当今中国的当务之急，不是讨论商业模式，而是……
戏宝就是调戏电商的小编，以前人家叫小戏戏，没有人搭理，以后换人了，叫戏宝，没事聊几句，我不介意的。
今天戏宝推荐的文章是主编有感而发的一篇文章，看完这篇文章，其实戏宝觉得，谈商业模式好无聊啊……
调戏电商前段时间写过一篇文章，提出了一个看法，工厂电商的模式恐怕很难成功，很多人说，中国的制造业很牛逼的，都在给那些大牌做代工，这说明中国的的制造业是可以造出好产品的，所以，直接跟这些工厂合作，采用工厂直销的模式，砍掉中间渠道环节，去掉大牌的品牌附加值，价格降下来，运用最新的电子商务商业模式，一定可以一统江湖，打翻传统的商业势力。
如此完美的逻辑，你是不是听过很多？但是成功的，你听过几个？很少吧？甚至几乎没有吧？
原因也很简单：
第一，工厂电商大部分都是B2C，B2C模式的电商，运营重，烧钱，只留下了京东一颗大树。
第二，砍掉渠道，看似砍掉成本，实际上，意味着在这个激烈的商业体系里，没有人帮你了。
第三，所谓的大牌代工厂出来的产品，不一定是大牌的品质，在工厂这个环节，你出什么价格买到什么品质，都是钢钢的真相，不用有幻想。网易严选总监郑如晶在今天的媒体会分享了一个有意思的事情：你以为双十一299抢购一个原价599的四件套是沾光了吗？四件套染色的原料活性因子的多少才是品质的保证，你觉得299的品质跟599能一样吗？
如果你觉得这段话还不知道什么意思，我再举个例子好了，某家电企业，超级知名的品牌，同样一个车间里两条生产线，一个是生产自己牌子的电饭煲，另一个给日本第一家电品牌代工，两条生产线的工人的工资不一样，次品淘汰率不一样，原材料也不一样，你觉得品质能一样吗？代工的生产线工人的工资普遍高于自己品牌生产线的20%，所以，国际代工厂出来的产品就一致了吗？
所以，工厂电商，听起来好像在拯救腐朽的商业世界，却成功者寥寥。
不过，我写这篇文章不是给大家温习我们以前的文章，而是今天遇到了新的案例，给了我很大的启发，甚至刺激了我们之前对工厂电商的反思。
比如，B2C就真的很难成功吗？B2C怎么才能不烧钱呢？
当调戏电商记者把这个问题抛给网易公司副总裁柳晓刚时，他的回答是，我们先反思一下，B2C烧钱的原因是什么？钱都烧到哪里去了？
其中很大的一个环节就是购买流量去了，去年的统计，一个下单顾客的成本在200元，流量成本太高了，但是为什么去购买流量呢？
因为客户留存度低，复购率低，顾客来了一批走了一批，每次都要花钱买，当然成本高。
再深问一层，为什么客户复购率低？
其实你传播的价值点和你能提供的价值点脱节了，顾客来了之后，并没有被惊喜到，而是被觉得不值，不值得回头。你在产品或者服务上没有做好。
到此为止，其实以上内容都是大实话，但是，如果你的顾客回头率（一个月内回购三次）在50%以上，你觉得你的获客成本还高吗？B2C的运营成本还高吗？
这就是郑如晶透露的网易严选的数据，这个数据有些惊艳，我以前提到过一个做衬衫的案例，大约是三个月内的客户回头率是60%，所以上线后符合增长率50%。
不过，这个案例倒好，直接是一个月内的复购三次的用户比例，恐怕还没人这么统计复购率，京东的复购率也是不错的，但也只是统计每年购买三次吧？（有点记不清了，欢迎读者斧正）
那么为什么会有这么高的复购率呢？
忘了介绍网易严选的背景，是网易的自营式工厂电商，今年4月份正式上线，主要是跟大牌的代工厂合作，走低价格高品质路线。
复购率高，是因为品质更好（当然，服务也不错，顺丰快递，30天退换货，但这是附加值，不在本次讨论之列），但是，他们又是怎么保证工厂品质的呢？
稍微总结两点经验吧：
第一，充分利用工厂的设计师，打磨新款产品。坦白讲，不少工厂电商之所以有优势，就在于自己不用研发新款产品，大牌做了什么款式，改吧改吧就拿过来上架销售了，降低了风险，但也不能引领潮流，所以难以做大。
