供应商关系管理系统管理

供应商管理9大核心法则
来源:物流指南
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我们依赖供应商提供的各种产品和服务取得成功,但是出人意料的是,我们对供应商关系,或者说如何利用供应商关系却知之甚少。有人认为管理供应商关系的目的就是削减成本,另一些人则认为供应商关系管理只不过是他们尝试过的各品类管理举措的总和。对此,我们持有不同的观点。我们认为供应商及与供应商的关系仍未被完全发掘或利用。在最近一次科尔尼企业高管圆桌会议上,50位来自美国和全球大型企业的首席采购官(CPO)表示,有效地管理供应商关系是他们面临的最大挑战之一,而且目前还没有做好克服这一挑战的充分准备。
供应商管理已是老生常谈,而识别与公司业务目标相关的供应商特征则是一个新的问题。
公司合伙人成立了一个专门的团队,带头发起了一项名为真实供应商关系管理(TrueSRM)的项目来填补这一空白。该项目得到了世界领先高科技企业提供的资金支持,旨在设计适用于各个行业的全面供应商管理方法。本文阐述了我们的初步成果。
抓住供应商管理的核心所在
仔细观察供应商关系我们会发现它有几种模式。不论行业、公司规模及其他诸多因素,供应商可以分为不同的类型。其中,有一部分属于“关键供应商”,通过和他们发展关系,能够增强竞争优势。还有一部分属于“普通供应商”,只提供所需的一般产品和服务,这些产品和服务从其他途径同样可以获得。另外,有一些“问题”供应商,虽然能够提供有用的资源,但可能带来严重的问题需要解决,甚至需要被替换。
当然,供应商关系管理并非新的课题。但我们用于识别公司特定业务目标所需的供应商特征的体系则是崭新的。供应商关系的核心本质是什么?如何更好地利用这一关系促进公司取得成功?供应商的诉求是什么?我们怎样和供应商说明其现在所处的位置和我们对其未来服务的预期?其中最后一点尤其重要,因为供应商关系很少采用有效构建的方式,并为企业内部的一些交流和规划提供指引方向,或在切实可行的情况下进行沟通。
这就是激励TrueSRM项目团队设计九种供应商合作方式的前提——识别能够体现真实供应商关系管理的秘诀或独特模式(见图1)。每一个模式都能够直接阐述最常见和有效的供应商关系的核心,同时确定对每个供应商的能力预期,为将来的共同成功奠定基础。传统的采购是无可替代的,通过我们的供应商管理方法,企业能够找到并支持可以产生最大投资回报的供应商关系。
关键供应商:着重培养
我们首先深入研究那些最具前景的供应商。无论是已经建立良好关系的供应商,还是需要付出少许努力就能明确建立良好关系的供应商对公司来说都是非常有价值的,值得你付出时间和精力。
联盟型(Integrate)供应商——值得许诺
这种情况下,供需双方的目标能够真正融合到一起,双方结成伙伴关系共同努力实现这些目标。这种伙伴关系通常用大写字母“P”来表示。虽然它是商业界过分常用的术语,但真正的伙伴关系很少存在,需要你与供应商经过多年的努力建立差异化、全面的关系,从而建立能够塑造市场的生态系统。这种模式下选择的供应商应最符合公司的业务目标:它的表现应没有缺陷,能够在共同塑造或重塑行业形态的同时创造收入及利润增长机会,具备使你成为强大竞争者的关键能力。
红牛1987年推出能量饮料时,与奥地利装瓶商及饮料生产商Rauch集团建立了伙伴关系,确立该集团为红牛的独家装瓶商。而Rauch集团同意不再与其他能量饮料公司合作。这样的承诺对双方来说都有一定的风险,但红牛的产品优势和Rauch在90个国家的分销能力使两者的融合成为促进双方业务发展的有效手段。现在,红牛在世界能量饮料市场的份额位列第一,2012年销售52亿件,是F1等极限运动领域赞助方面的先锋和焦点。
在联盟型供应商管理模式中建立并维持牢固的关系需要双方大量的投入。必须了解投入这种模式的供应商承担了相当大的风险,它为你提供高度优惠的同时,也限制了自身的增长潜力。同样,采用这种高度整合、集中的关系也意味着你公司的供应商数量将非常有限。
如何与联盟型供应商合作:与这类供应商建立成功的关系有赖于双方是否有意愿像一个合并的平稳运营企业一样运作。你可以鼓励公司各部门、职能和层级在满足需求、预算和时间设定等方面与供应商保持一致。这种模式只有在双方都能获得利润和收入提升以及增长效益的情况下才行得通。这意味着双方应留意市场风向的转变和变化可能对合作伙伴造成的影响。例如,如果你公司联盟型供应商的竞争对手以更低的价格提供相同的产品,你应该与供应商协商,让其满足这一价格。这也许可以通过调整产品规格或提高生产效率,不断探索共同成本削减机会实现。如果双方能够了解彼此的核心竞争力,就可以避免复制品的出现了。
影响型(Influence)供应商——共同开发新的产品/服务
符合这种模式的供应商能够提供近乎完美的产品或服务。与其他供应商相比,他们的区别在于能与公司联合开发新的产品和服务,为公司提供创新空间。这可以塑造公司与供应商之间的关系。这些供应商往往主导某一个行业,因为他们数量很少,而且对一个公司及其竞争对手来说又至关重要。反过来,这些供应商不会偏向某个客户,而在供应商垄断的情况下,法律也不允许它们这样做。当然,这一模式的缺点在于,与他们合作,公司几乎不可能超越竞争对手。另外,如果关系管理不当,公司可能会与这些供应商疏远,从而落后于那些与供应商关系处理融洽的竞争对手。
如何与影响型供应商合作:处理与影响型供应商的关系和处理我们生活中的大多数关系一样,把握好的时机和定期的沟通对机会利用非常重要。你需要预先设定预期,这就需要了解供应商产品、技术、工艺和创新路径的权限。对供应商进行评估,挖掘合作机会,甚至探索可以获得有限专营权的领域。要求供应商提供持续反馈,了解公司的活动和计划是否与供应商吻合,以实现互惠,然后据此协商具有竞争力的定价。此外,影响型供应商关系需要大量的内部资源,所以需要通过相互鼓励提高对对方计划的信心,使投资得到相应的回报。
伦敦交通主管部门伦敦运输局就在这种紧密的合作关系上取得了成功。伦敦运输局需要更换其陈旧的红色双层巴士,采用现代化的车队。2010年,伦敦运输局选择了全球公共大客车制造商Wrightbus的设计方案。Wrightbus与HeatherwickStudio紧密合作,创建了具有特色的设计,符合伦敦乘客流量的特殊需求,增添了轮椅和婴儿车无障碍服务。新巴士的发动机是电力与柴油混合发动机,采用铝制结构,是世界上最环保的公共汽车之一。这一联合供应商模式造就了世界一流的公共汽车队,创造了欧洲最大的混合动力公共汽车订单。
投资型(Invest)供应商——相信其实力
你的公司是否有这样的供应商:他们拥有好的想法和创新能力,但却受一些基本问题的困扰,如如何保证持续供应或一致的质量?这类供应商可能有非常好的发展前景——他们最终可能成为联盟型供应商,但他们的潜力能否得到发挥取决于你公司目前与他们建立怎样的关系和他们的回应程度。理想的情况是,投资型供应商最终成长为联盟型供应商,能够和公司共同建设成为联盟型供应商所需的能力。这种情况下,我们建议您通过时间、资金和理想的情况是,投资型供应商最终成长为联盟型供应商,能够和公司共同建设成为联盟型供应商所需的能力。这种情况下,我们建议您通过时间、资金和资源投入帮助供应商构建满足贵公司需求的能力,培养与该供应商的关系。资源投入帮助供应商构建满足贵公司需求的能力,培养与该供应商的关系。最适合成为这类供应商的企业应能够将能力构建作为首要任务。但是需要注意,有些供应商可能会拒绝这样的帮助,因为他们认为你在试图将他们变成“俘虏”,使其丧失更多的市场机会。
投资型供应商关系可能被某一行业广泛接受。例如在航空航天领域,客户和供应商通过风险分担和收入分成的合作方式共同参与新项目是很常见的事情,双方共同承担开发成本,分享回报。
