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除了电商，“新零售”还将改变我们生活中的哪些场景？
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分享到微信朋友圈深度：专家解析新零售新商业到底新在哪里？
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20年来，电商干掉了传统商业的实体店，商业的出路到底在哪里，马云又提出了新零售的概念，什么是新零售，新零售有什么好处，又到底怎么样做？十堰热线电子商务中心近期将开展新零售新商业高级研修班，现将培训大纲（内参版）分享如下，欢迎报名参加：
提到新零售，很多人会自然地想到百盛优客、盒马鲜生、正大优鲜、生鲜传奇、厨鲜生以及银泰工厂店、中百全球商品直销中心等新店，会想到O2O、全渠道、会员店等零售新形态。
这些当然都是有益的、值得鼓励和期待的创新和探索，但更主流的新零售，应该是百货、超市、购物中心等传统零售的现代化改造、提升，只有这些主流零售形态顺应经济新常态、市场新变化、消费新变局，实现互联网化、体验化、个性化、家庭化、年轻化转型，能够满足日趋多元化的消费需求，零售才能真正称之曰“新”。
不久前看过一篇报道，说北京的友谊商店50年如一日，缺少变化创新，虽处身闹市却门可罗雀，营业员坐等退休，门店直接从过去的“神坛”走进了“博物馆”，令人唏嘘感慨。
零售业服务于生活，服务于群众，而生活是鲜活的、富于变化的，缺乏变化创新的零售无异于守株待兔、刻舟求剑，甚至是缘木求鱼。
零售业决不能随着一代人的老去而老化，新零售新商业的“新”应该体现在哪里？
以下九个方面或不能少：
一、组织新商品
不管“去零售化”的调子喊得多高，那也只能是一种倾向，既叫“零售业”，就不可能真正跟商品绝缘，商品永远是零售业的主要“内容”，商品力永远是零售企业的核心竞争力。跟新消费热点总是动态变化一样，热销的商品从来都不是一成不变的。
比如，前几年奢侈品非常受关注，增速极快，后来是轻奢受宠，一路领跑，再后来是快时尚唱主角，而现在则是运动大热，但现在的运动也并非“昨日重现”，而是时尚化、智能化后的运动。
即使只是生活必需品，人们的消费需求也发生了很大变化，过去风行的膨化食品、果冻、碳酸饮料、反季节蔬菜等越来越不招人待见，人们越来越青睐果汁、酸奶等健康食品，那些看相不太好、保质期不太长、但自然生长、新鲜无添加的食品、食材无疑更受欢迎。
过去，人们消费更看重物美价廉高性价比；
现在，越来越多的人注重品质、个性、服务以及由此带来的消费体验，越来越多人的喜爱新奇特商品，如无人机、机器人等科技智能产品以及文创品牌、原创产品、手工艺品等等。
现在的零售企业不怎么提售卖商品，而热衷于强调提供服务、引领新生活方式，但无论是提供服务还是引领生活方式，都离不开商品的支撑，而服务的高下、生活方式的新旧，更与商品创新有极大关系。
因此，新零售的首要就是要有源源不断的新商品，既要能体现出新时期的消费趋势、变革方向，具有一定的前瞻性、引领性，也要与主流消费群体的消费需求变化相吻合，做到亲民接地气。
二、发展新业态
现如今，体验业态被零售业寄予厚望，购物中心聚焦吃喝玩乐、社交文艺，百货店布局餐饮、儿童游乐，超市发力生鲜、即食、现场加工等等，都是希望籍此聚客引流、扩销增收，化解电商冲击。事实证明，这也是实体零售化解危机、脱围解困的不多的途径之一。
近几年，购物中心逐步取代百货店成为最主流的零售形态，百货下滑、购物中心向好的势头至今延续，特别是在餐饮、儿童、运动、娱乐等业态上，购物中心把百货店甩开了几要大街。在随机性购物趋势明显，商业从购物目的地转向体验目的地的时下，业态的魅力已无可替代。