不过，在媒体沟通会现场，一个工厂代表说，他们跟严选的合作其实都是独立开发的，某一个拖鞋，重复设计了无数次，以适合中国家庭干湿分离做的不到位的现状，以及在鞋面的凹凸上，如何做才能适应中国人的脚型。
第二，通过第三方检测确保品质，他们为每一个品类找了检测机构。这一点尤为重要，如果你是自己的质检队伍，很难做到专业，面料的级别，染色用的染料的类型，尤其关于染色的环节，那可真不是一般的细活，我听很多人讲过，染色环节决定了很多服装产业的柔性化，但具体情况，还得让专业的人来讲。
这样做的目的，除了品控，其实还是要建立一个品质标准，有了标准之后，工业链条上的各个角色才能找准自己的分工，如果质量时好时坏，其实害的是整个链条的从业者。
前段时间他们上线了一个珐琅锅，上线一个小时，两万件卖光了；但是，他们并不能快速补货，而是要等两个多月，因为制作只这个珐琅锅的一种釉料还在日本没办法快速运到国内，宁肯缺货，也要等着这个釉料过来。
这可能就是坚守品质的好处。
所以，我忽然觉得，其实我们天天谈B2C不行，O2O不行，淘宝电商模式流量贵，真的都是闲的蛋疼，你的产品品质搞好了吗？你的质量控制稳定吗？
你的产品品质还没有稳定，就说要干掉渠道商，颠覆阿里京东，有用吗？B2C不行了吗？O2O不行了吗？传统零售不行了吗？如果产品质量不好，什么模式能行？
当然，质量好，不代表品质好，我们很多产品质量都符合国家标准啊，但是，那只是一个底线，不是值得炫耀的事情。
当你在超市看到一个浴巾，用手一摸，立刻就想买的时候，那才叫品质。
我今天就遇到了一个非买不可的浴巾。
能做到这种品质的时候，再谈商业模式吧。
（调戏电商原创，转载请后台留言。）
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一个好的商业模式是怎样的？
有了一个好的商业模式，成功就有了一半。但是商业模式说起来容易，理解起来其实是一个非常抽象、非常复杂的概念。吴巍用庖丁解牛的方式，将商业模式拆成六块 (目标客户、收益倍增、革命性降低成本、复制性、控制力与定价权、系统性的价值链) 来剖析。商业模式的重要性在讨论商业模式之前，首先我们需要知道什么是商业模式，了解其在企业经营整体系统当中是一个扮演什么样的角色，而后才能理解并优化它，这是一个原点和基点。对于一个企业的经营来讲，关于商业模式，我们经常听到一句话，方向比努力更重要。跟太极是一个道理，如果我们的方向错了，越是努力我们反而可能离目标会越远。也就是说商业模式关乎一家企业在面向未来的发展方向性的问题，这非常核心的一个原点和基点。有人说，没有好的商业模式，即使再好的产品和技术，包括再好的品牌，最终都会消亡。这样说是否过分夸大了商业模式的重要性？同样地，是否也会为了讲商业模式的重要，而去贬低其他事物呢？实际上是一个道理，我们讲商业模式如果是道的话，那么我们的产品、技术、品牌、销售就是术，两者是相辅相成的，两者是辩证统一的。好的商业模式需要配合强执行力、快速的品牌建设、精准的产品设计等。因此，我们需要一分为二来看：对于商业模式应该在产品、技术、品牌、销售的重视程度上，更加去重视我们的企业商业模式。商业模式是任何企业经营的边界。为什么讲商业模式是方向、是原点、是基石，如果你的边界找错了，那么你实际上做的事情可以讲从今天看你五年后，一定是徒劳无功的。商业模式的逻辑关系简单来说，商业模式的逻辑关系为：事件-项目-子系统-企业经营战略-商业模式-假设与前提 (可能性)每天发一封邮件，每天跟一个团队进行一次沟通，这个叫做事件。如果从宏观到微观，最底层的是我们每一天所做的每一件事。如果能够把每一件事做好，就能在执行层面奠定一个良好基础。为什么要去忙这件事情叫项目&，它是由多个有逻辑关系的事件组成的。比如说现在要招聘一个市场方面的副总裁，基于这样一个项目就会有很多与猎头联系的一些事件。