而尽责的去满足顾客的需求，在公司规定的范围内，找到各方利益的支撑点，实现双赢、多赢良好局面了。
　　七、专业技术能力
　　物业管理是一门综合的学问，专业性强，涉及的知识面也很广泛，从传统的保洁、绿化、设备、车辆、电力、水暖、供热、制冷、燃气、等方面的专业知识，到现代化的安防、消防、数控、计算机、互联网等专业知识，再延伸到建筑学、心理学、经济学、社会科学、统计学、管理学、法学、营销学等专业学科知识等，都是物业管理学的组成部分。
　　作为项目经理，虽然不需要像技术专家或专业技术人员那样掌握专业的技术，但其必须能在日常工作中对设施、工程和人员进行有效的管理，能迅速应对各种局面和情况，能从容审定各类技术实施方案、指挥各类维修养护工程的进行、有效控制接管验收的关键点等，这就要求项目经理除了必备的专业知识还应掌握较全面的综合知识和牢固的专业技能。
　　八、财务管理能力
　　评价一个物业管理项目成功与否，除了业主满意度评价和内部的质量审核外，财务管理是否得当、成本是否得到有效控制也是一个关键的标准，这也是项目经理绩效考核的重要内容之一。
　　物业管理行业是一个微利行业，物业管理公司的收入固定且非常有限。对企业来说，能否做好财务管理、成本控制，直接决定了公司是否可以盈利，是否能创造企业价值的最大化，是否能保障企业有足够的资源进行良性的循环和发展。
　　对项目来说，只有做好了财务管理、开源节流的工作，才能最大限度地积累资源，才能有能力不断提升管理和服务质量，为业主提供优良的软硬件服务，创造物业性能最优化和价值最大化。
　　合格的项目经理除了必须掌握基础的财务和会计知识外，还须具备良好的财务分析能力和经济活动分析能力，才能从容应对所管项目，进行物业管理费用的预测、分析、判断和控制；实施科学的财务管理计划。
　　九、人力资源管理能力
　　物业管理发展到现今阶段，人力资源管理已不单单是人事部门的事情，每一位项目经理都应当学习人力资源管理知识与技能，掌握人才的“选、用、育、留”的技巧与方法，成为一名非人力资源岗位的“人力资源经理”。
　　在项目管理中，无论是管理工作还是客户服务工作，都是靠人去完成的，每一位员工都是我们最重要的资源，要管好“事”，必须先管好“人”。因此，项目经理除了管理好各项事务性工作外，还应注意人力资源的开发和管理。
　　一方面，项目经理要通过培训、教育、感化等方法，使全体员工了解、理解、认同企业的经营理念和价值观，形成统一的工作标准和执行标准；另一方面，项目经理要清楚掌握团队每一位成员的工作能力及优点缺点，扬长避短，因才施用，保证团队的能力和效率，确保项目管理的质量能达到企业要求的高度。
　　项目经理除了需要具备左右团队成员的能力外，还应该具备人才意识，注重人才梯队的培养，为员工提出职业规划建议、创造培训和发展机会，为企业培训和储备人力资源，促进企业良性发展。
　　十、社区文化建设能力
　　随着社会经济水平的不断提高，业主对社区文化的需求也越来越突出，社区的人文因素已成为购房者选择物业时考虑的重要因素之一。项目经理不但要做好日常的管理和服务工作，也要努力建设好社区的文化环境、氛围和品味。
　　社区文化，即包括了以项目业主为主体的文化内容，也包括了以项目工作人员为主的企业文化。不同的项目，硬件设施各异，业主的群体特征也大不相同，项目经理要根据项目的实际情况，找出社区的人文特征，准确定位，组织文化娱乐活动和文化氛围的建设、营造活动。只有定位准确、方法得当，就能够调动起广大业主参与的热情和积极性，从而推动社区文化活动的持续发展，形成特色的社区文化。
　　物业管理公司的企业文化也是社区文化的有机组成部分。物业管理项目的工作人员，其衣着服饰、言行举止、音容相貌、态度作风，即代表着企业的形象，也是社区形象。项目经理需要认真思考如何将社区文化和企业文化有机地融合到一起，在为项目创造价值的同时，不断增加企业的影响力和口碑，实现项目与企业双嬴的良好局面。
　　文章选自：陈之平的博客
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