汽车行业也有这样的例子。当宝马联系SGL集团开发轻质碳纤维加固塑料用于其i3新款电动车的时候,SGL就认识到这是一个与宝马建立合作的宝贵机会。两公司共同出资在华盛顿摩西莱克建立了先进的工厂,该工厂生产的车身元件能够使新电动车的重量减少550~770磅,抵消了电池的重量。宝马和SGL建立的合资企业可谓是开创了将碳纤维用于量产汽车的先河,是汽车领域的一个里程碑。
如何与投资型供应商合作:这种合作模式的关键是在培养供应商和取得供应商信任之间找到平衡点,消除他们被吞掉的忧虑。可通过开发双方都参与的透明案例减少供应商的疑虑。合作应能为双方带来诱人的投资回报。此外,坚守对供应商的承诺以降低供应商的风险是非常重要的,因为这样可以深化供应商对你公司的承诺。鉴于这一模式需要双方的紧密合作,所以明确各方职责,减少合作条款的混乱也非常重要。
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恒基瑞驰科技创始人,美国天马迅达快递副董事长。2007年赴美留学,进修工商管理硕士。2010年5月创立了美国迅达快递,致力于为海外华人和国内海淘用户提供优质的物流服务。2014年5月份联合创立了美国天马迅达快递。在全美30多个州开设了100多家加盟店,服务于全美华人,电商以及海淘客户。2016年开始投资创立“恒基瑞驰供应链管理平台”,全面服务于平行进口车的各个贸易商与经销商。
乡村营建社联合创始人,爱咱村儿(i-village)创始人,阿里新乡村研究中心客座研究员,荷兰代尔夫特理工大学欧洲区域规划与城市设计硕士,新加坡国立大学环境设计学院博士候选人。李孜先生专注于小城镇与乡村永续发展,长期驻地浙江乡村,参与战略规划和实践,引导了农村电子商务体系和城乡智能供应链建设,实现农产品和体验服务上行及工业产品下行,在县和村两级农村电子商务平台和供应链的迅速布局。
服务热线:供应商管理的策略与方法
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供应商管理的策略与方法
  供应商管理概述&
  供应商是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体,是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。&
  供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称。&
  供应商管理的目标&
  获得符合企业质量和数量要求的产品或服务&
  以最低的成本获得产品或服务&
  确保供应商提供最优的服务和及时的送货&
  发展和维持良好的供应商关系&
  开发潜在的供应商&
  供应商管理的策略与方法&
  1、选择供应商的原则和步骤&
  在电子制造企业中,标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节,战略采购包括供应商的开发和管理,订单协调则主要负责材料采购计划,重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似,很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。&
  供应商的开发和管理是整个采购体系的核心,其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说,供应商开发包括的内容有:供应市场竞争分析,寻找合格供应商,潜在供应商的评估,询价和报价,合同条款的谈判,最终供应商的选择。&
  在大多数的跨国公司中,供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量,成本,交付与服务并重的原则。&
  在这四者中,质量因素是最重要的,首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力,人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜力。最后一点,也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。&
  在供应商开发的流程中,首先要对特定的分类市场进行竞争分析,要了解谁是市场的领导者,目前市场的发展趋势是怎样的,各大供应商在市场中的定位是怎样的,从而对潜在供应商有一个大概的了解。&
  比如在电阻市场,你今天需要0805的电阻,就大可不必去找那几个日本大厂,因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议,尽量使用市场主流的元器件以降低成本。&
  电阻市场是一个差异化较少的市场,供应商多,容易运输,容易替代。在注塑市场中,就比较复杂一些。首先,产品差异很大,有的公司专长于精密注塑,有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高,本地化是必不可少的,你要评估在本地市场上,注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求,主要供应商及其竞争对手的特点等等,才能做到有备而来。&
  在这些分析的基础上,公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说,分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等;机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等;辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。&
  下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析,你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍,专业媒体广告,互联网搜索等方式。&
  在这个步骤,最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表,来管理供应商提供的信息。这些信息应包括:供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息,可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性,以及其综合竞争能力。在这些供应商中,剔除明显不适合进一步合作的供应商后,就能得出一个供应商考察名录。&
  接着,要安排对供应商的实地考察,这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面,可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与,他们不仅会带来专业的知识与经验,共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。&
  在实地考察中,应该使用统一的评分卡进行评估,并着重对其管理体系进行审核,如作业指导书等文件,质量记录等,要求面面俱到,不能遗漏。比较重要的有以下项目:&
  销售合同评审,要求销售部门对每个合同评估,并确认是否可按时完成。&
