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如何用企业文化吸引人才？
　　案例：
　　A公司是一家国有企业转制的民营企业，由于总经理的睿智经营，二十年来，生产规模扩大、流水线增加，销售业绩年年飙升&&然而这一切，并没有让这位年逾花甲的总经理变得&欣喜若狂&，似乎有些事情出于他本人初始预料，反而更让他觉得企业发展到这个阶段不得有一丝脱卸，有些事情好像更让他邹紧眉头了。
　　事情要追溯到2012年春天。一年之计在于春，企业发展在开局。为了更好的经营企业，该公司总经理不惜重金从沿海一带招聘高级技术及人才，因为他知道：当今世界的竞争归根结底是人才的竞争。因此，企业破天荒的以年薪10万元以上的待遇，招聘两个高端人才，然而，正当总经理沉浸在&获得人才&的喜悦中时，他最担心的事情终于发生：2013年7月上午9时，那2名被高薪聘来的人才同时向他打报告，准备离职走人。最后，总经理追究此事得知，原来是人才不接&底气&及&地气&，即外聘人才融入不了公司的&企业文化&。
　　企业文化与企业人才到底有怎样的关系呢？笔者认为：一方面企业文化就是一个氛围，
　　企业里外聘的人才，他受到高薪的吸引，进入一家公司以后，当他发现那种&氛围&，即企业文化的确不适合自己，或者受到这种企业文化的排斥、或许自己与这种企业文化不相适应，无法施展才能，最终&扭头就走&。倘若这个企业文化与外聘人才相互协调、能让他感觉到在这种企业文化中有一种舒心、快乐的感觉，那么，外聘人才就会把自己的才能在这种文化中得以尽情地&展示&；相反，他的才能就不可能在这种企业文化氛围中自由的展露；有可能，甚至把其才能深深地隐藏起来，不为企业所用，伺机&闪人&。可想而知，企业为招聘人才以前所做的各项工作，也是徒劳的，结果是企业丢了&人才&又损钱。如果企业老是陷入这种人才与企业文化不相容的怪圈，最终这样的企业前景也是令人堪忧的。而另一方面，外聘人才的利用，特别是那些优秀人才的开发、利用，对企业文化的形成甚至于企业的创新与转型都会起到一种不可估量的作用。
　　笔者曾在沿海一带做职业经理人，也有类似被猎头公司涉猎的机会，当时笔者在福建某一化工企业做职业经理人，后来就被猎头公司&挖到&一家中外资企业工作，由于该企业文化很吸引笔者，因此，笔者进入这家公司一干就是8年，最后，如果不是被自己的心所驱使，很可能现在就是该公司的股东之一，笔者只所以这样说，是因为那是遇到一位知人善任而且特别懂的尊重下属及重&情商&的老板，由于老板的情商很高，他的行为举止、一笑一颦都能影响着公司的每一个管理者，每一个管理者又同样影响着自己部门的下属员工，从而公司上上下下充满着一种&亲情文化&的和谐氛围；笔者知道，该老板从不会轻易炒员工鱿鱼，员工也不会制造被老板炒鱿鱼的机会，因为，这里有一种&亲情文化&及人本管理的感应&磁场&，当一个外聘人才进入该公司以后，自己的思想就会被这种&磁场&所吸引，甚至被公司的文化潜移默化，有了这种文化的氛围，你想变成&异类&都有点难。试想，有着这种&亲情文化&氛围的公司，外聘人才在享受高薪待遇的同时，有享受一种家的温馨感，怎么会&扭头就走、不辞闪人呢？因此，毋庸置疑，企业员工的素质，企业管理者的素质，乃至由员工和管理者组成的这个团队的素质，对企业文化的形成至关重要。同样，一个充满温馨的、亲情的、和谐的、优秀的、团结的、有战斗力的团队，自然也会培育一种良好的、有作用的团队精神，而这种团队精神为主要内容所构成的企业文化内涵，必定会是良性的、科学的，有利企业发展的企业文化。
　　如何培育优秀的企业文化，促进企业人员才华的施展及&空降兵&轻松着陆呢？这是所有农资企业的决策者及管理者都在试图努力解决的一个问题，这里笔者有三个不成熟的建议仅供各位看官参考。
　　企业要重视多角度，相互信任，求同存异
　　沟通即管理，管理就管心。企业领导层加强与员工间的无间隙沟通，特别是对新招聘的人员，若是中高层，总经理就要定期与其沟通；若是一些技术性员工，总经理和部门主管就要进行多角度沟通、多视角的观察、多倍的关怀，以心换心，相互信任，用无隙的沟通和大度的包容来消除相互间的怀疑与隔阂，相互理解，相互学习。因为，没有人希望自已被漠视，没有人希望自已被冷落，心与心的沟通是架起人与人间的友谊桥梁。人才在沟通中；企业和人才双方也只有在协作中相互补充，求同存异，共同进步，才能得到完善、提升及共赢。