但业态的引进决非一劳永逸的，也需要持续创新，与时俱进。业态的创新主要有两点：
一、引进新的业态：如，过去只有餐饮、影院、儿童游乐等体验业态，现在引进儿童医院、月子中心、宠物乐园等。购物中心、百货店、超市大卖场持续缩减商品经营面积，布局更多的体验业态应属大趋势，也是业态创新的一个重要方向。
二、对既有业态的改造升级：随着越来越多的实体店发展餐饮，同质化越来越普遍，如果不进行差异化调整，就只能陷入无休止的价格战。于是，餐饮的零食化、甜点化、小吃化盛行，餐饮市场的细分大幕开启。
同样是儿童游乐，但发展的路径也越来越垂直、细分，有的重点服务学龄前儿童，有的则以小学生、青少年为主要群体，特色化、差异化、专业性越来越明显，这无疑也是业态创新的一条重要途径。
人无我有、人有我新、人新我优，是业态创新的重要原则，唯有如此，才能将业态的话题性、聚客力、连带力发挥到极致。
三、打造新环境
零售业其实也是看“脸”的行业，那些高人气、高销售的实体店，无不是颜值高、逼格高的好店，供销社式的环境，几十年不变的老面孔，很难在时下的市场环境中胜出。没有创新的环境、氛围，就没有所谓的“新零售”。
环境的创新有三个维度，分别是装修改造、创新陈列和氛围营造。
装修改造是零售业创新的一项重要的同时也是相对容易的内容，近几年为相当多的企业所采用，如沃尔玛、国美电器等，都进行了大规模了门店改造提升，并为此付出了相当的代价，国美上半年一度因此重陷亏损。
装修改造的投入当然是必要的，笔者观察发现，那些无奈选择闭店的门店，大多数都是长期不变的老面孔，这也是丧失对消费者的吸引力的一个原因。
创新陈列既包括零售道具的提档升级，如柜台、货架等装备的更新换代，也包含品类搭配、品种组合、商品展示的创新与变化，一般与经营的调整结合进行。
氛围营造相当于门店化妆，是一项长期的、经常的功课，主要从“五觉”体验出发，提升门店的颜值与气质。
环境不创新或创新不及时，顾客易审美疲劳；但如投入太大，又会加重企业负担，一定要把握好度，量力而行。
听说某知名超市超装备投入过大，一家1000多平的标超投入超2000万，清一色的进口设备，十足的高大上，却并未带来客流的增长、销售的提升，徒然加重企业盈利负担而已，相当部分沦为无效投入。
其实，环境的提升特别是氛围的营造并非投入越大越好，有时候也可以使使“巧实力”，比如有的购物中心、百货店别出心裁，引油菜花、栀子花、麦田、枫叶等进店，投入并不大，却收到了非常好的效果，值得借鉴。
四、应用新技术
有人说新零售不唯新技术，这当然是对的，但新技术对新零售的重要性却不言而喻，没有新技术作支撑，新零售就无从附着。
零售业的新技术大致可分为两个层面：
一是便捷服务、提升消费体验层面的技术，如移动支付、智能停车、电子价签、在线订单、智能试衣、AR\VR体验等等，这些技术不可或缺，没有或者滞后都会影响消费体验；
二是提高企业经营管理效率、助力供应链升级、精细化管理层面的技术，如移动办公、信息化、大数据等技术，没有这些，企业就难以适应新形势下的竞争。
零售业是劳动密集型行业，也正在成为技术密集型行业，技术对零售业生存发展的重要性越来越突出，国美、苏宁等传统企业的转型始于技术升级，盒马鲜生、顺丰嘿客等零售创新尝试也自新技术开始。
所以，零售企业应该高度关注、密切追踪新技术、新设备、新材料、新工艺，工欲善其事必先利其器，成为“技术控”的零售企业赢面可能会更高。
五、尝试新模式
近几年，不少零售企业陷入困境，生存空间越来越逼仄，百货、超市更是其中的重灾区。这是过度发展商业地产带来的恶果，市场需求的增长，远远落后于商业面积的无节制供应，造成商业领域的“产能过剩”。