  供应商管理,要求建立许可供应商清单,并要有有效的控制程序。
  培训管理,对关键岗位人员有完善的培训考核制度,并有详细的记录。&
  设备管理,对设备的维护调整,有完善的控制制度,并有完整记录。&
  计量管理,仪器的计量要有完整的传递体系,这是非常重要的。&
  在考察中要及时与团队成员沟通,在结束会议中,总结供应商的优点和不足之处,并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向,可要求供应商提供改进措施报告,做进一步评估。&
  在供应商审核完成后,对合格供应商发出询价文件,一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节,并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后,要对其条款仔细分析,对其中的疑问要彻底澄清,而且要求用书面方式作为记录,包括传真,电子邮件等。&
  后续工作是报价分析,报价中包含有大量的信息,如果可能的话,要求供应商进行成本清单报价,要求其列出材料成本、人工、管理费用等,并将利润率明示。比较不同供应商的报价,你会对其合理性有初步的了解。&
  在价格谈判之前,一定要有充分的准备,设定合理的目标价格。对小批量产品,其谈判的核心是交货期,要求其提供快速的反应能力;对流水线、连续生产的产品,核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间&
  同时,价格谈判是一个持续的过程,每个供应商都有其对应的学习曲线,在供货一段时间后,其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟,促进供应商提出改进方案,以最大限度节约成本。&
  实际上,每个供应商都是所在领域的专家,多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料,如用韩国的钢材代替瑞士产品,其成本节约高达50%,而且性能完全满足要求,这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟,参与设计,供应商可以有效帮助我们降低成本。&
  还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本,要把有条件的供应商纳入适时送货系统,尽量减少存货,降低公司的总成本。&
  2、选择供应商的流程及标准&
  采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长,采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件,正成为企业间最热门的话题。&
  不同企业的不同发展阶段,对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢?基本思路是:阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。&
  (1)建立供应商阶段性评价体系&
  采取阶段连续性评价的方式,将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择,而且是一个连续的可累计的选择过程。&
  建立供应商进入评价体系,首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意,分为5个分数段(0分~100分区间),根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供应商,50分以下为体系不合格供应商,7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。&
  建立供应商运行评价体系,则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准,即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录,按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价&
供应商问题的辅导和改进工作,是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组,根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组,如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等,该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。&
  供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理,对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息,由专门的商务组分析讨论,确定有关建立长期合作伙伴的关系评估,提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略,而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。&
  阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化,所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行,保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化,以减少主观干扰因素。&
  (2)体现网络化管理&
  网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面,将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台,需要满足不同事业部的采购需求,需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证,应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核;而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。&
  建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成,包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。&
  评审小组以公司整体利益为出发点,独立于单个事业部,组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。&
  网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节,应尽量减少人为因素,加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会,采用ISO9000的审核办法,检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。&