如果将多种逻辑关系的项目去进行会汇集的话，我们会发现它会构成一个企业经营的子系统&。比如说我们的 2016年年 度人力资源子系统，多个子系统内在逻辑关系会构成我们企业当年的经营战略。我们所有企业子系统、销售子系统、人力资源子系统、品牌子系统，都是围绕我们当年企业经营战略所决定的。跨越不同时空的企业经营战略，将会构成企业的商业模式&。所以商业模式是远远高于企业战略，应该是串起企业战略的一根线。但如果企业战略每年都在变，战略与战略之间没有任何逻辑关系，那么你的战略会被判定为失败的。那企业商业模式的上层逻辑是什么?是我们假设了这个前提。假设你前提再往上走叫未知或可能性。可能大家看完这个理论，觉得还是有一些抽象。举个例子，请问人类科学的边界在哪里?人类科学的前提在哪里?人类的科学假设的前提是无神论，因为如果这个世界上到底有神没神，我们每个人都回答不清楚。尤其随着近来人工智能的出现，很多顶级顶尖的科学家都在怀疑，我们完全可以创造一个有神的世界，可能就是我们自己。所以如果是基于无神论，才有可能说那些科学界的公式是正确、有用的。因此，所谓的科学实验具备了什么? ——可能性。否则的话，有神就控制了一切。再举一个比较熟悉的例子，说我们到了非洲大陆，发现非洲的人民都不穿鞋。面对这种情况，有的优秀销售看到了商机，而有的销售看到的却是一个没有需求的市场。但是如果我们要在非洲去建立一个智能鞋业品牌，应该去做什么？我们假设它的前提是非洲人民随着生活水平的提高，一定要去拥有一双所谓的智能鞋。如果假设前提错了，再怎么努力，实际上都是在做无用功。所以很多创业者在商业模式设计上，并不害怕每天去做每一件具体的事，但是却在做这样决策的时候，感觉有那么一些孤单，会有那么一点感觉害怕，因为你无法把握你的 “假设” 不成立的 “可能性”。什么是商业模式所谓的商业模式是企业在什么时间点，在什么阶段以什么样的方式，赚什么样的钱。这几句话听起来跟白开水一样，但是每句话都值得认真去思考。时间点是指你企业经营的时机，在市场当中在今年、明年，还是在后年？以什么样的方式，用产品还是用服务，你去赚什么样的钱？大钱、小钱、长钱、短钱、好钱、坏钱。当我们看到很多企业家都看到了财富报表所谓的利润增长去努力的时候，很多应收帐款最终变成了压跨他的最后一根稻草。很多耳熟能详的互联网企业，为什么今天不挣钱？可能是为了屏蔽行业当中的一些进入者，而这里就蕴含了很多关于商业模式的思考。 商业模式设定一定会有一个爆发的赚钱时机，所以可能今天他的不挣钱，是为了用户爆炸性增长。因此，结构和时机是一个企业商业模式最核心的两个要素。商业模式跟盈利模式是包含关系，商业模式更多是关于企业如何盈利和企业如何持续盈利的终极思考。我也接触过很多 A 轮之前或者 B 轮之前的企业家，都在关注盈利的问题，并没有去思考如何倍增盈利。思考盈利是一个企业家的天性，但是再往上一个层次，当利润到达一千万的时候，商业模式能不能够支撑每年负荷增长呢？我们说百度每个季度复合增长，很可怕，算复利。所以怎么在明天赚两倍、三倍的钱，这是第二个层次的思考。马化腾在去年说了这样一句话：如果我没有研发出微信，可能现在 QQ 已经倒塌。所以这样千亿美金级的公司创始人，都在思考商业模式的终极问题。对于我们来讲，我们更应该从一开始上路的时候，就对这些问题无比重视。当然了商业模式并不是说是万能药， 不是说规划好了商业模式，明天就能上市了。一定是一个有机的结合，与执行是相辅相成的。商业模式六式根据长达将近十年的经验，我们总结出：对于企业经营行为来讲，最重要的是以下这六点，如果我们能够把这六点做好，一个好的商业模式应该就跃然纸上。第一，目标客户。所有优秀的商业模式一定是抓住了其目标客户的隐性核心需求。很多创业伙伴经常容易犯的一个错误是，他们只锁定了目标人群，但并没有深入到用户群体客户素描核心的画面，也就是我们所说的应用场景。第二，收益倍增。