但从内因来看，以联营为主导的经营模式的局限性可能是主因，当然联营本身并不是一种落后的经营模式，但大多数企业的联营是一种变异的联营，是一种推卸责任、抢占成果的联营，是远离市场、疏远顾客、不碰商品的联营，是过分侧重于收费、保底的联营。
这种异化的联营，使零售企业背离了商业本质：既不熟悉商品，也不了解顾客，在剧烈的市场变局之下，自然应变不及、无所适从。
相比之下，像信誉楼、胖东来、银泰仙商、永辉超市等自营做得比较出色的企业震荡就小得多，回旋的余地也更大。
创新模式：
一是要对当下主导的联营模式进行改革优化，使其更贴近市场、贴近需求、贴近变化，使零售企业承担起来更多的经营责任、分担更多的经营风险，真正在市场的“大海”中搏击风浪；
二是要积极探索尝试直采自营、自有品牌、联合采购、订制包销等新模式。
当前，各种新经营模式层出不穷，如买手制、工厂店、大联采、跨境采等等，都值得关注、学**、借鉴；安徽乐城超市、河南金好来超市等，正满世界寻找优质商品，发展自营、自有，无疑是向正确的方向迈进；武汉中百的全球商品直销中心，相传结合了好市多、阿尔迪之所长，上海的百盛优客首创差异化直营模式，据说客流增长8倍销售增长3倍……种种努力，不仅极大地丰富了零售市场，也为更多零售企业创新模式提供了有益的参考借鉴。
六、建立新管理
零售业当前的困境，很大程度上缘于管理的粗放、低效。
在过去的“黄金时代”，太多的企业热衷于跑马圈地，**惯于规模驱动，过去不屑于精细管理，因为躺着就把钱赚了；现在则是不知如何实施精细管理，所以危机一来，很多企业的利润出现了断崖式下跌。
经济是在下行，零售市场是不景气，但是，我国经济仍在中速增长，市场需求的蛋糕也依然在变大，按常理推测，零售企业也依然应该处于增长道，而非呈现出全局性、全行业的下滑。时下不少企业客流、销售下降，盈利直线下跌，面临生死考验，这说明管理的短板异常突出。
精细管理、成本控制，应该是零售企业的基本功，如果这些功课做得位，很多企业不应像现在这样无所适从、焦躁忧虑。如果都能让成本、费用低一点，让商品周转速度快一点，让员工劳效高一点，让各类损失损耗小一点，企业受到的影响可能就是增速下降，而不是业绩下滑，更不会是亏损。
精细管理、成本控制不是片面地缩减开支、压缩成本，如给员工降薪，以牺牲环境、服务为代价减少开支等等，那都是杀鸡取卵、饮鸩止渴。
人工成本贵是不争的事实，但企业要做的不是减薪，而是激发员工潜能、提高人效，“工资最高的时候成本最低”非常有道理；同样，也不能牺牲品质、体验来减少开支，而是要杜绝不必要的损失与浪费。
这些都需要通过管理来实现，建立高效的、精细化管理需要从体制机制、流程体系、机构设置等方面入手，非有大决心、大动作难以实现。
七、玩转新营销
零售业的营销正变得越来越难，一个显而易见的事实是，不是有了好环境、好商品、好价格就有成功的营销，你还得会玩，能跟顾客“打成一片”，产生共鸣，总之要讲点故事，玩点情怀，抓住新消费热点，紧扣时下流行话题，才能吸引年轻人关注。
据观察，少数企业的营销做得别出心裁、效果显著，但大多数还是传统套路、老腔老调：打折、送礼、买减、抽奖等等，一点也不新鲜，既牺牲了毛利和利润，对消费者的拉拢和吸引作用也非常有限。
零售企业的营销离不开价格因素，但怎么打好“价格牌”却大有学问，配以恰当的活动、氛围和包装宣传十分重要，常言说得好，“性感并不是无底线的暴露，而是若隐若现恰到好地处的显露”，活动设计、氛围营造、宣传推广就是“若隐若现”，就是“恰到好处”，它会把价格的“性感”放大到无可抗拒的诱惑。
如天猫打造直播平台、京东联手头条搞的“京条计划”，注重的都是一种软渗透，而不是“硬广”。
好的营销或不宜过多过滥，那样会产生“审美疲劳”，造成资源投入的低效，好钢要用在刀刃上，淘宝“双11”若不是一年一度而是每月一次，效果恐怕要差得多。玩转新营销，需要组建一支“城会玩”的年轻团队，营销需要年轻的心态、**，出来消费，没有谁希望看到正襟危坐的一本正经。