无论是在大型的涉外企业、合资企业、国有企业，还是简易的私人作坊，领导者都担负着决策与管理的责任，这种责任就注定要求领导者要有优秀的管理才能、沟通技巧和领导的个人魅力，除此之外，领导者还要思想纯正，勤于调查研究，广泛纳谏，那么他所作出的决策和经营的事业的几率就会放大，从而，在他的领导下，员工付出的就会有收获，也就会有实现自身价值的成就感。这样就自然而然地就会产生一种吸引力，吸引员工自愿以最大的热忱投身到工作中去，员工甚至&士为知己者死&。如果一个领导素质差，刚愎自用、喜欢所谓的&忠臣&，偏听溜须拍马的&小人&，不愿纳谏，迷信&亲近&，那就会导致&昏君若执政，累死也无功&的现象，因为谁也不愿意在这样的类似&昏君&的领导手下任劳任怨的去工作。另外，在这种管理文化的氛围中，不管优秀的人才怎样努力，虽然是&做对了事&，但由于是&选错了人&，到后来仍然是心灰意冷，不得不赶紧易主。
　　公司凡事应该坚持以人为本
　　有一种现象，不妨大家把不同类型、不同性质、不同规模的企业规章制度搬出来对照，可能发现这样一个问题：几乎所有企业的的规章制度，内容章节大同小异，可为什么有的企业做得很强，而有的企业却经营惨淡，甚至趋于倒闭破产？尽管经营原因各不相同，但不得不承认，有的企业的败落与其企业制度的执行有很大的关系。制度的制定要以人为本，制度的执行必须坚持一视同仁，这样的制度才有约束力，这样的制度，执行起来也才能让人信服。另外，人是一个高级的重感情的动物，特别要在制度的执行中要有一定的韧性，要特别注意以人为本，要把握好人性伸展的尺度，不能为了让制度高于一切，而忽视人才被尊重和自我实现的需要，让人才的&情感&遭到漠视。企业要做到即能使多数员工所想所盼的合理化建议得以妥善解决，又能到达管理的彻底的实现，这才是企业文化管理的最高境界。
　　创造尊重人才、利于人才发展的环境
　　莲花为什么出污泥而不染？一是莲花是在出水面后才开花的；二是在水底时，有绿色的外衣包裹着，污泥和水根本进不到花瓣里面，而外面的花萼在离开泥土后也被池子里的水洗干净了。因此人才的培育也是一样，同样需要&绿色外衣保护、水的浸润洗涤、远离淤泥环境&等条件。这里的&绿色外衣保护&不仅是指人才本身也具有过硬的管理能力和招数，而且还指人才在才华展示之前，必须受到企业高层领导或有关人力资源部门的默默保护；&水的浸润洗涤&是指人才要和企业环境相匹配、要和各个部门、同事及整个团队充分融入、深度沟通、求同存异、和谐相处；&远离淤泥环境&是指企业在没有招聘人才之前或&空降兵&没能&着陆&及&发挥才能&之前，要创造一个没有互相排斥、家族文化盛行、团队如散沙、出了问题&踢皮球&、小人进言老板固守亲信&忠诚&舍弃良将、企业求稳不谋创新的企业文化氛围；因此，企业对企业人才的培育，就要优化用人环境，为企业人才塑造良好的企业文化氛围。以制度管企，理念管人，为员工营造良好的工作生活环境。
　　良禽择木而栖，优秀的企业文化同样也吸引着优秀的人才加盟，这是大家的共识。优秀的企业文化对于人才来说不仅是一种&精神薪酬&，同样也是一个吸引人才加盟的巨大&磁场&，就像很多计算机专业毕业生都希望到IBM、DELL、联想公司工作一样，公司除了付给他们优厚的薪酬外，还因为那里有先进的管理经验、技术、思想观念和深厚的文化底蕴。昙花纵有一现的瞬间，而人才更有成长的需要，诚然良好的企业文化不仅是一种培育人的文化，还是一种让人才升值的文化；现在很多公司都希望从大企业或企业文化好的企业中&挖到&人才，这一点就是一个很好的印证。
　　总之，天下的竞争归根结底是人才的竞争，谁拥有更多的对企业有用的人才，谁就能在下一轮的商业竞争中立于不败之地。追逐人才是企业的心愿，是中国企业的，企业如何建设具有吸引人才、留住人才的企业文化，已经成为当下每一个企业持续发展的战略重点和人力资源管理部门的正在着手攻关的课题。正如一句话所述：&栽下梧桐树，引得凤凰来！&因此，农资企业努力营造能够吸引并留住人才的企业文化，是目前众多企业人力资源战略管理的当务之急。
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张淑兰、严斌、李建峰、钟仁、赵禹、张艳芳、于凯鹏、唐忠权、徐宁
东方烟草报
　　学习型企业文化是一种鼓励个人学习和自我超越的企业文化，是一种旨在形成共同价值观、改善心智模式、培养系统思考能力的企业文化，是一种以学习力提升创新力进而增强企业和员工竞争力的企业文化。构建学习型企业文化，对引导企业改革和发展有着重要作用。
认清本质 坚持原则 发挥作用
张淑兰 严斌 李建峰 钟仁