现在很多创业者认为一个好的 idea 就决定了一切，实际上并不是。在如今大家的想法都趋同的环境下，你的商业模式如何能够脱颖而出呢？如果今年要实现 200%于去年的收益，明年还要 200%于今年，这一定是通过你所采取的商业模式中盈利模型的重组和创新才能够得到。第三，思考革命性降低成本。真正好的商业模式不光是收益倍增了，还想着成本要革命性降低。同样道理，成本革命性降低，并不是指去把员工的工资降一降，把日常的运营成本降一降，把该发的年终奖扣一扣。当初建立商业模式时必须运用倍增的思路。第四，可复制性。如果一个企业可以被称之为企业，是一定可以怎么样？——复制自己，不断增长。 但更核心的一点就是要去想如何在复制自己的同时，另别人复制不了你。 如果你能做到这一点，那么离你成为独角兽就不远了。第五，控制力与定价权。 真正优秀的商业模式不光让竞争对手进不来，让大的产业资本进不来，还需要对客户实施控制力与定价权。第六，系统性价值链。 首先一定要具备平台思维，再从平台思维一定要具备生态思维，现在顶级的、顶尖的大佬们都在构筑系统性价值链，即一个生态思维。小米生态、BAT 各种生态，都是在做布局。方法论一、找到目标用户在说方法论前先举一个例子，美国一家做医疗器械代理和医疗服务的公司——卡地纳。其实医疗的服务市场很分散，可就是有一家医药代理公司，竟然做到了世界 500 强。这个企业的 CEO 在他的自传里面写到了一个重要场景，描绘他如何获得杀手级隐性需求。CEO 本人喜欢喝点小酒，所以他也经常去找医院的院长去喝酒，喝酒的时候就会问院长们需要什么呀，有什么需求。问了近三年，一直没有问到一个让他怦然心动的隐性核心需求。直到一天，一个院长喝多了酒，轻描淡写说了一句：“你知道吗?我当院长十八年，最痛苦的一件事，我医院配的药吃死人。” 听到这里，大家可能觉得吃药吃死人是一个特小概率的事。可这个 CEO 回去后就立马开始找数据，但因为医院是给民众建的配套福利，所以数据根本就没有被广为报道过。经过不断收集研究，他发现每年美国医院因为吃药和医疗手术器械拿错而把人致死的数字，是交通事故的两到三倍。紧接着卡地纳做了很多布局，首先他研发了一套药房抓药的管理系统。其实医院的医生抓错药的机率比较小，药吃死人的主要原因就是药跟药之间的化学成分不匹配。所以他做了大量在医疗上化学元素匹配的研究，建立了大数据库。这样当医生抓错了药，在所有使用这个系统的客户端都会报警。加上医院还是有很大资金自主使用权，后来 N 家医院都买了这个系统。因为对医院的熟悉，他也充分了解到：做一次手术，从采购部门到备库，再到把所谓的手术器械像钳子、棉花、消毒，到最后执行手术，整个过程可以用手忙脚乱来形容。比如病人肚子里被缝了一个棉球啊、镊子啊，再比如医生 5号被配成了 8号的，医生戴着不舒服，结果一刀划下去，病人就没命了。所以他又做了一件事，开了一个商城，这其实是一个很庞大的系统。每家医院在你手术前半个小时下单，商场在规定时间内为你准备手术所有所需材料。这一点，让他做成世界 500 强。这个案例启发我们：去研究客户你不如研究你的非顾客。与其天天花大量的事件去研究什么样的人需要我的产品，不如想想在这样一个行业里面，有哪些人只不过因为没有创新者出现，不得以只能采用这种服务。找出来这就是你的创新点。就像男人于女性内衣店而言就是拒绝型非顾客。你有没有想过，如果能让这些拒绝型非顾客走进女性内衣店，你就成功了。没有想象中的那么难，香港有一家上市公司就做到了，他们不是让你穿的人去买，而主打的是定位你的送礼需求。二、收益倍增用三点抛砖引玉：第一，不同产品的组合盈利。举个例子，沃尔玛应该是 70年 代开始高速发展，它到底有什么特点？直到今天，沃尔玛的大牌子上也写的是 “天天平价”，这是他发家的一个非常核心的广告诉求——便宜。可能很多中国企业家看当年世界第一企业是这么干的，也跟着学，就告诉大家他不赚钱，于是就有了当年中国制造业的血流成河。