八、确立新合作
新零售还有一个重要方面就是新合作，过去零售商作为“甲方”很强势、很牛逼，供应商长期受到不平等的对待，利益也得不到应有保障，所以十年前商务部等五部委联合起来搞了个《零售商供应商公平交易管理办法》进行调节，但效果似乎有限。
如今，门店与品牌的强弱之势已然易位，品牌商有更多的渠道选择，零售商的增长几陷停滞，单个零售商对品牌商的重要性已大不如前，所以我们看到，很新商业项目招商难、招商贵，不少零售企业急需调整，却难以筹集到足够的、合适的品牌资源。
当然，不管是过去零售商的强势，还是现如今品牌商的抢手，都无所谓对错，只是市场供需失衡的一种正常表现而已。所以我认为，零售商收取“通道费”、“保底”也好，品牌商索要“装补费”、“反保底”也罢，在当时的市场条件下，都无可指责。关键是要认清形势，顺应变化。
建立新型合作关系，对零售商来说，大致有三个方面：
一是充分尊重、照顾供应商利益，逐步减轻对“通道费”的依赖，不把对供应商的收费作为主要盈利来源；
二是零售就是服务，前端服务于消费者，后端服务于供应商，要变坐收渔利的联营为深度合作的联营，帮助供应商提升业绩，走出困境，最大限度地减少供应商亏损面；
三是跳出现有格局，在更大范围、更宽领域寻找和发现新合作伙伴，为零供关系注入新活力、新内涵，激发“鲶鱼效应”。
零售商需要正视的是，今天的零供关系已发生深刻变化，过去的相处之道难以为继，如果不主动构建新型零供关系，还像过去一样“强势”、“霸道”，与供应商的“友谊的小船”可能随时倾覆。
九、拓展新领域
线下零售已然到了最危险的时候：竞争空前惨烈，分流日益严重，增长十分困难，而房租、人工等成本看不到下降的希望，盈利空间越来越逼仄，盈利越来越艰难。
也因此，越来越多的零售开始拓展新领域，化解经营风险，如雅戈尔大力发展房地产、投资理财等业务，万达弱化百货，重点倾向文化旅游、互联网金融等，还有不少商业零售企业收缩零售业务，加大在健康、医药、养老、旅游、运动等产业的投资，也有服装企业投资化妆的，鞋履企业发展服饰业务的，就连沃尔玛也搞起了商业地产，武汉中百加快发展便利店和全球商品直销中心。
尽管并非所有的尝试都能获得成功，但在艰困的时下，通过拓展新领域化解经营风险，为零售业务的转型调整积蓄力量、筹备资金，不把所有的鸡蛋放进同一个篮子，却是零售企业的应有姿态。
新零售不是凭空而来的怪物，它是既有传承、又有创新，既有坚持、又有发展，既具前瞻性、又须接地气的行业。
能不能称为“新零售”，关键可能不在于是否“颠覆”、“革命”——这些恐怕更多的是观念、理念上的，零售之“新”，最根本的可能在于适应变化，贴近需求，真正让消费者喜欢，感到快乐。而不是炮制新“概念”、新“理论”。零售应该每天都是新的，零售的“新”应该能够很直观地观察到、体验到，未来存活下去的每一家零售企业都应成为“新零售”。
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【中国经营网综合报道】据多家媒体消息，2013年12月初，北京神秘富商周滨及妻子黄婉已被警察带走。周滨的三叔周元青、三婶周玲英和堂弟周峰亦在12月被带往…
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[ 亿欧导读 ]
零售企业的生存与发展，最终取决于消费者：①消费量：购物者的总支出在增加，但量没有怎么增加；②购买渠道：购物者购买的渠道在变化，越贴近社区的越富有生命力；③购买商品：购物者关心品牌，更关心产品；④购物者忠诚度等。