　　文化是现代企业的灵魂，文化建设会对企业的经营产生深远影响。有些企业在投入大量的人力、财力、物力后，企业文化仍未能成为企业发展的强大动力。面对这一现状，创建学习型企业文化，在整个组织中营造浓厚的学习氛围，改变员工固有并阻碍企业发展的心智模式，形成以推动企业竞争力整合为核心的价值体系，是推动企业文化升级的有效途径。
学习型企业文化的本质
　　灵活适应的企业文化。学习型企业文化具备适应性，要求组织适应市场经济环境的变化，包括相关经济政策、法律法规以及组织内部成员需求的变化。这种适应不是被动的适应，而是一种建立在创新基础上的主动、积极的适应，即当环境发生变化后，组织应根据其变化有效调整自己的行为。
　　强调整体的企业文化。首先，领导者要把整个组织看成是一个“智能生命体”，即让组织具有整体意志，使组织在做决策时不至于因为外部环境或局部因素的影响而“心手不一”；其次，领导者应以整体系统的眼光看待企业发展中的问题以及员工的错误，对于出现的问题应该结合多方面因素共同考虑，避免单一思考导致判断和决策失误。
　　全方位的企业文化。学习型企业文化有四个方面的精神内涵：一是“终身学习”的精神。它要求组织中的成员把学习作为其毕生的行动。二是“全员学习”的精神。组织的发展壮大要依靠成员的成长进步，没有全员的努力则不可能换来组织的兴旺。由此，它要求组织中从决策、管理到操作层的每一个成员都要具备“学习”状态。三是“全过程学习”的精神。要求“学习”贯穿于计划、控制、执行及反馈等每个环节，使组织的每一步都打上学习的烙印。四是“团体学习”的精神。在推行学习型企业文化的组织中，人们坚信集体智慧高于个人智慧，因此要依靠“团体学习”促进个人的成长。
创建学习型企业文化的原则
　　在学习型企业文化建设中，应注重对员工学习力的培养、心灵的塑造、精神的训练，建立个人对企业整体的认同感，其应遵循的原则是：
　　科学定位。学习型企业文化建设必须从企业的实际出发，在对企业进行全方位诊断的基础上，充分挖掘和提炼企业的各种积极因素，提出科学的规划方案。要把企业文化的定位同企业的发展紧密结合，为企业文化建设开辟广阔的前景。
　　全方位构筑。学习型企业文化建设需要全方位提炼系统文化，包括视觉文化、管理文化、营销文化、品牌文化、形象文化等多个方面。文化建设必须突出核心、辐射全局，并将文化的精髓深入到每个员工的心中，渗透到每个生产管理环节之中，激发员工强烈的团队精神。
　　以人为本。人都有渴望自我改善的内在需求，鼓励人们相互交流、持续学习、自我超越，使员工的工作热情被充分激发，且富有自主性和创造性，是学习型企业文化的内在要求。
学习型企业文化对企业核心竞争力的整合作用
　　学习型企业文化是企业整体的价值观、精神以及行为文化，因此学习型企业文化对企业的运行与发展有一个全局的反映。学习型企业文化通过其导向作用，使企业的各个部门与成员都清楚地了解企业的目标，明确各自的任务与职责，从而使资源在企业内部合理分配，保障组成核心竞争力的各种能力协调发展。
　　学习型企业文化可以有效促进企业内部能力的全面提升，并将这些能力有机整合为一个整体。学习型企业文化以这样的凝聚力作为竞争力的基础，使企业员工深刻认识到，只有把握相互配合、相互协调的团队精神，才能真正增强企业的实力，从而通过各种学习不断提升自身能力水平，将个人能力凝聚成企业发展动力，最后形成企业核心竞争力。
　　管理者在企业核心竞争力的发展过程中，不断总结和自我审视，清楚地了解企业内部存在的和将要解决的不足。在学习型企业文化对于这些信息的反馈中，企业应进一步改进，从而保证核心竞争力的稳步上升，争取在激烈的竞争浪潮中脱颖而出。
从理念和机制入手
赵禹 张艳芳
　　创建学习型企业文化，关键是树立终身学习的理念，重点是创新培训机制，目标是造就一支与企业价值取向、战略目标一致的高素质人才队伍。
　　树立学习理念。学习是员工增长才干、强化素质的重要途径，通过学习能不断将先进的知识和成果转化为谋划工作的新思路和新举措。企业应在每年年初结合企业的发展需求和员工的业务需求，制定全年的培训计划，并将培训学习贯穿于生产经营的全过程。一是组织业务技能培训。按照行业人才队伍建设的各项要求，依托外聘老师或内训师，分期分批组织各部门业务人员开展业务培训，或赴上级机构及社会专业培训机构开展短期实践学习。二是开展综合素质提升培训。邀请相关专家开展卓越领导力、创新思维、卓越团队打造等课题培训，引导员工突破思维瓶颈，完善知识结构，提高发现与解决问题的能力。三是鼓励员工加强自我学习。企业可在年度考核奖励项目中设立技能提升奖等，鼓励员工根据自身实际情况开展业余自学。例如，员工撰写的管理、技术类论文在正规期刊上发表，可根据文章影响因子大小，给予不同程度的奖励，以此激发员工学习提高的积极性。