因为他们看到了表象，没有看到本质。当然真正优秀的商业模式，应该是一听就听得懂，一想就想不到尽头。比如沃尔玛天天说它平价，其实根本就不平价。为什么？因为沃尔玛有他的自营业务。虽然沃尔玛里的红牛、康师傅比别家都便宜，但是沃尔玛自营产品的毛利大概在 40%左右。看到这个数字，我们管他叫抢钱。再加上沃尔玛周转速度非常快，钱就这么进了口袋。“看吧，组合盈利就是这么酷炫。”第二，盈利环节的重组和改变。 送给大家一句话—— 将他人的主要价值，变为你的附加价值。星巴克在咖啡连锁经营行业内，可以讲是战无不胜。但在很多年前，在台湾却被一家当地企业在经营数据上打败，这家企业叫 85 度 C。他做了什么创新呢？在盈利环节上，星巴克卖品质非常好的纯正咖啡，售价三十多钱 / 杯。但星巴克门面面积很大，平效要去支撑的话，一杯咖啡的毛利是非常高的。因为主要是通过销售咖啡去盈利，咨询团队想过，要不要去拓展不同盈利产品，比如说卖面包等等。但星巴克认为面包的香味或者其他食物的香味会影响咖啡空间的味道，所以直到今天，星巴克只有没味道的，冷藏的面包，这样才不会影响咖啡气味的产品。但是看看 85 度 C 先用 10 平米的店面，把平效做上去，把人流动起来，而不是坐在那儿喝咖啡，成本降下去。光实现这一点，其实一点都不值得兴奋。它又做了一个盈利环节重组，一杯跟星巴克差不多的咖啡只卖 8 块钱。8 块钱一杯的咖啡也就是打平，把星巴克主要价值变成了附加价值。85 度 C 更多是在卖自己的面包，一个面包卖十块钱，而面包的成本比咖啡低得多。就这样，85 度 C 在区域市场击败了世界 500 强。第三，突破性创新。 简单的说，就是抛开产品、抛开时间点和原有模式，在盈利的模式上进行突破性创新，达到盈利倍增的顶峰。我举个例子，盛景网联。没有一个人想到一家做培训起家的公司能够做到新三板定增的 150 亿市值，也没有一个人会想这家公司能够去设立一个百亿的母基金。八年前左右，当时只有 “鼎晖”、“达成 “这样一些机构，天使几乎没有。在那个时候，最先要做的就是要让这批高净值人群和有融资需求的企业家去了解融资，所以其产品本身不光赚了培训的钱（通过去年的财务报表看出，培训咨询业务达到净利润不到两个亿，这点钱的想象空间其实有限。因为培训大家都知道很难复制，很难规模化），还改变了这一部分人群的思路。一波人把自己财富积累十几年的资金全部交予你基金管理，一部分人还通过基金孵化了很多好的项目，最终再往上叠加成立母基金，让中国所有基金来去为这个生态系统打工。所以这是一种商业模式的设计，它跑得很快。这种模式区别于传统的培训和咨询公司，承载的规模也就更大。三、革命性降低成本彻底去除成本，或者将成本降低到只剩 20%，那样才叫真正的革命性。餐饮上市公司的 80%以上都是占据了行业内最大的成本优势。餐饮公司是房租成本最大吗？餐饮公司是品牌宣传成本最大吗？其实都不是。餐饮公司最大的成本是聘用和管理厨师的费用。厨师一不高兴了，店都没法开张。因此，当用火锅这个方式去实现连锁运营的时候，在成本上实现了革命性降低成本，所以更有可能性去成功。再比如如家，如家革命性的不光是去除了平价旅店的大堂，他甚至连五星级酒店的大堂和会议室都去掉了。它降低成本简直到了令人发指的地步：有机会你把床抬起来看，如家的床铺底下是都不铺地砖的。如家只干两件事：不同的城市一样的家&睡好。四、复制性自己可以复制自己，别人复制不了你。其实有很多种别人为什么不能复制你的做法，比如思科就是做技术壁垒。当年思科很厉害，一台设备毛利我估计会高达 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作者：佚名
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