说一下热点话题“新零售”的事。核心观点是：不论流行什么概念，零售最终都要落回到满足顾客需求上，满足谁的需求，满足他们的哪些需求，怎么满足，是三个关键点。说这事我得借用三句老话：
1、太阳底下没有新鲜事；
2、天下没有免费的午餐；
3、世上没有不散的宴席。
就把他们打包叫做“三个没有”吧。能世代流传下来的箴言自然有它的道理，对此我的态度是“先信仰后理解“。
看了阿里研究院3月份推出的《研究报告》，37页PPT，看得出来研究团队写得很辛苦，不容易。
“新零售”是马云抛出来的命题作文，不是来自团队作者们自己的思想火花，不好写。马老板是高手，高手的想法凡人不大容易了解，毕竟视野不同，信息不对等，甚至可能脑子长得也不太一样。
他哪天在论坛上抛出来“五个新”，“我觉得未来没有什么线上线下，应该是'新零售'”，回音还在梁上飘着，他老人家就去忙其他事去了，进军印度或一带一路什么的，剩下翰林院的专家们忙活好长时间来解释“老板的意思其实是这样的”。由于马老板能力强大，拥有现实扭曲力场，能做出“可自我实现的预言”，类似证监会，所以群众们在思路上既要跟进，又要保持距离，远了听不清，近了容易溅到一身血。
阿里研究院给出的“新零售”定义：以消费者体验为中心的，数据驱动的，泛零售形态。二十几年前西方的一些营销观念刚刚被带入中国，那时候看到的“品类管理”定义是：基于购物者购买行为的，以数据为基础的，以提升零售商品类表现为目的的一系列品类优化活动。
太阳底下没有新鲜事，好东西背后的道理都是相通的，二十年弹指一挥间，大家还是要说回到“顾客”。先放下“”、“零售二重性”和“泛零售业态”，我们从生意的起点来做分析。零售企业的生存与发展，不是取决于销售的产品，而是取决于顾客。购物者在变，零售商除了调整、创新、顺应客户，又能怎样？
那顾客现在到底怎样了？他们的消费量、购买行为、忠诚度是个思考的切入点。
消费量：购物者的总支出在增加，但量没有怎么增加。
不太能指望人口增长了，该用而没有用的人也越来越少，就是说品类渗透率也相当高了。过去几年，中国快消品销售量增长幅度持续下降，但销售额的增长还可以，靠的是产品升级，用各种形式提升了单价，但并没有创造出更多的消费量需求。是好事，但它有自己的限度，毕竟收入增长有限，通货膨胀有目共睹，零售商需要通过更加激烈的竞争来赢得自己的增长。
购买渠道：购物者购买的渠道在变化，越贴近社区的越富有生命力。
激烈竞争的结果，是只有极致者才能生存。零售渠道的极致生存在哪里？
Shopping Mall成为“极致体验”，是“客流商”。以前大卖场提出过“零售娱乐（Retailtament）”的说法，现在去大卖场找到娱乐感不多了，你如果认识这种人要珍惜，他们都是念旧情的人。综合的零售娱乐体验几户被Mall包办了，但Mall本身不是零售业态，它是零售业态的集合，是客流量的总包商，批发流量给各种寄居其中的各类业态，这个作法经济，有前途。
品类专业店占据了“极致专业”，核心是专业服务。连锁药店、母婴店、化妆品店是这个品类专业店的代表，购物者在这类店中寻找最专业的产品和专业意见。与人面对面的高质量服务，是这类业态的核心价值。
其中，连锁药店，和社区医疗、居家养老等一起组成健康模块，伴随着社会老龄化的进程，是潜力最大的业态；化妆品店，4家（Nielsen全店通数据），未来会是大量的并购重组，门店升级，淘汰一大批零售商，最后成为区域寡头垄断的业态；母婴店，家（Nielsen全店通数据），今后数量会减少，但服务内容和质量必须有很大提升。
CVS代言“极致便利”。CVS成为社区商品和便利服务的中心，构建了五分钟行走半径的商圈。2008年，全国平均每43,143人拥有一家CVS，2014年降到了18,758人，在CVS最发达的上海，每5000人拥有一家，台湾是2500人左右，日本是2000人左右，未来十年中国会补上这个数字，这意味着八倍的终端数量增长。