　　创新培训机制。企业要着力创新教育培训机制和形式。一是拓展培训平台，按需实施培训。企业可以依托网络，搭建起自由开放的培训交流平台，打破现场培训、集中学习的诸多限制，拓展员工自主学习的空间，并通过信息化系统对员工网上学习情况进行管理，实现员工培训管理数字化、网络化。二是实行学分制管理，强化培训实效。学分制管理，即对员工在职学习、脱产培训及工作研究、学术研究成果等，以学分的形式量化管理，督促员工不断提高自身素质和能力。企业可以将学分完成情况与员工个人素质能力考核、年度评先评优、岗位分级聘任等挂钩，年度学分排名前几位的员工还可获得单项奖励。
[贵州遵义市市区局(分公司)]
精神需求牵引文化建设
　　干部职工的精神需求是学习型企业文化建设的风向标。因此，构建学习型企业文化最关键的就是要围绕企业的发展目标任务，切实满足干部职工求知、求进的愿望。
　　打牢思想根基，找准学习目标。加强构建学习型企业文化，必须把引导干部职工树立理想、立足现实、做好本职工作摆在首位，围绕提高战略思维、创新思维和辩证思维能力，认真思考谋划实践行业改革发展的“三大课题”，在学习思考中坚定信仰，在纠治整改中提升素质，在监督约束中改进作风。围绕持续深化干部职工核心价值观培育，通过卷烟营销、培育品牌、提升结构等工作实践，努力锤炼和打造品格优秀、技术精湛、作风过硬的人才队伍。
　　破除认识误区，强化学习观念。一个企业，不抓学习是危险的起点，不善于学习是致命的弱点，越是工作头绪多、任务重、压力大，越要把学习作为硬性指标来落实。要破除“学不学差别不大”的思想误区，强化学习是决定性因素的观念；要破除“用时再学也不迟”的思想误区，强化学习是紧迫任务的观念；要破除“经验多不用学”的认识误区，强化学习是长期任务的观念。要切实增强本领恐慌感和学习紧迫感，把学习的“软任务”变成“硬杠杠”，在加强学习、主动学习、广泛学习中不断发展进步。
　　紧贴工作实际，创新学习方法。突出课题研究式学习，围绕企业发展亟待解决的问题，采取“问题牵引”、“课题主导”的方法，集中力量破解存在的突出矛盾和现实难题；突出“开放式”学习，采取参观见学、外请辅导、联系走访等形式，不断拓宽视野、开阔思路，依据干部职工个性特点，定制学习套餐，既有“必修课”又有“选修课”，充分激发学习的能动性；突出“互动式”学习，坚持用好讨论辨析、访谈对话等形式，充分开展网上答疑、网上辩论等活动，搭建交流思想、激活思路的学习平台。
[山东招远市局(营销部)]
　　增强文化建设工作的针对性。学习型企业文化建设不能搞硬性模式，要让员工在自愿的基础上自由选择学习的方向，因势利导，激发学习的热情和动力；要准确把握社会经济发展形势，结合行业发展实际，确定适合企业部门自身特点和客观需要的学习目标和方向，增强学习的系统性，真正做到学以致用、工学结合，并切实发挥好学习能力较强的员工在学习型文化建设中的核心作用。
　　做好文化建设成果的应用推广。构建学习型企业文化还应善于总结成果和经验，并及时推广、应用和完善。特别是对于专业技术知识等，要制定配套措施，将其直接转化应用到经营管理的各个环节中去，由此带动学习和创新文化的升华，变“被动接纳型”学习为“主动钻研型”学习，使员工在学习中体会到无穷的乐趣和实现自我的成就感。
　　浙江慈溪市局（分公司） 唐忠权
　　建立教育发展机制。建立与企业发展战略相匹配的员工培训体系，实现由以知识传授、个人智力开发为主的传统教育向以能力开发为主、个人与团队能力开发并重的现代教育的转变，实现由培训部门组织的刚性教育向全员自主参与的柔性教育转变。
　　建立创新推动机制。学习力和创新力是现代企业的核心竞争力，建设学习型企业文化的最终目的就是解决企业发展的瓶颈问题，提高企业创新力，推动企业可持续发展。企业要把学习型企业文化建设同企业实际结合起来，使之依托于各项实际工作，以此推动企业生产经营、技术创新工作的开展。只有这样，学习型企业文化建设才具有针对性、现实性，才能有旺盛的生命力。
　　安徽桐城市局（营销部） 徐宁
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海底捞：怎么打造情感型文化？
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据价值中国报道，在“四型八态”文化定位中，与目标型、共生型文化相比，有着“低下”的缺陷，但却做出一个高效的情感型文化，非常值得学习。其主要措施包括：