  (3)关键点控制的四项原则&
  关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。&
  门当户对原则体现的是一种对等管理思想,它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上,由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同,应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商,如果双方规模差异过大,采购比例在供应商总产值中比例过小,则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意&
从供应商风险评估的角度,半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊,则采购商风险较大,因为一旦该供应商出现问题,按照“蝴蝶效应”的发展,势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此,采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时,还要考虑地域风险。&
  供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多,同类物料的供应商数量最好保持在2~3家,有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果,保证供应的稳定性。&
  采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系,必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征,确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场,可以采取多家比价,控制数量和择优入围的原则。&
  而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场,采购商则需要采取战略合作的原则,以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。&
  对于实施战略性长期伙伴关系的供应商,可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后,还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题,应及时调整供应链战略。&
  供应链战略管理还体现在另一个方面:仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发,可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商,但实际上这是放弃了短期利益,主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。&
  (4)体系的维护&
  供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。&
  学习型的组织通过不断地学习和改进,对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能,它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略,对于供应商选择的原则和方法也亦然。&
  (5)供应商选择的十个原则&
  总原则--全面、具体、客观原则:建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系,对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。&
  系统全面性原则:全面系统评价体系的建立和使用。&
  简明科学性原则:供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。&
  稳定可比性原则:评估体系应该稳定运做,标准统一,减少主观因素。
  灵活可操作性原则:不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的,保持一定的灵活操作性。&
  门当户对原则:供应商的规模和层次和采购商相当。&
  半数比例原则:购买数量不超过供应商产能的50%,反对全额供货的供应商。
  供应源数量控制原则:同类物料的供应商数量约2~3家,主次供应商之分。
  供应链战略原则:与重要供应商发展供应链战略合作关系。
  学习更新原则:评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。&
  3、在供应商管理中应用“六Σ”&
  多数公司采用“六Σ”来进行生产管理,以质量标准来衡量其生产流程水平,减少出现缺陷的机会。合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。Raytheon系统公司将这一套方法应用于供应商管理。&
  Raytheon的“六Σ”供应商管理计划包括六个解决步骤:①识别对象,确定可选的供应商名单;②成本评估,确定目标与所需资源;③优先排序,找出可行的方案并排出顺序;④特性分析,分析选定的方案;⑤执行计划,完成项目;⑥成果评估:生成文档并找出有待提高的问题。通过“六Σ”的实施,可使公司及其供应商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率,以及确定项目执行的几个阶段。&
  当公司主要与军用系统供应商而不是元器件制造商进行合作时,许多时候无法明确成及衡量指标。许多行业包括电子行业,都在尝试展开更大范围的合作,但无法计算出这种努力到底有多大价值。&
  这种成本的计算方法多数是在为期两天的、与供应商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间,项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标,这通常是供应商的管理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。&
  其中的关键是,供应商必须愿意让Raytheon获取所有的大量财务信息,包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。Raytheon并不相应地回馈财务数据,但可以共享其它数据,以及合作项目的实现成本。&
  Raytheon让供应商详细了解其产品到达后所发生的数据,以及在供应链中出现问题时其原因是什么。但并不向他们公开所有数据,而是提供合作项目所发生的成本数据。&
  “六Σ”供应商管理&
  识别对象:确定可选的供应商名单;&
  成本评估:确定目标与所需资源;&
  优先排序:找出可行的方案并排出顺序;&
  特性分析:分析选定的方案;&
  执行计划:完成项目;&
  成果评估:生成文档并找出有待提高的问题
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