连锁的门店面积有扩大的趋势，品类品种也不断增加，最后会达到小型超市的规模，而社区小型超市则主要走生鲜超市的路线。CVS和小商圈捆绑得紧密，容易形成较高的客户忠诚度，这是它最有价值的地方。
购买商品：购物者关心品牌，更关心产品。
从品牌导向到产品导向：90后消费者会因为一个新功能、新包装迅速转牌，“品牌忠诚度”都去哪了？品牌的溢价开始降低，产品自身变得更加重要，营销开始从品牌导向走向产品导向。
零售商：品牌集中陈列会有明显的拦截作用，削减了购物者看到小品牌的机会，属于品牌霸权主义。以家乐福为代表的一些零售商，很早就开始“去品牌化”：在店里你见到的只是分门别类的产品，打散品牌分散陈列，而不是突出某个品牌。去品牌化对小品牌和零售商自有品牌有好处，从零售商和品牌商的博弈来看，也是个能增加谈判筹码的做法。
品牌商：大型品牌商生存空间受到挤压，规模化带来的优势不断被削弱，各类差异化小品牌蚕食着他们的每一个产品线。大品牌的难题是做到对细分市场的做出快速反应，这是底层代码的问题，与其改造，不如重来。
大品牌商的一个好去处，是成为品牌孵化器，利用自身的研发、生产、资金优势，为众多小创业者提供品牌孵化，可以借鉴下海尔和韩都衣舍的模式。说归说，大企业在职业经理体系下，这种变革风险是以牺牲职业前途为代价，少有人冒险做这种创新。
多数大品牌商的命运，是慢吞吞的亚健康和营养不良，最后在市场突发事件的最后一击下，戛然而止，一地鸡毛。而小品牌商踩在鸡毛上快速壮大，成为了新的大企业，然后重复上述循环。天下没有不散的宴席，能够不断重生的大企业是神一样的存在，比如IBM，是小概率事件。
从大宗商品到定制产品：
零售商定制：零售商将依据自身周边的顾客特性来定制产品，不断提高自有品牌的销售占比。只要零售商达到一定规模，自有品牌一定更有利可图。购物者怎么看待自有品牌？如果他们对零售商认可，品牌不是问题，所以零售商这个服务品牌更有价值。有兴趣可以去看看德国零售商ALDI的业绩，它几乎全部经营自有品牌，在快速碾压欧美零售市场。
消费者定制：有些品类是“重体验商品“，比如服装和化妆品，需求个性化明显。这种商品最终一定会走向私人定制，每个人定制自己的化妆品，这句话你可以脑补三遍【必须私人定制，必须私人定制，必须定人定制】，这是个巨大的生意机会。在柔性制造的平台上，这无非是各类半成品的组合，没有实质性的技术门槛。最近我在“必要”这个应用上定了一副近视镜，质量相当好，价格是在眼镜店的十分之一，还在镜腿上刻上了名字，如果近视镜都可以网上订制，化妆品又有什么不可以？零售商完全可以在店里设置定制专柜，现场测试出方案，七天后寄到消费者家中，有人如果做这门生意别忘了托梦谢谢我。
从“大而全”到“细而精”：消费升级导致产品的差异化，产品的差异化导致供应链分工细化和专业化：
企业家会遇到方向选择的纠结：应该整合供应链，打造一站式的全程业务体系？还是应该剥离所有非核心业务，专注于提高自己的核心竞争力？我支持更专业的分工，这更符合经济规律。
生产上：一系列大型的制造平台，通过规模化的智能制造，柔性制造，来满足不同品牌商、零售商、小群体甚至个人的生产需求，这件事已经存在，并在快速发展中。
物流上：物流越来越独立，仓储、配送、进销存管理，将由独立机构完成，类似餐厅的饭菜由中央厨房提供，而一家中央厨房同时服务多家餐厅。
而零售商的核心任务，只是：“服务购物者”，其它的事，交给生态链上的其他合作方去做，他们更专业，成本也更低。
购物体验：购物者关注购物体验，这既费钱又费神。
危险的机会：消费升级带来的服务升级，对零售商而言是一个危险的机会
一方面，人们在意体验，开始愿意为更好的体验付额外的钱，这突出了线下生意的现场体验优势，为线上线下融合，实现“新零售”提供了基础动力；