1、选拔培育有感恩之心的员工。海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心，这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。并不是每个人都善于感恩，所以，怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。所以，海底捞在提拔某个人到重要岗位时，其老板张勇往往会到员工家里做家纺，以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。
2、营造大家庭的氛围。情感型文化的核心理念是大家庭主义，即员工都以所在的组织为家，同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作，从一定程度上推进了这种家庭氛围的
3、传帮带的固有习惯传承。每个新入门员工都会安排一个师傅，师傅负责把新员工引进门，文化的传递由此而达成。估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质，比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅，不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。
4、员工自主性的激发。海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。区域经理有百万以上的自主权，普通员工能够根据情况判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至于对不满意的客人免单，可以不会因向上请示耽误工夫，因而能及时避免顾客抱怨。这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈。
5、拒绝空降兵，坚持内部选拔。海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系，让员工有充分的发展空间。更加重要的是，其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起，从为客户直接服务做起(财务和工程岗位除外)。海底捞对“空降兵”很排斥，这也是能保持文化血统纯正的必要手段。但这种自己培养的方式会使人才聚集速度缓慢，成为影响海底捞扩张速度的最大因素。
6、追求顾客和员工满意度，而不是利润。这一点是我特别佩服海底捞创始人张勇的地方，他做到了许多管理学大师做不到甚至想不到的事情。海底捞对每个分店的考核只注重两项，一是顾客满意度，二是员工满意度。因为在他的理念里，只要顾客满意了，员工满意了，利润不是问题。考核店长利润是不合理的，因为在做到高顾客满意度和员工满意度的前提下，利润就只跟大环境的好坏、店址等因素相关，而这些因素，是店长所没法控制或影响的。试问哪个公司不是把利润率当成考核分公司或子公司的首选指标?海底捞做到了，因此才有人说，“海底捞你学不会”。
7、弱化冷硬的制度流程，强化内部沟通和创新。海底捞的制度流程都尽量不用文件传达的方式来下达，而是由带班班长或店长开会传达并展开讨论，对每项新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，让底层员工明白新制度实施的原因和必要性。
8、鼓励员工全员创新，提出改进建议。海底捞员工按惯例会定期总结、讨论近期内服务客户满意度情况，找出不足和差距，提出改进措施。有些改进措施好的，会在全公司推广，该推广的方法会以提出该建议的员工的名字来命名，这种激励性是非常强大的。
当下有很多企业对企业文化建设非常迷茫，老板总是抱怨员工不懂得感恩，他们唯一能想到的提升方法竟然是找外部讲师给员工上“感恩”课，这是很可笑的。因为感恩这个东西是教不出来的，而是企业培养出来的。当然，如果你想“目标型”文化，完全可以对感恩这些东西无视。而一旦你想打造的是“情感型”文化，海底捞还是有很多值得学习借鉴的地方。
来源：价值中国　作者：季玉龙
本文来源：网易财经综合
责任编辑：王晓易_NE0011
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