另一方面，中国的线下零售当年正是因为体验差，才给了电商巨大的机会。以前没做好的事，现在凭什么就做好了？爱因斯坦说，每次都做同样的事，却希望得到不同的结果，是精神分裂的先兆。我们这一轮的服务提升靠什么？
必须拼软实力：市场在变，但客户体验的要素还是老三样：购物环境，可选择的商品，得到的服务。环境和商品都是硬件，服务是软件，最不好拿捏。大前研一说，什么叫做专业主义，就是“把方法都告诉你，你也做不过我的那种能力”，就是服务这类的软实力。
对人的要求：如果是自助服务，对系统要求高，比如Amazon Go；如果是人员服务，对人对要求只能越来越高。那种接近体力劳动的“导购”没有什么存在的价值，他们只是“POP+喇叭+理货员”的三合一，且单项表现都不足够好。
如果说这种三合一导购给你带来了愉悦的购物体验，说明你太孤独了，要出来多和人类接触一下。导购必须是优秀的顾问，否则，不如没有。而这种高质量服务的基础是高素质，高素质的背后是高成本，人员的成本注定会增加。
对服务内容的要求：高质量的服务人员还不足以完全解决问题。顾客已经被线上购物洗了脑，他们习惯了在购物时有更多对比，参照其他人的决定，更详细的介绍，人对人的服务，零售商如何在线下体验中融入线上的便利？
这些事其实没有太大的技术壁垒，人员识别可以做到，位置识别可以做到，信息可以在顾客手机或其他屏幕上显示，难的是需要的购物者的其他综合数据的配合，打通线上线下在这里会发挥巨大的威力。这里没有技术壁垒，完全是线上线下企业合作意愿的问题，是凭什么给你的问题。
购物者忠诚度：购物者的忠诚度下降，并且会不断下降，但生存线就是忠诚度。
信息越流畅，忠诚度越低：美国人公布了一个统计，Facebook用户密度越高的地区，离婚率也越高。我猜微信也有这样的作用，手里没有数据，但道理不难想象。
忠诚度是商家的生命线：商业信息会越来越流畅，购物者对某家店的忠诚度同样会越来越低，有大量的信息勾搭着顾客作出其他购买地点的选择。维护顾客忠诚度是下一步零售商的首要大事，对零售商而言，结果指标不是销售额和利润，是客户忠诚度。
会员制是关键的解决方案：新型的会员系统没有卡片，没有填写资料，支付账号即会员，从这点看，微信支付和支付宝都有巨大优势。微信已经在推广“支付+会员”的解决方案，帮助零售商增加会员，提高活跃度，减少会员流失。
而支付宝在阿里零售通中也扮演着重要角色，同样的道理，消费者在小店使用支付宝，就意味着办理了会员卡。但他们的工作还在建立系统的阶段，还不能发挥他们平台的优势帮零售企业有实质性的提高。
购物者分层：购物者也分三六九等，满足所有人是件得不偿失的事。
1993年，布莱恩·沃尔夫在他的“Measured Marketing”一书中说：消费额排名前30%的顾客，带来了零售商75%的销售额；后30%的顾客带来了不到3%的销售额，这和我们今天做购物者分析看到的数据机会没有差别。“关键的少数”是普世的原理，顾客的贡献度也一定反映这个道理。重要的事只有一件，对零售商而言，就是服务好这前30%的顾客，一切以提高他们的体验为导向，他们的忠诚度就是生意结果。
过去和现在，零售商们所提供的优惠，多数是在奖励哪些不忠诚客户。那些游走在各门店间的超市拾荒者，是超市食腐动物，DM就是给她们准备的指引；它们不是优质用户，它们在只在各处采摘特价商品，它们消耗了大多数促销资源，它们不能为企业贡献利润。而优质的顾客，购买金额大，价格敏感度低，他们不关注DM，既不会在钱包里放几张打印出来的优惠券，也不怎么看微信卡包里的优惠券，我们怎样提高他们的客户满意度？
美国许多超市在感恩节前都会举行促销活动，若顾客在节日前一周消费达到一定数额，便可以获赠一只火鸡。购物者研究专家，Greenhill超市的Gary Hawkins提出了不同观点：有些顾客不是重度顾客，但会因为火鸡在节前大量购物，节后又打回原形；而有些顾客平时的购买量就很大，无论是否促销。
如果两类顾客都可以得到火鸡，这是对忠诚客户的“惩罚”，这些短暂购物产生的利润，可能不及火鸡的支出，这些专为促销而来的顾客，是在“偷走”忠诚客户的利益。这种用短暂刺激来换取人气的做法，国内很普遍，我们是否也可以借鉴一下这个观点？
购物者画像：购物者信息管理，国内零售业中还在粗放阶段。
想把资源集中在高质量客户上，需要了解两件事：1、谁是高质量客户？2、他们需要什么？
问题一：谁是高质量的客户？这个问题勉强可以用现有的会员体系来解决。零售商至少知道某一个号码的会员的历史购买记录，根据购买金额、频率分布、打折产品占比等等，不难筛选出高质量顾客，这个可以办到。这不很好吗？哪勉强了？怎么勉强了？你看，顾客张女士，云鬓花颜，巨额财产来源不明，消费水平高，但在你的店里消费不多。这不意味她不是重要客户，因为她的消费多数花在别的店里，是你没有很好地满足她的需求，她是别人的高质量客户。
这种客户才是你生意增长的重要机会点。单凭看你自己的POS数据，你无法作出判断。
问题二：他们需要什么？这个难度就大一些。我们可以根据POS数据中关联性猜测，她可能是干性皮肤，她可能喜欢凝固型酸奶，可能有一个两岁的女儿。其准确性一看算法，二看数据源，但都有挑战，尤其是数据源。
现在的数据没有发挥真正的作用。许多零售商都有会员制，但通常只有简单的积分换购功能，在购物者分析和应用方面，即没有意愿，也没有方法。打个比方，徐胖子家后院发现了石油，天天往外喷，他用它来点灯做饭，到头来他还是个穷鬼，一个家里被烟熏得乌漆麻黑的穷鬼。他表示不服，说他还把数据卖给了品牌商做品类分析，你还扣了1%的货款作为信息费，他的数据是流动的，流动的数据创造了价值。好，重说一遍，徐胖子家后院发现了石油，天天往外喷，他用驴车装起来，卖给其他村民们点灯做饭，把全村人家里都熏得乌漆麻黑。也就这样了，可惜了这宝贵的石油。
线上线下数据融合才会产生爆发力。“线上和线下就像两个规格不同的筛子，都流失了一部分用户”，线上线下数据的配合，可以让我们得到更精准的消费者画像。门店服务周边商圈的消费者，不同的商圈，消费者构成有差异。
基于购物者的识别技术，零售商可以在门店的级别，对商品进行匹配；结合BAT体系中的大数据，可以知道你买过什么商品，点过什么菜，社交媒体上晒什么东西，系统几乎可以做到因人预订产品，先订好了货，等着你来买。顾客会发现产品虽然不多，但都是自己需要的，这才是“愉悦的购物体验”。
天下没有免费的午餐，“新零售”需要行动来破冰。
零售商：要勇于分享自己的会员和POS数据，才能换来外部的资源支持，实现突破性的管理提升。这后面最大的纠结是对合作方的信任，这个结需要自己来解，我相信行业中，总是有人能够先站出来走出这一步。
数据平台商：阿里们是超级数据平台，不缺数据，缺的是行业落地。他们一方面张罗要把数据作为生产资料，说是要来改造商业生态，一方面又磕磕绊绊小打小闹没做什么有实质性意义的事。他们在落地这件事上并不专业，甚至不懂，他们不如品牌商懂品牌，不如零售商懂线下零售。
阿里的新零售，真正要做的事，是把数据免费给到基因好的零售商，组织专业资源帮他们真正用起来，帮他们看到由此获得更高销售额和利润，帮他们留住90%的老客户。至于未来怎样可以赚到钱，作为数据平台商，你懂的。
发布会也过去了，阿里的新零售需要翻开新的一章，要做些事情。新零售需要突破静摩擦，线上线下的打通，必须要有一批零售商的破冰和示范，阿里，看你的了，加油！
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